1、服裝供給鏈主要形式及流程分析服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第1頁紡織與服裝供給鏈步驟示意圖服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第2頁一、垂直整合性型供給鏈 垂直整合式指同一家企業(yè)控制產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售不一樣階段，從而提升這家企業(yè)市場地位。有學(xué)者認(rèn)為垂直整合是供給鏈管理一個(gè)選擇，經(jīng)過全部權(quán)來更有效地控制整個(gè)生產(chǎn)銷售過程。實(shí)際上， 垂直整合能夠看作是內(nèi)部化了供給鏈管理。這些服裝零售商最少擁有屬于自己服裝生產(chǎn)廠，還可能擁有自己織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己棉花種植基地。很顯然，他們是整條供給鏈協(xié)調(diào)者。他們必須安排供給鏈中全部相關(guān)活動(dòng)，比如物流、庫存等，最少是從布料買進(jìn)一直到最終產(chǎn)品售出。垂直整合型紡織服裝供給鏈

2、服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第3頁二、傳統(tǒng)采購供給鏈傳統(tǒng)采購型供給鏈紡織服裝指服裝零售商從他們供給商，也就是服裝生產(chǎn)商那里采購產(chǎn)品進(jìn)行銷售。與垂直供給鏈區(qū)分：各自獨(dú)立組織服裝零售商擁有自己品牌，他們將生產(chǎn)外包給服裝生產(chǎn)商。大多數(shù)情況，服裝零售商有他們自己設(shè)計(jì)隊(duì)伍，他們要求生產(chǎn)商按照他們設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第4頁傳統(tǒng)采購型紡織服裝供給鏈（零售商協(xié)調(diào)）傳統(tǒng)采購型紡織服裝供給鏈（生產(chǎn)商協(xié)調(diào)）服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第5頁三、第三方協(xié)調(diào)型供給鏈 在第三方協(xié)調(diào)調(diào)型紡織服裝供給鏈中，服裝貿(mào)易企業(yè)充當(dāng)了協(xié)調(diào)者角色，他們協(xié)調(diào)整條供給鏈，向他們客戶服裝零售商提供最終產(chǎn)品。這些貿(mào)易

3、企業(yè)并沒有自己生產(chǎn)工廠，他們幫助零售商選擇供給商，而且管理包含質(zhì)量在內(nèi)主人能給個(gè)生產(chǎn)過程，優(yōu)勢甚至還包含服裝設(shè)計(jì)。他們關(guān)鍵能力就是他們強(qiáng)大供給網(wǎng)絡(luò)和他們良好協(xié)調(diào)能力。能夠說，他們實(shí)際上是服務(wù)提供商，是供給鏈管理經(jīng)理人。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第6頁第三方協(xié)調(diào)性紡織服裝供給鏈服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第7頁服裝供給鏈流程分析 供給鏈?zhǔn)菄@關(guān)鍵企業(yè)，經(jīng)過對信息流、物流、資金流控制，從采購原材料開始，制成中間以及最終產(chǎn)品，最終由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中將供給商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體功效網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。也就是說，在供給鏈，包含從供給商到最終用戶不一樣階段出現(xiàn)一系列過程和

4、不一樣運(yùn)作流程，全部運(yùn)作過程集合起來共同為最終用戶。依據(jù)服裝企業(yè)供給鏈特征，通常有步驟法和推拉法兩種分析方法。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第8頁服裝供給鏈階段和步驟示意圖服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第9頁1.用戶訂購步驟 用戶訂購步驟發(fā)生在用戶與零售商之間，它包含接收和滿足用戶訂購所直接包括全部過程。用戶在零售商開啟此步驟，它主要包含滿足用戶需求過程。當(dāng)用戶抵達(dá)時(shí)，零售商便開始與其接洽，即他們之間聯(lián)絡(luò)開始于用戶訂單送達(dá)，結(jié)束于用戶訂單完成。詳細(xì)步驟見右圖：服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第10頁（1）用戶抵達(dá)：用戶抵達(dá)一個(gè)便于選擇并做出購置決定特定地點(diǎn)任何供給鏈起始點(diǎn)都是用戶抵達(dá)通常包含：

5、用戶進(jìn)入超市、商場或者專賣店等購物 用戶打電話給營銷中心進(jìn)行訂購 用戶經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)或電子聯(lián)絡(luò)向郵購企業(yè)發(fā)出訂單目標(biāo)：使用戶更方便地接觸到適當(dāng)產(chǎn)品伎倆：商品促銷能夠包含用戶流組織和產(chǎn)品展示電話促銷中心促銷應(yīng)確保用戶不會(huì)等候太久網(wǎng)上促銷，關(guān)鍵要建立一個(gè)擁有個(gè)性化查詢功效網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第11頁（2）用戶訂單遞交:用戶通知零售商他們想要產(chǎn)品過程。 在超市、訂單遞交意味著用戶將全部想購置物品放入手提車中 在郵購企業(yè)電話銷售中心或網(wǎng)上購物點(diǎn)，訂單遞交是指用戶通知零售商他們所選擇產(chǎn)品種類和數(shù)量，零售商按照料客訂單配送產(chǎn)品，并向用戶約定交貨時(shí)間。目標(biāo)：確?？蛻粲唵慰焖倥c準(zhǔn)確抵達(dá)。（3）用戶

6、訂單完成： 在用戶訂單完成過程中，用戶訂購需求得到滿足，貨物被送達(dá)用戶。在郵購企業(yè)，這一過程普通包含從庫存商品中找出所訂產(chǎn)品、打包裝、寄給用戶、更新庫存訂單幾個(gè)步驟。庫存清單更新會(huì)引發(fā)補(bǔ)充物流開始。普通來講，用戶訂單完成步驟始于零售商庫存清單。相反，對于生產(chǎn)購置情況來說，訂單完成是直接始于制造商生產(chǎn)線。目標(biāo)：以承諾送貨期限和量低成本，向用戶提供正確、全部訂購產(chǎn)品服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第12頁（4）用戶訂貨接收 在用戶訂貨接收過程中，用戶接收所訂產(chǎn)品并成為物主，店家更新收據(jù)統(tǒng)計(jì)，開啟現(xiàn)金支付。商場中訂貨接收發(fā)生在結(jié)賬處；直銷企業(yè)訂貨接收發(fā)生在產(chǎn)品送達(dá)用戶時(shí)候。2.補(bǔ)充庫存步驟 對于出口加

7、工型成衣制造商來說，并不存在補(bǔ)充庫存步驟。但對于內(nèi)銷型成衣制造商而言，補(bǔ)充庫存步驟發(fā)生在服裝零售商與分銷商之間界面上，包含補(bǔ)充零售商品庫存所包括全部過程。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第13頁（1）零售訂貨發(fā)起 當(dāng)零售商滿足用戶需求時(shí)，他們清空庫存并滿足新貨物以滿足未來需求。在這一更新過程中，零售商要做事情之一就是設(shè)計(jì)補(bǔ)充貨物策略，方便向上一級代理商（可能是分銷商或制造商）訂貨。目標(biāo):經(jīng)過權(quán)衡產(chǎn)品供給水平和成本，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化結(jié)果:補(bǔ)充庫存訂單產(chǎn)生服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第14頁（2）零售訂單遞交 零售訂單遞交與用戶在零售商處訂貨相同，唯一區(qū)分在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨客

8、戶。目標(biāo)：準(zhǔn)確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到全部與之相關(guān)供給鏈步驟。（3）零售訂單完成 零售訂單完成與用戶訂單完成過程非常相同，區(qū)分在于這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里。另外，還有一個(gè)很主要區(qū)分，即兩種訂單訂貨額相差懸殊。用戶訂單要比零售商補(bǔ)充庫存訂單小得多。目標(biāo)：在降低成本同時(shí)使所訂貨物盡快抵達(dá)零售商處。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第15頁（4）零售訂貨接收 一旦補(bǔ)充訂貨抵達(dá)，零售商必須接收所訂貨物，同時(shí)更新庫存統(tǒng)計(jì)，結(jié)清應(yīng)付賬目。 目標(biāo)：以盡可能低成本更新庫存并快速準(zhǔn)確地將商品上架。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第16頁 經(jīng)典生產(chǎn)步驟發(fā)生在服裝分銷商與制造商（或者零售商與制造商）之間，并

9、包含與更新分銷商（或零售商）庫存相關(guān)全部過程。生產(chǎn)步驟能夠由用戶訂單、零售商或分銷商補(bǔ)充庫存訂單引發(fā)，也能夠由用戶需求預(yù)測與廠家產(chǎn)成品倉庫中現(xiàn)有產(chǎn)品數(shù)量之間差額開啟。3.成衣生產(chǎn)步驟服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第17頁 普通來說，制造商會(huì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品以滿足不一樣用戶群需求。生產(chǎn)步驟一端是服裝分銷商（或零售商），它搜集訂單十分相同，方便制造商大批量生產(chǎn)。生產(chǎn)步驟是對用戶需求反應(yīng)。另一端是各種消費(fèi)品制造商，這些制造商必須經(jīng)過需求預(yù)測從而組織生產(chǎn)。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第18頁（1）成衣銷售訂單抵達(dá) 在訂單抵達(dá)過程中，分銷商依據(jù)對未來需求預(yù)測與當(dāng)前庫存之間比較，設(shè)計(jì)一項(xiàng)庫存補(bǔ)充訂貨機(jī)制，然

10、后將訂單遞交給成衣制造商。 對于中小型或者外向型服裝加工企業(yè)來講，用戶或零售商可能直接向制造商訂貨； 對于大型服裝企業(yè)來說，服裝制造商能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，并將其保留在承平倉庫中。 此時(shí)，訂單開啟是在權(quán)衡鏟平供給水平與未來需求基礎(chǔ)上進(jìn)行，類似與補(bǔ)充庫存步驟中零售訂單開啟過程。（2）成衣生產(chǎn)安排 在補(bǔ)充庫存步驟中訂單遞交過程中，將庫存清單分配給每一張訂單。生產(chǎn)安排過程與此相同，將全部訂單列在一份生產(chǎn)計(jì)劃或者生產(chǎn)進(jìn)度表中。在與其產(chǎn)量已定情況下，成衣制造商必須對生產(chǎn)進(jìn)度做出準(zhǔn)確安排。假如有多條成衣生產(chǎn)線，制造商還必須決定那些產(chǎn)品由哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)。 目標(biāo)：在境地成本同時(shí)，盡可能使按時(shí)完成訂單百分比量最大化。

11、服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第19頁（3）成衣生產(chǎn)和運(yùn)輸 在這一過程生產(chǎn)階段，成衣制造商依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度表生產(chǎn)符合要求產(chǎn)品。在這一過程運(yùn)輸階段，產(chǎn)品被送達(dá)用戶、零售或成衣倉庫。對于出口型服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，一定要注意安排好服裝出口運(yùn)輸工作。因?yàn)閲H貨運(yùn)設(shè)計(jì)步驟和程序較多，而且收到很多原因限制，輕易出現(xiàn)不能即使安排出運(yùn)情況，所以一定要保留有足夠雨滴，確保按期交貨。 目標(biāo)：在符合質(zhì)量要求、降低成本同時(shí)，確保成衣在承諾日前送達(dá)。（4）成衣訂貨接收 在訂貨接收過程中，分銷商、成品倉庫零售商或者用戶接收所訂產(chǎn)品，并更新庫存統(tǒng)計(jì)與貨物保留和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)其它過程也同時(shí)發(fā)生。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第20頁

12、4.面輔料獲取步驟 面輔料獲取步驟發(fā)生在成衣制造與面輔料供給商之間，包含與確保面輔料獲取相關(guān)全部過程。在面輔料獲取步驟中，成衣制造從供給商哪里訂購面料或者輔料，以補(bǔ)充原有庫存 面輔料訂單取決于成衣制造商生產(chǎn)安排，所以必須盡可能地將面輔料供給商與成衣制造商生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)絡(luò)起來。 通常情況下，成衣制造商生產(chǎn)計(jì)劃確實(shí)定不會(huì)提前太多時(shí)間，所以對于面輔料供給商來說，其生產(chǎn)就有可能要依據(jù)預(yù)測來進(jìn)行。而且在世紀(jì)操作過程中，每一級供給商為上一級供給商提供生產(chǎn)原料。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第21頁二、服裝供給鏈流程推拉法分析 依據(jù)供給鏈相對于用戶需求執(zhí)行次序，可將供給鏈劃分為生產(chǎn)推進(jìn)式（Push）和需求拉動(dòng)式

13、（Pull）兩種不一樣管理運(yùn)作方式推進(jìn)式生產(chǎn)：按照MRP計(jì)算邏輯，各個(gè)部門都是按照企業(yè)要求生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。上工序無需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計(jì)劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可 。推進(jìn)式生產(chǎn)，是按照生產(chǎn)中心計(jì)劃提前制造。拉式動(dòng)生產(chǎn)：一切從市場需求出發(fā)，依據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動(dòng)前面工序零部件加工。每個(gè)生產(chǎn)部門、工序都依據(jù)后向部門以及工序需求來完成生產(chǎn)制造，同時(shí)向前向部門和工序發(fā)出生產(chǎn)指令。在拉式生產(chǎn)方式中計(jì)劃部門只制訂最終產(chǎn)品計(jì)劃，其它部門和工序生產(chǎn)是按照后向部門和工序生產(chǎn)指令來進(jìn)行。 依據(jù)“拉動(dòng)”方式組織生產(chǎn)，能夠確保生產(chǎn)在適當(dāng)時(shí)間進(jìn)行，而且因?yàn)橹灰罁?jù)后向指令進(jìn)行，所以生產(chǎn)量也是適當(dāng)量，從

14、而確保企業(yè)不會(huì)為了滿足交貨需求而保持高水平庫存產(chǎn)生浪費(fèi)。 服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第22頁推進(jìn)式和拉動(dòng)式供給鏈?zhǔn)疽鈭D服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第23頁推進(jìn)式供給鏈與拉動(dòng)式供給鏈比較服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第24頁三、服裝供給鏈案例分析 采取推/拉法和步驟法來考查分析某一服裝生產(chǎn)商不一樣產(chǎn)品供給鏈。假定某服裝生產(chǎn)商所經(jīng)營產(chǎn)品分為兩種類型：一個(gè)是依據(jù)（國外）訂單而進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品，另一個(gè)是依靠市場預(yù)測而生產(chǎn)產(chǎn)品。1.由訂單驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品供給鏈流程分析 對于依靠訂單而進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品來說，該服裝生產(chǎn)商直接面向國外客戶，其供給鏈中沒有中間商和分銷商。當(dāng)客戶訂單抵達(dá)時(shí)，生產(chǎn)商成品庫存中并沒有用戶所需要

15、產(chǎn)品，需要直接開啟生產(chǎn)步驟專門生產(chǎn)用戶所需產(chǎn)品，也就是說，該生產(chǎn)商滿足國外客戶需求是經(jīng)過生產(chǎn)步驟而不是利用成品庫存。所以，在服裝生產(chǎn)商和國外客戶之間這個(gè)界面上，發(fā)生了用戶訂購和生產(chǎn)兩個(gè)密不可分步驟，共同組成用戶訂購循環(huán)。此時(shí)，該產(chǎn)品供給鏈中包含兩個(gè)有效循環(huán)，即用戶訂購和面輔料獲取循環(huán)。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第25頁由訂單驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品供給鏈流程服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第26頁2.依據(jù)市場預(yù)測而生產(chǎn)產(chǎn)品供給鏈分析 對于服裝制造商來說，市場預(yù)測基礎(chǔ)是銷售商訂單，所以銷售商訂單抵達(dá)之后用戶訂購步驟中全部流程都可歸為拉動(dòng)流程；而用戶訂單完成開始于依靠服裝制造商經(jīng)過預(yù)測用戶需求而建立起來成品庫存

16、清單，所以補(bǔ)充庫存步驟中全部流程都應(yīng)該歸入拉動(dòng)流程。當(dāng)然，服裝制造商通常會(huì)在預(yù)測用戶需求基礎(chǔ)上提前6-9個(gè)月購進(jìn)生產(chǎn)所需面輔料和配件等，并不是依據(jù)用戶訂單來進(jìn)行，所以這類產(chǎn)品生產(chǎn)步驟和面輔料獲取步驟也應(yīng)該歸為拉動(dòng)流程服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第27頁依據(jù)市場預(yù)測而生產(chǎn)產(chǎn)品供給鏈流程服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第28頁服裝企業(yè)關(guān)鍵競爭力培育一、服裝企業(yè)關(guān)鍵競爭力1.關(guān)鍵競爭力概念和特點(diǎn)2.關(guān)鍵競爭力培育和形成二、提升服裝企業(yè)關(guān)鍵競爭力路徑1.涉足上游2.鏈接中游3.強(qiáng)化渠道4.把握下游服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第29頁關(guān)鍵競爭力 關(guān)鍵競爭力是服裝企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化綜合優(yōu)勢在市場

17、上反應(yīng)，它建立在企業(yè)關(guān)鍵資源基礎(chǔ)上。關(guān)鍵競爭力是一個(gè)組織內(nèi)部在自己所從事生產(chǎn)和服務(wù)中含有一系列互補(bǔ)技能和知識綜合，它含有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)到達(dá)競爭領(lǐng)域一流水平能力，又為用戶提升某種特殊利益。關(guān)鍵競爭力不是一個(gè)僅存在單個(gè)技術(shù)或一個(gè)小生產(chǎn)單位簡單技能，而是一組技能組合。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第30頁服裝企業(yè)關(guān)鍵競爭力特點(diǎn)（1）價(jià)值優(yōu)越性（2）難以復(fù)制和替換性（3）差異性（4）可延伸性服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第31頁價(jià)值優(yōu)越性 關(guān)鍵競爭力是企業(yè)獨(dú)特競爭能力，應(yīng)該有利于企業(yè)效率提升，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)異。同時(shí)，必須對用戶提供“可感知”價(jià)值。關(guān)鍵或非關(guān)鍵區(qū)分就在于

18、它們能否為用戶帶來利益，而且這種利益還應(yīng)該是能夠感知。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第32頁難以復(fù)制和替換性 關(guān)鍵競爭力含有難以模仿特點(diǎn)，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來產(chǎn)品在市場上也不會(huì)輕易被其它產(chǎn)品所替換。詳細(xì)原因: 第一、企業(yè)在供給鏈管理優(yōu)勢是長久改進(jìn)結(jié)果，優(yōu)異供給鏈不是一朝一夕之功，大多數(shù)供給鏈高校運(yùn)作企業(yè)都是在一個(gè)供給鏈戰(zhàn)略或者理念指導(dǎo)下長久優(yōu)化結(jié)果，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式形成，以及運(yùn)作流程優(yōu)化，都是企業(yè)在長久時(shí)間過程中探索出來，個(gè)別供給鏈運(yùn)作模式神之石從巨大損失中取得經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)表達(dá)在供給鏈運(yùn)作每一個(gè)步驟。學(xué)習(xí)者假如沒有經(jīng)過這個(gè)供給鏈連續(xù)優(yōu)化過曾，只是看到了結(jié)果，卻無法看清到達(dá)供給鏈高校運(yùn)作

19、路徑。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第33頁 第二、供給鏈?zhǔn)窍到y(tǒng)，建立上下游供給鏈關(guān)系既需要堅(jiān)持雙贏商業(yè)理念，有系統(tǒng)供給商、經(jīng)銷商管理體系，同時(shí)也需要企業(yè)有強(qiáng)大實(shí)力，能夠成為供給鏈盟主。從企業(yè)內(nèi)部來講，則是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部一體化運(yùn)作。學(xué)習(xí)者要系統(tǒng)地建設(shè)上下游競爭合作關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部一體化運(yùn)作，絕非易事。 最終，優(yōu)異供給鏈運(yùn)作都相關(guān)鍵提升和跨越，這種跨越表達(dá)能夠是信息技術(shù)平臺建設(shè)，也可能是產(chǎn)量超出一個(gè)臨界規(guī)模，都是需要大量投資才能實(shí)現(xiàn)，而且要面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第34頁差異性和可延伸性 要確定一個(gè)技能是否能夠稱為關(guān)鍵競爭力，它還必須是在同行業(yè)與眾不一樣

20、。這并不意味著它只是本企業(yè)所獨(dú)有，但最少硬幣其它競爭者優(yōu)越。關(guān)鍵競爭力是在企業(yè)長久生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成，其它企業(yè)難以模仿。 企業(yè)關(guān)鍵競爭力不但能為當(dāng)前提供某種特殊產(chǎn)品或服務(wù)、而且還能夠幫助企業(yè)下一步開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新領(lǐng)域。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第35頁關(guān)鍵競爭力培育和形成（1）鎖定目標(biāo) 要想培育獨(dú)特關(guān)鍵競爭力，企業(yè)必須明確本身努力方向和目標(biāo)。只有目標(biāo)，方向明確、企業(yè)資源配置、使用才能做到有放矢，才能加速其關(guān)鍵競爭優(yōu)勢培養(yǎng)壯大。每一個(gè)企業(yè)都有不一樣條件餓情況，所以它所設(shè)置目標(biāo)方向也是不一樣。普通來說，選擇關(guān)鍵競爭力目標(biāo)定位，主要應(yīng)考慮以下這些原因：本身資源情況，以往只是貯備；行業(yè)現(xiàn)

21、實(shí)狀況及特點(diǎn)；競爭對手實(shí)力狀態(tài)及對比情況；關(guān)聯(lián)領(lǐng)域影響；潛在競爭者及替換者演變前景等。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第36頁（2）集中資源 將資源集中于企業(yè)選定某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以發(fā)揮最大資源利用，增強(qiáng)特定競爭優(yōu)勢，形成關(guān)鍵競爭力。在市場競爭日益激烈，創(chuàng)新成本與風(fēng)險(xiǎn)越來越大時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)都極難在全部業(yè)務(wù)活動(dòng)中成為世界上最出色。實(shí)際上，相對于復(fù)雜多變外部環(huán)境而言，任何企業(yè)資源都是有限，只有將資源集中起來，形成合理，才有可能在目標(biāo)領(lǐng)域取得突破，建立關(guān)鍵競爭力。即使是當(dāng)今世界著名許多大企業(yè)，它們也大都將資源重點(diǎn)集中于一些關(guān)鍵關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，以求在特定領(lǐng)域到達(dá)領(lǐng)先對手目標(biāo)。服裝供應(yīng)鏈的主

22、要形式及流程分析第37頁（3）動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí) 堅(jiān)持動(dòng)態(tài)連續(xù)地學(xué)習(xí)，提升只是技能積累和貯備，是培養(yǎng)和增強(qiáng)關(guān)鍵競爭力關(guān)鍵。企業(yè)員工及組織所擁有知識技能是主要無形資產(chǎn)，是關(guān)鍵競爭力中主要原因。這種知識與技能包含兩個(gè)層次：每個(gè)員工知識技能水平與結(jié)構(gòu)和企業(yè)員工整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)。 知識技能既包含當(dāng)代科學(xué)技術(shù)與管理只是，也包含操作技能與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)要建立與發(fā)展知識技能優(yōu)勢，必須在人力資源開發(fā)與管理中將知識技能學(xué)習(xí)、擴(kuò)散、積累與更新放在主要位置。表達(dá)競爭能力知識技能要含有領(lǐng)先水平，往往需要本企業(yè)員工經(jīng)過創(chuàng)新時(shí)間去發(fā)覺與創(chuàng)造。 所以，創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型組織，在實(shí)踐中創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)，是全方面提升職員素質(zhì)，建立本企業(yè)只是技

23、能優(yōu)勢一個(gè)不可替換方式。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第38頁二、提升服裝企業(yè)關(guān)鍵競爭力路徑服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第39頁（1）涉足上游 在北京王府井東方新天地商城里，你會(huì)注意到這么一家商店，她品牌是一個(gè)大大數(shù)學(xué)符號“”，漢字寫作“派”。這里只出售純棉襯衫，價(jià)格比普通著名品牌貴，而且從不做廣告。當(dāng)眾多著名服裝品牌紛紛圈地開店、希圖增加銷售額時(shí)候，她依然保持在全世界開設(shè)這惟一商店姿態(tài)。愈加奇特是，這家企業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個(gè)步驟，生產(chǎn)工廠遍布世界各地，而且在新疆種植棉花。這家企業(yè)名叫香港溢達(dá)集團(tuán)，在10個(gè)國家擁有47000名員工，每年向Hugo Bo

24、ss,Eddie Bauer和Tommy Hilfiger等企業(yè)供給6000萬件襯衫。 服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第40頁溢達(dá)利用垂直供給鏈優(yōu)勢建立一條綠色襯衫生產(chǎn)線 生產(chǎn)工藝優(yōu)化，采取低水位染色技術(shù)。染紗廠改進(jìn)傳統(tǒng)染色流程和工藝，配合世界領(lǐng)先染色設(shè)備，研發(fā)出低水位染色技術(shù)。同傳統(tǒng)染色技術(shù)相比，新技術(shù)能夠節(jié)約23%用水量、7%用電量以及10%化工原料使用量，即天天降低用水1400噸，降低用電3780千瓦時(shí)。 冷卻水、冷凝水循環(huán)利用。經(jīng)過技術(shù)改造和設(shè)備更新，對冷卻水和冷凝水進(jìn)行回收利用，天天節(jié)約用水約1900噸，節(jié)約蒸汽約55噸。廢水余熱回收，經(jīng)過建立熱交換網(wǎng)絡(luò)，對染紗、后整理、匹染和染棉等

25、車間產(chǎn)生高溫度水余熱進(jìn)行回收利用，天天節(jié)約蒸汽約137噸，同時(shí)又降低了污水處理廠冷卻負(fù)荷。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第41頁 采取冷軋堆預(yù)處理及染色技術(shù)。企業(yè)在適合產(chǎn)品工藝中采取冷軋堆預(yù)處理及染色技術(shù)，可節(jié)約用水80%以上，降低電、蒸汽耗用70%以上。水處理。溢達(dá)投資700萬美元建立污水處理中心，日處理污水能力到達(dá)3噸，確保染整污水排放100%到達(dá)國家和地方標(biāo)準(zhǔn)。 熱電聯(lián)產(chǎn)。經(jīng)過熱電廠蒸汽系統(tǒng)集中供熱，將電廠產(chǎn)生蒸汽輸送到工廠各個(gè)生產(chǎn)步驟，替換了11臺重油鍋爐。 廢堿回收?；厥账罂棌S產(chǎn)生廢堿液用于電廠煙氣脫硫，每年可降低600噸二氧化硫排放。 熱水循環(huán)利用?；厥蔗樋棌S高溫廢水用于成衣洗水，

26、每年節(jié)約320噸煤。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第42頁 與技術(shù)搭檔合作改進(jìn)節(jié)能技術(shù)。比如，溢達(dá)在污水處理和回用技術(shù)方面與日本東麗企業(yè)展開合作，利用膜生物反應(yīng)器與反滲透技術(shù)對成衣洗水、染紗和后整理車間產(chǎn)生廢水進(jìn)行有效處理及循環(huán)使用。 建立節(jié)能高效空調(diào)照明系統(tǒng)。在照明方面，溢達(dá)集團(tuán)與菲利普企業(yè)合作，采取高效菲利普TLD36W/865燈管、高效納米材料反光罩和電子節(jié)流器節(jié)約電耗。 在洗水、漿紗、免燙和后整理等車間安裝水簾空調(diào)進(jìn)行通風(fēng)降溫，和傳統(tǒng)空調(diào)相比節(jié)約用電80%以上，大量新風(fēng)引入也降低了車間傳染性疾病發(fā)生率。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第43頁（2）鏈接中游（聯(lián)泰制衣分類供給鏈管理策略）

27、針對客戶需求，聯(lián)泰采取了“按客戶需求提供服務(wù)”策略。這意味著聯(lián)泰不過于依賴某一個(gè)或幾個(gè)客戶，降低了市場風(fēng)險(xiǎn)，并保持有限數(shù)量客戶；同時(shí)，聯(lián)泰將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)、休閑、女士職業(yè)裝等多品種生產(chǎn)，以滿足客戶為了適應(yīng)市場而采取多產(chǎn)品線策略需求。 聯(lián)泰這種多客戶多產(chǎn)品策略反應(yīng)到供給鏈管理上，就形成了“依據(jù)不一樣類型客戶分別進(jìn)行供給鏈管理”策略，其“從設(shè)計(jì)到門店”供給鏈管理戰(zhàn)略也就愈加靈活。多條供給鏈并不是說每個(gè)客戶都有一條供給鏈，而是依據(jù)客戶需求和運(yùn)行模式進(jìn)行分類，將特點(diǎn)比較靠近企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰經(jīng)過“依據(jù)不一樣類型客戶分別進(jìn)行供給鏈管理”策略增加靈活性，以適應(yīng)多變客戶需求。 實(shí)際上，聯(lián)泰采取

28、分類供給鏈策略，與以下需求環(huán)境相關(guān)：客戶不是終端消費(fèi)者，而是少數(shù)品牌企業(yè)，這些品牌客戶擁有較高著名度和較大市場份額，其需求又各不相同。 服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第44頁（3）強(qiáng)化渠道“借雞下蛋”與“借網(wǎng)打魚”國內(nèi)服裝企業(yè)普通都擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈，大型服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個(gè)分企業(yè)，甚至包括到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)建就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。1994年，美特斯邦威品牌創(chuàng)建之時(shí)，周成建只擁有400萬元原始資本。對于如此有限資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購置機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但假如把錢用于建立工廠

29、，規(guī)模不大，其它工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨(dú)特經(jīng)營模式，用他自己話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))和“借網(wǎng)打魚”(特許連鎖經(jīng)營)。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第45頁實(shí)實(shí)在在品牌經(jīng)營即使是虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有關(guān)鍵技術(shù)可言，要獲取市場靠是實(shí)實(shí)在在品牌。一直以來，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理、品牌提升等關(guān)鍵業(yè)務(wù)上。企業(yè)1998年就在上海專門成立設(shè)計(jì)中心，從法國請來一位頂級服裝設(shè)計(jì)師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)，培養(yǎng)了一支含有國際水準(zhǔn)年輕設(shè)計(jì)師團(tuán)體。這支設(shè)計(jì)團(tuán)體非常善于學(xué)習(xí)，競爭對手H&M開業(yè)，美邦還曾派出專員去研究它們店里

30、各種細(xì)節(jié)，包含陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針面料，他們用料比我們廉價(jià)”。據(jù)了解，這一設(shè)計(jì)團(tuán)體每年向市場推出7000多個(gè)服裝新款。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第46頁 美邦沒有廠房，沒有先進(jìn)生產(chǎn)流水線，卻有著許多排列整齊電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米大房間，房間一面墻是幾十個(gè)展現(xiàn)實(shí)時(shí)畫面熒屏，經(jīng)過電腦，能夠隨時(shí)調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店實(shí)時(shí)圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內(nèi)專賣店“神經(jīng)樞紐”，經(jīng)過這套系統(tǒng)，總部能夠掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。這套耗資1億元系統(tǒng)只是美特斯邦威龐大計(jì)算

31、機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)一個(gè)子系統(tǒng)。服裝是時(shí)尚季節(jié)性產(chǎn)品，最大風(fēng)險(xiǎn)是庫存。周成建確定“虛擬經(jīng)營”模式后，深知當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，怎樣管理外部資源至關(guān)主要，必須經(jīng)過信息化管理來支持這種模式發(fā)展和品牌維護(hù)。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第47頁 美邦明白自己在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量信息數(shù)據(jù)必須由自己掌握。該和哪個(gè)供給商下多少訂單，該往哪個(gè)地域調(diào)送多少產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦上游外協(xié)工廠在全國有200多家，包含面料、輔料和成衣廠。“企業(yè)在OEM生產(chǎn)商選擇上一定要慎重，假如輕率選擇價(jià)低、質(zhì)劣OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以確保，銷售中會(huì)出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多利潤，還

32、嚴(yán)重影響了企業(yè)品牌形象，得不償失。實(shí)際上，問題不但僅來自生產(chǎn)商，加盟商統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)作也直接影響到了企業(yè)品牌形象?！?在加盟商方面，美邦也是經(jīng)過一套信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對全國多家加盟連鎖店管理和掌控。加盟店如同內(nèi)部一個(gè)部門一樣，加盟店整個(gè)業(yè)務(wù)流程與美邦產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上實(shí)時(shí)下單、實(shí)時(shí)配送跟蹤、實(shí)時(shí)結(jié)算和對賬。同時(shí)，美邦強(qiáng)調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營理念共享，對全部加盟連鎖店實(shí)施復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第48頁（4）把握下游（香港利豐集團(tuán)）貿(mào)易、分銷、零售 利豐集團(tuán)是一家以香港為基地大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，其特色為利用供給

33、鏈管理概念來經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三項(xiàng)業(yè)務(wù)。哈佛商學(xué)院曾對利豐進(jìn)行了6個(gè)案例分析。利豐于19創(chuàng)建于廣州，是中國當(dāng)前歷史最悠久民間華資商貿(mào)企業(yè)。利豐集團(tuán)旗下設(shè)有利豐貿(mào)易、利和經(jīng)銷和利豐零售三家企業(yè)。 利豐貿(mào)易經(jīng)營出口貿(mào)易，在40多個(gè)國家及地域設(shè)置了70多間分企業(yè)，為歐美及日本客戶管理及統(tǒng)籌高流量消費(fèi)品原料采購、制造及出口。該企業(yè)擁有雇員約6000名，年度營業(yè)額逾60億美元。 利和經(jīng)銷于年在香港上市，是一家立足亞洲綜合分銷服務(wù)供貨商，主要服務(wù)那些有意進(jìn)軍亞洲消費(fèi)品及保健產(chǎn)品品牌商。利和經(jīng)銷業(yè)務(wù)遍布亞洲9個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，為營銷、物流及制造三項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)提供全方面綜合分銷服務(wù)。 利豐零售企業(yè)現(xiàn)有兩大連鎖店業(yè)務(wù)：OK便利店及玩具“反斗城”。當(dāng)前零