1、哈佛組織織設(shè)計(jì)與與人力資資源規(guī)劃劃第一章組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一、企業(yè)業(yè)組織概概述(一)組組織概述述1.組織織的內(nèi)涵涵組織織這一概概念同計(jì)計(jì)劃一樣樣，既是是一個(gè)名名詞又是是一個(gè)動(dòng)動(dòng)詞。作作名詞用用，指的的是按一一定規(guī)則則建立起起來(lái)的人人的集合合體。著著名的組組織學(xué)家家巴納德德認(rèn)為：由于生生理的、心理的的、物質(zhì)質(zhì)的、社社會(huì)的限限制，人人們?yōu)榱肆诉_(dá)到個(gè)個(gè)人的和和共同的的目標(biāo)，就就必須合合作，于于是形成成群體，群群體發(fā)展展為組織織。作為為動(dòng)詞，指指的是組組織工作作，即對(duì)對(duì)人的集集合體中中各個(gè)成成員的角角色安排排，任務(wù)務(wù)分派。由于管管理因協(xié)協(xié)作而生生，協(xié)作作的外在在形式即即是組織織。過(guò)去去人們將將組織工工作與管

2、管理等同同也就情情有可原原，今天天仍有使使用組織織管理一一詞來(lái)描描述管理理活動(dòng)的的。在一一個(gè)組織織中，其其構(gòu)成要要素除了了人之外外，還有有物、財(cái)財(cái)、信息息等。但但人是最最主要的的要素，是是起決定定作用的的要素，組組織工作作也就是是圍繞組組織中的的人展開(kāi)開(kāi)的。管理理學(xué)意義義上的組組織，除除了具有有一般意意義上的的組織的的內(nèi)涵之之外，還還包括如如下幾點(diǎn)點(diǎn)涵義：（1）組組織是一一個(gè)職務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)或或職權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)它的的含義是是組織中中的每個(gè)個(gè)人都有有特定的的職責(zé)權(quán)權(quán)利，組組織工作作的主要要任務(wù)也也就在于于明確這這一職責(zé)責(zé)結(jié)構(gòu)以以及根據(jù)據(jù)組織內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境的變化化使之合合理化。組織中中的每一一個(gè)成員員不再是是獨(dú)

3、立的的、自己己只對(duì)自自己負(fù)責(zé)責(zé)的個(gè)人人，而是是組織中中的既定定角色，承承擔(dān)著實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)的的任務(wù)。（2）組組織是一一個(gè)責(zé)任任系統(tǒng)，反反映著上上下級(jí)關(guān)關(guān)系和橫橫向溝通通網(wǎng)絡(luò)在這這個(gè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中，下下級(jí)有向向上級(jí)報(bào)報(bào)告自己己工作效效果的義義務(wù)和責(zé)責(zé)任，上上級(jí)有對(duì)對(duì)下級(jí)的的工作進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)的責(zé)任任，同級(jí)級(jí)之間應(yīng)應(yīng)進(jìn)行必必要的溝溝通。這這些都由由組織工工作來(lái)完完成。正正如孔茨茨所說(shuō)：正式組組織是通通過(guò)對(duì)職職務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的理解解而設(shè)想想出來(lái)的的。按此此含義，可可把組織織工作看看做是把把為達(dá)到到目標(biāo)而而必需的的各項(xiàng)活活動(dòng)進(jìn)行行組合，把把管理每每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)所必需需的職權(quán)權(quán)授予該該管理者者，規(guī)定定企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)中的的橫

4、向的的和縱向向的協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系。（3）組組織可分分為正式式組織與與非正式式組織在管管理上，人人們把組組織分為為正式組組織與非非正式組組織兩大大類(lèi)。正正式組織織一直是是管理學(xué)學(xué)研究的的重點(diǎn)。進(jìn)入220世紀(jì)紀(jì)20年代代以后，隨隨著行為為科學(xué)的的產(chǎn)生和和發(fā)展，非非正式組組織也逐逐漸引起起了管理理學(xué)家們們的重視視，成為為一種獨(dú)獨(dú)立的研研究對(duì)象象。所謂謂正式組組織，指指的是為為了達(dá)到到一定的的目的，由由兩個(gè)以以上的人人所組成成的，具具有明確確的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)和和制度規(guī)規(guī)范的分分工協(xié)作作系統(tǒng)。正式組組織與非非正式組組織的根根本區(qū)別別在于前前者具有有明確的的制度規(guī)規(guī)范，從從而確定定了成員員系統(tǒng)，非非正式組組織卻沒(méi)沒(méi)

5、有。2.組織織的特點(diǎn)點(diǎn)（1）組組織必須須有一個(gè)個(gè)共同的的目標(biāo)組織織目標(biāo)是是指一個(gè)個(gè)組織要要達(dá)到的的主要目目的，任任何一個(gè)個(gè)組織都都是為一一定的目目標(biāo)而組組織起來(lái)來(lái)的，目目標(biāo)是組組織的最最重要條條件。無(wú)無(wú)論其成成員各自自的目標(biāo)標(biāo)有何不不同，但但一定有有一個(gè)為為其成員員所接受受的共同同目標(biāo)。組織目目標(biāo)就是是組織的的宗旨或或綱領(lǐng)，它它說(shuō)明建建立這個(gè)個(gè)組織的的目的性性。不同同組織有有不同的的目標(biāo)。組織目目標(biāo)是識(shí)識(shí)別組織織的性質(zhì)質(zhì)、類(lèi)別別和職能能的基本本標(biāo)志。任何組組織都把把確定組組織目標(biāo)標(biāo)作為最最重要的的事。因因?yàn)榻M織織目標(biāo)對(duì)對(duì)組織的的全部活活動(dòng)起指指導(dǎo)和制制約作用用。（2）由由一定數(shù)數(shù)量的、經(jīng)過(guò)挑挑

6、選的人人員所組組成組織織成員是是組織存存在和發(fā)發(fā)展的基基礎(chǔ)，是是組織得得以進(jìn)行行活動(dòng)的的先決條條件。因因?yàn)榻M織織中的一一切工作作都要人人去做。沒(méi)有一一定的人人，就不不能構(gòu)成成組織。組織可可以說(shuō)是是特定成成員的結(jié)結(jié)合?！疤囟ā本褪怯杏刑厥獾牡囊螅徊皇侨魏魏我粋€(gè)人人都可以以成為某某種組織織的成員員。不同同組織對(duì)對(duì)其成員員有各種種不同的的具體要要求，比比如對(duì)知知識(shí)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、能能力等的的要求，不不具備相相應(yīng)的要要求，一一般不能能成為該該組織的的成員。成員在在組織中中應(yīng)表現(xiàn)現(xiàn)出為組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的積極極性。組組織成員員的積極極活動(dòng)是是組織存存在和發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵。只只有全體體成員的的積極活活動(dòng)，組

7、組織目標(biāo)標(biāo)才得以以實(shí)現(xiàn)。（3）有有統(tǒng)一指指揮統(tǒng)一一指揮是是任何組組織達(dá)到到共同目目標(biāo)的必必要條件件。行船船要有人人掌舵，演演奏要有有人指揮揮，打仗仗更要有有統(tǒng)一指指揮。諾諾曼底登登陸戰(zhàn)役役取得勝勝利的一一個(gè)重要要原因就就是統(tǒng)一一指揮，不不論美國(guó)國(guó)軍隊(duì)、英國(guó)軍軍隊(duì)，還還是其他他國(guó)家參參戰(zhàn)的部部隊(duì)，不不論陸軍軍、海軍軍還是空空軍，都都由歐洲洲盟軍最最高統(tǒng)帥帥部統(tǒng)一一指揮，打打破了國(guó)國(guó)與國(guó)之之間的界界限，也也打破了了三軍司司令各自自為政的的慣例。如果缺缺乏統(tǒng)一一指揮，必必然沒(méi)有有統(tǒng)一步步調(diào)，那那就不能能起到管管理的作作用了。（4）成成員的分分工合作作組織織目標(biāo)是是組織內(nèi)內(nèi)單個(gè)的的成員無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，

8、必必須由全全體成員員分工合合作才能能共同完完成。為為什么組組織內(nèi)成成員要分分工合作作呢？這這是因?yàn)闉榉止ず虾献骺梢砸蕴岣吖すぷ餍事省?88世紀(jì)時(shí)時(shí)，英國(guó)國(guó)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家亞亞當(dāng)斯密就就提出了了這個(gè)觀觀點(diǎn)。他他曾用制制針業(yè)的的例子來(lái)來(lái)說(shuō)明分分工合作作能提高高效率：無(wú)分工工合作時(shí)時(shí)，一個(gè)個(gè)工人最最多只能能生產(chǎn) 20枚枚針，分分工協(xié)作作后，一一個(gè)工人人平均每每天可生生產(chǎn)4880000枚針。至于現(xiàn)現(xiàn)代的大大規(guī)模活活動(dòng)，就就非分工工協(xié)作不不可了。像第二二次世界界大戰(zhàn)，盟盟軍組織織的諾曼曼底登陸陸戰(zhàn)役，前前方、后后方、天天上、地地上以及及各個(gè)兵兵種之間間分工都都非常嚴(yán)嚴(yán)密，以以飛機(jī)轟轟炸、軍軍艦炮擊擊為掩護(hù)

9、護(hù)，從空空中、海海上兩棲棲登陸，配配合得十十分嚴(yán)密密。這樣樣，才取取得了輝輝煌的勝勝利。3.組織織的分類(lèi)類(lèi)根據(jù)不同同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，可以以對(duì)組織織進(jìn)行不不同的分分類(lèi)。根據(jù)據(jù)組織的的目標(biāo)來(lái)來(lái)分類(lèi)，可可以把組組織分為為公益組組織（政政府機(jī)關(guān)關(guān)、研究究機(jī)構(gòu)、消防隊(duì)隊(duì)等）、互益組組織（政政黨、工工會(huì)、俱俱樂(lè)部以以及其他他團(tuán)體等等）、工工商組織織（工礦礦企業(yè)、商業(yè)公公司、銀銀行等）、服務(wù)組組織（醫(yī)醫(yī)院、托托兒所、黨校及及其他社社會(huì)服務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)等等）。（1）根根據(jù)組織織是否自自發(fā)形成成，組織織可以分分為正式式組織與與非正式式組織正式組組織具有有下述特特征：a.有明明確的組組織目標(biāo)標(biāo)，組織織內(nèi)有明明確的分分工與明明

10、確的職職責(zé)范圍圍。b.講求求效率，工工作協(xié)調(diào)調(diào)，處理理人、財(cái)財(cái)、物及及人與人人之間的的關(guān)系，以以高效率率地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)。c.組織織成員之之間有一一定的上上下層次次，各自自分擔(dān)一一定的角角色任務(wù)務(wù)。但組組織內(nèi)個(gè)個(gè)人的職職位可以以取代，而而某一成成員離職職后，其其工作可可以由另另一其他他成員替替代。d.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者具有有組織正正式賦予予的權(quán)力力和權(quán)威威，下級(jí)級(jí)須服從從上級(jí)；個(gè)人行行動(dòng)受各各種規(guī)章章制度的的約束，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織行動(dòng)的的一致性性。非正式式組織主主要特征征：a. 組組織成員員之間帶帶有明顯顯的情緒緒色彩，其其連結(jié)的的紐帶往往往是個(gè)個(gè)人之間間的需要要、愛(ài)好好與興趣趣。b.組織織的主要要功能在

11、在于滿足足組織成成員個(gè)人人的各種種不同的的需要。主要是是滿足心心理需要要。c.組織織成員個(gè)個(gè)人行為為受自發(fā)發(fā)形成的的各種行行為規(guī)范范的約束束，其行行業(yè)規(guī)范范可能與與正式組組織相一一致，也也可能相相抵觸。（2）根根據(jù)個(gè)人人參與組組織活動(dòng)動(dòng)的程度度等標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)組組織又可可進(jìn)行如如下分類(lèi)類(lèi)疏遠(yuǎn)的：個(gè)人與與組織活活動(dòng)很少少有共同同之處；精打細(xì)算算的：參參加工作作的原則則是“干一天天活，拿拿一天工工資”；道義上的的：自覺(jué)覺(jué)自愿完完成組織織的任務(wù)務(wù)，積極極參與組組織活動(dòng)動(dòng)，個(gè)人人與組織織目標(biāo)一一致。從組組織的目目標(biāo)，正正式與非非正式和和個(gè)人與與組織的的關(guān)系等等方面，來(lái)來(lái)了解和和分析不不同組織織的心理理與社

12、會(huì)會(huì)結(jié)構(gòu)，這這對(duì)于研研究組織織心理是是十分重重要的一一個(gè)方面面。（3）根根據(jù)運(yùn)用用的權(quán)利利和權(quán)威威的程度度，組織織可以分分為功利利性組織織、規(guī)范范性組織織和強(qiáng)制制性組織織功利性性組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在運(yùn)運(yùn)用權(quán)力力和權(quán)威威的同時(shí)時(shí)，實(shí)行行經(jīng)濟(jì)和和物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，如如工商企企業(yè)及農(nóng)農(nóng)場(chǎng)等經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體體組織。規(guī)范性性組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的權(quán)權(quán)威建立立在業(yè)務(wù)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)之之上，其其用來(lái)激激勵(lì)職工工的多為為內(nèi)在的的價(jià)值。如學(xué)校校、醫(yī)院院、社會(huì)會(huì)團(tuán)體等等均屬于于這類(lèi)組組織。強(qiáng)制性性組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者運(yùn)用用強(qiáng)制性性的措施施手段約約束組織織成員，如如監(jiān)護(hù)性性的精神神病院、勞教所所、監(jiān)獄獄等組織織。4.組織織的功能能特別別是近半半個(gè)世紀(jì)紀(jì)以來(lái)，

13、人人類(lèi)社會(huì)會(huì)活動(dòng)日日趨復(fù)雜雜，出現(xiàn)現(xiàn)了眾多多的“大科學(xué)學(xué)”、“大工程程”、“大企業(yè)業(yè)”。有的的大型水水利工程程、供電電工程、超高層層建筑工工程等等等，從設(shè)設(shè)計(jì)到施施工，從從工藝到到造型，異異常復(fù)雜雜，耗資資巨大，用用工驚人人。還有有一些規(guī)規(guī)模龐大大的聯(lián)合合企業(yè)，職職工以數(shù)數(shù)十萬(wàn)計(jì)計(jì)，機(jī)構(gòu)構(gòu)遍布全全世界，幾幾乎成了了一個(gè)自自成體系系的“經(jīng)濟(jì)王王國(guó)”。這類(lèi)類(lèi)大科學(xué)學(xué)、大工工程、大大企業(yè)，程程序復(fù)雜雜、功能能綜合、因素眾眾多、規(guī)規(guī)模宏偉偉，實(shí)是是人類(lèi)組組織方面面的巨大大杰作。從對(duì)組織織發(fā)展的的分析中中，不難難看出組組織具有有多重功功能，主主要講有有以下三三個(gè)方面面：（1）產(chǎn)產(chǎn)生一種種新的合合力一位思

14、想想家曾說(shuō)說(shuō)過(guò)：要要使一百百個(gè)人發(fā)發(fā)揮一千千個(gè)人的的作用，靠靠什么？靠組織織。也就就說(shuō)，當(dāng)當(dāng)人們通通過(guò)組織織把許多多孤立的的個(gè)人結(jié)結(jié)合成一一個(gè)能動(dòng)動(dòng)的團(tuán)體體，把許許多單個(gè)個(gè)勞動(dòng)者者組織起起來(lái)進(jìn)行行協(xié)作時(shí)時(shí)，它所所產(chǎn)生的的生產(chǎn)力力必然超超過(guò)同樣樣數(shù)量單單個(gè)勞動(dòng)動(dòng)者個(gè)人人生產(chǎn)力力的“機(jī)械總總和”。正像像亞里士士多德所所說(shuō)的：整體大大于它的的各部分分的簡(jiǎn)單單總和。正是通通過(guò)企業(yè)業(yè)組織使使企業(yè)上上下同心心協(xié)力，克克服困難難，面對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)發(fā)揮巨大大潛能，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的奮斗目目標(biāo)。眾所所周知，1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星5”有560萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)

15、劃的研制人員有400萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬(wàn)人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？1942年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術(shù)總負(fù)責(zé)人奧本海默先生早就說(shuō)過(guò)“使科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮威力的是科學(xué)的組織管理”。這次“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也說(shuō)：“我們沒(méi)有使用一項(xiàng)別人沒(méi)有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織?！?（2）滿滿足人們們的心理理需要一個(gè)個(gè)人從生生到死，在在學(xué)習(xí)、工作、生活的的各個(gè)階階段、各各個(gè)方面面要加入入許多組組織，甚甚至同時(shí)時(shí)加入幾幾個(gè)組織織，成為為許多組組織的成成員。這這些組織織都有滿滿足

16、其成成員某個(gè)個(gè)方面的的心理需需要的功功能。如如人們?cè)谠谄髽I(yè)組組織中，有有可能獲獲得生存存的安全全感；可可以滿足足社會(huì)交交往的需需要；可可以滿足足自尊的的需要；可以增增加自信信感；還還可以增增加力量量感等。（3）有有效提高高工作效效率成功功的企業(yè)業(yè)必然是是高效的的企業(yè)，高高效的企企業(yè)有賴賴于有效效的組織織。有效效的組織織必然是是內(nèi)部分分工合理理、職責(zé)責(zé)明確，從從而可以以避免各各環(huán)節(jié)之之間、各各部門(mén)之之間互相相推諉和和扯皮。同時(shí)，有有效的組組織必然然是以人人員組合合合理，各各環(huán)節(jié)、各層次次合理安安排為特特點(diǎn)。這這樣，自自然能有有效提高高工作效效率，盡盡快完成成預(yù)定的的目標(biāo)。高效率的的組織具具有以下

17、下六項(xiàng)標(biāo)標(biāo)志：良好的的溝通聯(lián)聯(lián)絡(luò)。集集體成員員之間、成員與與上級(jí)之之間、成成員與廣廣大職工工之間信信息交流流暢通無(wú)無(wú)阻。高度的的相互作作用與影影響力。組織成成員之間間彼此相相互影響響，有良良好的組組織心理理氣氛，彼彼此容易易調(diào)整相相互關(guān)系系，合作作共事。組織成成員民主主協(xié)商、共同決決策，都都感到有有較大自自主權(quán)控控制自己己的工作作。成員樂(lè)樂(lè)意接受受組織的的目標(biāo)。每個(gè)成成員都了了解和接接受組織織的目標(biāo)標(biāo)，能自自覺(jué)把組組織、集集體和個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)有機(jī)機(jī)地結(jié)合合起來(lái)。成員有有良好的的精神狀狀態(tài)。組組織中士士氣高昂昂，大家家都充滿滿自信心心與自尊尊心，減減少挫折折情緒。管理成成果好，能能出色完完成管理

18、理目標(biāo)。5.組織織原則在實(shí)施組組織職能能中應(yīng)遵遵循以下下原則：（1）統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮原則這是是大多數(shù)數(shù)西方學(xué)學(xué)者都十十分強(qiáng)調(diào)調(diào)的一項(xiàng)項(xiàng)組織原原則。它它是指組組織中任任何下級(jí)級(jí)不應(yīng)受受到一個(gè)個(gè)以上的的上級(jí)的的直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。遵遵循這一一原則，可可以避免免不同人人員對(duì)同同一問(wèn)題題所下達(dá)達(dá)的命令令發(fā)生沖沖突，意意在簡(jiǎn)化化上下級(jí)級(jí)的關(guān)系系。無(wú)論論是在組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)和管理理權(quán)限的的劃分方方面，都都應(yīng)考慮慮到這一一原則。（2）例例外原則則這是關(guān)于于組織分分權(quán)與授授權(quán)的重重要原則則之一。這一一原則強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，高高層管理理人員由由于時(shí)間間和精力力是有限限的，他他們不應(yīng)應(yīng)陷入例例行的瑣瑣事當(dāng)中中，而應(yīng)應(yīng)將重點(diǎn)點(diǎn)放在研

19、研究組織織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和重重大問(wèn)題題的處理理上。因因此遵循循這一原原則，管管理者應(yīng)應(yīng)將組織織的管理理權(quán)限適適當(dāng)分散散下放，對(duì)對(duì)于組織織內(nèi)部程程序化的的例行決決策問(wèn)題題應(yīng)當(dāng)下下放給較較低層的的管理人人員，讓讓他們按按照常規(guī)規(guī)來(lái)處理理，而對(duì)對(duì)于那些些涉及到到非程序序化的決決策問(wèn)題題和其他他一些特特殊的管管理問(wèn)題題時(shí)，應(yīng)應(yīng)由高層層管理人人員來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)處理理。（3）部部門(mén)化原原則，即即專(zhuān)業(yè)化化分工協(xié)協(xié)作原則則按照照這一原原則，組組織內(nèi)的的各項(xiàng)活活動(dòng)應(yīng)加加以劃分分并組成成專(zhuān)業(yè)化化的群體體，它的的目的在在于各種種活動(dòng)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化，這這有利于于簡(jiǎn)化管管理人員員的工作作，提高高工作效效率，便便于對(duì)各各種活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行控控

20、制。（4）等等級(jí)原則則按照照等級(jí)原原則，組組織是一一種等級(jí)級(jí)制度，在在組織內(nèi)內(nèi)應(yīng)明確確劃分各各管理層層次。組組織內(nèi)的的職權(quán)與與責(zé)任按按照明確確而連續(xù)續(xù)不斷的的系統(tǒng)，從從最高管管理層一一直貫穿穿到組織織的最低低層，即即做到責(zé)責(zé)權(quán)分明明、分級(jí)級(jí)管理。（5）適適度管理理幅度原原則簡(jiǎn)單單地說(shuō)，管管理幅度度就是指指一個(gè)管管理者能能直接管管理的下下屬的人人數(shù)。由由于任何何管理者者的時(shí)間間和精力力都是有有限的，他他的管理理能力也也因知識(shí)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、個(gè)性性、年齡齡等的不不同而不不同。不不同的管管理者有有不同的的管理幅幅度。因因此，在在組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)上，尤尤其是在在組織縱縱向管理理層次的的劃分時(shí)時(shí)，不存存在

21、一成成不變的的、對(duì)于于任何組組織和任任何管理理者普遍遍適用的的模式。應(yīng)根據(jù)據(jù)不同管管理者的的具體情情況，結(jié)結(jié)合工作作的性質(zhì)質(zhì)以及被被管理者者的素質(zhì)質(zhì)特征來(lái)來(lái)確定適適用于本本組織和和特定管管理者的的管理幅幅度，既既做到能能夠保證證統(tǒng)一指指揮，又又要便于于組織內(nèi)內(nèi)信息的的溝通。（6）分分權(quán)原則則按照照這一原原則，組組織內(nèi)最最高管理理層應(yīng)將將管理權(quán)權(quán)部分地地分配給給各個(gè)下下級(jí)管理理層去行行使。它它與例外外原則的的道理相相類(lèi)似，但但它特別別強(qiáng)調(diào)了了管理的的參與要要求以及及便利的的信息溝溝通。（7）彈彈性結(jié)構(gòu)構(gòu)原則現(xiàn)代代組織理理論特別別強(qiáng)調(diào)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)具有有彈性，以以適應(yīng)環(huán)環(huán)境的變變化。所所謂彈性性結(jié)

22、構(gòu)，是是指一個(gè)個(gè)組織的的部門(mén)結(jié)結(jié)構(gòu)、人人員職責(zé)責(zé)和工作作職位都都是可以以變動(dòng)的的，以適適應(yīng)組織織內(nèi)外部部環(huán)境的的變化，以以便保證證組織結(jié)結(jié)構(gòu)能動(dòng)動(dòng)態(tài)地調(diào)調(diào)整。在在組織的的權(quán)變理理論中，如如明茨伯伯格組織織設(shè)計(jì)權(quán)權(quán)變理論論、勞倫倫斯和洛洛希組織織設(shè)計(jì)權(quán)權(quán)變理論論都反映映了彈性性組織結(jié)結(jié)構(gòu)的要要求。根根據(jù)這一一原則，首首先應(yīng)使使部門(mén)結(jié)結(jié)構(gòu)富有有彈性，即即根據(jù)組組織目標(biāo)標(biāo)的需要要，定期期審查組組織內(nèi)任任何一個(gè)個(gè)部門(mén)存存在的必必要性，如如果已不不必要，就就應(yīng)撤銷(xiāo)銷(xiāo)或改組組該部門(mén)門(mén)。此外外，還可可設(shè)置臨臨時(shí)工作作小組，以以適應(yīng)組組織環(huán)境境和不同同工作性性質(zhì)的要要求。彈彈性結(jié)構(gòu)構(gòu)原則還還要求組組織內(nèi)工工作

23、職位位的設(shè)置置也應(yīng)富富有彈性性，使之之可以及及時(shí)更換換和調(diào)整整。(二)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)1.概念念任何何組織都都是由許許多要素素、部分分、成員員，按照照一定的的聯(lián)結(jié)形形式排列列組合而而成的。企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，就是是組織內(nèi)內(nèi)部各個(gè)個(gè)有機(jī)構(gòu)構(gòu)成要素素相互作作用的聯(lián)聯(lián)系方式式或形式式，它涉涉及到?jīng)Q決策權(quán)的的集中程程度、管管理幅度度的確定定、組織織層次的的劃分、組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置、管管理權(quán)限限和責(zé)任任的分配配方式和和認(rèn)定、管理職職能的劃劃分，以以及組織織中各層層次、各各單位之之間的聯(lián)聯(lián)系溝通通方式等等問(wèn)題。企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是反反映組織織成員之之間分工工協(xié)作關(guān)關(guān)系。企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的目目的是

24、為為了更有有效和更更合理地地把組織織成員組組織起來(lái)來(lái)，即把把一個(gè)個(gè)個(gè)組織成成員為組組織貢獻(xiàn)獻(xiàn)的力量量有效地地合成組組織的合合力，讓讓他們有有可能為為實(shí)現(xiàn)組組織的目目標(biāo)而協(xié)協(xié)同努力力。組織織結(jié)構(gòu)的的內(nèi)涵是是組織成成員在職職、責(zé)、權(quán)方面面的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。所以，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)又可以以簡(jiǎn)稱為為權(quán)責(zé)結(jié)結(jié)構(gòu)。這這個(gè)結(jié)構(gòu)構(gòu)體系的的內(nèi)容，主主要包括括：（1）層層次結(jié)構(gòu)構(gòu)。即組組織中各各管理層層次的構(gòu)構(gòu)成，又又可稱為為組織的的縱向結(jié)結(jié)構(gòu)。組組織中的的管理層層次反映映組織的的縱向分分工關(guān)系系，不同同層次執(zhí)執(zhí)行不同同的管理理任務(wù)。（2）職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)。即實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)所所需的各各項(xiàng)職能能（管理理和業(yè)務(wù)務(wù)）工作作及其比比

25、例和關(guān)關(guān)系。（3）職職權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)。即各各層次、各部門(mén)門(mén)在權(quán)力力和責(zé)任任方面的的分工及及其相互互關(guān)系。（4）部部門(mén)結(jié)構(gòu)構(gòu)。即各各管理部部門(mén)的構(gòu)構(gòu)成，又又可稱為為組織橫橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)。組織織中不同同的管理理部門(mén)代代表不同同的管理理專(zhuān)業(yè)，部部門(mén)結(jié)構(gòu)構(gòu)就是管管理分工工和專(zhuān)業(yè)業(yè)化結(jié)構(gòu)構(gòu)。2.分類(lèi)類(lèi)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)隨著組組織工作作內(nèi)容的的發(fā)展而而不斷演演變，主主要有以以下幾種種：（1）直直線職能能制直線職能能制是在在直線組組織基礎(chǔ)礎(chǔ)上增設(shè)設(shè)職能機(jī)機(jī)構(gòu)和職職能管理理人員的的一種形形式。這種種組織形形式把組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員分為兩兩類(lèi)：一一類(lèi)是直直線指揮揮機(jī)構(gòu)和和人員（工工廠、車(chē)車(chē)間、工工段、班班組、經(jīng)經(jīng)理、廠廠長(zhǎng)、車(chē)車(chē)

26、間主任任、工段段長(zhǎng)、班班組長(zhǎng)），他他們對(duì)下下級(jí)下達(dá)達(dá)命令，進(jìn)進(jìn)行指揮揮，并對(duì)對(duì)該組織織負(fù)全部部責(zé)任；另一類(lèi)類(lèi)是職能能機(jī)構(gòu)和和職能人人員（如如生產(chǎn)技技術(shù)科、財(cái)務(wù)科科、宣傳傳科等及及各種職職能科室室科長(zhǎng)），他他們是直直線指揮揮機(jī)構(gòu)和和指揮人人員的參參謀部或或參謀，只只能對(duì)下下級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)的工作作出謀劃劃策，進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)，但但沒(méi)有決決策權(quán)，也也不能對(duì)對(duì)下級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)下達(dá)達(dá)命令，進(jìn)進(jìn)行指揮揮。這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)雖有有只按生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)劃分直直線指揮揮系統(tǒng)而而沒(méi)有按按銷(xiāo)售系系統(tǒng)或技技術(shù)系統(tǒng)統(tǒng)劃分直直線指揮揮系統(tǒng)等等弊病，但但它畢竟竟比較適適應(yīng)現(xiàn)代代企業(yè)管管理高度度集中統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮的要求求，有利利于建立立嚴(yán)格的的

27、責(zé)任制制，發(fā)揮揮職能機(jī)機(jī)構(gòu)的作作用，因因而工業(yè)業(yè)企業(yè)絕絕大部分分中小企企業(yè)都廣廣泛采用用這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。（2）直直線制的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)所謂謂直線制制的組織織結(jié)構(gòu)，是是指整個(gè)個(gè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)自上上到下實(shí)實(shí)行垂直直領(lǐng)導(dǎo)，指指揮與管管理職能能基本上上由主管管領(lǐng)導(dǎo)去去自己執(zhí)執(zhí)行，各各主管人人員對(duì)所所屬單位位的一切切問(wèn)題負(fù)負(fù)責(zé)，不不設(shè)職能能機(jī)構(gòu)，只只設(shè)職能能人員協(xié)協(xié)助主管管人員工工作。這這種組織織結(jié)構(gòu)的的長(zhǎng)處是是決策迅迅速、命命令統(tǒng)一一、機(jī)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分分明、組組織穩(wěn)定定，它的的不足之之處是組組織缺乏乏彈性，下下級(jí)對(duì)上上級(jí)絕對(duì)對(duì)服從，缺缺乏民主主，容易易造成獨(dú)獨(dú)斷專(zhuān)行行。同時(shí)時(shí)由于它它要求主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者熟

28、悉悉所管轄轄范圍的的全部業(yè)業(yè)務(wù)，對(duì)對(duì)主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在管理知知識(shí)和專(zhuān)專(zhuān)業(yè)技能能方面要要求較高高，因此此它一般般只適用用于規(guī)模模較小、生產(chǎn)過(guò)過(guò)程簡(jiǎn)單單的企業(yè)業(yè)，而不不適用于于生產(chǎn)過(guò)過(guò)程復(fù)雜雜、管理理任務(wù)繁繁重的大大規(guī)模的的現(xiàn)代化化企業(yè)。3.組織織結(jié)構(gòu)的的功能（1）企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)是是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總總目標(biāo)和和總?cè)蝿?wù)務(wù)的工具具它是是通過(guò)設(shè)設(shè)置各級(jí)級(jí)行政組組織和各各類(lèi)職能能部門(mén)，規(guī)規(guī)定它們們的責(zé)任任、權(quán)限限和應(yīng)有有的利益益，協(xié)調(diào)調(diào)各部門(mén)門(mén)內(nèi)部和和相互間間的分工工與協(xié)作作關(guān)系，把把各個(gè)方方面的積積極性都都充分調(diào)調(diào)動(dòng)起來(lái)來(lái)，使企企業(yè)的生生命機(jī)體體更加生生動(dòng)活潑潑，協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一，講講究效率率，充滿滿活力

29、。企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)、任務(wù)務(wù)是一個(gè)個(gè)大系統(tǒng)統(tǒng)，它由由很多子子系統(tǒng)的的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)經(jīng)層層分分解、具具體劃分分之后，就就要按照照分工協(xié)協(xié)作的要要求分層層次地設(shè)設(shè)置相應(yīng)應(yīng)的組織織機(jī)構(gòu)去去貫徹執(zhí)執(zhí)行。例例如，建建立企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)指揮系系統(tǒng)（即即廠部車(chē)間班組三三級(jí)組織織）、企企業(yè)職能能管理系系統(tǒng)（即即職能科科室車(chē)間工工段職能能室）等等等。這這樣，各各司其職職，各行行其權(quán)，便便形成一一個(gè)縱分分橫聯(lián)、責(zé)權(quán)統(tǒng)統(tǒng)一的分分工協(xié)作作的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。（2）企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)的的功能是是協(xié)調(diào)企企業(yè)內(nèi)部部各方活活動(dòng)，謀謀求企業(yè)業(yè)整個(gè)系系統(tǒng)的高高效率化化為了了使企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)的功功能得以以發(fā)揮，管管理體系系的有效效性得以以保證，企

30、企業(yè)主要要借助于于以下兩兩種方法法：經(jīng)濟(jì)方方法。即即運(yùn)用經(jīng)經(jīng)濟(jì)手段段和經(jīng)濟(jì)濟(jì)方式，特特別是運(yùn)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)濟(jì)杠桿來(lái)來(lái)組織、調(diào)節(jié)和和引導(dǎo)企企業(yè)的各各方活動(dòng)動(dòng)。經(jīng)濟(jì)濟(jì)手段在在企業(yè)中中主要是是工資、獎(jiǎng)金、罰款等等經(jīng)濟(jì)杠杠桿和工工具，而而經(jīng)濟(jì)方方式，主主要是經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同同、經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制制等管理理方式。在企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中，外外部環(huán)境境和內(nèi)部部條件的的變化，局局部與整整體活動(dòng)動(dòng)復(fù)雜的的關(guān)系和和交叉效效應(yīng)，使使企業(yè)各各級(jí)各層層組織常常常發(fā)生生這樣那那樣的矛矛盾。這這樣，企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)的的功能必必然要在在協(xié)調(diào)各各方行動(dòng)動(dòng)上下功功夫，既既要鼓勵(lì)勵(lì)各單位位的主動(dòng)動(dòng)性和積積極性，更更要從全全局出發(fā)發(fā)，采取取各種有

31、有效的措措施使分分散的主主動(dòng)性和和積極性性納入企企業(yè)的整整體規(guī)劃劃之中。實(shí)踐證證明，僅僅借助于于行政方方法是不不行的，還還必須借借助經(jīng)濟(jì)濟(jì)方法，凡凡屬對(duì)整整體有利利的則獎(jiǎng)獎(jiǎng)，有害害的則罰罰，促使使每個(gè)單單位和個(gè)個(gè)人在其其位、謀謀其政、行其權(quán)權(quán)、盡其其責(zé)，從從而保證證提高企企業(yè)的整整體效率率。行政方方法。即即依靠領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)的權(quán)威威，使用用命令、指令性性計(jì)劃、嚴(yán)格的的規(guī)章制制度等手手段采取取令行禁禁止的方方式，協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系，保持持協(xié)作。4.組織織結(jié)構(gòu)的的權(quán)變因因素（1）任任何一個(gè)個(gè)組織都都存在一一定的環(huán)環(huán)境之中中，組織織要生存存和發(fā)展展，就必必須不斷斷地適應(yīng)應(yīng)環(huán)境的的變化、滿足環(huán)環(huán)境對(duì)組組織提出

32、出的各種種要求。按照權(quán)權(quán)變學(xué)派派的組織織理論，沒(méi)沒(méi)有普遍遍適用的的、最佳佳的組織織結(jié)構(gòu)模模式。（2）不不同的企企業(yè)以及及同一企企業(yè)的不不同的發(fā)發(fā)展階段段，都應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)據(jù)各自面面臨的外外部條件件來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)相應(yīng)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。影影響組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的主主要因素素有：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是其實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的的主要工工具，不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求不同的的結(jié)構(gòu)。著名管管理學(xué)者者錢(qián)德勒勒指出：戰(zhàn)略決決定結(jié)構(gòu)構(gòu)，高度度多樣化化的戰(zhàn)略略需要的的就是分分權(quán)式的的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎喽鄻踊?jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略意味著著企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)內(nèi)內(nèi)容涉及及到多方方面，需需要采用用集權(quán)度度較低的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，如如事業(yè)部部制組織織，才能能從

33、總體體上推進(jìn)進(jìn)多樣化化戰(zhàn)略的的實(shí)施。而單一一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略則可可選擇集集權(quán)度較較高組織織結(jié)構(gòu)，如如直線職職能制組組織。企業(yè)環(huán)環(huán)境。企企業(yè)環(huán)境境指所處處行業(yè)特特征、市市場(chǎng)特點(diǎn)點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢(shì)、政府管管理、原原材料供供應(yīng)和人人力資源源條件等等。環(huán)境境因素可可以從兩兩個(gè)方面面影響組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)，即環(huán)環(huán)境的復(fù)復(fù)雜性和和環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性。環(huán)境越越復(fù)雜多多變，則則組織設(shè)設(shè)計(jì)就越越要強(qiáng)調(diào)調(diào)適應(yīng)性性，如降降低組織織結(jié)構(gòu)的的剛性，加加強(qiáng)非程程序化決決策能力力等等。人員素素質(zhì)。企企業(yè)人員員素質(zhì)包包括各類(lèi)類(lèi)職工的的價(jià)值觀觀念、思思想水平平、工作作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知知識(shí)、管管理技能能、工作作經(jīng)驗(yàn)以以及年齡齡結(jié)構(gòu)等等。企業(yè)技技術(shù)

34、。關(guān)關(guān)于技術(shù)術(shù)對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的的影響，權(quán)權(quán)變理論論已有較較多的論論述，如如伯恩斯斯的理論論、伍德德沃德的的理論等等。(三)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)型1.直線線式組織織結(jié)構(gòu)（1）定定義直線線式組織織結(jié)構(gòu)是是歷史最最為久遠(yuǎn)遠(yuǎn)的組織織結(jié)構(gòu)。它具有有如下特特征：組組織從決決策到執(zhí)執(zhí)行構(gòu)成成一個(gè)單單線系統(tǒng)統(tǒng)，組織織的最高高領(lǐng)導(dǎo)人人是組織織的決策策者，最最低一級(jí)級(jí)的是執(zhí)執(zhí)行者，從從上至下下執(zhí)行著著單一的的命令。在直直線式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，每每一級(jí)主主管人員員都不設(shè)設(shè)參謀機(jī)機(jī)構(gòu)，向向上級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)，直直接指揮揮下級(jí)。這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)單，管管理人員員少，職職責(zé)權(quán)力力明確，上上下關(guān)系系清楚。但不足足之處是是：組

35、織織結(jié)構(gòu)缺缺乏彈性性，同一一層次之之間缺乏乏必要的的聯(lián)系，主主管人員員獨(dú)攬大大權(quán)，任任務(wù)繁重重，一旦旦決策失失誤，就就會(huì)造成成較大損損失。所所以這種種結(jié)構(gòu)一一般只適適應(yīng)于小小規(guī)模的的組織。（2）圖圖示（此此處圖略略）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11-1所所示。2.直線線職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)（1）定定義直線線職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)是在在直線式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起來(lái)來(lái)的。這這種形式式的組織織結(jié)構(gòu)就就是在直直線式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的每一一領(lǐng)導(dǎo)層層中設(shè)置置必要職職能管理理部門(mén)，以以協(xié)助該該層次主主管人員員管理工工作?？偨?jīng)理廠長(zhǎng)乙工廠主主任丙工廠主主任甲工廠主主任工長(zhǎng)工長(zhǎng)長(zhǎng)工長(zhǎng)工工長(zhǎng)工長(zhǎng)長(zhǎng)工長(zhǎng)工工長(zhǎng)工長(zhǎng)長(zhǎng)工長(zhǎng)圖1-11

36、 （此此處圖略略）（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)直線職職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有以下下兩個(gè)方方面優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：可以減減少主管管人員的的決策失失誤。有利于于加強(qiáng)同同一職能能的管理理工作，提提高該職職能的管管理效率率，因?yàn)闉楦鞣N管管理職能能專(zhuān)業(yè)化化了。（3）缺缺點(diǎn)容易滋生生本位主主義，使使職能部部門(mén)之間間的協(xié)調(diào)調(diào)變得困困難；增加管管理人員員和管理理費(fèi)用。直線職能式式一般適適應(yīng)于組組織規(guī)模模較小，產(chǎn)產(chǎn)出比較較單一，集集中在一一個(gè)地區(qū)區(qū)的組織織。（4）圖圖示（此此處圖略略）一般的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖圖1-22所示。美國(guó)大大型工業(yè)業(yè)公司的的管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11-3 所示?？偨?jīng)理廠長(zhǎng)乙工廠主主任甲工廠主主任總經(jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理理技術(shù)副總

37、經(jīng)理理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理理人事副總經(jīng)理理后勤副總經(jīng)理理供應(yīng)副總經(jīng)理理生產(chǎn)副總總經(jīng)理圖1-22 3.事業(yè)業(yè)部制式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)（1）定定義事業(yè)業(yè)部制是是大企業(yè)業(yè)常采用用的一種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)。該該結(jié)構(gòu)最最初是由由美國(guó)通通用汽車(chē)車(chē)公司總總裁斯隆隆于19924年年提出來(lái)來(lái)的。目目前已成成為特大大型企業(yè)業(yè)、跨國(guó)國(guó)企業(yè)普普遍采用用的組織織結(jié)構(gòu)。它的特特征是按按企業(yè)生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品或各各個(gè)不同同的生產(chǎn)產(chǎn)地建立立經(jīng)營(yíng)事事業(yè)部，這這些經(jīng)營(yíng)營(yíng)事業(yè)部部均是獨(dú)獨(dú)立的利利潤(rùn)中心心，在總總公司的的領(lǐng)導(dǎo)之之下實(shí)行行獨(dú)立的的經(jīng)濟(jì)核核算，自自負(fù)盈虧虧。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制制式組織織結(jié)構(gòu)有有如下幾幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：改善了了組織的的決策結(jié)結(jié)構(gòu)，劃劃

38、小了核核算單位位，有利利于大企企業(yè)進(jìn)行行分解和和決策管管理?？偨?jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理理技術(shù)副總經(jīng)理理一分廠二二分廠三三分廠四四分廠鑄造加工工熱處理理裝配質(zhì)質(zhì)檢包裝裝倉(cāng)庫(kù)股東董事事會(huì)公司總經(jīng)經(jīng)理法律顧問(wèn)問(wèn)公共關(guān)系系主任財(cái)務(wù)長(zhǎng)管管理工程程師主任任秘書(shū)有利于于調(diào)動(dòng)各各事業(yè)部部的積極極性。有利于于協(xié)調(diào)聯(lián)聯(lián)合與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化的的矛盾，可可適應(yīng)大大型企業(yè)業(yè)的多角角化、跨跨地區(qū)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)要求求。圖1-33 （此此處圖略略）（3）缺缺點(diǎn)事業(yè)部制制的不足足之處主主要是：從整個(gè)個(gè)企業(yè)的的角度來(lái)來(lái)看，職職能部門(mén)門(mén)設(shè)置重重復(fù)，會(huì)會(huì)增加管管理費(fèi)用用。如果控控制不力力，獨(dú)立立的事業(yè)業(yè)部可能能會(huì)向“小公司司”發(fā)展；此外，各各事業(yè)股

39、東董事會(huì)公司總經(jīng)經(jīng)理法律顧問(wèn)問(wèn)公共關(guān)系系主任財(cái)務(wù)長(zhǎng)行政副總總經(jīng)理產(chǎn)品研究究發(fā)展副總經(jīng)理理工業(yè)關(guān)系系副總經(jīng)理理業(yè)務(wù)副總總經(jīng)理制造副總總經(jīng)理采購(gòu)副總總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總總經(jīng)理公司品質(zhì)質(zhì)控制經(jīng)經(jīng)理公司工廠廠工程經(jīng)經(jīng)理部的的本位利利益容易易不適當(dāng)當(dāng)?shù)膹?qiáng)化化，造成成各自為為政、協(xié)協(xié)調(diào)困難難、不利利于公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的局面?？偟牡膩?lái)說(shuō)，事事業(yè)部制制式結(jié)構(gòu)構(gòu)是比較較好的一一種現(xiàn)代代企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，最適適合于大大型的多多角化、跨地區(qū)區(qū)經(jīng)營(yíng)的的企業(yè)。（4）圖圖示（此此處圖略略）一般的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖圖1-44所示。圖1-44 美國(guó)通通用汽車(chē)車(chē)公司組組織如圖圖1-55所示。4.矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)（1）定定

40、義矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)是是一種非非長(zhǎng)期性性的組織織結(jié)構(gòu)。在這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，成成員要受受兩位主主管人員員的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，當(dāng)然然，這種種雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是針針對(duì)不同同方面的的，與管管理所要要求的惟惟一上級(jí)級(jí)原理并并不相沖沖突。矩矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)又可劃劃分為按按項(xiàng)目設(shè)設(shè)置的矩矩陣董事長(zhǎng)總經(jīng)理食品事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理玩具事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理化妝品事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)人事生產(chǎn)產(chǎn)人事財(cái)務(wù)務(wù)服裝事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理執(zhí)行副總總經(jīng)理汽車(chē)及零零件事業(yè)業(yè)部其他事業(yè)業(yè)部臺(tái)教教家用電電器及引引擎集團(tuán)團(tuán)部副總總經(jīng)理海海外及加加拿大集集團(tuán)部本本身及裝裝備集團(tuán)團(tuán)部副總總經(jīng)理轎轎車(chē)及貨貨車(chē)集團(tuán)團(tuán)部副總總經(jīng)理配配件集團(tuán)團(tuán)部副總總

41、經(jīng)理財(cái)財(cái)務(wù)及保保險(xiǎn)集團(tuán)團(tuán)部通用用汽車(chē)承承兌公司司共設(shè)三三個(gè)分公公司或事事業(yè)部共共設(shè)六個(gè)個(gè)事業(yè)部部共設(shè)三三個(gè)事業(yè)業(yè)部共設(shè)設(shè)十二個(gè)個(gè)事業(yè)部部或分公公司阿里里森事業(yè)業(yè)部汽車(chē)車(chē)保險(xiǎn)公公司式結(jié)結(jié)構(gòu)和按按產(chǎn)品的的地區(qū)設(shè)設(shè)置的矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)兩種種。圖1-55 （此此處圖略略）按項(xiàng)項(xiàng)目建立立矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的具具體方法法是：為為了完成成某一項(xiàng)項(xiàng)特別任任務(wù)，在在項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的各各個(gè)階段段，如研研究、設(shè)設(shè)計(jì)、試試制、開(kāi)開(kāi)發(fā)等，由由有關(guān)職職能部門(mén)門(mén)派人參參加，組組成項(xiàng)目目攻關(guān)小小組，任任務(wù)完成成之后，成成員仍回回到各自自原來(lái)的的部門(mén)中中去。顯顯然，按按項(xiàng)目建建立起來(lái)來(lái)的矩陣陣結(jié)構(gòu)不不是永久久性的，項(xiàng)項(xiàng)目完成成之后會(huì)會(huì)自動(dòng)撤

42、撤銷(xiāo)。所所以，它它一般只只適用于于重大項(xiàng)項(xiàng)目的開(kāi)開(kāi)發(fā)研究究。按產(chǎn)產(chǎn)品建立立起來(lái)的的矩陣式式結(jié)構(gòu)可可以作為為企業(yè)的的一種較較穩(wěn)定的的組織形形式。它它的基本本特征是是在每一一個(gè)地區(qū)區(qū)建立起起地區(qū)和和職能部部門(mén)共同同領(lǐng)導(dǎo)的的機(jī)構(gòu)，使使條塊有有機(jī)地結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)。股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理執(zhí)行副總總經(jīng)理執(zhí)行副總總經(jīng)理臺(tái)教教家用電電器及引引擎集團(tuán)團(tuán)部副總總經(jīng)理本本身及裝裝備集團(tuán)團(tuán)部副總總經(jīng)理轎轎車(chē)及貨貨車(chē)集團(tuán)團(tuán)部副總總經(jīng)理通通用汽車(chē)車(chē)承兌公公司共設(shè)設(shè)三個(gè)分分公司或或事業(yè)部部黃氏汽汽車(chē)信貸貸公司（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)的的主要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)的的設(shè)置和和人員安安排比較較靈活，有有較強(qiáng)的的應(yīng)變性性；有助助于提

43、高高組織內(nèi)內(nèi)各項(xiàng)資資源的利利用率；在新產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)研制制中，有有利于技技術(shù)進(jìn)步步；有利利于協(xié)調(diào)調(diào)條塊關(guān)關(guān)系。（3）缺缺點(diǎn)矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)也也有不足足之處，主主要是：條塊發(fā)發(fā)生矛盾盾時(shí)，處處于雙重重領(lǐng)導(dǎo)之之下的成成員往往往會(huì)面臨臨兩難困困境；穩(wěn)穩(wěn)定性較較差，容容易使成成員產(chǎn)生生臨時(shí)觀觀念；決決策效率率較低。（4）圖圖示（此此處圖略略）一般的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11-6，圖圖1-77所示。圖1-66 (四)企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)圖圖1.概述述人事工作作的第一一步是組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)圖，每每一個(gè)企企業(yè)應(yīng)該該有一張張組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖，每每總經(jīng)理技術(shù)副總總經(jīng)理財(cái)財(cái)務(wù)副總總經(jīng)理生生產(chǎn)副總總經(jīng)理后后勤副總總經(jīng)理工程財(cái)務(wù)務(wù)生

44、產(chǎn)后后勤技術(shù)人員員管理人人員人員員服務(wù)人人員甲項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人乙項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人工程財(cái)務(wù)務(wù)生產(chǎn)后后勤技術(shù)術(shù)人員管管理人員員人員服服務(wù)人員員一個(gè)人人事經(jīng)理理首先要要了解，這這個(gè)企業(yè)業(yè)由哪些些部門(mén)組組成？每每一個(gè)部部門(mén)的作作用、功功能以及及職責(zé)是是什么？每個(gè)部部門(mén)中又又有哪些些職位？為什么么要設(shè)立立這些職職位？每每一個(gè)職職位起什什么作用用？假如如沒(méi)有這這個(gè)職位位，那么么又有什什么事情情不可以以做了？這個(gè)職職位沒(méi)有有了，對(duì)對(duì)公司有有什么影影響？每每一個(gè)職職位之間間又有什什么關(guān)系系？如果果人事經(jīng)經(jīng)理不能能清楚地地回答上上述問(wèn)題題，那么么一定要要把這些些問(wèn)題搞搞清楚，非非搞清楚楚不可。因?yàn)?，一一家企業(yè)業(yè)如果沒(méi)沒(méi)

45、有組織織機(jī)構(gòu)圖圖，請(qǐng)人人事經(jīng)理理來(lái)做人人事工作作是非常常盲目的的。企業(yè)業(yè)如果存存在機(jī)構(gòu)構(gòu)虛設(shè)、人浮于于事或因因人設(shè)事事的情況況，那么么，人事事經(jīng)理是是不可能能將上述述問(wèn)題回回答清楚楚的。換換句話說(shuō)說(shuō)，這個(gè)個(gè)企業(yè)的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖是是存在問(wèn)問(wèn)題的。對(duì)于有有問(wèn)題的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖必必須加以以修改，否否則人事事經(jīng)理要要進(jìn)行科科學(xué)的人人事管理理以及做做到公平平合理是是一句空空話。圖1-77 （此此處圖略略）2.圖示示某企業(yè)組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)如圖11-8所所示?？偨?jīng)理家俱部家家電部服服裝部汽汽車(chē)部經(jīng)理經(jīng)理理經(jīng)理經(jīng)經(jīng)理甲地區(qū)經(jīng)理家俱家電電服裝汽汽車(chē)銷(xiāo)售人員員銷(xiāo)售人人員銷(xiāo)售售人員銷(xiāo)銷(xiāo)售人員員乙地區(qū)經(jīng)理家俱家電電服裝汽

46、汽車(chē)銷(xiāo)售人員員銷(xiāo)售人人員銷(xiāo)售售人員銷(xiāo)銷(xiāo)售人員員副總經(jīng)理理秘書(shū)人力資源源部經(jīng)理理秘書(shū)副經(jīng)理-人事政政策-工作計(jì)計(jì)劃和年年度評(píng)審審-人力資資源部的的發(fā)展-人事制制度-人力資資源部職職員訓(xùn)練練-制度的的發(fā)展-與外部部訓(xùn)練機(jī)機(jī)構(gòu)及人人事的聯(lián)聯(lián)絡(luò)-培訓(xùn)政政策-人力資資源的發(fā)發(fā)展-培訓(xùn)所所需的鑒鑒定及制制定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃-組織和和聯(lián)系較較高水平平的培訓(xùn)訓(xùn)節(jié)目和和研究會(huì)會(huì)-畢業(yè)工工程師及及學(xué)徒的的c 主任培訓(xùn)訓(xùn)-招聘及及錄用-職員關(guān)關(guān)系-制度改改進(jìn)-人事制制度-品質(zhì)圈圈-現(xiàn)場(chǎng)訪訪問(wèn)-特殊項(xiàng)項(xiàng)目-助理培培訓(xùn)所需需的分析析及制度度-助理組組織和聯(lián)聯(lián)系室內(nèi)內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容-監(jiān)控見(jiàn)見(jiàn)習(xí)生的的情況-培訓(xùn)管管理-助理對(duì)對(duì)課程的

47、的評(píng)估-培訓(xùn)瞀瞀、歸檔檔及記錄錄助理-培訓(xùn)輪輪廓及預(yù)預(yù)算-培訓(xùn)所所需的鑒鑒定及跟蹤-組織聯(lián)聯(lián)系一般般的室內(nèi)培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容-畢業(yè)工工程師的的輔導(dǎo)-課程的的評(píng)估辦事員助助理-招聘及及錄用-招聘信信函聯(lián)系系-跟蹤-離職人人員面談?wù)勣k事員-月報(bào)表表-工資統(tǒng)統(tǒng)計(jì)-告示-試用期期批準(zhǔn)信信-提供文文書(shū)上的的幫助-培訓(xùn)檔檔案及記記錄-課程登登記-倡議程程序辦事員-雇員工工傷賠償償-公司精精神編輯輯-職工娛娛樂(lè)-人事檔檔案及履歷-醫(yī)療結(jié)結(jié)算-剪報(bào)辦事員工作計(jì)劃劃和年度度- 評(píng)審文件件外國(guó)雇員員事務(wù)- 高級(jí)職員員工資- 公積金結(jié)結(jié)算及維維持- 工資稅- 資金籌備備- 綜合評(píng)述述及統(tǒng)計(jì)計(jì)- -項(xiàng)目獎(jiǎng)獎(jiǎng)金-告假記記錄-職

48、員調(diào)調(diào)動(dòng)-工資-職員退退休-一般通通知-公積金金圖1-88 (五)編編制企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖表表一般采采用文字字排列式式，可分分為寶塔塔形和帆帆船形兩兩種。前前者表現(xiàn)現(xiàn)為橫式式層面，后后者表現(xiàn)現(xiàn)為豎式式層面，但但多數(shù)采采用寶塔塔形。企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)圖圖表的制制作要領(lǐng)領(lǐng)如下：（1）根根據(jù)資料料統(tǒng)計(jì)各各層次崗崗位數(shù)。（2）計(jì)計(jì)算各崗崗位所需需行列（直直為行，橫橫為列）。副總經(jīng)理理秘書(shū)人力資源源部經(jīng)理理秘書(shū)-人事政政策-工作計(jì)計(jì)劃和年年度評(píng)審審-人力資資源部的的發(fā)展-人事制制度-人力資資源部職職員訓(xùn)練練-制度的的發(fā)展副經(jīng)理辦事員（3）畫(huà)畫(huà)一張方方格圖。（4）將將崗位填填入草圖圖。（5）

49、正正式編制制機(jī)構(gòu)圖圖表。(六)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)1.有限限責(zé)任公公司有限限責(zé)任公公司依法法應(yīng)設(shè)立立股東會(huì)會(huì)、董事事會(huì)、經(jīng)經(jīng)理、監(jiān)監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)會(huì)由公司司全體股股東組閣閣，董事事、監(jiān)事事由股東東會(huì)選舉舉產(chǎn)生并并組成相相應(yīng)的董董事會(huì)和和監(jiān)事會(huì)會(huì)，公司司經(jīng)理由由董事會(huì)會(huì)聘任或或解聘。（1）股股東會(huì)定義有限限責(zé)任公公司由發(fā)發(fā)起人出出資成立立公司，并并成為相相應(yīng)的股股東。有有限責(zé)任任公司應(yīng)應(yīng)設(shè)置股股東名冊(cè)冊(cè)，記載載下列事事項(xiàng)：股股東的姓姓名或名名稱及住住址；股股東出資資額；出出資證明明書(shū)編號(hào)號(hào)（公司司應(yīng)向股股東簽發(fā)發(fā)其出資資的證明明性文件件出資資證明書(shū)書(shū)，以確確認(rèn)股東東向公司司投入的的資金。）股東會(huì)

50、由由公司全全體股東東組成（有有限責(zé)任任公司依依法應(yīng)由由2個(gè)以上上50個(gè)以以下股東東共同出出資設(shè)立立），股股東會(huì)是是公司的的權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)。職權(quán)a.決定定公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針和投資資計(jì)劃；b選舉和和更換董董事，決決定有關(guān)關(guān)董事的的報(bào)酬；c.選舉舉和更換換由股東東代表出出任的監(jiān)監(jiān)事，決決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的事項(xiàng)；d.審議議批準(zhǔn)董董事會(huì)報(bào)報(bào)告；e.審議議批準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事會(huì)或或監(jiān)事的的報(bào)告；f.審議議批準(zhǔn)公公司的年年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方方案和決決算方案案；g.審議議批準(zhǔn)公公司的利利潤(rùn)分配配方案和和彌補(bǔ)虧虧損方案案；h.對(duì)公公司增加加或減少少注冊(cè)資資本作出出決議；i.對(duì)公公司發(fā)行行債券作作出決議議；j.對(duì)股股東向股股東以外外他

51、人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓出資資作出決決議；k.對(duì)公公司合并并、分立立、變更更公司形形式，解解散和清清算等事事項(xiàng)作出出決議；l.修改改公司的的章程。議事規(guī)規(guī)則股東會(huì)的的議事方方式和表表決程序序除公司司法有規(guī)規(guī)定外，由由公司章章程規(guī)定定。a股東東會(huì)表決決權(quán)。股股東會(huì)會(huì)會(huì)議由股股東按照照其出資資比例行行使表決決權(quán)。也也就是說(shuō)說(shuō)表決權(quán)權(quán)分量與與出資額額成正比比，出資資額占總總資本比比例是多多少，表表決權(quán)就就有多少少；b會(huì)議議時(shí)間。首次股股東會(huì)由由出資最最多的股股東召集集并主持持。之后后，股東東會(huì)定期期召開(kāi)。此外，代代表四分分之一以以上表決決權(quán)的股股東（一一人或數(shù)數(shù)人），三三分之一一以上的的董事或或監(jiān)事，可可提議召召開(kāi)

52、臨時(shí)時(shí)會(huì)議。召開(kāi)股股東會(huì)應(yīng)應(yīng)于會(huì)議議召開(kāi)115天以以前通知知全體股股東。股股東定期期由董事事會(huì)召集集，董事事長(zhǎng)主持持。董事事長(zhǎng)因特特殊原因因不能參參加會(huì)議議時(shí)，由由董事長(zhǎng)長(zhǎng)指定副副董事長(zhǎng)長(zhǎng)或其他他董事主主持；c重大大決議的的形式。主要包包括兩項(xiàng)項(xiàng)：公司司修改章章程的決決議，必必須經(jīng)代代表三分分之二以以上表決決權(quán)的股股東通過(guò)過(guò)；對(duì)公公司增減減注冊(cè)資資本金，分分立、合合并、解解散或變變更公司司形式等等重大事事項(xiàng)進(jìn)行行決議，必必須經(jīng)代代表三分分之二以以上表決決權(quán)的股股東通過(guò)過(guò)。（2）董董事會(huì)定義有限限責(zé)任公公司由股股東會(huì)選選舉出董董事，組組成董事事會(huì)。公公司法規(guī)規(guī)定：有有限責(zé)任任公司設(shè)設(shè)董事會(huì)會(huì)，成

53、員員為313人。董事會(huì)會(huì)設(shè)董事事長(zhǎng)1人，副副董事長(zhǎng)長(zhǎng)12人。董董事長(zhǎng)產(chǎn)產(chǎn)生的辦辦法由公公司章程程規(guī)定。董事每每屆任期期不超過(guò)過(guò)三年，但但可連選選連任，任任期屆滿滿前，董董事不得得無(wú)故解解除其職職務(wù)。董董事會(huì)是是公司的的最高經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策機(jī)構(gòu)。職權(quán)董事會(huì)向向股東會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)，行行使下列列職權(quán)：a.負(fù)責(zé)責(zé)召集股股東會(huì)，并并向股東東會(huì)報(bào)告告工作；b.執(zhí)行行股東會(huì)會(huì)的決議議；c.決定定公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和投資資方案；d.制訂訂公司年年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案；e.制訂訂公司的的利潤(rùn)分分配方案案和虧損損彌補(bǔ)方方案；f.制訂訂公司增增加或減減少注冊(cè)冊(cè)資本方方案；g.擬訂訂公司合合并、分分立，變變更公司司形

54、式、解散的的方案；h.決定定公司內(nèi)內(nèi)部管理理機(jī)構(gòu)的的設(shè)置；i.聘任任或解聘聘公司經(jīng)經(jīng)理，根根據(jù)經(jīng)理理的提名名，聘任任或解聘聘公司副副經(jīng)理和和財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人，并并決定其其報(bào)酬事事項(xiàng)；j.制定定公司的的基本管管理制度度。議事規(guī)規(guī)則董事事會(huì)議事事方式和和表決程程序除公公司法有有規(guī)定外外，由公公司章程程規(guī)定。董事事會(huì)議由由董事長(zhǎng)長(zhǎng)召集和和主持（或或董事長(zhǎng)長(zhǎng)不在時(shí)時(shí)，由董董事長(zhǎng)指指定的副副董事長(zhǎng)長(zhǎng)或董事事召集并并主持）。三分之之一以上上董事可可提議召召開(kāi)董事事會(huì)議。召開(kāi)開(kāi)董事會(huì)會(huì)應(yīng)于110天前前通知全全體董事事。董事事會(huì)議應(yīng)應(yīng)有記錄錄，出席席的董事事應(yīng)在會(huì)會(huì)議上簽簽名，以以明確法法律責(zé)任任。股東東人數(shù)較較

55、少、規(guī)規(guī)模較小小的，可可不設(shè)董董事會(huì)而而只設(shè)一一名執(zhí)行行董事。執(zhí)行董董事可兼兼任公司司經(jīng)理。董事事長(zhǎng)是公公司的法法定代表表人。經(jīng)理責(zé)任公司司經(jīng)理由由公司董董事會(huì)聘聘任或解解聘。經(jīng)經(jīng)理對(duì)公公司董事事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，行使使下列職職權(quán)：主持公公司的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理工工作，組組織實(shí)施施董事會(huì)會(huì)決議；組織實(shí)實(shí)施公司司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和投資資方案；擬定公公司內(nèi)部部管理機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置方案；擬定公公司的基基本管理理制度；擬定公公司具體體規(guī)章；提請(qǐng)公公司董事事會(huì)聘任任或者解解聘公司司副經(jīng)理理、財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人；聘任或或解聘除除應(yīng)由董董事會(huì)聘聘解以外外的負(fù)責(zé)責(zé)管理人人員（如如部門(mén)主主管、部部門(mén)經(jīng)理理等）；公司章章程和董董事

56、會(huì)授授予的其其他職權(quán)權(quán)；經(jīng)理可可列席董董事會(huì)會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)會(huì)定義規(guī)模模較大的的有限責(zé)責(zé)任公司司應(yīng)設(shè)監(jiān)監(jiān)事會(huì)，成成員不得得少于三三人。規(guī)規(guī)模較小小，可設(shè)設(shè)一至兩兩名監(jiān)事事。監(jiān)事事會(huì)是公公司的監(jiān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)構(gòu)。監(jiān)事事人員由由股東會(huì)會(huì)選出的的股東代代表和由由職工選選出的職職工代表表組成。監(jiān)事任任期3年，可可以連選選連任。但公司司董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人不不可以兼兼任監(jiān)事事。職權(quán)監(jiān)事會(huì)或或監(jiān)事行行使以下下監(jiān)督職職權(quán)：a.檢查查公司財(cái)財(cái)務(wù)，防防止損壞壞公司利利益的各各種腐敗敗行為；b.對(duì)董董事和經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行公司職職務(wù)時(shí)違違反法律律法規(guī)或或公司章章程的行行為進(jìn)行行監(jiān)督；c.當(dāng)董董事或經(jīng)經(jīng)理的行行為損害害公司利

57、利益時(shí)，要要求董事事和經(jīng)理理予以糾糾正；d.提議議召開(kāi)臨臨時(shí)股東東會(huì)；e.公司司章程規(guī)規(guī)定的其其他職權(quán)權(quán)；f.列席席公司董董事會(huì)會(huì)會(huì)議。通過(guò)過(guò)監(jiān)事會(huì)會(huì)或監(jiān)事事的監(jiān)督督，可以以及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)并糾糾正董事事、經(jīng)理理人員的的違法行行為和損損害公司司利益的的行為；當(dāng)監(jiān)事事對(duì)這些些行為無(wú)無(wú)力糾正正時(shí)，可可提議召召開(kāi)臨時(shí)時(shí)股東會(huì)會(huì)，由股股東會(huì)這這一最高高權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)對(duì)上述不不良行為為予以徹徹底的制制止。在公公司內(nèi)設(shè)設(shè)立監(jiān)事事會(huì)是保保障股東東及職工工權(quán)益、促進(jìn)企企業(yè)依法法經(jīng)營(yíng)的的最有效效組織機(jī)機(jī)構(gòu)，也也是現(xiàn)代代企業(yè)普普遍采用用公司制制的最主主要原因因之一。2.股份份有限公公司（1）定定義股份份有限公公司的組組

58、織機(jī)構(gòu)構(gòu)與有限限責(zé)任公公司相近近似，但但由于股股份有限限公司將將其資本本分作等等額股份份后，往往往可以以對(duì)社會(huì)會(huì)公開(kāi)發(fā)發(fā)行，因因而其股股東人數(shù)數(shù)將大量量增加。股份有有限公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)比有有限責(zé)任任公司更更加嚴(yán)密密。（2）股股東大會(huì)會(huì)定義股東東大會(huì)是是股份有有限公司司的權(quán)力力機(jī)構(gòu)。原則上上，它應(yīng)應(yīng)由公司司全體股股東組成成，但事事實(shí)上，對(duì)對(duì)于募集集設(shè)立的的公司而而言，向向社會(huì)發(fā)發(fā)行股份份后的股股東比較較分散，個(gè)個(gè)人持股股量也很很少，因因而股東東大會(huì)可可以理解解為由公公司的大大多數(shù)股股東組成成，也就就是持股股量較大大的所有有股東組組成。權(quán)利股東大會(huì)會(huì)行使下下列職權(quán)權(quán)：a.決定定公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針和投

59、資資計(jì)劃；b.選舉舉和更換換董事，決決定有關(guān)關(guān)董事的的報(bào)酬事事項(xiàng)；c.選舉舉和更換換由股東東代表選選出的監(jiān)監(jiān)事，決決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的事項(xiàng)；d.審議議批準(zhǔn)董董事會(huì)報(bào)報(bào)告；e.審議議批準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事會(huì)的的報(bào)告；f.審議議批準(zhǔn)公公司的年年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方方案和決決算方案案；g.審議議批準(zhǔn)公公司的利利潤(rùn)分配配方案和和彌補(bǔ)虧虧損方案案；h.對(duì)公公司增加加或減少少注冊(cè)資資本作出出決議；i.對(duì)公公司發(fā)行行債券作作出決議議；j.對(duì)公公司合并并、分立立、變更更公司形形式，解解散和清清算等事事項(xiàng)作出出決議；k.修改改公司的的章程。股東大大會(huì)召集集股東東大會(huì)由由董事會(huì)會(huì)召集，董董事長(zhǎng)主主持（董董事長(zhǎng)因因特殊原原因不能能履行

60、職職務(wù)時(shí)，他他可指定定副董事事長(zhǎng)或其其他董事事主持）。召開(kāi)股股東大會(huì)會(huì)前應(yīng)當(dāng)當(dāng)將會(huì)議議審議的的事項(xiàng)于于會(huì)議召召開(kāi)300日前通通知各股股東。發(fā)發(fā)行無(wú)記記名股票票的，應(yīng)應(yīng)于455日前作作出公告告。無(wú)記記名股票票持有人人出席股股東大會(huì)會(huì)，在會(huì)會(huì)議期間間將股票票交存于于公司，以以明確股股東的身身份。監(jiān)事股東東大會(huì)不不得對(duì)通通知中未未列明的的事項(xiàng)作作出決議議。股東東大會(huì)每每年應(yīng)當(dāng)當(dāng)召開(kāi)一一次年會(huì)會(huì)。有下下列情形形之一者者，應(yīng)當(dāng)當(dāng)在兩個(gè)個(gè)月內(nèi)召召開(kāi)臨時(shí)時(shí)股東大大會(huì)：a.董事事人數(shù)不不足法定定人數(shù)5519人，或或公司章章程所定定人數(shù)的的三分之之二時(shí)；b.公司司未彌補(bǔ)補(bǔ)的虧損損達(dá)股本本總額三三分之一一時(shí)；c.