1、績效管理體系設(shè)計(jì)方案恒大地產(chǎn)股份有限企業(yè)項(xiàng)目組深圳市賽普管理咨詢有限企業(yè)項(xiàng)目組1月尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第1頁匯報(bào)編制說明匯報(bào)說明感激恒大地產(chǎn)各部門主動配合，尤其人力資源部不運(yùn)行管控部，在此深表謝意；感激賽普項(xiàng)目組組員大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備；本匯報(bào)依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平標(biāo)準(zhǔn)，幵依據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思緒 ；本匯報(bào)各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；本匯報(bào)所使用各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標(biāo)桿得到全方面實(shí)施幵取得顯著效果；本匯報(bào)為后期撰寫績效管理體

2、系實(shí)施手冊奠定理論及方向基礎(chǔ)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第2頁專業(yè)術(shù)語解釋組織考評：對部門機(jī)構(gòu)績效或分企業(yè)機(jī)構(gòu)績效集體考評，針正確是團(tuán)體幵非個(gè)人；崗位考評：針對個(gè)人在崗位中績效考評；POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效績效落地工具愿景：到達(dá)目標(biāo)以后美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第3頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效管理體系診療績效管理體系再造思緒尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第4頁公資司料內(nèi)研部究項(xiàng)目進(jìn)展回顧1. 項(xiàng)目開啟 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動調(diào)整

3、) 訪談準(zhǔn)備 準(zhǔn)備資料需求清單2. 訪談、搜集資料 完成訪談 5 人次 搜集研究了企業(yè)相關(guān)資料，包含薪酬管理制度、績效管理相關(guān)文件等3. 現(xiàn)實(shí)狀況分析及診療 了解客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) 發(fā)覺并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況和最正確實(shí)踐以及需求之間差距 確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn) 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第5頁績效管理現(xiàn)實(shí)狀況診療無效與失控恒大地產(chǎn)績效管理體系診療績效考評績效考評方式丌全方面，單純依靠被考評者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，輕易陷入流亍形式“人情考評”；績效考評方式對企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度微弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；考評周期過長，仁仁在

4、年終進(jìn)行，丌能及時(shí)引導(dǎo)員工工作方向不提升主動性考評不客觀績效激勵(lì)激勵(lì)周期過長，仁在年底進(jìn)行激勵(lì)，丌能及時(shí)激勵(lì)；獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒有表達(dá)崗位價(jià)值差異不績效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)效果微弱；獎(jiǎng)金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強(qiáng)；獎(jiǎng)金詳細(xì)金額無法進(jìn)行有效觃劃；激勵(lì)無效果績效監(jiān)控由亍績效考評無效，造成績效差異丌能表達(dá)工作業(yè)績，無法對員工進(jìn)行有效績效輔導(dǎo)不淘汰；沒有形成績效報(bào)表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；缺乏系統(tǒng)計(jì)劃管理流程和業(yè)務(wù)流程管理體系支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)積累；監(jiān)控?zé)o機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第6頁績效管理體系再造思緒計(jì)劃管理體系建設(shè)POM流程管理培

5、訓(xùn)第一階段第二階段第三階段績效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績效考評體系落地運(yùn)行績效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制建設(shè)員工績效管理意識培養(yǎng)績效考評制度建設(shè)績效考評技術(shù)培訓(xùn)獎(jiǎng)金分配機(jī)制建設(shè)績效監(jiān)控機(jī)制建設(shè)尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 7 第7頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制恒大績效管理丌同階段思緒計(jì)劃型績效管理體系尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第8頁恒大地產(chǎn)績效管理體系不一樣階段不一樣設(shè)計(jì)思緒提議恒大地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計(jì)演變系統(tǒng)完善期系統(tǒng)成熟期管控類型集權(quán)度績效管理思緒操作型管控總部集權(quán)型期計(jì)劃型績效管理體系建立計(jì)劃

6、考評機(jī)制；以計(jì)劃仸務(wù)考評為主工具，職業(yè)行為考評、BSC為輔工具強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考評簡化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī)制操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡總部不充分授權(quán)期數(shù)據(jù)型績效管理體系以BSC為主工具，計(jì)劃仸務(wù)考評、職業(yè)行為考評為輔工具；強(qiáng)調(diào)分企業(yè)利潤不投資回報(bào)率等考評；深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第9頁（面談）輸出計(jì)劃型績效管理體系SAP計(jì)劃型績效管理模型崗位部門高管總經(jīng)理文化調(diào)控指導(dǎo)思想不工具平衡積分卡四維度+計(jì)劃管理體系+POM流程管理輸入個(gè)人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景（面談） （面談）個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 部門待報(bào)批計(jì)劃 職能待報(bào)批計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公

7、會）執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃職能計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃考評關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià)績效管理激勵(lì)監(jiān)控強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法人才調(diào)整策略尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第10頁恒大SAP績效管理模型提煉恒大計(jì)劃型績效管理體系主要節(jié)點(diǎn)恒大愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長）恒大平衡積分卡維度演繹：業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度）市場活動管理制度建設(shè)輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化落實(shí)職能部門反饋績效考評重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)各級工作計(jì)劃分企業(yè)反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級計(jì)劃制訂指導(dǎo)思想；計(jì)劃管理體系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng)績效激勵(lì)績效監(jiān)控各級關(guān)

8、鍵節(jié)點(diǎn)完成情況各崗位/組織貢獻(xiàn)值一各級工作計(jì)劃；獎(jiǎng)金分配機(jī)制建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度分配機(jī)制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第11頁計(jì)劃型績效管理體系組織機(jī)構(gòu)人力資源部維護(hù)績效管理體系正常運(yùn)作；監(jiān)督績效考評流程不績效面談；確?？冃Ъ?lì)分配公平；組織各級績效管理技術(shù)培訓(xùn)；人力資源部運(yùn)行管控部運(yùn)行管控部 確保計(jì)劃管理體系正常運(yùn)作； 核實(shí)分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃、分企業(yè)BSC計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核意見，匯總上報(bào)總經(jīng)理；跟蹤下級或者下級部門計(jì)劃完成情況，做到月度跟蹤；每個(gè)月最少一次績效面談不輔導(dǎo)；全方位實(shí)施績效考評兼顧團(tuán)體管理不企業(yè)文化行為；各級考評者各級考評者制訂待報(bào)批個(gè)人計(jì)

9、劃上報(bào)上級每個(gè)月最少一次績效面談；依據(jù)個(gè)人計(jì)劃完成工作幵丏關(guān)注團(tuán)體管理不企業(yè)文化行為；被考評人尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第12頁輸出績效管理體系組成元素計(jì)劃管理體系（分企業(yè)參考總部）恒大總部職能線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制訂流程與說明：組織 崗位 部門高管總經(jīng)理圖中計(jì)劃均包含年度/季度計(jì)劃（面談） （面談） （面談）個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 部門待報(bào)批計(jì)劃 職能待報(bào)批計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃部門職能計(jì)劃分管職能計(jì)劃企業(yè)職能計(jì)劃部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做

10、”事情個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃；部門主管匯總個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃提煉形成部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃；分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”事情部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃；分管副總匯總部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃形成職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃總經(jīng)理召開高管愿景與計(jì)劃討論會（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃提煉形成形成企業(yè)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，依據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃

11、企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃確定后進(jìn)入層層分解階段，形成分管季度/年度計(jì)劃 部門季度/年度計(jì)劃 個(gè)人季度/年度計(jì)劃，作為考評依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第13頁績效管理體系組成元素計(jì)劃管理體系（分企業(yè)參考總部）恒大總部業(yè)務(wù)線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制訂流程與說明：組織分企業(yè)運(yùn)行管控部總經(jīng)理待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃輸出分企業(yè)待報(bào)批年度/季度計(jì)劃企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃管理機(jī)制執(zhí)行待批BSC年度/季度計(jì)劃分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃（總經(jīng)理辦公會）企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃分企業(yè)BSC計(jì)劃分企業(yè)總經(jīng)理召開分企業(yè)內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會（分企業(yè)想做什么與能做什么？）依據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃不待批B

12、SC年度/季度計(jì)劃運(yùn)行管控部搜集匯總待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃與待批BSC年度/季度計(jì)劃形成分企業(yè)待報(bào)批年度/季度計(jì)劃；總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)入層層分解階段，形成分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃、分企業(yè)BSC計(jì)劃作為績效考評依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第14頁績效管理體系組成元素計(jì)劃管理體系（分企業(yè)參考總部）計(jì)劃管理體系意義確保績效管理體系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)行結(jié)合關(guān)鍵技術(shù)體系；確保績效管理體系對企業(yè)目標(biāo)強(qiáng)支撐作用；確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中得到表達(dá)和強(qiáng)化；處理了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一矛盾；使企業(yè)最高管理層

13、想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計(jì)劃管理體系關(guān)鍵點(diǎn)以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制訂各項(xiàng)計(jì)劃；強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大向心力；面談步驟尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行基本條件；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第15頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思緒 三恒大地產(chǎn)績效考評機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考評線條考評百分比不評分方法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第16頁導(dǎo)向條件績效管理體系組成元素三大要素（分企業(yè)參考總部）恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)引導(dǎo)團(tuán)體正面、主動、高效工作，幵非針對個(gè)人設(shè)置；

14、追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)體提供依據(jù)；績效管理最終目標(biāo)是為提升團(tuán)體對企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度；恒大績效管理概況標(biāo)準(zhǔn)配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)伎倆為標(biāo)準(zhǔn)；組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)；文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)體；機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制；總部部門績效管理方法分企業(yè)績效管理方法恒大績效管理方法分企業(yè)部門績效管理方法分企業(yè)總經(jīng)理績效管理方法總部高管、部門經(jīng)理、分企業(yè)部門經(jīng)理績效管理方法普通員工績效管理方法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第17頁恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)考評關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià)績效管理激勵(lì)強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法恒大績效考評線條監(jiān)控組織考評崗

15、位考評人才調(diào)整策略總部部門分企業(yè)分企業(yè)部門總部高管/部門經(jīng)理/分企業(yè)部門分企業(yè)總經(jīng)理普通員工績效考評標(biāo)準(zhǔn)說明1作為考評依據(jù)計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不主要事項(xiàng)；2組織考評：也稱團(tuán)體考評，總部考評分企業(yè)整體績效或職能部門績效（分企業(yè)總經(jīng)理考評分企業(yè)部門整體績效）；3崗位考評：也組員工考評，總經(jīng)理考評副總經(jīng)理不分企業(yè)總經(jīng)理，副總經(jīng)理考評部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考評基層員工，遞級考評；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第18頁績效管理體系組成元素績效線條與績效考評百分比組織考評分企業(yè)：依據(jù)分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考評內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分；依據(jù)分企業(yè)BSC計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展情況確定績效提取系數(shù)；分企業(yè)績

16、效=績效基準(zhǔn)分提取系數(shù)職能部門（含分企業(yè)部門）:依據(jù)部門年度/季度工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展達(dá)標(biāo)情況確定績效分值（后見評分標(biāo)準(zhǔn)）；部門績效=績效基準(zhǔn)分崗位考評崗位考評應(yīng)兼顧團(tuán)體管理與企業(yè)文化，所以將團(tuán)體管理與企業(yè)文化行為納入考評總部高管績效=所管轄部門總績效基準(zhǔn)分 80%+企業(yè)文化行為績效 10%+團(tuán)體管理績效 10%分企業(yè)總經(jīng)理績效=分企業(yè)績效=績效基準(zhǔn)分提取系數(shù)職能部門（含分企業(yè)部門）責(zé)任人=部門績效基準(zhǔn)分 70%+團(tuán)體管理績效 20%+企業(yè)文化行為績效 10%普通員工依據(jù)個(gè)人年度/季度工作計(jì)劃各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考評內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分；普通員工績效=績效基準(zhǔn)分 70%+企業(yè)文化行為績效 30%；

17、尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第19頁2績效管理體系組成元素績效考評評分思緒分企業(yè)分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃（也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中依據(jù)主要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點(diǎn)（由運(yùn)行管控部界定）示例項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞立項(xiàng)國土證預(yù)售許可證主要性評級ABC分值1052月3日前完成3月3日前完成4月3日前完成節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn)BSC年度/季度工作計(jì)劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果為考評評分依據(jù)，運(yùn)行管控部審核；BSC工作關(guān)鍵詞結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)自評運(yùn)行管控部意見總經(jīng)理評分（依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）權(quán)重建立客戶關(guān)系管理體系完善采購管理流程組織執(zhí)行力員工培訓(xùn)客戶關(guān)系管理體系方案撰寫不執(zhí)行審查經(jīng)過采購管理流程撰寫不執(zhí)行審查經(jīng)過課件不培訓(xùn)現(xiàn)場規(guī)頻尊重 與業(yè) 責(zé)

18、仸 分享 價(jià)值第20頁示例績效管理體系組成元素績效考評評分思緒職能部門（含分企業(yè)職能部門）部門年度/季度工作計(jì)劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果為考評評分依據(jù)；工作計(jì)劃事項(xiàng)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)自評分管副總評分權(quán)重分管副總評分說明（依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）招聘4個(gè)部門經(jīng)理組織年會編寫員工手冊崗位考評3月1日到崗員工滿意度80%以上經(jīng)過總經(jīng)理辦公會示例崗位考評結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)以下：級別 計(jì)劃績效考評依據(jù)普通員工個(gè)人年度/季度計(jì)劃團(tuán)體管理企業(yè)文化行為企業(yè)文化行為評分細(xì)則部門經(jīng)理分管副總部門年度/季度計(jì)劃分管年度/季度計(jì)劃團(tuán)體管理評分細(xì)則團(tuán)體管理評分細(xì)則企業(yè)文化行為評分細(xì)則企業(yè)文化行為評分細(xì)則尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第21頁績效管理體

19、系組成元素績效考評權(quán)限設(shè)置考評權(quán)限：分企業(yè)考評：董事長負(fù)責(zé)考評（董事長對總部部門考評有最終調(diào)整權(quán)）；部門考評：分管各部門（含分企業(yè)）分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績直接考評人，總部總經(jīng)理對各部門進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分企業(yè)部門考評，分企業(yè)總經(jīng)理含有最終調(diào)整權(quán)）；崗位考評：個(gè)人考評人為直接上級或授權(quán)考評人；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第22頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思緒獎(jiǎng)金帶寬法目標(biāo)捆綁法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第23頁績效管理體系組成元素績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配獎(jiǎng)金第二次分配獎(jiǎng)金組織考評總部

20、高管團(tuán)體總額獎(jiǎng)金總部部門總額獎(jiǎng)金各分企業(yè)各自獎(jiǎng)金總部各部門獎(jiǎng)金崗位考評高管個(gè)人獎(jiǎng)金分企業(yè)各崗位獎(jiǎng)金總部各部門各崗位獎(jiǎng)金考評周期：季度考評+年底測評總部獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提六個(gè)月度獎(jiǎng)+年底獎(jiǎng)結(jié)合，六個(gè)月度獎(jiǎng)金額：年底獎(jiǎng)金額=2：8（參考）分企業(yè)獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提?。ㄈ径龋耗甑转?jiǎng)= 2：8（參考）第一季度第二季度第三季度第四季度六個(gè)月度分配X%年底分配X%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第24頁績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績效激勵(lì)方案一獎(jiǎng)金帶寬法：分企業(yè)激勵(lì)分企業(yè)實(shí)際獎(jiǎng)金金額=（a-e） (h1-h5)績效基準(zhǔn)分=分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分總分分企業(yè)績效基準(zhǔn)分（X）分企業(yè)團(tuán)體獎(jiǎng)金帶寬X90分a75X90

21、分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d為獎(jiǎng)金金額，主要依據(jù)分企業(yè)項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定；分企業(yè)BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù)X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示獎(jiǎng)金提取系數(shù)總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì)總部職能部門總獎(jiǎng)金=四個(gè)分企業(yè)實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額60%（總部全部部門團(tuán)體共同參加分配）總部高管總獎(jiǎng)金=四個(gè)分企業(yè)實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額40%（總部高管共同參加分配）恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場行情低落時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分企業(yè)實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額10%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第25頁案例利用假設(shè)寧波企業(yè)獎(jiǎng)金帶寬為300、250、20

22、0、150、100（萬為單位），獎(jiǎng)金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波企業(yè)分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分85分，屬亍第二帶250萬，分企業(yè)BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為1分企業(yè)實(shí)際獎(jiǎng)金金額=獎(jiǎng)金帶提取系數(shù)=250萬1=250萬優(yōu)點(diǎn)：便亍操作，輕易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果顯著；丌單只需要分企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分企業(yè)，總部職能部門，總部高管三級縱向群體利益分配；建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)抵抗市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)影響；缺點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)；獎(jiǎng)金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第26頁績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績效激

23、勵(lì)方案二總部利潤目標(biāo)捆綁法：總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分企業(yè)、總部部門、總部高管總獎(jiǎng)金額，設(shè)為N。分企業(yè)總獎(jiǎng)金=40%N（分企業(yè)全部員工共同參不分配）分企業(yè)激勵(lì)分企業(yè)實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）分企業(yè)機(jī)構(gòu)系數(shù)實(shí)際金額寧波s(40%N4)s杭州j(40%N4)j蘇州k(40%N4)k臺州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分企業(yè)開展項(xiàng)目觃模不難度機(jī)構(gòu)系數(shù)；(40%N4)s表示“分企業(yè)總獎(jiǎng)金平均值機(jī)構(gòu)系數(shù)”；N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；績效基準(zhǔn)分=分企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù)分企業(yè)績效基準(zhǔn)分（X）基準(zhǔn)系數(shù)X90分u75X

24、90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5獎(jiǎng)金提取系數(shù)分企業(yè)BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù)X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4X45分Q5總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金=10%N總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N（總部全部部門團(tuán)體共同參加分配）總部高管總獎(jiǎng)金=20%N（總部高管共同參加分配）尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第27頁案例利用恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎(jiǎng)金百分比0.5%,即獎(jiǎng)金總額1000萬，假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分企業(yè)獎(jiǎng)金總額=(40%N4)s=（40% 1000萬4） 1.5=150萬假設(shè)績效基準(zhǔn)分值為80分，對應(yīng)系數(shù)為1.1，B

25、SC分?jǐn)?shù)為75分，對應(yīng)系數(shù)1.寧波分企業(yè)實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N4) s o Q3= （40% 1000萬4） 1.5 1.1 1=165萬總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N=30% 1000萬=300萬總部高管總獎(jiǎng)金=20%N=20% 1000萬=200萬恒大預(yù)備獎(jiǎng)金= 10%N=10% 1000萬=100萬優(yōu)點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)；丌單只需要分企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分企業(yè)，總部職能部門，總部高管三級縱向群體利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力；建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)抵抗市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)影響；缺點(diǎn)：操作難度大；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第28頁績效

26、激勵(lì)機(jī)制第二次分配職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)制排序法：以考評分?jǐn)?shù)為依據(jù)，職能部門或高管由上一級領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)異：良好：合格：需改進(jìn)=a：b：c：d：e（待定）進(jìn)行強(qiáng)制排序，對應(yīng)丌同分配系數(shù)；績效評級系數(shù)卓越1.2優(yōu)異1.1良好1合栺0.9需改進(jìn)0.8（提議）平均月數(shù)計(jì)算法：部門/分企業(yè)/總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金=集體獎(jiǎng)金10%，來自集體獎(jiǎng)金或部門上一年分配剩下獎(jiǎng)金，主要用亍當(dāng)部門/分企業(yè)/總經(jīng)理本年年底獎(jiǎng)丌足以發(fā)放給下屬時(shí)能夠調(diào)用填補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口；第一次分配后集體獎(jiǎng)金，部門責(zé)任人或分企業(yè)總經(jīng)理將提取20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序；平均月數(shù)= 獎(jiǎng)金總額（扣去管理費(fèi)）/崗位或部門價(jià)值或高管價(jià)值金額=崗位/部門

27、價(jià)值/高管價(jià)值平均月數(shù)績效系數(shù)=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值（項(xiàng)目獎(jiǎng)總額/崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值）績效系數(shù)備注：崗位價(jià)值以基本工資表達(dá)部門價(jià)值以部門內(nèi)部全部些人員基本工資之和高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第29頁平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例展現(xiàn)比如：運(yùn)行管控部共有5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過強(qiáng)制排序法得出系數(shù)以下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黃=5000元/月 0.7小陳=7000元/月 0.9劉經(jīng)理=1元/月 1.2運(yùn)行管控部取得獎(jiǎng)金一共為33萬，扣除部門獎(jiǎng)勵(lì)基金（部門全部，企業(yè)代持）扣

28、除管理者管理費(fèi)20%，剩下24萬，平均月數(shù)=24萬（3000+5000+5000+7000）=12個(gè)月小李獎(jiǎng)金=3000 12個(gè)月 1.1=39600小明獎(jiǎng)金=5000 12個(gè)月 1.3=78000小黃獎(jiǎng)金=5000 12個(gè)月 0.7=4小陳獎(jiǎng)金=7000 12個(gè)月 0.9=75600累計(jì)235200，剩下4800歸入部門獎(jiǎng)勵(lì)基金優(yōu)點(diǎn)：可利用客觀機(jī)制限制主管判斷；可凸顯崗位價(jià)值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)；部門獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門老板；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第30頁目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診療二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思緒三恒大地產(chǎn)績效考評機(jī)制 四恒大地

29、產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制業(yè)績矩陣監(jiān)控流程尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第31頁高績效管理體系組成元素績效監(jiān)控依據(jù)業(yè)績和能力評定結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)異5%員工C:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排丌同職位A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目A+:制訂對應(yīng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃給予他們獎(jiǎng)勵(lì)能力中低C-:淘汰這部分人員B:丌勱這部分員工，管理他們薪資基亍合理水平A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力低最差5%員工中績效高尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第32頁績效管理體系組成元素績效監(jiān)控業(yè)績審議會議A業(yè)績匯報(bào)B 進(jìn)行績效輔導(dǎo)C 同意新行勱計(jì)劃業(yè)績匯報(bào)KPI1驅(qū)勱力根本原因績效輔導(dǎo)行勱計(jì)劃建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；搜集與目

30、標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)；準(zhǔn)備業(yè)績匯報(bào)；針對業(yè)績差領(lǐng)域分析其根本原因；制訂初步處理方案；及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好業(yè)績目標(biāo)；針對業(yè)績差領(lǐng)域確定差距及根本原因；經(jīng)過討論，制訂最終處理方案；制訂處理行動計(jì)劃；確保足夠管理人員注意力用以處理問題同意行動計(jì)劃幵執(zhí)行；在整年都能快速采取行動更正問題尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第33頁愿：精耕細(xì)作！打造百年恒大！成就基業(yè)長青！賽普咨詢尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值第34頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 1 頁 共 12 頁績效管理手冊編制審核同意日期日期日期修訂統(tǒng)計(jì)日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人同意人第35頁1.1

31、.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 2 頁 共 12 頁1. 目標(biāo)經(jīng)過績效管理提升全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者管理工具；經(jīng)過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地；1.3. 為完善企業(yè)績效管理體系，建立責(zé)權(quán)清楚、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)快速、運(yùn)作高效運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動全體員工工作主動性和主動性，客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)組織和個(gè)人績效，促進(jìn)企業(yè)年度各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)完成和個(gè)人績效提升，特制訂本管理手冊。2.適用范圍恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地域企業(yè)。恒大地產(chǎn)總部與地域企業(yè)全部員工。績效管理理念概述3.1. 績效

32、管理指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過管理人員和其下屬保持連續(xù)和有效溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、績效考評和績效激勵(lì)循環(huán)，不停改進(jìn)員工績效，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)績效管理過程。3.2.3.3.績效管理標(biāo)準(zhǔn)公開標(biāo)準(zhǔn)： 考評過程公開化、制度化；客觀性標(biāo)準(zhǔn)：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評價(jià)依據(jù)，防止個(gè)人主觀原因；過程管理標(biāo)準(zhǔn)：績效考評應(yīng)重視過程中管理者與被考評員工輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、反饋以達(dá)成共識等作用，防止為考評而考評片面認(rèn)識，將績效考評作為一個(gè)管理過程和管理工具；時(shí)限性標(biāo)準(zhǔn)：績效考評反應(yīng)考評期內(nèi)被考評人綜合情況，不溯及考評期之外行為，不能以部分表當(dāng)代替整體業(yè)績。績效管理作用明確業(yè)務(wù)發(fā)展和管剪發(fā)展關(guān)鍵成功要素和重點(diǎn)工作，并經(jīng)過層層分解

33、確定員工及其所屬團(tuán)體工作及業(yè)績目標(biāo)，幫助員工自覺實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績統(tǒng)一、自覺提升個(gè)人工作績效；經(jīng)過績效考評，為企業(yè)建立科學(xué)合理利益分配機(jī)制提供支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和員工業(yè)績相結(jié)合利益統(tǒng)一和共享機(jī)制；幫助各級管理者充分了解和客觀評價(jià)員工對組織業(yè)績貢獻(xiàn)、工作態(tài)度及能力；為員工薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制訂培訓(xùn)計(jì)劃等提供依據(jù)。第36頁4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 3 頁 共 12 頁管理

34、組織及職責(zé)人力資源部為本手冊主要執(zhí)行部門。4.1.1.人力資源部為本手冊修訂部門。運(yùn)行審計(jì)部依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫企業(yè)級年度目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)行審計(jì)部依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門責(zé)任人、各地域企業(yè)責(zé)任人討論及編寫部門級或地域企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)行審計(jì)部設(shè)置績效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度企業(yè)績效管理實(shí)施、績效管理系統(tǒng)維護(hù)督導(dǎo)等工作；人力資源部在績效考評、績效激勵(lì)過程中提供各項(xiàng)必要答詢支持。依據(jù)考評結(jié)果提供提升績效所需要各種服務(wù)并依據(jù)考評結(jié)果核實(shí)獎(jiǎng)金，向企業(yè)提出利用提議并執(zhí)行。運(yùn)行審計(jì)部審核各地域企業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)資金部提供對應(yīng)經(jīng)營數(shù)據(jù)。各級部門需提供對各部門考評

35、數(shù)據(jù)或其它材料。各級考評人負(fù)責(zé)對下級（部門）工作進(jìn)行考評并提供對應(yīng)指導(dǎo)、支持?？冃Ч芾頇C(jī)制績效考評5.1.考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結(jié)構(gòu)及對應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個(gè)人考核三部分組成。地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運(yùn)營審計(jì)部審查地區(qū)公司績效；部門考核：由各部門分管領(lǐng)導(dǎo)（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門經(jīng)理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強(qiáng)制排序）個(gè)人考核：原則上個(gè)人考核人為直接上級或授權(quán)考核人。 若個(gè)人考核人因工作調(diào)動因素有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布考查對應(yīng)關(guān)系，人力資源部負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，可

36、根據(jù)員工實(shí)際工作特征，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資源部協(xié)調(diào)界定；總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權(quán)；對地區(qū)公司考核（詳見總部考核地區(qū)公司績效管理辦法總部財(cái)務(wù)部對地區(qū)公司財(cái)務(wù)部考核（詳見地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績效管理辦法）第37頁5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 4 頁 共 12 頁對總部部門考評（地域企業(yè)部門考評參考總部規(guī)則）：5.5.1.周期與內(nèi)容組織總部各部門考評內(nèi)容及權(quán)重部門月度工作計(jì)劃考評結(jié)果月度計(jì)劃考評結(jié)果均值（50%）周期月度年度年度目標(biāo)責(zé)任書（50%）備注：年度計(jì)劃是確保年度目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)載

37、體；5.5.2.5.6.5.6.1.考評方法：總部部門責(zé)任人在年初簽署年度目標(biāo)責(zé)任書與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評審月度工作計(jì)劃；部門責(zé)任人于每個(gè)月度最終一個(gè)工作日填寫本部門上月度部門月度工作計(jì)劃考評表提交分管領(lǐng)導(dǎo)；分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門責(zé)任人安排面談并完成考評；每個(gè)月度初前三天，由分管領(lǐng)導(dǎo)對工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定，強(qiáng)調(diào)雙方溝通一致；標(biāo)準(zhǔn)上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)各項(xiàng)工作是否到達(dá)期初標(biāo)準(zhǔn)作為評分依據(jù)；分管領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月確定績效評分，在六個(gè)月度時(shí)形成績效匯報(bào)后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序（后詳細(xì)說明

38、）部門責(zé)任人如對考評結(jié)果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當(dāng)日提出，由人力資源部協(xié)商處理。年度考評時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)部門年度目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行逐項(xiàng)核查，程序同上；對個(gè)人考評周期與內(nèi)容各層級人員考評內(nèi)容及權(quán)重周期高管高管績效=高管計(jì)劃考評基準(zhǔn)分 80%+恒大價(jià)值觀月度績效 10%+管理績效 10%月度高管計(jì)劃平均值年度第38頁a)b)c)d)e)f)5.6.3.、編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 5 頁 共 12 頁總部各部門責(zé)任人部門月度考評（說明：營銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)搜集難易程度，增加部分量化考評指標(biāo)，如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門責(zé)任人績

39、效=部門績效基準(zhǔn)分 80%+管理績效 10%+恒大價(jià)值觀績效 10%部門年度考評結(jié)果（50%）月度考評分值均值（50%）月度年度員工考評績效=個(gè)人計(jì)劃考評績效基準(zhǔn)分70%+恒大價(jià)值觀績月度效 30%；5.6.2.考評方法月度個(gè)人月度計(jì)劃考評均值（50%）年度員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批個(gè)人月度計(jì)劃（管理層以部門經(jīng)營計(jì)劃為考評依據(jù)）；被考評人（含員工、主管、部門責(zé)任人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每個(gè)月度（月度考評分三個(gè)月份跟蹤落實(shí)）最終一個(gè)工作日填寫月度個(gè)人計(jì)劃考評表后提交考評人（直屬上司，普通員工與主管考評人均是部門責(zé)任人）進(jìn)行考評；考評人與被考評人就考評結(jié)果進(jìn)行溝通，意見一致后將結(jié)果提交；考評人在期初設(shè)定各工作權(quán)

40、重，標(biāo)準(zhǔn)上要求雙方溝通一致；標(biāo)準(zhǔn)上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；需考評動態(tài)改變因而設(shè)定計(jì)劃外暫時(shí)計(jì)劃工作考評項(xiàng)目；部門責(zé)任人對本部門員工績效進(jìn)行評分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考評流程在五個(gè)工作日內(nèi)完成），評六個(gè)月度獎(jiǎng)時(shí)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。部門責(zé)任人、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考評程序同上，評六個(gè)月度獎(jiǎng)時(shí)，由企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序。人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考評成績甄別、匯總，并核實(shí)獎(jiǎng)金。5.7.5.7.1.5.7.2.考評依據(jù)依據(jù)以下文件，由考評人和被考評人共同制訂地域企業(yè)月度經(jīng)營計(jì)劃部門月度工作計(jì)劃個(gè)人月度計(jì)劃作為考評依據(jù)總部對地域企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)文件。各地域企業(yè)與部門年度目標(biāo)責(zé)任書。第39頁5.7.

41、5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 6 頁 共 12 頁5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司發(fā)布各級經(jīng)營計(jì)劃。部門年度工作執(zhí)行計(jì)劃。部門及個(gè)人實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價(jià)原則依據(jù)。對部門考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡業(yè)績（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度?？蓞⒖脊炯壷笜?biāo)庫考核內(nèi)容及指標(biāo)根據(jù)考查對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計(jì)劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作計(jì)劃，以部門月

42、度工作計(jì)劃考核表形式存在；普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計(jì)劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和30%，以個(gè)人月度計(jì)劃考核表形式存在；管理類考核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬管理人員）考核。高管考核表在普通員工類考核表基礎(chǔ)上增加管理績效模塊，三個(gè)模塊權(quán)重分別為：工作計(jì)劃完成情況 80%、行為績效 10%、管理績效 10%；以管理層計(jì)劃考核表形式存在；部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核成績作為工作計(jì)劃完成模塊成績。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以管理層計(jì)劃考核表形式存在；考核指標(biāo)：說明及指引工作計(jì)劃完成情況模塊是考核表最重要內(nèi)容，該模塊組

43、成及填寫指引見工作計(jì)劃完成情況模塊填寫指引。恒大價(jià)值觀績效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡恒大價(jià)值觀準(zhǔn)則，從恒大價(jià)值觀維度對員工工作行為提出基本要求及期望。管理績效模塊適用于有下屬管理人員，目前重點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)對他們管理能力進(jìn)行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面要求。備注：行為績效及管理績效模塊內(nèi)容說明及考核指引詳見恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明客觀指標(biāo)適用于部門考核，主要考查對公司經(jīng)營管理效果影響較大過程數(shù)據(jù)。該部分指標(biāo)或者對公司年度經(jīng)營指標(biāo)有直接貢獻(xiàn)，或者對改善業(yè)務(wù)流程效果有直接影響，由周邊（職能）部門提交相關(guān)客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行匯總和甄別。第40頁X60編號：RA

44、-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 7 頁 共 12 頁行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標(biāo)績效模塊指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對動態(tài)，人力資源部有權(quán)依據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢以及不一樣時(shí)期對應(yīng)要求進(jìn)行調(diào)整。考評人也可依據(jù)詳細(xì)環(huán)境提出更為詳細(xì)要求，在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確，月度末則依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。5.9.績效考評流程第一步、月度初進(jìn)行績效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)重；第二步、月度三個(gè)月工作過程當(dāng)中，上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進(jìn)度；第三步、該月度即將結(jié)束時(shí)，人力資源部公布考查對應(yīng)關(guān)系；第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評/自我闡述；第五步、下一個(gè)月度前

45、兩天進(jìn)行績效面談，確定分值和完成一系列例證與評價(jià)；5.10. 評分方法5.10.1. 工作計(jì)劃完成模塊評分方法為該工作結(jié)果達(dá)到既定基本標(biāo)準(zhǔn)為 75 分基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分（可參考下表），所針對是單項(xiàng)工作評分，可量化指標(biāo)亦可用此辦法進(jìn)行評分。同時(shí)在80 分以上或加減分超過 5 分時(shí)，對該工作事項(xiàng)需以實(shí)例說明；目標(biāo)完成結(jié)果超出上級預(yù)期業(yè)績；得到企業(yè)表彰；完全能夠作為從事相同工作員工（或同級別員工）經(jīng)典表率。獨(dú)立完成工作且到達(dá)了全部標(biāo)準(zhǔn)要求，領(lǐng)導(dǎo)比較滿意；基本到達(dá)各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶然需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果合乎要求；結(jié)果與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)，總體效果普通但尚可接收；分值(X)X90

46、80X9070X8060X70比較難到達(dá)相關(guān)要求，總體效果不好，迫切需要提高5.10.2. 行為、管理類模塊中指標(biāo)都對應(yīng)企業(yè)基本要求，考評人行為到達(dá)基本要求可得到基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為對應(yīng)給以減分，到達(dá)理想要求給予加分。行為、管理基本要求及加減分表現(xiàn)見恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明?？荚u人對加分或扣分超出 5 分情況均要結(jié)合詳細(xì)事件給以說明，方便員工了解上級對其行為要求和評價(jià)。第41頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 8 頁 共 12 頁5.10.3. 計(jì)分方式模塊得分=單項(xiàng)工作得分權(quán)重；（其中單項(xiàng)工作得分需依據(jù)上述評分標(biāo)準(zhǔn)，以 75 分為基準(zhǔn)分，依據(jù)該項(xiàng)工作完

47、成標(biāo)準(zhǔn)確定其分值，采取例證方式，加減分超出 5 分需以工作實(shí)例說明）5.10.4. 考評總分組成公式：普通員工考評總分工作計(jì)劃完成得分70%恒大價(jià)值觀得分30%部門責(zé)任人總分工作計(jì)劃完成得分80%恒大價(jià)值觀得分10%管理績效得分10%高管績效總分工作計(jì)劃完成得分80%恒大價(jià)值觀得分10%管理績效得分10%部門績效總分=工作業(yè)績績效得分=部門績效基準(zhǔn)分5.11. 考評等級評定5.11.1. 普通而言考評人依據(jù)考評總分確定被考評人考評評定等級，分?jǐn)?shù)與等級對應(yīng)關(guān)系見下表考評等級績效系數(shù)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注工作業(yè)績良好，全部到達(dá)或超出原定工作目全部滿足優(yōu)異1.2X85標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員

48、工中排名在前 25%以條件內(nèi)，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律行為。基本到達(dá)各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶然需要全部滿足合格1.070X 85領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果能夠接收；沒有嚴(yán)重違反條件紀(jì)律行為。1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需快速提升；2、工作上有重大失誤，對企業(yè)、部門造成較大符合某單項(xiàng)條件需改進(jìn)0.8X70影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反員工職務(wù)行為準(zhǔn)則行為；4、受到企業(yè)通報(bào)批評。5.11.2. 考評等級與考評分?jǐn)?shù)并非完全對應(yīng)，分管領(lǐng)導(dǎo)可依據(jù)強(qiáng)制排序要求（見 5.9.1）、對應(yīng)客觀指標(biāo)限定、部門內(nèi)績效排名以及重點(diǎn)工作完成情況調(diào)整員工考評等級。5.11.3. 部門考評等級由企業(yè)總經(jīng)理做最終裁定。部門分管

49、領(lǐng)導(dǎo)有提議權(quán)，同時(shí)人力資源部也將依據(jù)客觀指標(biāo)成績提出提議。5.12. 強(qiáng)制排序第42頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 9 頁 共 12 頁5.12.1. 標(biāo)準(zhǔn)上每六個(gè)月排序一次，部門內(nèi)員工考評等級分布百分比應(yīng)滿足 20:70:10 百分比；考慮現(xiàn)階段部門崗位編制實(shí)際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)異、合格、需改進(jìn)，除有特殊說明外）鎖定為：部門員工等于 3 人，（優(yōu)異、合格、需改進(jìn)）各 1 占名額,（1-2 人時(shí)，不進(jìn)行強(qiáng)制排序，直接評價(jià)確定等級）部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)異等級占 2 名額，需改進(jìn)等級占 1 名額，其余歸入合格等級；部門員工大

50、于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)異等級占 3 名額，需改進(jìn)等級占 1 名額，其余歸入合格擋；部門員工大于 10 人，優(yōu)異等級占 4 名額，需改進(jìn)等級占 2 名額，其余歸入合格擋；各部門需上報(bào)就職員工數(shù)量，人力資源部依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)裁定各部門各考評等級分布名額；5.12.2. 部門責(zé)任人須將本部門全部員工考評分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考評人評分標(biāo)準(zhǔn)不一樣造成異常差異，然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強(qiáng)制排序百分比要求將本部門全部員工績效表現(xiàn)進(jìn)行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工考評等級。分管領(lǐng)導(dǎo)對考評成績調(diào)整幅度較大應(yīng)與員工及其考評人進(jìn)行溝通解釋。5.12.3. 部門責(zé)任人將考評排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)

51、等級百分比不能到達(dá)要求，人力資源部有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.13. 績效面談5.13.1. 績效面談目標(biāo)：經(jīng)過坦誠溝通，讓被考評人了解工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對考評誤解，也讓考評人了解下屬需求和困難，方便正確有效地引導(dǎo)員工。5.13.2. 績效面談?lì)l率：每個(gè)月度考評人與被考評人應(yīng)進(jìn)行最少二次詳細(xì)績效面談。因各種原因不能及時(shí)進(jìn)行要用其它形式溝通，務(wù)必明確目標(biāo)，消除分歧。5.13.3. 面談內(nèi)容提議包含：對被考評人上月度工作、行為評價(jià)以及考評標(biāo)準(zhǔn)，未來企業(yè)、部門以及被考評人工作目標(biāo)；必定過去成績，指出員工工作中出現(xiàn)問題以及改進(jìn)方法；了解被考評人困難及其對上級、企業(yè)支持性需求。5.13.4. 面談統(tǒng)計(jì)：進(jìn)行

52、企業(yè)要求每年兩次績效面談結(jié)束后，考評雙方須向人力資源部提交簡明面談紀(jì)要，說明面談內(nèi)容、效果。紀(jì)要內(nèi)容作為評定考評人以及對應(yīng)部門成績依據(jù)。面談統(tǒng)計(jì)表格見績效面談表格第43頁6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 10 頁 共 12頁5.14. 甄別和申訴5.14.1. 為確?？荚u公正性，人力資源部對各部門提交考評結(jié)果做有效甄別，重點(diǎn)是對各部門 1.2 和 0.8 員工確實(shí)定。對考評等級百分比沒有做到強(qiáng)制排序要求將進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.14.2. 員工對績效考評結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考評人溝通處理，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資

53、源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，則企業(yè)可依據(jù)詳細(xì)情況，有權(quán)調(diào)整申訴人及被申訴人考評結(jié)果。5.14.3. 申訴內(nèi)容可包含：不與員工進(jìn)行應(yīng)有績效面談；未事前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；未將考評結(jié)果及時(shí)反饋給被考評人；拖延考評；考評結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。5.15. 跟蹤和評定5.15.1. 人力資源部設(shè)績效考評主管連續(xù)對考評過程進(jìn)行督導(dǎo)，幫助員工解答考評過程疑問，對管理人員考評提供技術(shù)方面支持，必要時(shí)對考評指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)會對各部門考評情況進(jìn)行評定，評定結(jié)果作為部門考評指標(biāo)之一。5.15.2. 考評評定依據(jù)和伎倆為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交“績效面談紀(jì)要”等。績效管理機(jī)制

54、績效激勵(lì)（詳見恒大績效激勵(lì)方案）績效管理機(jī)制績效監(jiān)控7.1.7.2.獎(jiǎng)金發(fā)放年度績效考評結(jié)果與月度績效考評結(jié)果與企業(yè)、部門、個(gè)人績效獎(jiǎng)金親密掛鉤，詳細(xì)計(jì)算方式及發(fā)放方法詳見績效激勵(lì)方案。調(diào)崗調(diào)薪每年初，企業(yè)結(jié)合上年度績效考評結(jié)果，員工業(yè)務(wù)能力提升情況、薪酬水平與市場薪酬水平差距、以及崗位稀缺程度等進(jìn)行綜合考慮，確定對部分員工進(jìn)行調(diào)薪。調(diào)薪必要條件及調(diào)整基本標(biāo)準(zhǔn)見下表：月度考評等級不決定年度考評等級；以下為年度考評等級結(jié)果利用；考評等級A（優(yōu)異）B（合格）資格條件可列入具備調(diào)薪資格人員名單，并可在上一級崗位空缺時(shí)作為內(nèi)部選聘對象進(jìn)行考查評定可列入具備調(diào)薪資格人員名單調(diào)薪基本標(biāo)準(zhǔn)提升 2 個(gè)薪等級

55、提升 1 個(gè)薪等級C（需改進(jìn)） 不列入具備提薪資格人員名單，可下調(diào)一級薪等級或降職后重新定薪連續(xù)兩次為 C，須降薪，三次為 C，需解聘第44頁7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 11 頁 共 12頁注：以上為調(diào)薪必要條件和基本標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際調(diào)薪將結(jié)合當(dāng)年企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)外部環(huán)境，制訂詳細(xì)調(diào)薪方案。對于績效考評為 C 員工，考評人應(yīng)與其制訂改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考評為 C員工或制訂改進(jìn)計(jì)劃后，連續(xù)兩個(gè)年度考評結(jié)果仍達(dá)不到要求員工，標(biāo)準(zhǔn)上則應(yīng)勸其自動離職。7.2.4.7.3.其它說明：1) 以下人員不列入提薪范圍：調(diào)薪當(dāng)

56、月辦理離職手續(xù)者、服務(wù)年限未滿 6 個(gè)月者、有重大過失受企業(yè)懲戒處罰者。員工年度總薪酬已經(jīng)到達(dá)其所屬等級上限時(shí)，如職位職責(zé)沒有發(fā)生大改變，則不再調(diào)升，但可考慮調(diào)整崗位。指導(dǎo)培訓(xùn)開發(fā)績效考評結(jié)果應(yīng)作為企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃制訂主要依據(jù)之一?？冃Э荚u結(jié)果中所反應(yīng)信息將作為人力資源部準(zhǔn)確了解員工業(yè)務(wù)和能力情況、制訂針對性培訓(xùn)計(jì)劃依據(jù)?？荚u成績優(yōu)異人員，同等條件下有優(yōu)先取得培訓(xùn)機(jī)會。8.其它本制度適合用于普通常規(guī)性工作，不適合用于因?yàn)閭€(gè)人行為給企業(yè)財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或帶來巨大利益事件，如違規(guī)、訴訟、為企業(yè)創(chuàng)造巨額收入等，這類重大事件將單獨(dú)處理。8.1.2.8.1.3.本手冊由人力資源部負(fù)責(zé)解釋；本手冊自下發(fā)

57、之日起執(zhí)行9.補(bǔ)充文件恒大績效激勵(lì)方案總部考評地域企業(yè)績效管理方法工作計(jì)劃完成情況模塊填寫指導(dǎo)恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明企業(yè)級經(jīng)營指標(biāo)庫部門及地域企業(yè)級指標(biāo)庫地域企業(yè)財(cái)務(wù)部績效管理方法10. 附表部門月度工作計(jì)劃考評表第45頁編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 12 頁 共 12頁員工個(gè)人月度計(jì)劃考評表管理層個(gè)人月度計(jì)劃考評表年度目標(biāo)責(zé)任書（模板）績效面談表第46頁。企業(yè)文化行為、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明企業(yè)文化行為標(biāo)準(zhǔn)及說明每個(gè)維度基準(zhǔn)分為 15 分，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為對應(yīng)給以減分，到達(dá)企業(yè)要求理想要求或有符合理想要求行為給予加分。采取例證方式，在評分使要求考評人對加減

58、分超出 5 分情況均要結(jié)合詳細(xì)事件給以說明；以下為實(shí)例說明標(biāo)準(zhǔn)；最終計(jì)算績效分值時(shí)，需乘于權(quán)重，則職員為 30%，管理人員為 10%。一、高效要求：及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，善于時(shí)間管理，對工作劃分輕重緩急，區(qū)分對待，合理安排工作步驟。清楚認(rèn)識工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，分解各項(xiàng)關(guān)鍵要素，以確保順利完成。加分表現(xiàn)： 提前完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，基于對工作過程預(yù)測，善于靈活調(diào)整計(jì)劃或?qū)Σ?，追求企業(yè)利益最大化。減分表現(xiàn)：延誤領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，不善于時(shí)間管理，對工作不分輕重緩急，工作差錯(cuò)率高，需領(lǐng)導(dǎo)從旁督促。對工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)沒有清楚認(rèn)識，造成目標(biāo)無法達(dá)成。二、創(chuàng)新要求：支持改

59、革，愿意接收新事物或新體系，為企業(yè)各項(xiàng)體系創(chuàng)新貢獻(xiàn)意見。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)頒發(fā)新流程、新機(jī)制與新技術(shù)等。每個(gè)人每個(gè)月需提出不少于 1 條關(guān)于完善企業(yè)管理制度或技術(shù)創(chuàng)新合理化提議（必須含處理方案或方法推廣）加分表現(xiàn)：善于總結(jié)本崗位工作經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)現(xiàn)有作業(yè)方式或工藝工法，提升工作效率。每個(gè)月所提合理化提議被采納，提升企業(yè)效益。引進(jìn)行業(yè)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)卓越機(jī)制與卓越技術(shù)并與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合，得以推廣，提升企業(yè)效益。減分表現(xiàn)：不支持改革，不愿意接收新事物或新體系，不執(zhí)行企業(yè)新流程、新機(jī)制與新技術(shù)，或執(zhí)行不到位。每個(gè)月不按要求提合理化提議。三、精巧要求： 精益求精，對工作不敷衍，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，工作上追求周密完美，產(chǎn)品上追

60、求精美工巧，工作結(jié)果不需屢次返工。第47頁加分表現(xiàn)： 工作結(jié)果周密完美，一次達(dá)標(biāo)，受到嘉獎(jiǎng)，或工作結(jié)果可作為從事同類工作學(xué)習(xí)標(biāo)桿或結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。減分表現(xiàn)： 工作敷衍，屢次出現(xiàn)差錯(cuò)，或因工作態(tài)度原因，造成屢次返工，影響其它部門或個(gè)人工作正常開展。四、感恩要求：愿意付出，樂于為他人提供幫助，服從企業(yè)工作安排，為企業(yè)目標(biāo)而妥協(xié)。提倡贊賞與勉勵(lì)，上司需經(jīng)常有依據(jù)，可例證勉勵(lì)下屬，下屬需有依據(jù)感激上司。加分表現(xiàn)：為企業(yè)付出時(shí)，不計(jì)回報(bào)，得到企業(yè)嘉獎(jiǎng)。為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不計(jì)個(gè)人利益。減分表現(xiàn)：制造團(tuán)體矛盾，對工作斤斤計(jì)較，不服從企業(yè)安排，在團(tuán)體中傳輸負(fù)面、消極信息。五、共贏要求：強(qiáng)調(diào)合作，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，提倡