1、一、360度,二、關鍵績效指標（kpi）,三、平衡記分卡（bsc）,四、目標管理,五、總結, 常聽到有人說：我們公司用平衡記分卡（或其他）做 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績效,考核管理 考核，但效果不好，你們公司用什么呀？有人說：360度不好方法是什么？方法是有人收集了比較多的樣本后、分析規(guī)律、總結出 HYPERLINK /qiye/gm.htm o gm,通用管理 通用性的處理方法；或者是觀察、分析一些做得好事例后，總結、整理成理論、供其他人學習的東西。管理是什么？管理是合理運用人

2、、財、物、信息這些資源，合理組合，讓其產生最大效益的行動過程。 HYPERLINK /human-resource/index.htm o hr,人力資源管理 人力資源管理是什么？是合理利用財、物、信息這些資源，去開發(fā)和調動人的潛能，爭取讓這些人把人、財、物、信息組合出最大效益。人是什么？人是會行走、會思想、有喜怒哀樂、最活的一種資源，人與人之間，雖有共性，但更有個性，人力資源管理更重要的是發(fā)揮和利用人的個性，而不是把這些有個性的人都改造成沒個性的機器人。說說對一些常見的 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performanc

3、e-assess,績效,考核管理 績效管理方法的理解和運用。一、 360度1. 對360度的理解360度給我們提供了所有可能參加考評的人選：上級、同級、下級、自己、客戶、其他。6種人都參與考評，可能得出來的結果是最全面的。360提供給我們一種完 HYPERLINK /qiye/midea.htm o midea,美的管理 美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時候，需要先考慮追求完美的投入產出是否劃算。2. 靈活運用360度管理的最終 HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,組織,目標管理

4、目標是要用最低的 HYPERLINK /manage/chengben.htm o chengben,成本管理 成本做到最好的效果， HYPERLINK /meeting/economy.htm o economy,經濟,企業(yè)觀察管理 經濟學的邊際效用原理告訴我們，在某界限內增加投入的邊際產出是遞增的，但投入超過一定限度邊際產出是遞減的。我們應該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。也許在1180度以前是邊際效用遞增的，在180360之后是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加180度前的投入，減少180度后的投入。A.對于普通的崗位的業(yè)績考評，決

5、定誰來考評時，不一定都要選擇6種人，可以從6種里選擇1或2或3種人參加考評，90度或120度或其他。決定誰來考評的原則：由最熟悉要考評內容的人來考評。比如 HYPERLINK /zhuanti/fangdichan.htm o fangdichan,房地產管理 房地產公司工程部工程師的崗位，主要指標在幾個方面：工期、質量、安全、對控制造價的配合，前3個方面是 HYPERLINK /zhuanti/shangsi.htm o shangsi,上司管理 上司或 HYPERLINK /manage/jianli-zixun.htm o jianli-zixun,咨詢,監(jiān)理管理 監(jiān)理最了解，則由上司和

6、監(jiān)理考評；后一個是預結算部門最了解，則由預結算部門考評。由最了解工作的人做考評，可以及時 HYPERLINK /human-resource/prompting.htm o prompting,溝通,激勵管理 溝通，及時糾正，也有利于保障考評結果不偏離事實。不了解的人參與考評，只會增加考評成本，而不一定產生效益，那是虧損工作。B.對于特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來考評，用到360度。C.如果是做能力考評，因能力影響企業(yè)的未來，影響較大，有需要考慮讓更多方位的人參與考評。3. 總結總之，360度給我們提供了全面的參與考評的人選，而我們是選擇1種人還是3種人或其他參與考評，需要考慮投入產

7、出的關系，做盈利工作，不做虧損工作。二、 關鍵績效指標（ HYPERLINK /zhuanti/KPI.htm o KPI,KPI管理 KPI）1. 對KPI的理解從字面就很容易理解，影響績效的、關鍵的指標。按8/2原則，20%的工作產出80%的效果，考評就是抓住這20%的工作， HYPERLINK /human-resource/2008-03/226722.htm (續(xù)致信網上一頁內容)而不是把精力放到80%的低效率工作上。2. 運用原則聽到有人說，我們崗位有20個考核指標。；還聽到有專家說，一個崗位8個指標最合適；有人說他們公司的KPI庫有500個指標J更有人說。庫是死的，人是活的，環(huán)境

8、是不斷變化的，企業(yè)的目的不是為了理論研究而是為了生產更好的效益，與其花力氣去建庫等它過時做無用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？考核指標多、全不等于效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在邊際效用遞減階段少投入。原則：抓住關鍵的、重要的，把握2/8原則，不管是3個指標也好、5個指標也好、8個指標也好，只要把關鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的實際），不要為了達到8個或10個指標或其他無為的數而胡編亂造。做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。三、 平衡記分卡（BSC）1.對BSC的理解常聽到有人爭論，BSC是 HYPERLINK /manage/zhanlu

9、e.htm o zhanlue,戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理工具還是績效管理工具？我們不做理論研究，是戰(zhàn)略管理工具也好、是績效管理工具也好，只用其可用的就行，理論東西學給有力氣的人去研究吧。BSC的四個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，這四個維度間相互關聯(lián)、相互影響，從公司層面應注意保持四個方面的平衡。但企業(yè)在不同的階段，側重點會有所不同，不一定都能做到平衡。而具體到每個部門、每個崗位，由于分工的不同，在這四個維度的表現和側重都會不同，不一定都是按四個維度設計。2.BSC在績效管理上的應用比如我們在考慮人力資源經理的考核指標時，可以參考四個維度的思路：A. 財務角度？HR的目標是為控制人工

10、成本嗎？不是。HR可以為企業(yè)的 HYPERLINK /zhuanti/lirun.htm o lirun,利潤管理 利潤作什么貢獻？用什么方法告訴 HYPERLINK /zhuanti/laoban.htm o laoban,老板管理 老板我們HR的作用？比如去年：利潤或營業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費用）=X，今年利潤或營業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費用）=Y，如果YX是不是大概可以說明，今年的人力資源管理比去年進步？B. 客戶角度？比如 HYPERLINK /zhuanti/manyidu.htm o manyidu,員工滿意度管理 員工滿意度、老板的滿意度？C. 內部流程？內部流

11、程的合理性？D.學習與成長？ 員工們的成長情況？人力資源經理作為一個管理人員，對上面四個方面都有責任、也有影響力。如果企業(yè)所處階段是四個維度都是重要的，則需要就4個方面對人力資源經理進行考核。如果是專員，對A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循8/2原則，則主要就客戶角度、就是為上司和同事提供的服務進行考核就可。3.總結總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個崗位不一定都要從四個維度考核，要結合崗位的任務和目標、公司的目標考慮。四、 目標管理目標管理，從字面就很容易理解。摘自網上的解釋：目標管理是 HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o z

12、uzhi-mubiao,組織,目標管理 組織最高管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和 HYPERLINK /zhuanti/shouquan.htm o shouquan,授權管理 授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的依據的管理 HYPERLINK /zhuanti/moshi.htm o moshi,模式管理 模式。不能（或不合適）用絕對的方法計量、而能確定目標的工作內容，可以用目標管理的方法。比如房地產公司工

13、程部工程師對工期的控制情況，就可用目標管理的方式進行。五、 總結1. 誰來考評？可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。遵循誰最了解考核內容就由考評的原則。2.考核什么？可參考BSC、PKI的思路，結合公司的目標，崗位的任務，選擇關鍵的、重要的指標作為考核指標。要把握2/8原理，做盈利工作，不做虧損工作。如某崗位的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占這崗位總貢獻的90%，我們就可以只考核這4項，另外46項可不考核。假如一定要追求完美，對另外的50-4=46項進行考核，也許考核這46項需投入的成本遠遠超過考核后產生的效果，那么就是虧損工作，做得越多虧得越多！考企業(yè)需要的、崗位能影響的

14、、關鍵的。3.怎么考核？A. 能量化、且量化有價值，可用量化表示。量化的絕對數有意義的、能體現工作業(yè)績的，可以用絕對數表示；絕對數難以體現工作業(yè)績的，可以用橫向或縱向對比，比如今年和去年比比如 HYPERLINK /zhuanti/xiaoshou.htm o xiaoshou,銷售管理 銷售量這些是可量化的，而且量化是有價值的，則可量化表示。B.量化無價值或不能量化的，可用目標管理的方式，先定目標，按完成目標的情況進行考核。同一個崗位，可以由不同的人考評不同的指標，也可以是不同的指標用不同的方法進行考評。4.不要忘記工作的目的企業(yè)的目標是盈利，HR要堅持做盈利工作，不做虧損工作，考慮做什么、

15、怎么做前，先考慮這投入可能帶來的效益是什么？不為做事而做事，為有效、有價值而做事。5.管理不是套數學公式人力資源管理的工作對象是人，不是做數學題，不能象套數學公式那樣套工具或方法，如果就這么套，還需要花高價請 HYPERLINK /CEO/index.htm o ceo,CEO管理 CEO嗎？請個機器人就可以了。管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，靈活運用，不必要死套，也不要為工具、方法所束縛。達到同樣的目的，用最簡單、用省事、最少投入的方法最好，一定要考慮投入產出，不要做虧損工作，比如投入大量的精力去怨恨別人，換來大量的不開心，這樣雙倍虧損的事一定不要做。沒考慮清楚，沒準備好，最好先不

16、要做考核，弄砸了影響HR的聲譽，以后的工作就更難做了。融合MBO、BSC、KPI與360：構建完整的績效管理體系一、概念描述1、目標管理目標管理(Management by objectives，MBO)是二十世紀五十年代中期出現于美國，以科學管理理論和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度，由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。目標管理理論認為企業(yè)的愿景必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，

17、則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此，目標管理倡導組織的成員參與工作目標制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標，由于有明確的目標作為考核標準，從而對于員工的工作成果進行評價就能夠做到更加客觀合理。2、平衡計分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作為一個績效管理工具，平衡

18、計分卡（Balance Scorecard, BSC）能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)、目的（objectives）和目標（targets）。BSC的獨特之處在于它結合財務測量和非財務測量（Non-Financial Measures，NFM），從財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Business Processes)和學習成長(Learning and Growth)四個平衡的角度來衡量企業(yè)健康狀況。財務角度主要衡量: Measures the economic impact of actions on growt

19、h, profitability and risk from shareholders perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet customer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).: Measures the internal business pro

20、cesses that create customer and shareholder satisfaction (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information sharing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商學

21、院教授羅伯特卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)P諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度這四個方面來衡量企業(yè)績效的。財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業(yè)內部的運營效率；而提高企業(yè)內部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與成長。也就是說這四個方面構成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當的

22、管理和評估促進企業(yè)發(fā)展。而當某一個循環(huán)結束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標，從開始新的成長，新的循環(huán)?？梢哉f利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關鍵因素。3、關鍵績效指標關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)就是對企業(yè)運作過程關鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納。4、360評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現的過程。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式，在此

23、模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客戶，同時還包括受評人的自評，并將評價結果反饋給受評者?？梢?，目標管理和平衡計分卡主要關注目標制定，關鍵績效指標關注對績效的考評，360度則是對評價主體的多元選擇。二、四者比較 本文主要從設計思路、關注對象、側重方向、實施程序、積極功用、主要特點和存在問題這七個角度對MBO、BSC、KPI和360進行比較。具體內容見表1：分析屬性MBOBSCKPI360設計思路層級分解平衡綜合把握關鍵立體評價關注焦點目標實現遠景目標經營績效信息完全側重方向目標導向全面發(fā)展利潤驅動效度導向實施程序建立目標體系制定目標（共同參與）組織實施檢查糾

24、偏確定企業(yè)戰(zhàn)略目標從財務、客戶、內部流程和學習與成長四維度衡量工作職責列出關鍵成功因素提煉關鍵績效指標確定評估內容選擇評估主體顯著特色目標明確、客觀、外部；程序正式、結構化、弱政治化(Mark, JamesMark,1997)；連接戰(zhàn)略(Kaplan & Norton, 1992)；兼顧短期與長期目標、結果性與驅動性指標、數量與質量指標、客觀與主觀指標以及外部與內部指標(Papalexandris, PrastacosSoderquist,2005)存在問題目標設定偏數量化(Mark, JamesMark,1997);目標短期性、環(huán)境難預測性(Flowler,1990);時間和財務負擔過重、缺

25、乏員工承諾、戰(zhàn)略地圖設計困難、多樣績效評價難以達成一致、行動指南模糊 (Papalexandris, PrastacosSoderquist,2005)表1 MBO、BSC、KPI與360的比較簡單說來，目標管理優(yōu)勢在于任務目標明確，評價依據合理，劣勢在于目標短期性。平衡計分卡的優(yōu)勢在于揭示闡發(fā)目標的四種維度，確保企業(yè)目標的不偏離，劣勢在于其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應用。關鍵績效指標優(yōu)勢在于對關鍵的把握，抓住重點，劣勢在于對非重點的忽視和標識、提煉技術難度要求較高。360度優(yōu)勢在于為績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在于成本較高。筆者認為，這四種績效管理體系可以

26、做到優(yōu)勢互補，比如目標管理能夠對關鍵績效指標的總體目標設定作補充；平衡計分卡對目標的全面把握可以彌補目標管理中的目標丟失，另外還能對關鍵績效指標對非關鍵指標的忽視作調整；關鍵績效指標對目標管理和平衡計分卡所設定的目標的關鍵部分有準確把握；360度能確保信息充分，提高評價效度，有助于績效開發(fā)與改進。由此可見，我們可以融合MBO、BSC、KPI與360。三、融會貫通融合MBO、BSC、KPI與360，可以構建一個較為完整的績效管理體系。平衡計分卡財務客戶流程學習四維度分析：財務指標：EVA、ROI客戶指標：CS內部流程：TQM、6學習與創(chuàng)新指標：T&D步驟二關鍵績效指標KPI CSF工作職責標識：

27、從職責中標識關鍵成果因素。提煉：從關鍵成果因素中提煉關鍵績效指標步驟三360度評估體系上級下級同事客戶立體評價：根據評價內容和對象選擇不同的評價主體，確保評價效度，有助于評價結果為受評者接受。步驟四自 自下 上而 而上 下匯 分集 解目標管理分解匯集：自上而下的目標分解和自下而上的目標匯集。參與協(xié)商：上下級共同設定目標。步驟一圖1 融合MBO、BSC、KPI與3601、總體思路首先，進行目標分解和目標匯集，確定企業(yè)、部門和個人的具體目標；然后，對企業(yè)總體目標進行財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度分析；下一步從四個維度劃分的各層面的職責中標識出關鍵成功因素，再從這些關鍵成果要素中提煉出關鍵

28、績效指標；最后，運用360度評估體系，進行多渠道評價。2、具體步驟步驟一：運用目標管理設定目標。首先，進行自上而下的目標分解，將企業(yè)愿景轉化為企業(yè)總體目標，然后根據組織層次將企業(yè)總體目標按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的目標，再將部門目標進一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標。其次，進行自下而上的目標匯集，每位員工依據工作內容設定自身目標，向上級匯報，各部門將收集的員工個人目標匯集成部門目標提交管理高層。再次，分析目標差異，修正各自目標，企業(yè)、部門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標進行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。復次，各層面參與目標設定、協(xié)商具體內容。員工