1、PAGE xx有限公司財務(wù)集中管理方方案設(shè)計 策劃設(shè)計：專家家組 目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 現(xiàn)狀狀及原因分析析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、xx財務(wù)管管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問題及原因因分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _Toc533415019 1、財務(wù)部職能能定位問題 PAGEREF _Toc53341

2、5019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司運行機機制問題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度執(zhí)行與與內(nèi)部控制問問題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部門信息息不集成，造造成財務(wù)部門門數(shù)據(jù)輸入工工作量很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗成本 PAGEREF _Toc533415023 h 7 HYPERLINK l _Toc5

3、33415024 6、以上問題總總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 財財務(wù)集中管理理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立計劃劃財務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面預(yù)預(yù)算體系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc533415028 （一）全面預(yù)算算基本思想 PAGEREF _Toc533415

4、028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）選擇全面面預(yù)算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實現(xiàn)集中信信息控制平臺臺 PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實行標準成成本管理制度度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目標管管理方法，構(gòu)構(gòu)建以財務(wù)管管理為中心的的運營機制 PAGEREF _Toc533415032 h 12 HYPER

5、LINK l _Toc533415033 第三部分 全全面預(yù)算管理理推行計劃 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基礎(chǔ)工作 PAGEREF _Toc533415034 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部門功能能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高層管理理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERLINK l _Toc533415037 （二）業(yè)務(wù)部門門 PAGEREF _Toc

6、533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）財務(wù)部門門 PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面預(yù)算管管理推行計劃劃 PAGEREF _Toc533415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面預(yù)算的的編制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分 標

7、準成本制制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某某（集團）公公司標準成本本管理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分 標準準成本實施的的具體實施案案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯誤！未定定義書簽。PAGE 40第一部分 現(xiàn)狀狀及原因分析析一、xx財務(wù)管管理現(xiàn)狀xx財務(wù)部現(xiàn)有有員工11人人，分別承擔擔現(xiàn)金、記帳帳、總帳等工工作，大致分分工如下：記記帳（5人）、出出納（1人）、審審計（1人）、預(yù)預(yù)算（1人）、銷

8、銷售公司（11人）、PCCB公司（22人）。財務(wù)務(wù)部的會計計計帳職能基本本實現(xiàn)，但未未能發(fā)揮其管管理會計和財財務(wù)管理的功功能。二、問題及原因因分析1、財務(wù)部職能能定位問題公司的財務(wù)部目目前僅僅定位位于會計核算算職能，由此此限制了其決決策支持能力力之發(fā)揮。公公司目前尚未未真正推行全全面預(yù)算管理理，全面預(yù)算算管理理念亦亦未得到各部部門的理解與與重視。雖然然財務(wù)部門每每年編制預(yù)算算，但編制過過程和執(zhí)行過過程皆流于形形式。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營過程中，全全面預(yù)算是以以財務(wù)為中心心的管理活動動的工作基礎(chǔ)礎(chǔ)，企業(yè)必須須強調(diào)預(yù)算編編制和預(yù)算執(zhí)執(zhí)行工作，并并據(jù)之建立考考評體系，力力求在編制、執(zhí)執(zhí)行、調(diào)整、以以及與實踐的的

9、對比分析中中提高管理水水平。 原因：沒沒有形成全面面預(yù)算管理體體系，并缺乏乏相應(yīng)的配套套支持措施 深入原因因：與公司目目前缺乏前瞻瞻性戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)系。 再深入原原因：一方面面受公司現(xiàn)狀狀的影響，比比如信息集成成的決策支持持功能未實現(xiàn)現(xiàn)，造成公司司戰(zhàn)略制定缺缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)礎(chǔ)；另一方面面可能受高層層管理者的經(jīng)經(jīng)營理念和管管理思想影響響2、公司運行機機制問題企業(yè)各部門之間間相互推委責責任、不同部部門提供的同同一內(nèi)容之數(shù)數(shù)據(jù)有較大差差異原因：業(yè)務(wù)整合合不夠。深入原因：部門門間人員缺乏乏協(xié)作觀念，各各部門局限于于本部門利益益，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)性整體觀念念，由此給其其他部門造成成一定難度；（2）考評激勵勵制度與全面

10、面預(yù)算管理不不匹配，超支支或節(jié)余的結(jié)結(jié)果對各部門門而言沒有太太大的意義。（據(jù)據(jù)悉，PG活活動在年末開開展節(jié)省獎勵勵，具體內(nèi)容容待核實。） 原因：以前并未真真正推行全面面預(yù)算管理，公公司亦未建立立完善的標準準成本管理體體系，因此考考評體系與之之不配套（3）各部門的的費用變動原原因分析表是是否定期編制制并呈報中高高層管理者（尚尚未得到業(yè)務(wù)務(wù)部門證實）。從從目前來看，財財務(wù)部逐月制制定考核表并并發(fā)放至各業(yè)業(yè)務(wù)部門后，工工作即完成，而而未開展追蹤蹤檢查工作。各各部門超支原原因的分析解解釋無人負責責，無人監(jiān)督督，因此各部部門是否會進進行原因分析析不得而知，對對高層的管理理支持作用更更不存在。原因：一方面

11、沒沒有制度要求求各業(yè)務(wù)部門門必須進行費費用變動原因因分析，盡管管原則上各部部門應(yīng)該進行行原因解釋，但但未形成制度度；二是缺乏乏相應(yīng)的直接接負責人，財財務(wù)部將考核核表發(fā)放至各各部門后，后后續(xù)工作應(yīng)由由誰負責、向向誰匯報，缺缺乏相應(yīng)的規(guī)規(guī)定。深入原因：企業(yè)業(yè)制度執(zhí)行不不力。3、制度執(zhí)行與與內(nèi)部控制問問題財務(wù)部門的內(nèi)部部控制職能有有待加強，銷銷售、制造、采采購、倉儲與與財務(wù)部門間間的合作與監(jiān)監(jiān)控能力尚未未實現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核核與控制。公司制度中規(guī)定定，外購部品品采購的付款款憑證：請款款單、發(fā)票、報報關(guān)單、AIIS票和月報報，并要求按按發(fā)票付款。但但是執(zhí)行中存存在以下問題題：（1）采購合同同副本不提交

12、交財務(wù)部。 原因：在在生產(chǎn)物資管管理制度中，規(guī)規(guī)定應(yīng)提供合合同副本，但但由于采購合合同為大合同同，內(nèi)容籠統(tǒng)統(tǒng)，在付款時時無太大的參參考價值，故故目前在執(zhí)行行過程中不再再提交。（2）貨運代理理合同亦不提提供財務(wù)部，造造成財務(wù)部門門在付款時無無法對應(yīng)付款款進行監(jiān)控 原因：管管理不善。 解決方式式：要求資材材部盡快提供供合同副本給給財務(wù)部；同同時修改相關(guān)關(guān)制度，完善善貨代合同等等文件的報告告制度；同時時進行業(yè)務(wù)流流程整合，調(diào)調(diào)整運營方式式。（3）部品采購購按訂單執(zhí)行行，訂單副本本亦不提供財財務(wù)部。 原因：部部品采購按訂訂單逐筆發(fā)出出，財務(wù)部可可從月報中查查悉訂單數(shù)量量。 （4）訂單單發(fā)出時，部部品無

13、單價。 原因：訂訂單可能因周周期較長而無無法確定價格格，只能在到到貨后確定。 （5）發(fā)票票與月報數(shù)有有差異 原因：貨貨物到港后部部分辦理入庫庫，部分未辦辦理入庫；發(fā)發(fā)票金額為全全額，而月報報僅統(tǒng)計入庫庫額度。較為為嚴重的問題題是：對已付付款而未辦理理入庫手續(xù)的的貨物管理存存在漏洞，此此類部品的后后續(xù)流程在運運行上缺乏核核查和控制。 深入原因因：責任不明明，無人負責責。（6）存在帳實實不符現(xiàn)象，但但對此沒有有有效的管理控控制措施，財財務(wù)部沒有起起到監(jiān)督管理理作用。原因：責任不夠夠明晰深入原因：考評評制度不夠完完善，工作人人員責任感不不強2）資產(chǎn)管理的的審核與監(jiān)控控資產(chǎn)歸口管理分分散。目前資資產(chǎn)管

14、理是由由五個部的七七個科室負責責，分管不同同資產(chǎn)，該方方式雖然劃分分了責任，但但各部門能否否真正承擔起起資產(chǎn)管理的的作用令人懷懷疑。目前調(diào)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以以下問題：（1）資產(chǎn)采購購的監(jiān)督管理理不夠完善原因：采購權(quán)分分散，采購部部門眾多；現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)使用用狀況信息缺缺乏匯總，無無法有效控制制重復(fù)采購等等問題。（2）設(shè)備折舊舊采用直線折折舊法，按產(chǎn)產(chǎn)量計提攤銷銷，造成部分分設(shè)備折舊期期太長。比如如TX1系列列，計劃按33年產(chǎn)量來攤攤銷，如今該該產(chǎn)品已不再再生產(chǎn)，而設(shè)設(shè)備成本尚未未攤銷完畢。原因：折舊計提提方式不盡合合理、折舊期期太長深入原因：產(chǎn)品品決策不準確確。（3）帳面資產(chǎn)產(chǎn)與實物資產(chǎn)產(chǎn)是否對應(yīng)，財財

15、務(wù)部不能給給出肯定的答答復(fù)。資產(chǎn)管管理條例要求求每年12月月中旬，在財財務(wù)部組織下下，由各歸口口部門開展資資產(chǎn)盤點，在在盤點過程中中，財務(wù)部未未跟蹤整個過過程，而是以以抽檢方式來來檢查歸口部部門的工作。因因此，各歸口口部門是否真真正開展了盤盤點工作，財財務(wù)部是否起起到了監(jiān)督作作用不得而知知。原因：負責資產(chǎn)產(chǎn)管理人員由由于某些原因因不能參加盤盤點，故未跟跟蹤盤點工作作。深入原因：具體體盤點工作程程序尚不夠健健全，制度不不規(guī)范，造成成責任不明。主主管人員由于于某些原因暫暫時離職，主主管部門應(yīng)保保證該工作的的正常開展。（3）資產(chǎn)使用用、處置狀況況不能準確，不不能及時匯報報。原因：資產(chǎn)管理理報告制度不

16、不夠健全，各各部門缺乏定定期的資產(chǎn)使使用等統(tǒng)計狀狀況的匯報；亦無人對此此報告負責。深入原因：責任任不明。4、各部門信息息不集成，造造成財務(wù)部門門數(shù)據(jù)輸入工工作量很大 原因：一一是由于EDDP系統(tǒng)與目目前金蝶系統(tǒng)統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)接口，來來自EDP的的部分數(shù)據(jù)必必須重復(fù)輸入入；二是由于于訂單生成時時無法確定價價格，因此訂訂單發(fā)出時皆皆以0.011計價，導(dǎo)致致財務(wù)部在付付款、成本核核算等工作時時必須重新調(diào)調(diào)整價格5、失敗成本（1）9月份失失敗成本很高高，約達20000多萬元元（按工時等等實際損失核核算，不含機機會損失分析析）原因：9月份新新產(chǎn)品上馬，設(shè)設(shè)備、部品等等不穩(wěn)定所致致。深入原因：失敗敗成本

17、的產(chǎn)生生是一個系統(tǒng)統(tǒng)問題，涉及及開發(fā)、供應(yīng)應(yīng)商管理、員員工培訓(xùn)等多多個方面。（2）失敗成本本的原因分析析停線損失：一是是供應(yīng)商部品品缺貨所致，其其中國際缺貨貨帶來的損失失非常高，約約占失敗成本本損失的1/4；二是部部品不良造成成斷料，可能能源于供應(yīng)商商所供部品質(zhì)質(zhì)量不佳，也也反映出質(zhì)檢檢尚存在不足足；三是治具具不良，主要要發(fā)生在新產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程程。四是班車車誤點等偶然然因素。改造損失：一是是制品改造費費用，由于設(shè)設(shè)計失誤、決決策不準而造造成的返工損損失；二是維維修費，即制制品質(zhì)量不佳佳引起的維修修損失。6、解決以上問問題的措施財務(wù)管理只是企企業(yè)管理過程程中的一個環(huán)環(huán)節(jié)，其工作作需要其他相相關(guān)的

18、部門的的配合與支持持，尤其需要要高層管理者者的重視與推推動。財務(wù)部部門人員雖很很努力，但是是，其監(jiān)督控控制作用并未未能有效地發(fā)發(fā)揮出來，這這需要引起公公司管理層的的重視。審計人員應(yīng)從財財務(wù)部中獨立立出來，并對對高層管理者者負責。高層層管理者對其其所反映信息息應(yīng)給予重視視并采取相應(yīng)應(yīng)措施，否則則可能致使審審計工作流于于形式，并不不能發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有作用。財務(wù)制度必須嚴嚴格執(zhí)行。目目前的一大問問題是“有法不依”。比如，資資材部的合同同副本必須提提交財務(wù)部，以以做核實之用用，否則財務(wù)務(wù)部無法起到到監(jiān)督審核作作用；再如，資資產(chǎn)管理工作作，盤點損失失與報廢品的的處置等，公公司皆有制度度規(guī)定，但并并未嚴格按制

19、制度實施。部分財務(wù)制度需需進一步完善善和健全。如如信息報告制制度、報銷制制度等。這些些制度為公司司內(nèi)控制度，只只需結(jié)合公司司的經(jīng)營目標標和內(nèi)控要求求來進行修改改。部門之間的合作作觀念亟需提提高，不能“部門割據(jù)、自自我中心”，否則不利利于系統(tǒng)整體體效率的提高高。責任不明，職責責不清的現(xiàn)象象必須改善。第二部分 財財務(wù)集中管理理方案成立計劃財務(wù)部部公司財務(wù)部職能能需重新定位位，為了實現(xiàn)現(xiàn)以財務(wù)管理理為核心的管管理職能，提提高財務(wù)部的的決策支持能能力，公司有有必要加強財財務(wù)的計劃管管理職能，將將財務(wù)部轉(zhuǎn)變變?yōu)橛媱澵攧?wù)務(wù)部。二、建立全面預(yù)預(yù)算體系（一）全面預(yù)算算基本思想分銷制造分銷制造財務(wù)財務(wù)全面預(yù)算建

20、立在在各部門合作作基礎(chǔ)上，它它將企業(yè)制造造、銷售與財財務(wù)信息有機機結(jié)合，從而而加強企業(yè)的的綜合協(xié)調(diào)能能力與控制能能力，因此需需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持持。中高層管理人員員培訓(xùn)，強化化全面預(yù)算管管理理念。加強對相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門的培訓(xùn)訓(xùn)，統(tǒng)一全面面預(yù)算管理方方法。（二）選擇全面面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動預(yù)算等等。建議采用用彈性預(yù)算，當當基礎(chǔ)信息工工作和管理信信息系統(tǒng)完善善后，可考慮慮采用滾動預(yù)預(yù)算或零基預(yù)預(yù)算。預(yù)測方法： 環(huán)境境分析法：SSWOT法、BBCG法、波波特產(chǎn)業(yè)競爭爭力分析法等等定性預(yù)測：德爾爾菲法；因素素評分法等 定量量預(yù)測：加權(quán)權(quán)平均、指數(shù)數(shù)平滑法、線線性規(guī)劃

21、、多多元回歸等建議：a對計劃劃部門、銷售售部門等人員員進行定量技技術(shù)方法培訓(xùn)訓(xùn)；b利用計算機機決策支持功功能。三、實現(xiàn)集中信信息控制平臺臺制造、分銷和財財務(wù)構(gòu)成了企企業(yè)經(jīng)營活動動的三大基礎(chǔ)礎(chǔ)模塊，三大大模塊的信息息集成與有效效合作將極大大提高企業(yè)的的經(jīng)營效率和和競爭優(yōu)勢。全全面預(yù)算管理理體系的構(gòu)建建需要加強部部門間的信息息集成，從而而實現(xiàn)提高企企業(yè)的計劃與與控制能力之之目的。ERRP系統(tǒng)是企企業(yè)推行全面面預(yù)算管理的的強有力的技技術(shù)支持工具具，它能夠有有效地實現(xiàn)信信息集成，為為全面預(yù)算編編制和實施提提供支持。四、實行標準成成本管理制度度計劃與控制為管管理的兩大基基礎(chǔ)職能，需需要標準成本本體系的支

22、持持。標準成本本為計劃與控控制工作提供供了標準和依依據(jù)。結(jié)合本本公司的經(jīng)營營特征，應(yīng)確確定標準成本本體系的具體體內(nèi)容并建立立該體系，使使之成為企業(yè)業(yè)控制活動的的重要依據(jù)，從從而為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策提供供信息支持。（具具體作法參照照附件1）五、推行目標管管理方法，構(gòu)構(gòu)建以財務(wù)管管理為中心的的運營機制目標管理是職工工參與管理的的一種有效方方式，它能夠夠有效調(diào)動員員工積極性，提提高企業(yè)的工工作效率。目標管理的主要要內(nèi)容：目標標確定、逐級級授權(quán)、自主主管理、成果果評價。目標管理的基本本過程：公司的高層管理理者確定經(jīng)營營目標，比如如年度經(jīng)營目目標、項目運運營目標等。高層管理者將目目標分解，并并向下級單位位分

23、配目標目標分配時采用用協(xié)商方式，即即高層管理者者（A）與下下一層次直線線部門的管理理者（A1）協(xié)協(xié)商確定該層層次（A1）的的目標。A1的目標確定定后，該管理理者同樣需分分解目標，并并向次層次各各門的管理者者（A11）分分配，分配時時亦采用協(xié)商商方式，確定定A11層的的目標由此，逐級將目目標分解至個個人目標管理需要有有效的激勵措措施保證，該該激勵制度必必須與成果掛掛鉤。目標管理的優(yōu)勢勢在于員工參參與管理，有有效地調(diào)動了了員工積極性性，但方式必必須隨之進行行激勵制度的的調(diào)整，如果果缺乏與成果果掛鉤的激勵勵措施的保障障，目標管理理往往流于形形式，起不到到應(yīng)有的作用用。第三部分 全全面預(yù)算管理理推行計

24、劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)公司目前經(jīng)經(jīng)營狀況，全全面預(yù)算體系系的編制過程程中，三項基基礎(chǔ)工作必須須強化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)工作逐層展展開：一是針針對中高層的的培訓(xùn)；二是是針對業(yè)務(wù)人人員的培訓(xùn)。通通過培訓(xùn)改善善觀念，有助助于全面預(yù)算算工作的開展展。改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)數(shù)據(jù)庫的建立立與完善等。公公司在生產(chǎn)、采采購、庫存、財財務(wù)、人事等等方面的大量量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資資料尚需進一一步分析、整整理并充實完完善之。歷年年經(jīng)營中，各各部門亦做出出了很大的努努力，但資料料歸類、指標標確定、標準準設(shè)立等尚未未不夠完善，比比如標準成本本系統(tǒng)、BOOM系統(tǒng)等等等皆需不斷完完善。業(yè)務(wù)運作流程的的審核與再造造。公司每年年編制全面預(yù)

25、預(yù)算時，首先先需進行業(yè)務(wù)務(wù)流程的審核核與再造，然然后在新流程程的基礎(chǔ)上重重設(shè)相關(guān)科目目，并展開調(diào)調(diào)查和預(yù)算編編制工作。流流程再造工作作相對復(fù)雜且且需要較多時時間和精力，該該工作應(yīng)引起起相關(guān)部門的的重視。集成信息系統(tǒng)。該該活動已引起起公司管理層層的重視，目目前亦準備成成立信息中心心并著手進行行部門信息系系統(tǒng)孤島的整整合，信息系系統(tǒng)的整合將將為全面預(yù)算算管理提供有有力的技術(shù)支支持。二、各部門功能能定位（一）高層管理理者明確目標：公司司下年度的經(jīng)經(jīng)營目標、發(fā)發(fā)展方向定位位。確定核算體系。高高層管理者與與相關(guān)業(yè)務(wù)人人員共同成立立項目組，項項目組確定下下年度核算體體系：區(qū)分核核算單位；劃劃分核算單體體；

26、明確核算算指標。注：目前情況下下，高層管理理者還有一項項重要工作是是業(yè)務(wù)流程再再造，理順并并確定各管理理層次、各部部門間的信息息流和信息報報告制度。（二）業(yè)務(wù)部門門明確全面預(yù)算管管理理念審核本部門業(yè)務(wù)務(wù)，預(yù)測下一一年度業(yè)務(wù)、成成本、費用情情況。提交部門預(yù)測報報告和計劃實實現(xiàn)目標預(yù)測資源耗用量量和能力需求求注：目前情況下下，各業(yè)務(wù)部部門還有一項項重要工作是是修訂和整理理基本資料：物料代碼整整理、物料清清單BOM、工工作中心能力力、運作效率率等（三）財務(wù)部門門明確全面預(yù)算管管理理念配合項目組組織織全面預(yù)算標準成本核算各部門目標平衡衡編制預(yù)算報告三、全面預(yù)算管管理推行計劃劃2001年9-12月：以以

27、財務(wù)部為中中心，試行全全面預(yù)算管理理。2002年1-12月：全全面預(yù)算執(zhí)行行，做好統(tǒng)計計與分析工作作，總結(jié)經(jīng)驗驗與問題，有有條件地開展展部分基礎(chǔ)工工作。2002年6月月起：著手準準確20033年預(yù)算，有有條件情況下下，按以下流流流程開展預(yù)預(yù)算編制工作作。四、全面預(yù)算的的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會會計科目確定定 預(yù)算編制 預(yù)算報告a審計 每年年9月份 每每年9、100、11、112月 每年12月月底b每年7、8、99月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運作流流程（業(yè)務(wù)活活動、內(nèi)部操操作工作流）之之整合，有關(guān)關(guān)人員須取得得一致：方法法a，可以考慮慮建立全面審審計制度，審審計人員按規(guī)規(guī)定審計業(yè)務(wù)務(wù)流程，及時時發(fā)現(xiàn)問題、

28、匯匯報問題并提提出再造意見見；方法b，在目前審審計人員能力力不具備或?qū)弻徲嬛贫炔唤〗∪闆r下，可可通過項目小小組方式，每每年7、8、99月份組織項項目小組進行行業(yè)務(wù)流程審審計，并提出出修改意見。組織體系（各部部門功能設(shè)計計、功能詳細細描述、管理理縱向、橫向向關(guān)系）之整整合須取得一一致。會計科目確定：以高層管理理者和財務(wù)部部為主，組織織項目小組，確確定會計科目目、明確考核核方式；選擇擇預(yù)算方法。核算指標及費用用分攤比例的的確定。預(yù)算算編制小組與與高層管理者者及相關(guān)部門門經(jīng)充分討論論，確定相關(guān)關(guān)核算，如內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格格、費用分攤攤比例等。組織預(yù)算編制：a成立預(yù)算編編制項目組；b確定目標；c業(yè)務(wù)部門

29、信信息整理；dd財務(wù)部匯總總；e標準成本指指標修訂；ff業(yè)務(wù)部門指指標修訂；gg預(yù)算定稿。編制預(yù)算報告：a銷售預(yù)算、應(yīng)應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)預(yù)算；d直接人工預(yù)預(yù)算；e制造費用預(yù)預(yù)算；f單位成本與與期末存貨預(yù)預(yù)算；g銷售及管理理費用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收收支預(yù)算；II現(xiàn)金預(yù)算；j預(yù)計損益表表；k預(yù)計資產(chǎn)負負債表；l預(yù)計財務(wù)狀狀況變動表。全面預(yù)算報告的的具體內(nèi)容經(jīng)營預(yù)算宏觀經(jīng)濟運運行趨勢及其其對本企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之影影響分析工作目標的的設(shè)定主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新新產(chǎn)品、新技技術(shù)的可行性性研究分析圖圖表業(yè)務(wù)情況分分析圖表（產(chǎn)產(chǎn)品、價格、分分銷渠道、推推廣、服務(wù)水水平、組織、競競爭能力之

30、存存在問題及解解決方法）銷售規(guī)模、營營業(yè)收入預(yù)算算表（分部門門、個人、區(qū)區(qū)域、業(yè)務(wù)類類型、產(chǎn)品），應(yīng)應(yīng)收款預(yù)算表表。資源配置（部部門、崗位功功能設(shè)定及配配置，固定資資金需求分析析、流動資金金需求分析）生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)預(yù)算、應(yīng)付款款預(yù)算直接人工預(yù)預(yù)算制造費用預(yù)預(yù)算單位成本與與期末存貨預(yù)預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)投投資計劃流動資產(chǎn)需需求計劃財務(wù)預(yù)算主要經(jīng)營指指標（銷售及及管理費用、其其他現(xiàn)金收支支預(yù)算、現(xiàn)金金預(yù)算、利潤潤指標等）預(yù)預(yù)算（分月、分分季、年度累累計、整年度度之實際指標標本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動預(yù)算比比）預(yù)計的損益益表（分月、分分季、年度累累計、整年度度之實際指標標本年與上年

31、年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動預(yù)算比比）預(yù)計的資產(chǎn)產(chǎn)負債表（分分月、分季、年年度累計、整整年度之實際際指標本年與與上年同期比比，與預(yù)算比比，與滾動預(yù)預(yù)算比）預(yù)計的現(xiàn)金金流量預(yù)算表表（分月、分分季、年度累累計、整年度度之實際指標標本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動預(yù)算比比）存貨預(yù)算表表（分月、分分季、年度累累計、整年度度之實際指標標本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動預(yù)算比比）五、全面預(yù)算編編制的組織與與管理：一把手工程。全全面預(yù)算編制制過程中，公公司高層必須須給予全力支支持。由一名對會計、計計劃值管理、軟軟件較精通的的高級管理者者具體負責全全面預(yù)算工作作，此人應(yīng)具具有較強的協(xié)協(xié)調(diào)能力

32、。以工作計劃節(jié)點點圖控制進程程，確保年底底前完成，明明年執(zhí)行。工作過程：總部部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部各利潤中心簽字字確認作為預(yù)預(yù)算執(zhí)行之正正式文件附件一第一部分 標準成本制制度標準成本制度激烈的市場競爭爭下，市場決決定了產(chǎn)品的的價格，產(chǎn)品品成本的高低低也就決定了了企業(yè)效益的的高低，這樣樣，改善成本本管理便成為為提高企業(yè)競競爭能力的內(nèi)內(nèi)在要求和現(xiàn)現(xiàn)實選擇。國國外先進企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗，改改變了原有的的責任成本管管理模式，全全面推行標準準成本管理，是是企業(yè)財務(wù)制制度改革的重重要內(nèi)容。推行標準成本制制度的原因企業(yè)一直采用的的是責任成本本管理制度，成成本目標以上上年實績?yōu)榛A(chǔ)而加以確確定，并

33、以生生產(chǎn)廠為責任任單位，其主主要內(nèi)容是：以責任成本本下降為核心心，結(jié)合重點點費用控制，重重點指標跟蹤蹤分析，強化化基礎(chǔ)工作。這這種被國內(nèi)企企業(yè)廣泛采用用的管理方法法，在降成本本、增效益方方面起到了一一定的作用，但但其弱點也較較明顯：1、缺缺乏科學(xué)性。責責任成本把成成本的降低幅幅度作為成本本管理水平的的標志。一方方面由于基數(shù)數(shù)不同，降低低幅度不能充充分反映其成成本管理水平平；另一方面面無限制地降降低成本可能能起到副作用用。2、缺少少系統(tǒng)性。企企業(yè)產(chǎn)品成本本水平是企業(yè)業(yè)內(nèi)部各方面面工作的反映映，成本管理理工作應(yīng)與其其他工作（如如計劃管理等等）有機結(jié)合合。責任成本本管理往往在在企業(yè)計劃之之外，再加一

34、一塊靠降低成成本來增加效效益的任務(wù)，實實際上使責任任成本不能以以計劃的形式式下達，缺少少嚴肅性。33、很難納入入公司的CIIMS。采用用CIMS是是企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化的必由由之路。它是是將公司各項項管理工作科科學(xué)地、有機機地、納入計計算機系統(tǒng)，是是管理方法、管管理手段的飛飛躍。責任成成本管理因缺缺乏系統(tǒng)性，故故很難納入CCIMS。另另外，責任成成本同國外先先進企業(yè)的成成本水平缺少少可比性；責責任成本的制制訂主觀成分分比較多，核核算量比較大大，致使成本本管理人員不不能把主要精精力放在推進進現(xiàn)場成本管管理上。國外現(xiàn)代化大型型鋼鐵企業(yè)（如如：新日鐵、浦浦項、美鋼聯(lián)聯(lián)等）內(nèi)部成成本控制方法法無一不在采采

35、用標準成本本制度。這些些企業(yè)由于擁擁有現(xiàn)代化的的管理計算機機系統(tǒng)，在工工序成本控制制方面頗具特特色，即：可可按班查詢各各工序主要技技術(shù)經(jīng)濟指標標的波動對成成本或效益的的影響程度，以以便于知道現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)人員員隨時調(diào)整作作業(yè)方式，強強化成本控制制。標準成本制度克克服了責任成成本管理制度度的缺陷，是是一種能夠提提供確切成本本信息的先進進的成本計算算和控制系統(tǒng)統(tǒng)。它以企業(yè)業(yè)成本管理發(fā)發(fā)展的方向，是是目前現(xiàn)代化化大型企業(yè)的的通行模式，準成本管理系統(tǒng)統(tǒng)概述標準成本系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)流程見見圖所示。 標準成本制 定標準成本制 定匯總產(chǎn)品實際成本成本差異處理標準成本計算發(fā)生實際成本生產(chǎn)制造活動匯總產(chǎn)品實際成本成本差

36、異處理標準成本計算發(fā)生實際成本生產(chǎn)制造活動成本差異分析成本差異分析標準成本計算標準成本計算標準成本計算標準成本計算標準成本計算標準成本計算標準成本系統(tǒng)包包括標準成本本、差異分析析和差異處理理三個有機組組成部分。標準成本及其制制定標準成本是通過過精確的調(diào)查查、分析與技技術(shù)測定而制制訂的，來評評價實際成本本、衡量工作作效率的一種種預(yù)計成本。標標準成本基本本上排除了不不應(yīng)該發(fā)生的的“浪費”，因此被認認為是一種“應(yīng)該成本”。 制定定標準成本，通通常先確定直直接材料和直直接人工的標標準成本，其其次確定制造造費用的標準準成本，最后后確定單位產(chǎn)產(chǎn)品的標準成成本。每項成成本標準是用用量標準和價價格標準兩項項內(nèi)

37、容的乘積積。 價格格標準，包括括原材料單價價、小時工資資率、小時制制造費用分配配率等。由會會計部門和其其他有關(guān)部門門共同的研究究確定。采購購部門是材料料價格的責任任部門，勞資資部門和生產(chǎn)產(chǎn)部門對小時時工資率負有有責任，各生生產(chǎn)車間對小小時制造費用用率承擔責任任，在制定有有關(guān)價格標準準時應(yīng)與其協(xié)協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)產(chǎn)品實際成本本與標準成本本之間的差額額。實際成本本大于標準成成本，其差額額稱為不利因因素；實際成成本小于標準準成本，其差差額稱為有利利差異。標準成本系統(tǒng)中中，實際發(fā)生生的成本被分分為標準成本本部分和成本本差異部分，分分別記入不同同的帳戶。成成本差異是實實際成本脫離離預(yù)計標準的的

38、信號，是需需要給予注意意并解決的問問題，反映成成本控制的業(yè)業(yè)績。成本差異分析是是指確定成本本差異的數(shù)額額，將其分解解為不同的差差異項目，并并在此基礎(chǔ)上上調(diào)查發(fā)生的的具體原因并并提出分析報報告。成本差差異分析的主主要項目包括括原料消耗量量差異、原材材料價格差異異、人工工時時差異、人工工工資率差異異、制造費用用耗費差異、制制造費用效率率差異等。成本差異分析是是標準成本系系統(tǒng)中的最重重要的環(huán)節(jié)。只只有通過成本本差異分析，查查明具體原因因，才能為實實現(xiàn)成本控制制開辟道路。差異處理差異處理是指在在期末把標準準成本和成本本差異重新結(jié)結(jié)合，最終確確定產(chǎn)品的實實際成本。成本差異的處理理，應(yīng)根據(jù)實實際成本脫離離

39、標準成本的的程度而定。如如果成本差異異數(shù)字不大，可可以把差異全全部作為當期期銷貨成本的的調(diào)整項目；如果差異較較大，就應(yīng)于于期末在產(chǎn)品品、產(chǎn)成品和和本期產(chǎn)品銷銷售成本之間間按比例分配配，使之能反反映實際成本本水平。標準成本系統(tǒng)通通過標準成本本的制定、差差異的分析和和處理，將成成本的事前計計劃、日?？乜刂坪妥罱K產(chǎn)產(chǎn)品成本的確確定有機地結(jié)結(jié)合起來，組組成一套行之之有效的成本本控制系統(tǒng)。推行標準成本制制度的效果（以以寶鋼為例） 寶鋼推推行的標準成成本制度是以以工序（機組組）或作業(yè)區(qū)區(qū)為主體，以以標準化作業(yè)業(yè)和計劃值管管理為基礎(chǔ)，以以CIMS為為手段的成本本管理制度。建建立后取得明明顯效果。1、成本標準

40、的的制定以標準準化作業(yè)和計計劃值為基礎(chǔ)礎(chǔ)，實現(xiàn)了成成本管理與寶寶鋼基層管理理的結(jié)合，為為全員參與成成本管理提供供了有利條件件。 22、標準成本本制度實現(xiàn)成成本信息的瞬瞬時（一般一一班為周期）反反饋，解決了了過去按月反反饋成本信息息的滯后問題題，為工序成成本控制創(chuàng)造造了良好條件件。 33、標準成本本制度將成本本管理的中心心落在工序（機機組）。根據(jù)據(jù)全過程成本本控制的要求求，選擇科學(xué)學(xué)的、先進的的成本標準來來衡量工序成成本水平，屏屏棄了片面追追求降低幅度度的成本管理理方式；同時時將各工序的的成本控制結(jié)結(jié)果與各責任任者的業(yè)績掛掛鉤，進而達達到成本控制制的目的。標準成本制度把把成本核算的的重點放在成成本差異的揭揭示和處理上上，這項工作作由計算機自自動完成，使使核算工作量量大大減少，成成本管理人員員能集中主要要精力去推進進現(xiàn)場成本工工作。標準成本制度為為實現(xiàn)全面成成本管理提供供了可能，為為實施有效的的預(yù)算控制（如如：彈性預(yù)算算等）提供了了便利條件。利用標準成本為為決策提供依依據(jù)，避免了了實際成本中中異常因素對對決策的影響響。在標準成本系統(tǒng)統(tǒng)的支持下，寶寶鋼的成本管管理工作按照照PDC