1、泓域/疊層電池公司企業(yè)經營戰(zhàn)略手冊疊層電池公司企業(yè)經營戰(zhàn)略手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115103251 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115103251 h 2 HYPERLINK l _Toc115103252 二、 薄膜電池 PAGEREF _Toc115103252 h 3 HYPERLINK l _Toc115103253 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115103253 h 7 HYPERLINK l _Toc115103254 四、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc115103254 h 8 H

2、YPERLINK l _Toc115103255 五、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc115103255 h 11 HYPERLINK l _Toc115103256 六、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc115103256 h 12 HYPERLINK l _Toc115103257 七、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc115103257 h 14 HYPERLINK l _Toc115103258 八、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc115103258 h 14 HYPERLINK l _Toc115103259 九、 營

3、銷組合戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc115103259 h 17 HYPERLINK l _Toc115103260 十、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的內容 PAGEREF _Toc115103260 h 20 HYPERLINK l _Toc115103261 十一、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的典型類型 PAGEREF _Toc115103261 h 28 HYPERLINK l _Toc115103262 十二、 融資戰(zhàn)略決策遵循的原則 PAGEREF _Toc115103262 h 29 HYPERLINK l _Toc115103263 十三、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc11510326

4、3 h 31 HYPERLINK l _Toc115103264 十四、 資本運營戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc115103264 h 32 HYPERLINK l _Toc115103265 十五、 資本運營戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc115103265 h 37 HYPERLINK l _Toc115103266 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc115103266 h 39 HYPERLINK l _Toc115103267 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc115103267 h 39 HYPERLINK l _Toc115103268 公司合并

5、利潤表主要數據 PAGEREF _Toc115103268 h 40 HYPERLINK l _Toc115103269 十七、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc115103269 h 40 HYPERLINK l _Toc115103270 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc115103270 h 40 HYPERLINK l _Toc115103271 十八、 經濟效益分析 PAGEREF _Toc115103271 h 42 HYPERLINK l _Toc115103272 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115103272 h 43 H

6、YPERLINK l _Toc115103273 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115103273 h 44 HYPERLINK l _Toc115103274 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc115103274 h 46 HYPERLINK l _Toc115103275 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc115103275 h 48 HYPERLINK l _Toc115103276 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115103276 h 50 HYPERLINK l _Toc115103277 十九、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc

7、115103277 h 51 HYPERLINK l _Toc115103278 建設投資估算表 PAGEREF _Toc115103278 h 53 HYPERLINK l _Toc115103279 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc115103279 h 54 HYPERLINK l _Toc115103280 流動資金估算表 PAGEREF _Toc115103280 h 56 HYPERLINK l _Toc115103281 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc115103281 h 57 HYPERLINK l _Toc115103282 項目投資計劃與資金籌措一

8、覽表 PAGEREF _Toc115103282 h 58產業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經濟開發(fā)區(qū)，打造現代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產業(yè)轉型升級和新興產業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園

9、區(qū)”為目標，助力產業(yè)轉型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級“十三五”期間，配合產業(yè)轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業(yè)，實現傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產業(yè)與新興產業(yè)雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業(yè)，為經濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業(yè)產值占工業(yè)總產值的比重達到30%以上。薄膜電池光伏組件按照材料的不同主要分為晶硅組件和薄膜組件。晶硅組件作為第一代太陽能電池，由玻璃、EVA、電池片、背板和電池板組成，具有轉化率高、成本低、技術成熟等優(yōu)點，可進一步細分為

10、單晶硅組件和多晶硅組件；薄膜電池被稱為第二代太陽能電池，是在玻璃、不銹鋼或高分子聚合物襯底上附著感光薄膜材料從而形成PN級，用硅量極少，同時具有弱光性好、溫度系數低等特點，可進一步細分為非晶硅、碲化鎘（CdTe）、銅銦鎵硒（CIGS）、鈣鈦礦等。晶硅電池用硅量大，加之晶硅轉化率已大幅提升逼近極限，產品同質化競爭激烈，未來晶硅市場的發(fā)展或放緩。反觀薄膜電池，憑借以下優(yōu)勢有望開始逐漸發(fā)力：1）透光性可調節(jié)，顏色豐富，能夠充分滿足建筑美觀的要求，可直接替代玻璃幕墻使用，因此在BIPV幕墻領域需求空間大；2）溫度系數低，高溫、潮濕等環(huán)境下發(fā)電功率損耗較低；3）弱光性好，發(fā)電量多，即使被擋住了陽光或者在

11、陰天，也能吸收光并發(fā)電，因此薄膜組件的安裝也不受角度的局限；4）輕薄且延展性好，相比起晶硅組件的笨重和易碎，薄膜電池大大減少了建筑施工難度。但晶硅電池和薄膜電池兩者更多是互補并非替代關系，例如屋頂的面積有限，且不要求透光和美觀，因此更適合安裝目前轉換效率更高的晶硅電池，而大部分建筑立面對透光性和美觀性有要求，所以立面首選薄膜電池。晶硅電池產業(yè)鏈繁瑣，而薄膜電池生產過程更加簡潔。晶硅產業(yè)鏈基本由五個環(huán)節(jié)構成，分別是高純多晶硅原料生產、單晶硅拉制或多晶硅定向澆鑄、硅片切割、電池芯片制造、組件及系統(tǒng)封裝與應用，每個環(huán)節(jié)都需要非常多的生產設備、配備設施以及資金投入，其中，進入壁壘最高的環(huán)節(jié)是太陽能級高

12、純多晶硅原料生產，該過程技術門檻高，產線投入大，因此市場呈現寡頭競爭格局，其次，電池芯片的制造對技術、設備的要求也較高，其轉換效率的高低決定了企業(yè)的盈利能力；相反，單晶硅拉制或多晶硅定向澆鑄、組件及系統(tǒng)封裝與應用的進入壁壘較低，國內涉足的企業(yè)較多。與晶硅產業(yè)鏈相比，薄膜產業(yè)鏈則要短很多，僅需要一條300百米長的全自動生產線，就能實現從原材料光伏玻璃的磨邊清洗，到化合物半導體薄膜的制備，再到最后光伏組件成品封裝測試的完整生產流程。從產業(yè)鏈能耗來看，晶硅產業(yè)鏈幾乎每個環(huán)節(jié)都需要使用大型重型設備，過程中會產生大量的能耗并排放二氧化碳，因此，盡管晶硅組件能利用太陽能進行發(fā)電，產業(yè)鏈前端所留下的碳足跡也

13、不容忽視。相比之下，薄膜產業(yè)鏈的碳足跡則小很多，近日，中國國檢測試控股集團股份有限公司對國內碲化鎘組件廠商龍焱能源研發(fā)生產的碲化鎘薄膜光伏組件進行了嚴格的碳足跡評估計算，根據組件原材料獲取、生產和運輸等數據，結果顯示，龍焱碲化鎘薄膜光伏組件碳足跡為366gCOeq/W，這是目前國內光伏組件通過第三方機構認證最低的碳足跡數據，而晶硅PERC組件現在的碳足跡數值為600gCOeq/W左右。目前薄膜組件市場份額仍然偏低。薄膜組件曾憑借成本優(yōu)勢占據一定的市場份額，但由于一直無法突破效率瓶頸，再加上形成規(guī)模優(yōu)勢后晶硅價格大幅降低，導致近些年薄膜組件的份額逐漸被擠壓，2021年，全球薄膜太陽能電池產能為1

14、0.7GW，產量約為8.28GW，同比增長27.7%，主要受FirstSolar產量增長的拉動，薄膜組件市場占有率僅為3.8%，同比下降0.2pct。薄膜組件主要有4種主要類型，其中非晶硅（a-Si）薄膜太陽能組件、銅銦鎵硒（CIGS）薄膜太陽能組件、碲化鎘（CdTe）薄膜太陽能組件已實現商業(yè)化量產。2021年碲化鎘薄膜電池的產量約為8.03GW，其中國外7.9GW，國內130MW，占比為97%；銅銦鎵硒薄膜電池的產量約為245MW，其中國外210MW，國內35MW，占比為3%；據測算，非晶硅薄膜電池的產量約為5MW。碲化鎘組件發(fā)展成熟，美國第一太陽能公司一家獨大，鈣鈦礦是新一代技術。非晶硅薄

15、膜電池為最早的薄膜太陽能電池，但由于對太陽能長波區(qū)域不敏感，轉換效率難以提高，并且光衰退現象較為嚴重，現已基本被市場淘汰。銅銦鎵硒薄膜電池雖然規(guī)模較小，但生產技術也較為成熟，達到了量產規(guī)模水平，其具有較高的量產平均轉化率16.5%，主要生產企業(yè)是漢能控股、中建材凱盛科技和神華光伏，但其存在著制備過程復雜、貴金屬價格昂貴等弊端，也已經不是市場主流。相比之下，碲化鎘組件是目前主流的薄膜組件品種，21年碲化鎘組件產量占全球薄膜組件產量比重約為97%，國內碲化鎘組件生產企業(yè)主要是成都中建材（產能100MW）、龍焱科技（產能120MW）、中山瑞科（產能100MW），國外來看，美國第一太陽能公司（Firs

16、tSolar）是全球最大的碲化鎘組件生產企業(yè)，21年組件產量達7.9GW，其占據全球薄膜電池90%以上的市場份額，目前其產能主要分布在美國俄亥俄州、馬來西亞和越南，公司計劃在印度和美國俄亥俄州分別新建3.3GW產能，預計將在2023年投產，并預計2024年組件產能達16GW。鈣鈦礦電池目前國內參與企業(yè)主要是纖納光電、協鑫光電以及極電光能，鈣鈦礦作為第三代薄膜太陽能電池，相比于碲化鎘組件，其優(yōu)勢主要在于極限轉化效率更高、成本更低，22年7月28日纖納光電生產的全球首款鈣鈦礦商用組件成功出貨5000片，也標志著鈣鈦礦電池開始進入商業(yè)化階段。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位

17、將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型企業(yè)收縮型戰(zhàn)略可以從兩個方面進行分類：（一）按實施收縮型戰(zhàn)略的基本原因劃分1.適應型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為適應外部環(huán)境而采取的戰(zhàn)略。國家的經濟處于衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，從而導致企業(yè)在經營領域中處于不利地位，在這種情況下企業(yè)往往會采取這種收縮戰(zhàn)略。2. 失敗型收縮戰(zhàn)略失敗型收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在經營失誤造成企業(yè)競爭地位下降，經營狀況惡化，只有采

18、用收縮型戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實力時采用的戰(zhàn)略。失敗型收縮戰(zhàn)略的使用條件是企業(yè)出現重大的問題，如產品滯銷，財務狀況惡化、投資已無法收回的情況下。3. 調整型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現的新機會，謀求更好的發(fā)展，主動做出調整，而采取的一種有長遠目標的、積極的收縮型戰(zhàn)略。由此，調整型收縮戰(zhàn)略的動機既不是經濟衰退，也不是經營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。調整型收縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的機會。為此，采用此戰(zhàn)略時需要比較企業(yè)當前的業(yè)務機會的收益與實施收縮型戰(zhàn)略后的機會收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調整型收縮戰(zhàn)略

19、。（二）按實施收縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分1.抽資轉向戰(zhàn)略抽資轉向戰(zhàn)略是企業(yè)對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流，為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略。當企業(yè)在現有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)存在新的更好的發(fā)展機遇，而企業(yè)財務狀況不良時，需要采取抽資轉向戰(zhàn)略尋求新的發(fā)展。抽資轉向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行：（1）調整企業(yè)組織。這包括改變企業(yè)的關鍵領導人，在組織內部重新分配責任和權力，等等。調整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以

20、是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產。包括出售與企業(yè)基本生產活動關系不大的土地、建筑物和設備，關閉一些工廠或生產線等。（4）回收企業(yè)資產。包括加速應收賬款的回收，降低企業(yè)的存貨量，加快出售企業(yè)的庫存產成品等。抽資轉移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，有時會使企業(yè)的經營宗旨發(fā)生變化。為此，其成功的關鍵是管理者有明晰的戰(zhàn)略管理理念，能在現存業(yè)務與新業(yè)務之間做出正確抉擇。2.放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務單位，以

21、便把有限的資源用于經營效益較高的業(yè)務，從而增加盈利。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問題類業(yè)務。企業(yè)在放棄戰(zhàn)略的實施過程中，通常會遇到一些阻力，主要包括：（1）結構上或經濟上的阻力。也就是說企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本會成為其退出的障礙。例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強的聯系，則該項業(yè)務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內部人員特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。上述各種阻力的克服，可以通過在高層管理者中形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍、改進薪酬制度

22、、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指通過賣掉資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在企業(yè)的其他戰(zhàn)略都失效或失敗時，才考慮使用清算戰(zhàn)略。企業(yè)在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，可以有計劃地盡可能多地收回企業(yè)資產，從而減少損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的適用條件（1）外部環(huán)境的變化。企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略往往是由于外部環(huán)境變化，經濟陷入衰退之中。例如，宏觀經濟的調整緊縮引起某一行業(yè)的供應、生產、需求等方面突發(fā)性、暫時性的衰退。行業(yè)本身進入衰退期而必然出現的市場需求減少、規(guī)模縮小和資源緊缺，致使企業(yè)在現有的經營領域中處

23、于不利地位，財務狀況不佳，難以維持目前的經營狀況。（2）企業(yè)經營的失誤。采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經營失誤情況下的選擇。企業(yè)經營失誤，如戰(zhàn)略決策失誤、產品開發(fā)失敗、內部管理不善等造成企業(yè)競爭地位虛弱、經濟資源短缺、財務狀況惡化，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實力，于是企業(yè)被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。（3）新的發(fā)展機會。選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是由于企業(yè)發(fā)現更有利的發(fā)展機會。為謀求更好的發(fā)展機會，企業(yè)需要集中并更有效地利用現有的資源和條件。為此，要對企業(yè)中那些不能帶來滿意利潤、發(fā)展前景不夠理想的經營領域采取收縮或放棄的辦法。這是一種以長遠發(fā)展目標為出發(fā)點的積極的收縮型戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)

24、定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。一些企業(yè)在市場需求增長幅度較大，或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機遇的情況下，也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這主要是因為企業(yè)受到內部資源狀況的限制，不足以使其抓住新的發(fā)展機會。由此，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的應用需要考慮以下因素：（1）宏觀經濟發(fā)展狀況。宏觀經濟的發(fā)展會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這在一定程度上會影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。（2）產業(yè)技術創(chuàng)新狀況。如果企業(yè)所在的產業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術和生產的

25、產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和維持與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費需求偏好變動狀況。這是決定產品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產品或行業(yè)的壽命周期狀況。相對而言，處于行業(yè)或產品成熟期的企業(yè)由于產品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產品技術成熟，較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高，競爭對手和競爭地位都趨于穩(wěn)定，競爭對手之間很難有懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)可采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略以獲得最大的收益。（6）企業(yè)資源狀況。即使外部環(huán)境較好，行業(yè)呈發(fā)展趨勢，市場需求增

26、長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，也并不意味著所有的企業(yè)都適于采用發(fā)展型戰(zhàn)略。因為，如果企業(yè)資源不充分，如資金不足，研發(fā)力量較差，或人力資源有缺陷等，就無法滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的要求，在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而那些資源不夠充足的企業(yè)，如果在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，也可以采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水

27、平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現有競爭地位。從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險相對較小，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)來說會很有效。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應進行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應考慮以下因素：（一）目標市場的特點實施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標市場的需求特點與競爭態(tài)勢所決定。（1）應把握目標市場顧客數量、收入水平，分布密度、年齡結構等特點，以確定目標市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）

28、掌握目標市場的需求層次和消費者行為特點，這決定了產品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應求，那么主要針對顧客需求特點進行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務在于擴大市場覆蓋面并提高在每個目標市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點應放在不同顧客群的共同需求上，努力擴大企業(yè)產品的選擇性和適應性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務和目標是集中在

29、某一細分市場上，爭取在該市場上的領先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務在于增加銷售額，爭取在很多不同的細分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應每個細分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經濟發(fā)展會給企業(yè)帶來很多營銷機會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強，需求就會出現多樣化、個性化、高檔化的趨勢。這就要求企業(yè)密切關注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應市場需求的變化。隨著經濟增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜

30、時間的觀念加強，對節(jié)約時間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時間的家電產品越來越受歡迎，這就給很多企業(yè)帶來新的市場機會，市場營銷組合必須適應營銷環(huán)境變化的特點，把握住新的市場機遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應和儲備，機器設備的技術水平、配套能力；軟件技術資源，如技術儲備、產品儲備、專利技術；人力資源，如員工文化結構、專業(yè)結構，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經驗；財力資源等。營銷組合必須依據企業(yè)資源狀況，形成揚長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量

31、超過了企業(yè)年生產能力所能提供的產量，就必然引起增加生產能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費企業(yè)的財力資源。（五）營銷預算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預算，即需要花錢。如針對某一目標市場的需求特點，需要開發(fā)某一新產品，因此，應有新品開發(fā)費用預算。隨著消費層次的提高，需要調整產品結構，增加高品質、高檔次產品的生產，提高產品質量，需要增加質量成本費用；打通新的渠道，進行廣告促銷等，都應有營銷費用預算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財務實力?？傊?，每一個營銷組合方案都應測算所需要的費用，應選擇既能打開市場所需費用又盡

32、可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預算費雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。營銷組合戰(zhàn)略的類型（一）產品開道戰(zhàn)略產品開道戰(zhàn)略，就是以產品要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在一般情況下，關鍵的因素是產品、產品子系統(tǒng)各要素的優(yōu)化組合，特別是品種和質量的優(yōu)化組合。在一般情況下，企業(yè)應從產品本身下功夫，以高品質、多品種或新產品作為強大的后盾，輔之以其他手段，就能夠打開市場，站穩(wěn)腳跟，贏得顧客，求得發(fā)展。（二）價格引路戰(zhàn)略價格引路戰(zhàn)略，就是以價格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在產品質量過硬、品種適銷對路、與對手不相上下的條件下，如何運用價格手段打通市場、擴大銷路，就

33、成為十分重要的戰(zhàn)略問題。尤其是在與眾多對手相比，彼此的產品質量都好、品種也多、差別較小的情況下，誰在價格手段上運用得好，技高一籌，誰就在市場競爭中處于主動地位。價格引路，一般采取低價或降價對策，即優(yōu)質低價、薄利多銷的戰(zhàn)略。實行低價或降價，使顧客得到實惠，才能吸引他們購買本企業(yè)產品。降價，降到什么水平，或低到什么程度，既要考慮到對顧客的吸引力，也要考慮到不使企業(yè)因降價而損失太大?？偟脑瓌t是因降價而增加的銷售收入、帶來的銷售利潤應大于降價所造成的損失。降價可視競爭激烈的情況而定，降一個等級或降兩個等級，即優(yōu)質中價或優(yōu)質低價。價格引路的另一個思路就是提價，實行優(yōu)質優(yōu)價的戰(zhàn)略。提價的前提必須是本企業(yè)的

34、產品質量比對手高一個等級，或產品品種比對手新穎，因而質優(yōu)價高，否則就叫亂漲價，不會被顧客所接受。實行優(yōu)質優(yōu)價、新品優(yōu)價的營銷戰(zhàn)略，其市場范圍有限，一般適用于高收入的居民層，或生產技術需要升級換代的用戶。（三）渠道開通戰(zhàn)略渠道開通戰(zhàn)略，就是以營銷渠道為主，其他要素為輔的營銷組合戰(zhàn)略。一些企業(yè)，特別是那些后起之秀的企業(yè)，產品優(yōu)質、品種新穎、價格合理，就是營銷渠道不暢。這是因為完全依靠企業(yè)自銷，又受人力、物力和財力的限制。因此，必須研究打通渠道的對策。實施渠道開通戰(zhàn)略的思路是多方面的。一是實施打通主渠道的戰(zhàn)略。主渠道包括龐大的流通網絡、銷售網點、營銷隊伍。打通主渠道戰(zhàn)略就是通過大些的商業(yè)、物流、外貿

35、等流通企業(yè)及其所屬網絡，打開國內外市場。二是實施打通輔渠道的戰(zhàn)略，即通過眾多的流通環(huán)節(jié)，如各類銷售網點，進入各地市場。三是實施打通進入發(fā)達地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。例如，一些企業(yè)瞄準上海市場，千方百計打通進入上海市場的渠道。因為只要有能力進入上海市場，站穩(wěn)腳跟，就等于打通了全國市場的渠道。這是因為上海對全國的輻射能力很強，全國各地到上海購買商品的數量很大，通過上海進入內地市場的商品數量很可觀。四是實施打通進入發(fā)展中國家或地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。發(fā)展中國家或地區(qū)，市場有待開發(fā)，競爭不太激烈，誰捷足先登，誰就處于主動地位。當然，以渠道要素為主，也要輔之以其他要素的緊密配合，同時要保證產品質量過硬，并配合相應

36、的廣告促銷。如果沒有這些要素的配合，渠道不易打通，即使打通了也站不穩(wěn)腳跟。（四）促銷開路戰(zhàn)略促銷開路戰(zhàn)略，是指以促銷要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。促銷要素運用得好，加上其他要素的配合，同樣是關系企業(yè)產品銷售的重大戰(zhàn)略之一，必須十分重視。促銷手段很多，因而實施這一戰(zhàn)略的思路也很多：一是實施廣告促銷戰(zhàn)略，利用廣告的功能為企業(yè)產品開道。二是實施人員推銷戰(zhàn)略，企業(yè)組建營銷隊伍，派出專業(yè)推銷人員到市場上、到用戶那里推銷。三是實施公關促銷戰(zhàn)略，通過建立企業(yè)與社會各方面良好的公共關系，為企業(yè)營造良好的市場營銷環(huán)境，為企業(yè)生存發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。四是實施營業(yè)推廣戰(zhàn)略，努力參加各種展銷會、博覽會、

37、交易會，展示本企業(yè)產品，使公眾了解本企業(yè)及其產品并達到促銷目的。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的內容企業(yè)品牌戰(zhàn)略涉及以下一系列內容，包括品牌化決策、品牌使用者選擇、品牌名稱決策、品牌發(fā)展模式選擇、品牌重新定位決策的內容。（一）品牌化決策品牌化決策是指企業(yè)決定是否給產品起名字、設計標志的活動，這是品牌運營的首要環(huán)節(jié)。盡管如今品牌的商業(yè)作用已日漸突出，品牌化迅猛發(fā)展，沒有品牌的企業(yè)日漸稀少，甚至像肉制品、蔬菜、水果、大米等過去從不使用品牌的商品，現在也常常會被配以精致的包裝和相應的品牌出售，這樣做自然是為了獲得品牌化的好處，但也并非所有企業(yè)都會選擇建立自己的品牌。是否建立品牌主要應從企業(yè)的實際情況和品牌對營銷活動的

38、具體影響來確定。一般來講，品牌化具有以下好處：（1）從企業(yè)本身來講，有利于保護產品的某些獨特特征，以免被競爭者模仿；為吸引忠誠顧客提供了機會；有助于市場細分；有利于樹立產品和企業(yè)形象。（2）從分銷商角度講，分銷商把品牌作為方便產品經營、識別供應商、把握產品質量標準和增強消費者偏好的手段。（3）從消費者角度講，便于消費者通過品牌來識別和判斷同類產品的質量差別，以便進行更高效率的選購。品牌化的優(yōu)勢并非是絕對的，因為企業(yè)在樹立品牌的過程中往往需要投入相應的成本。因此，很多同質程度很高的產品一般無須建立品牌，如煤炭、木材等。（二）品牌使用者的選擇如果企業(yè)決定為其經營的產品建立品牌，就涉及如何抉擇品牌歸

39、屬的問題，即品牌歸誰所有、由誰管理和負責。企業(yè)的產品在品牌歸屬上可供選擇的方案，是選擇制造商品牌還是經銷商品牌，是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌。在品牌創(chuàng)立之前需要解決好這個問題。不同選擇，預示著企業(yè)不同的道路與命運，例如，海爾熱水器使用自己的品牌，即制造商的品牌；美國兩大百貨零售業(yè)西爾斯及杰西潘尼都是向制造商直接訂貨，然后冠以自己企業(yè)的自有品牌，即分銷商品牌；麥當勞將其品牌名稱租給其他公司使用，賺取品牌出租費用，即特許品牌?？傊煌悇e的品牌，在不同行業(yè)、企業(yè)發(fā)展處的不同階段有其特定的適應性。一般情況下，品牌是制造商的產品標記，制造商決定產品的設計、質量、特色等。享有盛譽的制造商還將其商標租借給其他

40、中小制造商，收取一定的特許使用費。然而近些年來分銷商的品牌日益增多。分銷商使用自己的品牌可以帶來種種好處：（1）可以保證和控制貨源。分銷商可以尋找到能提供質量穩(wěn)定的產品的供應商并對其加以控制（分銷商可以用更換供應商來威脅制造商）。（2）可以控制進貨價格，進而以較低的售價提高產品競爭力，獲得較高的利潤。在重利的吸引下，分銷商紛紛建立自己的品牌與制造商品牌展開競爭，由于更接近市場，分銷商往往在競爭中占據有利地位。（3）分銷商常常具有零售店的貨架空間等天然優(yōu)勢，可以把貨架上的優(yōu)越位置留給自己的品牌。企業(yè)究竟是使用制造商品牌還是分銷商品牌，要全面權衡利弊，綜合分析得失，其中最關鍵的問題要看制造商和分銷

41、商在產品分銷鏈上的地位。一般來說，在制造商具有良好的市場聲譽，擁有較大的市場份額的條件下，宜采用制造商品牌。相反，則適合采用分銷商品牌。特別是新進入市場的中小企業(yè)，沒有能力用自己的品牌將產品推向市場，而分銷商在這一市場領域中卻擁有良好的品牌信譽和完善的銷售體系，在這種情況下利用分銷商的品牌往往是利大于弊。（三）品牌名稱決策企業(yè)一旦認為樹立品牌對自身產品有必要且確定了品牌歸屬，下一步就要決定品牌的具體名稱，包括企業(yè)既可以對其各類產品分別使用不同品牌，也可以對其全部產品統(tǒng)一命名，采用單一品牌。具體來講，品牌名稱決策主要有以下四種策略可供選擇：1. 個別品牌策略個別品牌策略是指企業(yè)對各種不同的產品分

42、別使用不同品牌的策略選擇。其優(yōu)點是企業(yè)的整體聲譽不會由于個別產品的失敗而受到牽連，也不會波及企業(yè)的其他產品；便于消費者識別不同質量、檔次的商品；同時也有利于企業(yè)的新產品向多個目標市場滲透。缺點是各類不同的品牌需要投入更多的宣傳、促銷等費用，分散了企業(yè)的促銷資源。2.家族品牌策略也稱為統(tǒng)一品牌策略，即企業(yè)所有的產品（包括不同種類的產品）都使用同一個品牌。經營同類產品的企業(yè)常常會選擇這一策略。如松下公司對生產的洗衣機、空調、冰箱等產品都統(tǒng)一使用“松下”的品牌名稱。家族品牌的優(yōu)點是：企業(yè)可以運用多種媒體來宣傳同一個品牌，降低新產品的宣傳費用；可以在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現順利推出新產

43、品的愿望；有助于顯示企業(yè)實力，塑造企業(yè)形象。家族品牌也有一定的風險：某種產品的問題（如質量事故）所產生的影響可能會影響企業(yè)的整體形象并殃及企業(yè)的其他產品；對所有產品使用共同的家族品牌也存在易相互混淆、難以區(qū)分產品檔次等問題，給消費者購物帶來不便。3.獨立家族品牌策略獨立家族品牌也稱分類品牌，即企業(yè)在對所有產品分類的基礎上，對各類產品賦予不同的品牌名稱和品牌標志。這實際上是對前兩種做法的折中。對于經營產品的范圍跨度較大或品類繁雜的企業(yè)來說，這種品牌方式是不錯的選擇。如日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續(xù)使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志”，這樣做的目的是避免“

44、TOYOTA”可能給“凌志”帶來低檔次印象，而使其成為可以與“寶馬”“奔馳”相媲美的高檔轎車品牌。4. 組合品牌策略組合品牌是企業(yè)對其各種不同的產品分別使用不同的品牌的同時，還在各種產品的品牌前面冠以企業(yè)名稱。如歐萊雅集團公司的“歐萊雅美寶蓮”“歐萊雅蘭蔻”等品牌就是這種品牌方式的一個代表。采用組合品牌的出發(fā)點是企圖兼具個別品牌和統(tǒng)一品牌兩種品牌策略的優(yōu)點，既可以使新產品享受企業(yè)的聲譽，節(jié)省廣告費用，又可以使各品牌保持自己的特點和相對獨立性。（四）品牌發(fā)展模式選擇企業(yè)品牌的發(fā)展有下列幾種模式可供選擇：1產品線擴展產品線擴展是指企業(yè)現有的產品線使用同一品牌，當增加該產品線的產品時，仍沿用原有的品

45、牌。新產品往往都是對現有產品在式樣、顏色、形式、包裝、規(guī)格等方面的局部改進。產品線擴展的原因是多方面的，如：可以充分利用過剩的生產能力；滿足新的消費者的需要；率先成為產品線全滿的公司以填補市場的空隙，與競爭者推出的新產品競爭。通過產品線擴展，企業(yè)可以使新產品更易于被消費者接受，同時也使現有產品線更加完善。2品牌延伸品牌延伸是指企業(yè)利用已具有市場影響力的成功品牌來推出改良產品或新產品。例如，海爾集團在成功地推出了海爾冰箱之后，利用這個品牌成功地推出了洗衣機、電視機、空調等新產品，使這些新產品很快進入市場。本田成功推出了摩托車之后，又成功推出助動車、滑雪車、割草機等。品牌延伸戰(zhàn)略的優(yōu)點是：可以進一

46、步擴大原品牌的影響和企業(yè)聲譽。但是，品牌延伸戰(zhàn)略也存在風險。第一，如果將著名品牌擴展使用到與其質量、形象、特征不相吻合的產品領域，則可能有損原品牌的聲譽。第二，若原有產品與品牌擴展的產品之間在資源、技術等方面沒有相關性或互補性，那么推出的新產品可能會難以被消費者接受。第三，若將高質量產品品牌擴展到的某些價值不大、制造容易的產品上，會使消費者產生反感。如美國的耐克、邦迪等都在品牌延伸中經歷過失敗的教訓。3多品牌多品牌是指企業(yè)為一種產品同時設計兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法，是由寶潔公司首創(chuàng)。寶潔公司的“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”幾個品牌就是多品牌的實例。多品牌能使企業(yè)占領更多的分銷商貨

47、架，進而壓縮或擠占競爭者產品的貨架面積，為獲取較高的市場占有率奠定了堅實的基礎，同時可以為不同的買主提供不同性能或滿足不同的訴求，提高市場占有率。采用多品牌的主要風險就是品牌數量過多，使企業(yè)的促銷費用升高并且存在自身競爭的風險。所以，在采用多品牌時，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，在適當的時候撤銷冗余的品牌，以免造成自身品牌問的過度競爭。4新品牌新品牌是指為新產品設計新的品牌。當企業(yè)在新產品類別中推出一種產品時，它可能發(fā)現原有品牌名稱并不適合，或有更好的可供選擇的名稱，這時企業(yè)就可以考慮重新設計品牌。5合作品牌合作品牌，也稱為雙重品牌，即兩個或更多的品牌通過一種產品聯合起來，其目的是通過

48、合作接觸新的受眾。合作品牌有四種形式：一是中間產品合作品牌，如微軟的操作系統(tǒng)與各大電腦廠商的合作；二是企業(yè)內部不同品牌的合作；三是合資合作品牌，如上海大眾、一汽大眾等品牌；四是多持有人合作品牌，如托利金德是蘋果公司、IBM公司和摩托羅拉公司技術聯盟下的品牌。（五）品牌重新定位決策品牌重新定位也稱再定位，是指全部或部分調整或者改良品牌原有市場定位的方法。消費者的需求是動態(tài)變化的，而且任何品牌設計都是與特定市場環(huán)境相對應的，為保持品牌活力，企業(yè)需要在營銷實踐中及時做好品牌重新定位。企業(yè)在品牌重新定位時，要綜合考慮兩方面的因素：（1）重新定位的成本，即將企業(yè)的品牌從一個市場定位點轉移到另一個市場定位

49、點所要支付的成本費用，包括改變產品品質的費用、包裝費用和廣告費用等。重新定位的距離越遠，它的再定位成本就越高。（2）重新定位的收入，即企業(yè)品牌定在新的位置上所能增加的收入。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的典型類型不同企業(yè)產品不同，面對的市場不同，品牌理解不同，文化不同，思維方式不同，領導層的個人風格不同等，使得企業(yè)所采用的品牌戰(zhàn)略也不盡相同?？梢哉f，有多少個企業(yè)就有多少種品牌戰(zhàn)略。概括地講，品牌戰(zhàn)略有四種典型類型；（1）以需求為中心，例如寶潔就是其中典型代表。（2）以產品為中心，例如蘋果電腦就是其中典型代表。（3）以品類為中心，例如加多寶紅罐涼茶就具有這種特點。（4）以市場為中心，例如娃哈哈就具有這種特點。無論

50、什么企業(yè)，無論其是大型的國企還是有著百年傳統(tǒng)的外資企業(yè)，無論是名不見經傳的小企業(yè)還是明星企業(yè)，從品牌經營的決策模式來說，任何企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不是屬于這四種的其中一種就是屬于這四種在不同程度上的組合。融資戰(zhàn)略決策遵循的原則融資戰(zhàn)略決策，就是對資金籌措的渠道、方式、籌集數量，以及所擬訂的各種戰(zhàn)略方案所進行的評價和選擇。在這個過程中需要遵循以下原則：（一）以內源型融資渠道戰(zhàn)略為主即盡可能挖掘企業(yè)潛力，實行內源型融資渠道戰(zhàn)略。在企業(yè)自有資金比較充足、自我積累能力較強的情況下，自主地解決發(fā)展資金的需求。內源融資具有無償性，不用支付融資成本，融資手續(xù)簡便，納稅優(yōu)惠，自主靈活，沒有財務風險。（二）努力開通外源

51、型融資渠道戰(zhàn)略在企業(yè)自有資金不足、內部融資不能滿足對發(fā)展資金的需求時，則要努力開通外源型融資渠道戰(zhàn)略。在外源型融資渠道的兩種具體形式中，盡可能選擇直接融資渠道。目前企業(yè)仍以間接融資為主，向各類商業(yè)銀行和非金融機構貸款，融資成本高，且融資困難不少。隨著我國資本市場的發(fā)展，企業(yè)應盡可能通過證券市場直接融資，特別是通過債券市場融資，這是資本市場發(fā)展的必然趨勢。此外，還可以通過企業(yè)聯合經營、“三來一補”等形式直接融資，解決企業(yè)成長與資金不足的矛盾。（三）促進優(yōu)化企業(yè)資本結構企業(yè)融資來源的選擇要有利于優(yōu)化企業(yè)資本結構。即各種資本來源的比重要恰當，特別是長期負債與權益資本之間的比例關系要合理。判斷是否合理

52、，標準有三條：一是各種融資的綜合資本成本最低；二是所有者收益最大；三是適度的財務風險。在企業(yè)經營形勢很好、產品需求前景可觀的條件下，應適當提高長期負債資本的比重，即提高外源型融資的比重，雖然財務風險大，但收益也大。（四）營造良好的投資環(huán)境良好的投資環(huán)境是爭取資金來源的前提條件，由此，要著力營造這種環(huán)境：（1）要有誠信。企業(yè)能按時履約，誠信度高，融資成功的把握就大。（2）正確決策。企業(yè)經營管理水平高，能夠正確決策，善用資金，這是爭取投資者、貸款者信任的重要條件。（3）投資項目經濟效益高。企業(yè)選擇的投資項目經濟效益高，投資后能得到豐厚的回報，資金收回迅速，就能吸引投資。（4）政策支持。投資項目符合

53、國家產業(yè)政策要求，能夠獲得國家政策支持，會有利于企業(yè)融資成功。企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，是企業(yè)為了有效地支持投資所采取的融資戰(zhàn)略組合。其核心問題是要解決如何取得企業(yè)經營發(fā)展過程中所需要的資金。由此，需要對企業(yè)的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行系統(tǒng)安排。融資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的融資總任務，是融資工作的行動指南，它包括融資數量、質量的要求，即既要籌集企業(yè)維持正常生產經營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業(yè)融資應遵循的基本要求，包括低

54、成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業(yè)還應根據戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要組成部分。融資戰(zhàn)略選擇不僅直接影響企業(yè)的獲利能力，還影響企業(yè)的償債能力和財務風險。正確的融資戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)的融資成本，實現企業(yè)的財務目標，提高企業(yè)的經濟效益。資本運營戰(zhàn)略的類型（一）資本重組戰(zhàn)略的類型企業(yè)資本經過投資、運營之后，隨著市場的變化和生產經營活動調整的要求，相應地要進行資本的重組。根據資本重組的內容不同，有以下三種戰(zhàn)略可供選擇：1. 企業(yè)重組戰(zhàn)略企業(yè)重組戰(zhàn)略包括兩

55、個方面：一是企業(yè)自身裂變重組。隨著企業(yè)自身的發(fā)展壯大，發(fā)生裂變、分立而進行重組。如由原來建立時是單廠制企業(yè)，以后逐步發(fā)展為總廠制企業(yè)，各車間發(fā)展為多個分廠，再進一步發(fā)展為集團化公司，各分廠轉變?yōu)榉止净蜃庸镜?。企業(yè)這種自身裂變重組相應地需要進行資本經營。二是企業(yè)之間的組合，主要是優(yōu)勢企業(yè)通過收購、兼并、合并或聯合等形式進行重組，轉變成為實力更強的集團公司，在更大規(guī)?；蚋蠓秶鷥冗M行資本經營。2. 資產重組戰(zhàn)略資產重組從不同的角度解釋有不同的含義。從會計學的角度看，資產重組是指企業(yè)與其他主體在資產、負債或所有者權益諸項目之間的調整，從而達到資源有效配置的交易行為。資產重組戰(zhàn)略亦稱資本結構優(yōu)化戰(zhàn)

56、略，其基本含義就是隨著企業(yè)發(fā)展需要而對各種形態(tài)資產之間的數量比例關系進行調整和優(yōu)化。如：當企業(yè)發(fā)展到一定階段，會出現固定資產與流動資產的比例失調，這是由于企業(yè)多次進行技術改造，增加了固定資產的比例，生產能力得到提高，但自有流動資金增加較少，用于購買原材料等的流動資金會嚴重不足，使生產能力不能充分利用。因此，必須對固定資產與流動資產的結構進行調整和重組，把自有流動資產所占比重提高到合理的水平。再如，在流動資產中，有些企業(yè)也會出現儲備資金、在制品資金占比過大，成品資金比例過小，反映了庫存物資和在制品可能積壓過多的問題；或是有些企業(yè)的成品資金占比過大，反映了商品積壓可能過多的問題。這兩種現象都從不同

57、角度反映出企業(yè)流通資本周轉較慢，不同形態(tài)的資本相互之間的比例失調，需要通過改善管理，加強銷售，加速資金的周轉，使各種流動資金之間保持協調。3. 產權重組戰(zhàn)略產權重組，顧名思義是指對企業(yè)產權的重新組合，其目的是要確定合理的資本結構，合理利用不同性質的資本來源，促使企業(yè)價值和所有者價值最大化。產權重組戰(zhàn)略即改變產權關系，調整產權結構的戰(zhàn)略。當企業(yè)經營規(guī)模不斷擴大或經營業(yè)務發(fā)生變化，而資本卻嚴重不足時，可通過改變企業(yè)單一產權主體的狀況，吸納眾多的投資者，形成多元化的產權結構，以解決制約企業(yè)發(fā)展的資本不足問題。例如，企業(yè)調整經營中心，把精力轉向高新技術產業(yè)，對于原先從事的傳統(tǒng)產業(yè)，可以撤出，將其產權拍

58、賣、轉讓；或對一些具有發(fā)展?jié)摿Φ漠a業(yè)和產品，企業(yè)通過參股或控股獲得從事這些產業(yè)、產品企業(yè)的產權。實施產權重組戰(zhàn)略，有助于盤活企業(yè)的存量資產，引導處于長線的、閑置的和無效益的資產流向急需的產業(yè)或產品上。具體來講，可以使企業(yè)迅速擴大現有產品的生產經營規(guī)模，也可以使企業(yè)逐步縮小和撤出某些經營領域，還可以使企業(yè)較快進入有發(fā)展前景的新的經營領域。（二）企業(yè)資本形態(tài)戰(zhàn)略的類型資本形態(tài)可以從不同的角度和不同層次進行劃分，從而形成不同的資本形態(tài)戰(zhàn)略。例如，按三次產業(yè)來劃分，則有第一產業(yè)資本經營戰(zhàn)略、第二產業(yè)資本經營戰(zhàn)略、第三產業(yè)資本經營戰(zhàn)略。這里我們主要從資本的物質形態(tài)與非物質形態(tài)的角度將資本形態(tài)劃分為兩種類

59、型。1. 有形資本經營戰(zhàn)略有形資本是指企業(yè)中一切可用具體形象描述、度量并轉換的資本，它從形態(tài)和功能上分為貨幣資本和實物資本。企業(yè)有形資本可以具體表現為：機器設備、廠房設施、原材料、房地產等。在企業(yè)實踐中，由于經營管理不善，企業(yè)的有形資本不能發(fā)揮其資本增值的功能，企業(yè)資本所有者或資本經營者可利用其物質形態(tài)的資本從事資本經營的活動；這樣的經營戰(zhàn)略就是有形資本經營戰(zhàn)略。例如，企業(yè)可以把有形資本一個個單獨作為商品投放生產要素市場，賣出后可以轉化為貨幣資本；也可以整體作為產權，當作商品在產權市場賣出后轉化為貨幣資本；還可以部分地或整體地當作投資，與別的資本所有者或資本經營者進行合資經營或合作經營，或者折

60、成股份，進行股份制經營。通過以上有形資本的經營，盤活企業(yè)的存量資產，將“死錢”變成“活錢”，即“活化的資本”。2. 無形資本經營戰(zhàn)略無形資本就是指資本要素中表現為專利、技術、訣竅、商標、品牌、企業(yè)文化、管理能力等知識產權形態(tài)的非物質化的生產要素。這些要素是企業(yè)不斷投入貨幣資本，經過長期的積累所形成的、具有巨大價值的、屬于知識產權形態(tài)的資本。利用無形資產作為生產要素投入或作為投資進行經營，并對企業(yè)所擁有的各種無形資本進行運籌和策劃，叫無形資本經營戰(zhàn)略。無形資本經營戰(zhàn)略還可具體分為專利戰(zhàn)略、商標戰(zhàn)略或品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等。無形資本經營戰(zhàn)略運用得當，可以創(chuàng)造出比實施有形資本經