1、公司股權(quán)優(yōu)化方案樣本公司股權(quán)優(yōu)化方案樣本7/7公司股權(quán)優(yōu)化方案樣本公司股權(quán)優(yōu)化方案總述新華信項目組分析以為，x公司在股權(quán)構(gòu)造方面主要存在四個問題：問題一、x公司當(dāng)前的股權(quán)構(gòu)造過于分別，不利于公司的經(jīng)營決講和長遠發(fā)展；問題二、在2001年x公司民營化改制時，對公司最大貢獻者以及對中層干部的配股獎賞比率過低，在股權(quán)上對他們的貢獻和價值的表現(xiàn)十分不足；問題三、各個股東的股份均在公司層面，與股東個人各自所在單位的經(jīng)營業(yè)績關(guān)系不大，在股權(quán)上難以起到針對其所在單位的激勵拘束作用，并使得公司各級經(jīng)營管理人員的動力不足；問題四、公司期股預(yù)留過少，對公司將來獎賞骨干職工以及吸引外面重點人材缺少足夠的股份貯備。所

2、以，進行股權(quán)構(gòu)造的優(yōu)化是x公司必然要做的選擇，是建立現(xiàn)代公司制度的必然趨向，也是提升公司活力和公司競爭力的必然要求。股權(quán)優(yōu)化的目標(biāo)是分別并逐漸地解決上述四個問題，核心目標(biāo)是逐漸實現(xiàn)股權(quán)的集中，即股權(quán)向決定和影響公司發(fā)展的主要力量直接率領(lǐng)公司行進、關(guān)注公司長遠發(fā)展的核心中高層人員集中，也可以稱之為管理層收買。1因為x公司在2001年改制后股權(quán)構(gòu)造已經(jīng)基安分派定型，此刻再回過頭來從頭分派股權(quán)不現(xiàn)實，而且股權(quán)構(gòu)造調(diào)整的問題十分敏感，所以股權(quán)優(yōu)化的主要出路是當(dāng)前股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)或許經(jīng)過增資擴股增添中高層的持股比率來實現(xiàn)，同時可以設(shè)置股權(quán)激勵系統(tǒng)，中高層要經(jīng)過公司增效和優(yōu)秀的工作業(yè)績來進一步獲取股權(quán)獎賞。股

3、權(quán)優(yōu)化工作一方面要提早考慮提早設(shè)計，但在實行上又不可以太急噪，要依據(jù)公司經(jīng)營管理狀況的發(fā)展，依據(jù)公司改革的進展，依據(jù)更新全體職工見解的發(fā)展，選擇適合的時機，安妥地實行。但公司改革必然踴躍有力迅速地推進，以盡早促使股權(quán)優(yōu)化時機的到來。股權(quán)優(yōu)化可以在x公司不增資擴股或增資擴股兩種狀況下實行，每種狀況均有多個方案可供選擇：一、不進行增資擴股的狀況下，有兩條門路三種方案。1、一條門路是從當(dāng)前的股東（或出資人）手中收買股份。這條門路下有兩種方案，第一種方案是中高層直接出資收買；第二種方案是由x新設(shè)擁有獨立法人地位的子公司收買x股份，并從而實行股權(quán)的優(yōu)化。2、另一條門路是敵手下分公司進行改制。馬上各分公司

4、分別逐漸設(shè)立成子公司，而將其職工所擁有的公司的股權(quán)變換到所在子公司，并進而實行股權(quán)的優(yōu)化。這是方案三。二、在增資擴股的狀況下，有兩條門路兩種方案。1、一條門路是由中高層出資增資擴股來增添持股比率。這是方案四。22、另一條門路是x經(jīng)過聯(lián)合上市目標(biāo)，引入戰(zhàn)略投資者實現(xiàn)增資擴股，在過程中借助戰(zhàn)略投資者來實行股權(quán)的優(yōu)化。這是方案五。假如換一種思想，管理層的股權(quán)也可以經(jīng)過在上述蛋糕以外新做一塊蛋糕來實現(xiàn)。比方，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)合，新建立房地產(chǎn)公司，在房地產(chǎn)公司為x的管理層預(yù)留期權(quán)甚至直接獎配股權(quán)。這是方案六。實際上，上述的方案三也包括必然程度的另做蛋糕的思想。(中高層直接出資收買股份)主要思路：由x的

5、中高層個人直接出資，從當(dāng)前的股東手中收買股份。資本根源：收買的資本根源一方面由個人籌集；另一方面由公司向個人借錢或者擔(dān)保貸款，此后由個人在三到五年內(nèi)逐年還款。借錢額度：1、公司領(lǐng)導(dǎo)：正職100萬；副職、總助，20萬；2、中層領(lǐng)導(dǎo)：正職10萬；副職，6萬。借錢可以依據(jù)公司的財力，在一到三年內(nèi)分步實行。收買目標(biāo)：收買后，使得中高層在擁有表決權(quán)的股本中達到控股?？芍饕紤]從身份置換股中收買，出現(xiàn)金收買后，應(yīng)變換為擁有表決權(quán)的一般股。假如可以收買1000萬元以上的身份置換股，即可達到中高層控股。3操作方法：由公司辦公室組織操作。第一由愿意購置股份的中高層辦理完借錢手續(xù)并繳納個人籌集到的資本，全部購股資

6、本由x一致代管；此后由集團辦公室組織從當(dāng)前的股東手中依據(jù)既定的次序收買股份；到每年年關(guān)待收買的股份累積到相當(dāng)?shù)囊?guī)模后，再由公司辦公室依據(jù)中高層每人所繳納的購股資本多少，依據(jù)同比率將所購的股份分派到每位購股的中高層手中。購股次序：1、在股本種類上，第一購置身份置換出資的股份，此后再考慮其余種類的股份。因為身份置換股的數(shù)目完滿可以達到收買目標(biāo)所需的規(guī)模。依據(jù)2001年x公司改制已經(jīng)經(jīng)過的公司改制的股權(quán)設(shè)置及出資方法（修改稿）的規(guī)定，是應(yīng)當(dāng)對身份置換出資進行等值回購的。公司辦公室可以依據(jù)這一規(guī)定趕快組織收買。2、在股東種類上，第一購置假如自覺銷售的股份，優(yōu)先次序以下：1）已走開x公司，不在x工作的股

7、東；2）離退休股東；3）內(nèi)部退養(yǎng)股東；4）在非y市里工作的工人崗位股東；5）在y市里工作的工人崗位股東；6）在非y市里工作的一般職工崗位股東；47）在y市里工作的一般職工崗位股東；8）在非y市里工作的基層干部崗位股東；9）在y市里工作的基層干部崗位股東；10）在公司總部工作的職能部門處員股東；11）在非y市里工作的中層干部崗位股東；12）在y市里工作的中層干部崗位股東；13）在公司高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的股東。3、假如自覺銷售的股份數(shù)目達不到當(dāng)年收買目標(biāo)，則按以下先后順序強行收買：1）已走開x公司，不在x工作的股東；2）離退休股東；3）內(nèi)部退養(yǎng)股東；4）在公司高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的股東；5）在y市里工作的中層干

8、部崗位股東；6）在非y市里工作的中層干部崗位股東；7）在公司總部工作的職能部門處員股東；8）在y市里工作的基層干部崗位股東；9）在非y市里工作的基層干部崗位股東；10）在y市里工作的一般職工崗位股東；11）在非y市里工作的一般職工崗位股東；512）在y市里工作的工人崗位股東；13）在非y市里工作的工人崗位股東。4、其余一種簡單迅速的方法，就是依據(jù)當(dāng)年收買目標(biāo)額從身份置換出資股東手中等比率收買。方案一的長處：1、可以必然程度上較好地解決問題一、問題二。2、操作比較簡短方便。3、有當(dāng)年改制時已經(jīng)經(jīng)過的身份置換出資回購條款作為依據(jù)，比較義正言辭，獲取股東的認同相對簡單一些。4、收買成功后，將可以實現(xiàn)中高層控股。方案一的弊端：1、收買資本的根源問題有必然難度。個人