1、整合績效管理和員工敬業(yè)度績效協(xié)議參與管理進程的第一階段涉及到績效協(xié)議。這個階段的主要活動涉及到目標設定以及心理契約的協(xié)議。6.1。1 目標設定目標在啟動員工敬業(yè)度進程中是十分重要的，因為目標激勵著壓力、強度和參與度。根據 Macey et al. (2009）業(yè)度的戰(zhàn)略重點，因為它確保員工對任務的貢獻在組織目標實現(xiàn)過程中的重要己的目標.Pulako(2009)（2000)表明，目標應該考慮企業(yè)目標的成就，但也應該允許個人在更廣泛的組模型的研究指出符合員工價值觀和利益的目標會產生一個高效率高水平的敬業(yè)目標的實現(xiàn)是一項投資,比如芬蘭的經理表明，管理者的目標符合他們的職業(yè)階段和敬業(yè)度。Kahns定目

2、標，考慮獨特的價值觀和員工的利益,那么管理者對于員工的需求和期望認知就會存在誤區(qū)。如何提升員工參與度，Schaufeli and Salanova （2007) 給出了三個步驟來制定員工發(fā)展協(xié)議草案 EDA 聯(lián)系目標和保證必要的組織資源。第三、監(jiān)控 EDA 的目標實現(xiàn)和調整目標以及必要的資源.Schaufeli 和 Salanova(2007)指出,這個過程是修改現(xiàn)有的績效管理流程，將專注于個人的目標(與組織目標）和實現(xiàn)這些目標所需的資源.。2卡恩（1990)指出，這三個產生敬業(yè)度的心理條件強調結構的邏輯性，心理意社會交換理論（SET）指出，義務是通過一系列相互作用生成相互依存的狀態(tài)組織.社會

3、交換理論的基礎宗旨之一是隨著時間的推移，遵守規(guī)則的交流，而演資源時,他們覺得有必要回應和償還組織，方法就是個人敬業(yè)度。因此，根據社會交換理論，當員工的心理契約得到滿足后更有可能提升員工敬業(yè)度.性或者顯性地預期自己所在的組織能夠允許自己結合自己的個性和發(fā)展規(guī)劃設定目標。一個組織的失敗可能會導致很多不理想的后果比如說員工敬業(yè)度的下,Parzefall and Hakanen（2010）發(fā)現(xiàn),心理契約滿足與員工敬業(yè)度呈正相關關系，并且介導在合同履行JD心理契約應該在績效協(xié)議中上升一個階段.6。2 員工敬業(yè)度的促進作用。1的計劃目標產生的偏差占據著績效管理流程的中心.然而績效管理的另一種觀點允許對與特

4、定工作有關的角色和任務作出修改。雖然層疊的目標涉及到協(xié)調活動，無數(shù)的層疊目標允許分層協(xié)調,有效的績效管理可能允許員工在這個過程中心理意義。理契約的員工的角色。事實上，Hornungetal. （2010)與員工敬業(yè)度呈正相關的。當給員工分配任務和工作時，管理者應該注意任務的特點。Hackman and Oldhams (1980） 的工作特性模型已經是重要的工作資源.例如 Bakker and Demerouti(2007）中確定技能種類、任務完整性、任務重要性和性能反饋的工作資源在績效反饋中有著積極的工作相關結果同樣的,KAHN發(fā)現(xiàn)工作特性在心理意義的實踐中起到十分重要的作用。特別是具有挑戰(zhàn)

5、性、清晰定義、多樣化具有創(chuàng)造性的工作最有可能與心理意義相聯(lián)系此外當員工可以控制自己的工作是他們會更有安全感對于核心任務有高要求的工作會提供給員工給多的空間和動機來給他們自身的工作帶來動力表明工作豐富化對于調節(jié)工作于敬業(yè)度之間的關系起著積極的作用。6.2。2 教練輔導和社會支持為了促進員工敬業(yè)度，教練輔導應該是一個持續(xù)的過程,而不是局限于季度或者面度評估。SchaufeliSalanova（2007）的工作，強調潛在的困難,并提供建議和情感支持有助于促進員工敬業(yè)度。它也JD-R業(yè)度有關。etal（2005)進員工的自我效能感。實際上自我效能感是,一個更全面的個人資源。除了自我找到使用途徑的動機(

6、施耐德，蘭德, Sigmon,2005。樂觀是預期會發(fā)生好的事情(ScheierFulford)，2009)持積極的調整,成功地應對以及積極改變。建立心理資本與員工敬業(yè)度之間的關系代表了一個新的研究領域,但是初步結（斯威特曼&魯森斯,2010Gruman,2010）和自我效能感和樂觀能部分調解工作資源和敬業(yè)度之間的關系（Xanthopoulou，巴克,Demerouti & Schaufeli,2007).我們建議為了促進員工樂觀可以通過認知行為來推廣。彈性是指通過培訓，提升專業(yè)知識的發(fā)展,有機（1990)確定了工作交流對于心理意義的重要性,特別是JDR6。2。3斷. Zhu, Avolio,

7、 and Walumbwa 經理人自己的敬業(yè)度起積極作用。變革型領導也會通過提升員工感知的社會支持來提高員工敬業(yè)度，另外一個原因是變革型領導涉及到員工自我效能感也可能會提升員工敬業(yè)度.Bono and Judge（2003)所以,作為變革型領導者的下屬應該找到自己更有意義和價值的工作目標。應該指出的是，Bono and Judge (study Kahn(1990)確定管理風格和心理安全一樣重要。特別是，起支持作用的管理能夠允許員工嘗試新事物,消除負面效果帶來恐懼。領導者還可以為員工提供資源以提高他們的能力，領導者不僅可以為員工提供社會支持，他們還可以開發(fā)合作，提供具有挑戰(zhàn)性的作業(yè)和經驗,提供

8、一些控制，自主權，績效反饋,允許參與決策.6。2.4 培訓根據 Murphy and DeNisi （2008）所說，大多數(shù)績效管理的干預措施旨在激培訓是解決問題的方案。根據 Schaufeli and Salanova (2007) 的建議，保持員工敬業(yè)度的關鍵是允許他們能繼續(xù)在職業(yè)生涯中發(fā)展。在卡恩的心理條件下,為員工提供培訓等相關資料將讓他們覺得可以完全參與他們的角色。培訓也可以讓員工對于他們自己的表現(xiàn)感到安全,從而降低焦慮和提高可用性。培訓可以是心理資本構造的一個重要來源，卡恩所說,當員工感覺到安全是能量都可以通過培訓來開發(fā)。諾曼魯森斯、Avey Avolio，庫姆斯(2006三個研究的結果證明,心理資本干預措施已經有效地管理學生和實踐管理者。最SchaufeliSalanova(2008)業(yè)度,提供職業(yè)成功地經驗，并減少