1、企業(yè)文化建設(shè)與管理從 華為基本法到白沙文化綱要人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展的差不多驅(qū)動(dòng)力，文化治理是現(xiàn)代企業(yè)治理的最高境域。企業(yè)文化的建設(shè)與治理能夠通過多種途徑進(jìn)行，筆者在近幾年的咨詢實(shí)踐中，帶領(lǐng)治理咨詢團(tuán)隊(duì)，關(guān)心企業(yè)完成了華為差不多法、華僑城憲章、邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、白沙文化進(jìn)展綱要等一系列企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草。并將企業(yè)文化這些綱領(lǐng)性文件的起草作為一個(gè)文化建設(shè)的過程，讓全體職員共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。什么緣故這些企業(yè)要通過上述方式來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，回答那個(gè)咨詢題，要先從中國企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展過程中所面臨的差不多咨詢題談起

2、。這些差不多咨詢題是中國企業(yè)在成長過程所面臨的具有共性的咨詢題，這些共性咨詢題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化咨詢題。1.什么緣故中國許多“明星”企業(yè)專門快成為“流星”企業(yè)中國企業(yè)所面臨的一個(gè)差不多咨詢題是連續(xù)性進(jìn)展咨詢題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但專門快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)差不多上產(chǎn)品成功型企業(yè)，也確實(shí)是憑借企業(yè)家的膽略和敏捷抓住中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展過程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機(jī)遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的連續(xù)成功。企業(yè)要跨過成功的陷阱走向連續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個(gè)差不多咨詢

3、題：一是要查找連續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新摸索和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的以后進(jìn)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)摸索。華為差不多法等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草確實(shí)是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)以后的進(jìn)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可連續(xù)性進(jìn)展提供文化依據(jù)。2.什么緣故企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和進(jìn)展過程中所存在的一個(gè)專門現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老總確實(shí)是沖鋒隊(duì)隊(duì)長、救火隊(duì)隊(duì)長，老總身先士卒并與下屬打成一片，老總一瞬間下屬就能領(lǐng)會(huì)到他想干什么。但隨著企業(yè)的進(jìn)展，老總逐步進(jìn)入“上流社會(huì)” ，并與職員的距離拉

4、開，老總與下屬正面溝通的機(jī)會(huì)少了、時(shí)刻短了，這時(shí)候，職員覺得與老總的距離在逐步拉大，老總講的話大伙兒越來越聽不明白，職員開始感到老總在講“鳥語” ，聽不明白老總在講什么，也悟不清老總在想什么；而老總一回頭，發(fā)覺后面的人跟不上自己的思路和行動(dòng)節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事” （蠢事），因此關(guān)于高速成長的企業(yè)而言，如何實(shí)現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的咨詢題。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個(gè)共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草華為差不多法、白沙文化進(jìn)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是查找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語言系統(tǒng)，使上下對(duì)企業(yè)以后可連續(xù)進(jìn)展的差不多

5、咨詢題彼此達(dá)成共識(shí)，從而形成面向以后的內(nèi)聚力。3.什么緣故企業(yè)在組織變革與流程再造中職員感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。專門多企業(yè)持續(xù)在進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノí?dú)沒變的是職員的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致職員在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。，是全體職員共同參與的一個(gè)過程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是職員自我超越的過程，因此它需要全體職員為企業(yè)綱領(lǐng)的起草、貫徹、執(zhí)行奉獻(xiàn)心智。4.什么緣故企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)峻背離（文化虛脫）？什么緣故中國企業(yè)的制度成本高（心理契

6、約的天然缺陷）？中國企業(yè)在成長和進(jìn)展過程中有兩種差不多的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念專門時(shí)髦、專門先進(jìn)，在天上飄，但企業(yè)家和職員的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)峻背離，造成文化虛脫癥；二是職員心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高、管控復(fù)雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)因?yàn)橹袊髽I(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，職員職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與職員行為缺少自律機(jī)制。心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本高。華為差不多法、白沙文化進(jìn)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個(gè)時(shí)髦的文本

7、，它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)以及職員的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使職員行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織治理的最高境域文化治理。5什么緣故企業(yè)分權(quán)分利就分心。中國的企業(yè)家在企業(yè)的進(jìn)展過程中通常面臨一個(gè)兩難境地：一是企業(yè)進(jìn)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細(xì)，什么都管，一定管只是來，也沒有效率，也不利于調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實(shí)的逆境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老總分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與職員目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威。華為差不多

8、法、白沙文化進(jìn)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草確實(shí)是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，確實(shí)是要將企業(yè)的目標(biāo)追求與職員的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展的牽引與約束機(jī)制。6什么緣故企業(yè)待遇專門好，但仍舊留不住優(yōu)秀人才。瀛海威 15 名中高層治理人員在集體辭職時(shí)將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著” ，然而“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人” ，因此“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層治理人員心態(tài)的真實(shí)表露。如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，方法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么講明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文

9、化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)和諧一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。專門多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是無法補(bǔ)償由于自身價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)所造成的內(nèi)心缺憾的。因此企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的進(jìn)展留“心”、文化留“心”。7什么緣故企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。中國企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展的一個(gè)突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境域與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境域提不高，依舊以投機(jī)的心態(tài)去抓項(xiàng)目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之因此成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)

10、，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境域、抱負(fù)、追求。同時(shí)還要開放權(quán)益結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)益結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。華為差不多法、白沙文化進(jìn)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程確實(shí)是企業(yè)家境域提升與權(quán)益聰慧化的過程。8什么緣故對(duì)中國企業(yè)而言，打算經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所形成的文化對(duì)企業(yè)的阻礙最大，所造成的障礙也最大。許多中國企業(yè)文化落后是由于受打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代文化的阻礙，而非來源于傳統(tǒng)文化。打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時(shí)也污染了職員的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報(bào)打算、報(bào)預(yù)算往往有種慣性

11、思維，即盡量往高報(bào)，等待上面攔腰砍一刀，這確實(shí)是在打算經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式不顧整體規(guī)劃和實(shí)際情形，只想多占。企業(yè)各個(gè)部門只是爭資源、爭項(xiàng)目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體進(jìn)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)益門檻，而不是提供服務(wù)，職員自主性差，等、靠、要、包，不思進(jìn)取，所有這些差不多上打算經(jīng)濟(jì)體制下所形成的企業(yè)職員思維慣性。因此企業(yè)要跳出打算經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。9什么緣故關(guān)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是適應(yīng)性的思維方式，是不情愿改變自己。當(dāng)整個(gè)市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，漠視變化，不情愿改變自己，總是覺得自己過去確實(shí)是如此成功的

12、，今后如此也能連續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此關(guān)于企業(yè)而言，在起草華為差不多法、白沙文化進(jìn)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中第一要摸索三個(gè)最差不多的咨詢題：第一，企業(yè)什么緣故會(huì)成功？過去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在以后的進(jìn)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)？在過去成功的要素中，哪些要素能關(guān)心企業(yè)連續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)連續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)以后的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要?jiǎng)?chuàng)新？當(dāng)外部環(huán)境持續(xù)變化、企業(yè)進(jìn)展進(jìn)入新的時(shí)期時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？10什么緣故優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際治理咨詢公司的專家通過對(duì)全球優(yōu)秀

13、企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界 500 強(qiáng)勝出其他公司的全然緣故，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同一般公司的企業(yè)文化有著明顯的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待職員；四是鼓舞與創(chuàng)新。靠著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司期望形成的企業(yè)文化出入專門大，但對(duì)那些杰出的公司來講，實(shí)際情形同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻專門強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念能夠講是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營有直截了當(dāng)?shù)耐苿?dòng)作用，而不行的

14、企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生龐大的負(fù)面阻礙?，F(xiàn)在國際上討論的最熱門的話題確實(shí)是美國的安穩(wěn)公司，而安穩(wěn)失敗的全然緣故是敗在企業(yè)文化上“畸形公司文化媒體推波助瀾毀滅” 。安穩(wěn)公司文化之一： “只能成功”誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”人被輕視。因此講失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導(dǎo)致了失敗。那么怎么講什么是企業(yè)文化？筆者認(rèn)為，企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有連續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和適應(yīng)性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和適應(yīng)性的行為方式使企業(yè)職員彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有專門性、難交易性、難仿照性的特質(zhì)，使得文化成

15、為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展的差不多驅(qū)動(dòng)力。文化治理是現(xiàn)代企業(yè)治理的最高境域。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有連續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形狀）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是職員之間能達(dá)成共識(shí)，形成內(nèi)心契約，使每一個(gè)職員明白企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，如何樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，如何做可能會(huì)違抗企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在如此一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也不得假主動(dòng)，假著假著，就變成確實(shí)，就身不由己了。把假主動(dòng)變成真主動(dòng)確實(shí)是文化特有的功能。2、企業(yè)文化是大伙兒都

16、能認(rèn)可的適應(yīng)性行為方式“習(xí)”確實(shí)是通過體會(huì)學(xué)習(xí)獲得的， “慣”確實(shí)是一種定式，一種長性的東西，因此這種適應(yīng)性行為方式是大伙兒所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)治理那種命令、監(jiān)督、懲處所產(chǎn)生的力量更完全，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動(dòng)力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。例如一個(gè)人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。文化給職員以期望，給工作以意義，使組織有前途，正是從那個(gè)角度上講，文化治理是企業(yè)治理的最高境域。在企業(yè)文化的傳遞、連續(xù)和變革過程中，往往是順應(yīng)企業(yè)文化要求者得到贊揚(yáng)，而逆行者則受到懲戒，

17、因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。3、隱含在價(jià)值觀背后的差不多假設(shè)系統(tǒng)按照美國聞名社會(huì)學(xué)家埃德加沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的差不多假設(shè)。例如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，什么緣故有些人不情愿去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因?yàn)槟莻€(gè)號(hào)召的背后隱含一個(gè)差不多的假設(shè)，確實(shí)是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，因此大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，因此人的思維方式變了，行為方式也變了。再例如“砍樹種地”與“退耕還林” ，前者的假設(shè)系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，因此形成一種適應(yīng)性的思維與行為方式，因?yàn)榧Z食

18、比樹重要，因此大伙兒都去砍樹種地。而當(dāng)大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲處的時(shí)候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)堅(jiān)決了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對(duì)人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設(shè)系統(tǒng)必定引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不明白公司的以后一定是如何樣，但我們能夠提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對(duì)我們的以后，對(duì)我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們的價(jià)值，對(duì)我們的利益等作出假設(shè)。4、企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的心理契約。企業(yè)與職員的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動(dòng)契約，即按照市場交易法則規(guī)定雙方的權(quán)益、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是內(nèi)心契約。每一個(gè)企業(yè)都有自己的核

19、心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，職員以此與企業(yè)形成一種內(nèi)心契約，即職員認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主治理。同時(shí)，一旦將文化融入企業(yè)的日常治理，文化又是一種理性治理手段，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么；在價(jià)值觀上明確了追求什么，舍棄什么。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過程，不只是起草一個(gè)綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個(gè)方面：1企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么，這第一取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因?yàn)槠髽I(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企

20、業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，作為高層有幾項(xiàng)使命，一個(gè)是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀， 要有意識(shí)地了解和制造企業(yè)的核心價(jià)值體系， 華為差不多法、白沙文化進(jìn)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)刻，高層持續(xù)地討論，這本身確實(shí)是一個(gè)在完成企業(yè)家有意識(shí)的引導(dǎo)和制造的企業(yè)文化。第二個(gè)高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)摸索企業(yè)向何處去？在加入TWO 之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)， 企業(yè)以后戰(zhàn)略進(jìn)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？以后的商業(yè)運(yùn)作模式是什么？這些咨詢題專門是企業(yè)的高層需要摸索清晰。第三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、鼓舞者。講企業(yè)文化不是由學(xué)者來講，而是企業(yè)的高層來講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層持續(xù)摸索這些咨詢題，高層要能給剛來的職員講明白了，就講明高層確實(shí)弄明白了，想通了。整個(gè)企業(yè)持續(xù)的布道，如此就形成了一