1、管理者如何處理與下屬的沖突導(dǎo)讀：1、分析沖突原因2、處理沖突方法3、合理防止沖突4、合理利用沖突在日常工作中，作為管理者，在利益、思想、方法等方面，難免 與下屬發(fā)生矛盾沖突，關(guān)鍵是產(chǎn)生沖突后如何處理，我們需要根據(jù)不 同沖突原因采用不同的解決方法，不能因為是領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)迫下屬認(rèn)錯。 解決沖突重要，但是最好是盡量防止沖突。01分析沖突原因在發(fā)生沖突后，我們要分析沖突原因，要找到根本原因，不能是 外表原因，因為很多沖突是屢次矛盾的爆發(fā)，也可能是多種原因?qū)е?的，就像壓死駱駝的最后一根稻草，最后一根稻草肯定不是壓死駱駝 的原因，但是表象就是它，我們要尋找表象后的真正原因，對癥下藥， 才能從根本上解決沖突。

2、沖突原因很多，我們可以歸結(jié)為以下幾類：1、工作處理方式不同。每個人經(jīng)歷不一樣、看待工作方式也不 會完全相同，都有自己的個性，都有自己處事方式，這些差異就有可 能產(chǎn)生矛盾沖突。在一般情況下，處于矛盾中的當(dāng)事人不會輕易放棄 自己多年的工作習(xí)慣和工作作風(fēng)。比方領(lǐng)導(dǎo)給員工安排任務(wù)，希望員 工盡快完成一版給領(lǐng)導(dǎo)看看，如果有意見好有時間修改，但是員工的 工作習(xí)慣是工作之前任務(wù)安排清楚，盡量一次做好，不要老是返工修 改。這樣就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)嫌員工工作慢，效率低，員工怪老板安排任務(wù)不 能講清楚，每次都返工，自己做了很多重復(fù)勞動。2、責(zé)任分工不清。部門人員崗位的職責(zé)不清，這樣也會造成沖 突。職責(zé)不清主要表達(dá)在兩個方面

3、一是遺漏局部工作沒有做，二是有 些工作出現(xiàn)了內(nèi)容交叉的現(xiàn)象，重復(fù)做。許多人際關(guān)系方面的矛盾與 責(zé)任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負(fù)有責(zé) 任，但是主要責(zé)任還是應(yīng)該由一個人來承當(dāng)。比方一個工程計劃的制 定，領(lǐng)導(dǎo)可能安排給一個工程經(jīng)理去制定工程計劃，但是這個工程經(jīng) 理不負(fù)責(zé)這個工程，給出的計劃存在不少問題。這就是誰對工程計劃 負(fù)責(zé)的問題，理論上工程經(jīng)理只對自己負(fù)責(zé)工程計劃負(fù)責(zé)。3、價值觀和利益沖突。價值觀和利益的不一致是沖突的一個主 要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內(nèi)是 很難改變的，價值觀的沖突也是長期存在的，在招聘時，就要考慮企 業(yè)價值觀與個人價值觀相匹

4、配的問題。利益的沖突是工作中最直接的 沖突。比方從領(lǐng)導(dǎo)角度看，部門開展、部門業(yè)績大于個人開展和個人 業(yè)績，但是從員工角度，個人開展和個人業(yè)績高于部門開展、部門業(yè) 績。在涉及員工切身利益時，往往會出現(xiàn)組織與個人的沖突。4、個人情緒問題。每個人都有情緒，都有情緒低落的時候，如 果情緒失控，就容易出口傷人，造成不可挽回的情感傷害，說出去的 話，就像潑出去的水，是收不回來的。比方，一位員工在一大早兒上 班時，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的 是這位員工在擠車時又不慎丟了手機(jī)，雖然手機(jī)不是很貴，但是里面 有很多個人信息及財產(chǎn)信息，需要抓緊掛失。到公司時，他心情糟透 了，這時領(lǐng)導(dǎo)過來

5、安排任務(wù)，結(jié)果一言不合，就可能吵起來。情緒矛 盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但假設(shè)不認(rèn)真對待,也會在組織人 際關(guān)系的和諧上留下深深的劃痕。02處理沖突方法針對不同沖突，采用不同處理方法。對于工作方式不同導(dǎo)致的矛 盾，我們要通過反復(fù)溝通達(dá)成一致的工作處理方式，管理者也很難適 應(yīng)所有下屬的工作方式，所以就需要通過各種會議來強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的工作 處理方式，大會講，私下講，常常提醒下屬，要統(tǒng)一工作處理方式, 就像工廠的流水線，不能因為一個人節(jié)奏慢，導(dǎo)致整個流水線效率變 慢。針對責(zé)任分工不清的問題，最好通過制度明確各崗位員工的職責(zé) 與權(quán)利，讓所有人都明確知道自己的崗位職責(zé)，這樣在發(fā)生沖突時, 有據(jù)可依，明

6、確崗位職責(zé)可以解決90%以上的責(zé)任分工不清的問題, 但是就像法律一樣，肯定有法律空白的地方，組織工作類似不可能將 所有工作都列清楚，與某個崗位對應(yīng)，這就需要管理者在工作中進(jìn)行 引導(dǎo)和協(xié)調(diào)，將各項任務(wù)既能分工明確，也能無縫銜接，實在有空缺， 我們可以定期修訂相關(guān)制度。針對價值觀和利益沖突。價值觀方面，由于價值觀很難改變，盡 可能在招人時就要考察人員價值觀取向，如果與企業(yè)文化不符，建議 不錄用。利益沖突方面，這是再所難免的，個人利益有時和集體利益 就是沖突的，需要管理者去協(xié)調(diào)，去溝通,個人利益要服從集體利益， 大河沒水小河干，皮之不存毛將焉附，個人是依賴于集體的。另外在 考慮工作任務(wù)時，高明的管理

7、者都是利用人性的趨利避害特點，引導(dǎo) 員工通過完成個人工作，獲得個人利益，從而獲得更好的集體利益。 本來管理就是確定目標(biāo)，調(diào)動資源，把我想完成這個目標(biāo)，變成我們 想完成這個目標(biāo)。個人情緒方面。第一管理者首先要做好情緒管理工作，不要在員 工面前情緒失控，對于情緒失控的員工，我們要換位思考，了解員工 情緒背后的原因，幫助員工解決的困難，消除員工的后顧之憂，員工 的情緒可能就好了。作為管理者，面對沖突，我們要先向內(nèi)找原因，是不是因為我哪 里做得不對，或者我對某些事情想多了？先從自身找問題。誰讓咱是 領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)的氣度和風(fēng)范。如果真是自己錯了，就需要放 下架子，真誠認(rèn)錯。如果是對方錯了，就要寬宏

8、大量，主動搭腔，化 解矛盾。03盡量防止沖突其實，現(xiàn)實工作生活中，矛盾沖突無時不在，我們要有效防止和 解決沖突，就要抓準(zhǔn)矛盾焦點。無論是哪種沖突矛盾，當(dāng)沖突尚未發(fā) 生之時，某一矛盾積累的問題就成為雙方關(guān)注、爭執(zhí)、互不相讓的焦 點，如切身利益的具體工程等。社會學(xué)家認(rèn)為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越多。因此 必須在到達(dá)爆破的極限前 先釋放一些氣，防止矛盾 的激化也就不至于形成大的沖突。從現(xiàn)實工作中的許多具體沖突事例可以看出，矛盾不斷激化的一 個重要原因是一員工不滿意的地方太多，又不允許在工作場合講，問 題長期得不到解決，像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到 一定程度就會爆炸

9、。要想減少沖突，就要注意溝通方式方法，很多事情是因為溝通不 到位，信息不對稱引起來的矛盾。尤其是在企業(yè)開展不順利時，員工 可能擔(dān)憂企業(yè)經(jīng)營不好，影響自己收入，甚至可能會被裁員，所以他 可能就偷偷去找工作，影響現(xiàn)有工作，這時就可能起沖突。這時管理 者可以換位思考，站在員工角度想問題，如何給員工信心和信任，俗 話說“無信任不管理”。員工信心增強(qiáng)了，對管理者信任增加了，沖 突自然就消失了。另外在溝通中，我們要注意，如果批評一個人,盡量在私下批評， 而且要對事不對人，針對具體事，討論如何處理不合理，不要上升到 人格層面，讓人感覺你是在否認(rèn)他。很多沖突都是批評方式方法不當(dāng) 引起的。除了要減少沖突的發(fā)生，

10、還要對已經(jīng)發(fā)生的沖突進(jìn)行控制，防止 沖突升級。管理者在發(fā)生沖突時就要控制事態(tài)，最大限度地減少沖突 導(dǎo)致的消極影響和破壞。一般可以采用“暫時離開現(xiàn)場，冷卻處理法”, 防止事態(tài)擴(kuò)大，然后通過細(xì)致的工作和有效的策略適時予以解決。 只要把握了解決矛盾的主動權(quán)，任何矛盾和困難都是可以解決的。04合理利用沖突前面提到了，沖突是不可防止的，況且并不是所有沖突都是有害 的，有些沖突是正常的，對工作開展有利的。比方頭腦風(fēng)暴法就強(qiáng)調(diào) 利用沖突來解決問題。在管理上，也存在這樣的說法：如果管理者聽不到任何反對的聲 音，那就說明團(tuán)隊管理有問題了。在管理中，沒有沖突是不正常的, 不合理的。要不是管理者太霸道了，別人都不敢提意見和建議了，要 不就是對團(tuán)隊管理者喪失信心了，隨他去吧。一個團(tuán)隊有沖突、有不 同聲音才是正常的，才能進(jìn)步，如果管理者說啥是啥，那就喪失了集 體智慧了。沖突說明可能存在某些規(guī)章制度不合理，某個流程需要改進(jìn)，解 決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。人們?yōu)榱讼龥_突，就 要尋求改變現(xiàn)有方式和方法的途徑。尋求解決沖突的途徑，不僅可以 激發(fā)員工積極性，而且可能使得變革帶來組織效益的極大提升。曹操在對待與下屬的不同意見及沖突時處理非常好。他在北征烏 桓時，很多人提出反對意見，認(rèn)為時機(jī)不好，可