1、泓域/醫(yī)用防護(hù)口罩公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制度醫(yī)用防護(hù)口罩公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制度xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113627436 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113627436 h 2 HYPERLINK l _Toc113627437 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113627437 h 5 HYPERLINK l _Toc113627438 三、 文化營銷 PAGEREF _Toc113627438 h 7 HYPERLINK l _Toc113627439 四、 整合營銷 PAGEREF _Toc1136274

2、39 h 8 HYPERLINK l _Toc113627440 五、 營銷組合戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113627440 h 9 HYPERLINK l _Toc113627441 六、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc113627441 h 13 HYPERLINK l _Toc113627442 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn) PAGEREF _Toc113627442 h 15 HYPERLINK l _Toc113627443 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的概念與重要性 PAGEREF _Toc113627443 h 17 HYPERLINK l _Toc113627

3、444 九、 SWOT分析法 PAGEREF _Toc113627444 h 18 HYPERLINK l _Toc113627445 十、 波士頓矩陣分析法 PAGEREF _Toc113627445 h 21 HYPERLINK l _Toc113627446 十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc113627446 h 22 HYPERLINK l _Toc113627447 十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc113627447 h 24 HYPERLINK l _Toc113627448 十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作 PAGER

4、EF _Toc113627448 h 26 HYPERLINK l _Toc113627449 十四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義 PAGEREF _Toc113627449 h 33 HYPERLINK l _Toc113627450 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113627450 h 34 HYPERLINK l _Toc113627451 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113627451 h 39 HYPERLINK l _Toc113627452 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc113627452 h 39 HYPERLINK l _Toc113

5、627453 1、公司股東享有下列權(quán)利： PAGEREF _Toc113627453 h 39 HYPERLINK l _Toc113627454 （1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc113627454 h 40項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人許xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推

6、下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。營造公平競爭發(fā)展環(huán)境，運(yùn)用市場機(jī)制淘汰落后產(chǎn)能，加大行業(yè)高端化、數(shù)字化、綠色化轉(zhuǎn)型力度，培育優(yōu)質(zhì)品牌和“專精特新”中小企業(yè)。（四）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資15643.04萬元，其中：建設(shè)投資12876.72萬元，占項(xiàng)目總投資的82.32%；建設(shè)期利息143.57萬元，占項(xiàng)目總投資的0

7、.92%；流動資金2622.75萬元，占項(xiàng)目總投資的16.77%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資12876.72萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用11069.15萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1440.48萬元，預(yù)備費(fèi)367.09萬元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資15643.04萬元，其中申請銀行長期貸款5859.81萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：31600.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：26260.17萬元。3、凈利潤（NP）：3903.81萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.83年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：18.70%。

8、6、財務(wù)凈現(xiàn)值：5441.48萬元。（八）項(xiàng)目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元15643.041.1建設(shè)投資萬元12876.721.1.1工程費(fèi)用萬元11069.151.1.2其他費(fèi)用萬元1440.481.1.3預(yù)備費(fèi)萬元367.091.2建設(shè)期利息萬元143.571.3流動資金萬元2622.752資金籌措萬元15643.042.1自籌資金萬元9783.232.2銀行貸款萬元5859.813營業(yè)收入萬元31600.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元26260.175利潤總額萬元5205.086凈利潤萬元3903.817所得稅萬元1301.278增值稅萬元1122.869

9、稅金及附加萬元134.7510納稅總額萬元2558.8811盈虧平衡點(diǎn)萬元12362.28產(chǎn)值12回收期年5.8313內(nèi)部收益率18.70%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5441.48所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)

10、自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實(shí)現(xiàn)價值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。（二）核心人員介紹1、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級

11、經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。3、龍xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。20

12、19年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、武xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、趙xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。文化營銷文化營銷是指企業(yè)以提高顧客滿意度為追求，以員工共識的價值觀為基礎(chǔ)，以確立品牌文化、尋求顧客所接受的價值信念為立業(yè)之本，所做出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。實(shí)施這謀略，首先要求在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中有意識地發(fā)現(xiàn)、

13、培育和創(chuàng)造企業(yè)全體員工共識的核心價值觀，把企業(yè)優(yōu)秀的價值觀凝結(jié)在品牌之中，并通過為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給顧客；企業(yè)通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在造型、色彩、包裝、裝潢等方面，盡可能地使實(shí)用品藝術(shù)化、工藝品實(shí)用化，使產(chǎn)品美觀大方，既提升產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，又使顧客使用方便。在使用產(chǎn)品和享受服務(wù)的過程中提升顧客的文化品位，潛移默化地感受品牌文化的熏陶。同時企業(yè)通過對顧客需求的調(diào)研，把顧客需求中積極向上的價值取向、文化追求吸收和體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中，并發(fā)揚(yáng)光大，使顧客在購買產(chǎn)品后再次獲得產(chǎn)品文化、品牌文化的享受，既能滿足顧客審美的心理需求，也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化營銷。整合營銷整合營銷是指企業(yè)在兼顧企業(yè)、

14、顧客和社會三方共同利益這一目標(biāo)的驅(qū)動下，為更好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外系統(tǒng)的關(guān)系和活動，在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、綜合現(xiàn)代市場成功經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，努力把各種營銷技巧、營銷手段相互結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，挖掘潛在的市場，創(chuàng)造新的市場，所做出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略?！罢稀奔础熬C合、結(jié)合為一體”的意思。（1）要求整合營銷理念，改變舊的營銷理念，確立新的營銷理念。即確立兼顧企業(yè)、顧客、社會三方的利益，整合為以共同利益為中心，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外各系統(tǒng)的關(guān)系和活動。（2）以顧客為導(dǎo)向，整合各種營銷技巧、營銷手段，使其作用力統(tǒng)一方向，形成合力，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)服務(wù)。（3）整合企業(yè)各部門的力量，使之協(xié)同作戰(zhàn)，以滿足顧客的需求，為顧

15、客創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價值和利益。（4）進(jìn)行動態(tài)的相互聯(lián)結(jié)的三個定位，即產(chǎn)品定位、市場定位和形象定位，使三個定位巧妙結(jié)合、相互銜接，以適應(yīng)動態(tài)變化的市場環(huán)境，主動滿足顧客動態(tài)變化的需求，強(qiáng)調(diào)主動迎接市場的挑戰(zhàn)，努力地發(fā)現(xiàn)潛在的市場，創(chuàng)造新的市場。（5）整合營銷強(qiáng)調(diào)研究產(chǎn)品的整體概念，即產(chǎn)品包括五個層次：核心利益、基礎(chǔ)產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品。要求在這五個層次上進(jìn)行整體開發(fā)，給顧客帶來更多的實(shí)惠和附加價值；在產(chǎn)品服務(wù)上進(jìn)行整體開發(fā)，給顧客帶來更大的方便。通過整合培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，用服務(wù)組合留住顧客。營銷組合戰(zhàn)略的類型（一）產(chǎn)品開道戰(zhàn)略產(chǎn)品開道戰(zhàn)略，就是以產(chǎn)品要素為主，其他要素相配合的營

16、銷組合戰(zhàn)略。在一般情況下，關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品、產(chǎn)品子系統(tǒng)各要素的優(yōu)化組合，特別是品種和質(zhì)量的優(yōu)化組合。在一般情況下，企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品本身下功夫，以高品質(zhì)、多品種或新產(chǎn)品作為強(qiáng)大的后盾，輔之以其他手段，就能夠打開市場，站穩(wěn)腳跟，贏得顧客，求得發(fā)展。（二）價格引路戰(zhàn)略價格引路戰(zhàn)略，就是以價格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在產(chǎn)品質(zhì)量過硬、品種適銷對路、與對手不相上下的條件下，如何運(yùn)用價格手段打通市場、擴(kuò)大銷路，就成為十分重要的戰(zhàn)略問題。尤其是在與眾多對手相比，彼此的產(chǎn)品質(zhì)量都好、品種也多、差別較小的情況下，誰在價格手段上運(yùn)用得好，技高一籌，誰就在市場競爭中處于主動地位。價格引路，一般采取低價或降

17、價對策，即優(yōu)質(zhì)低價、薄利多銷的戰(zhàn)略。實(shí)行低價或降價，使顧客得到實(shí)惠，才能吸引他們購買本企業(yè)產(chǎn)品。降價，降到什么水平，或低到什么程度，既要考慮到對顧客的吸引力，也要考慮到不使企業(yè)因降價而損失太大?？偟脑瓌t是因降價而增加的銷售收入、帶來的銷售利潤應(yīng)大于降價所造成的損失。降價可視競爭激烈的情況而定，降一個等級或降兩個等級，即優(yōu)質(zhì)中價或優(yōu)質(zhì)低價。價格引路的另一個思路就是提價，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的戰(zhàn)略。提價的前提必須是本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比對手高一個等級，或產(chǎn)品品種比對手新穎，因而質(zhì)優(yōu)價高，否則就叫亂漲價，不會被顧客所接受。實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、新品優(yōu)價的營銷戰(zhàn)略，其市場范圍有限，一般適用于高收入的居民層，或生產(chǎn)技術(shù)需要

18、升級換代的用戶。（三）渠道開通戰(zhàn)略渠道開通戰(zhàn)略，就是以營銷渠道為主，其他要素為輔的營銷組合戰(zhàn)略。一些企業(yè)，特別是那些后起之秀的企業(yè)，產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、品種新穎、價格合理，就是營銷渠道不暢。這是因?yàn)橥耆揽科髽I(yè)自銷，又受人力、物力和財力的限制。因此，必須研究打通渠道的對策。實(shí)施渠道開通戰(zhàn)略的思路是多方面的。一是實(shí)施打通主渠道的戰(zhàn)略。主渠道包括龐大的流通網(wǎng)絡(luò)、銷售網(wǎng)點(diǎn)、營銷隊(duì)伍。打通主渠道戰(zhàn)略就是通過大些的商業(yè)、物流、外貿(mào)等流通企業(yè)及其所屬網(wǎng)絡(luò)，打開國內(nèi)外市場。二是實(shí)施打通輔渠道的戰(zhàn)略，即通過眾多的流通環(huán)節(jié)，如各類銷售網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)入各地市場。三是實(shí)施打通進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。例如，一些企業(yè)瞄準(zhǔn)上海市場，

19、千方百計(jì)打通進(jìn)入上海市場的渠道。因?yàn)橹灰心芰M(jìn)入上海市場，站穩(wěn)腳跟，就等于打通了全國市場的渠道。這是因?yàn)樯虾θ珖妮椛淠芰軓?qiáng)，全國各地到上海購買商品的數(shù)量很大，通過上海進(jìn)入內(nèi)地市場的商品數(shù)量很可觀。四是實(shí)施打通進(jìn)入發(fā)展中國家或地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。發(fā)展中國家或地區(qū)，市場有待開發(fā)，競爭不太激烈，誰捷足先登，誰就處于主動地位。當(dāng)然，以渠道要素為主，也要輔之以其他要素的緊密配合，同時要保證產(chǎn)品質(zhì)量過硬，并配合相應(yīng)的廣告促銷。如果沒有這些要素的配合，渠道不易打通，即使打通了也站不穩(wěn)腳跟。（四）促銷開路戰(zhàn)略促銷開路戰(zhàn)略，是指以促銷要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。促銷要素運(yùn)用得好，加上其他要素

20、的配合，同樣是關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品銷售的重大戰(zhàn)略之一，必須十分重視。促銷手段很多，因而實(shí)施這一戰(zhàn)略的思路也很多：一是實(shí)施廣告促銷戰(zhàn)略，利用廣告的功能為企業(yè)產(chǎn)品開道。二是實(shí)施人員推銷戰(zhàn)略，企業(yè)組建營銷隊(duì)伍，派出專業(yè)推銷人員到市場上、到用戶那里推銷。三是實(shí)施公關(guān)促銷戰(zhàn)略，通過建立企業(yè)與社會各方面良好的公共關(guān)系，為企業(yè)營造良好的市場營銷環(huán)境，為企業(yè)生存發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。四是實(shí)施營業(yè)推廣戰(zhàn)略，努力參加各種展銷會、博覽會、交易會，展示本企業(yè)產(chǎn)品，使公眾了解本企業(yè)及其產(chǎn)品并達(dá)到促銷目的。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應(yīng)進(jìn)行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應(yīng)考慮以下因素：（一）目標(biāo)市場的特點(diǎn)

21、實(shí)施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標(biāo)市場的需求特點(diǎn)與競爭態(tài)勢所決定。（1）應(yīng)把握目標(biāo)市場顧客數(shù)量、收入水平，分布密度、年齡結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，以確定目標(biāo)市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）掌握目標(biāo)市場的需求層次和消費(fèi)者行為特點(diǎn)，這決定了產(chǎn)品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標(biāo)市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應(yīng)求，那么主要針對顧客需求特點(diǎn)進(jìn)行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務(wù)不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務(wù)在于擴(kuò)大市場覆蓋面并提高在每個目標(biāo)市場上的市

22、場占有率，那么，營銷組合重點(diǎn)應(yīng)放在不同顧客群的共同需求上，努力擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的選擇性和適應(yīng)性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)和目標(biāo)是集中在某一細(xì)分市場上，爭取在該市場上的領(lǐng)先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)在于增加銷售額，爭取在很多不同的細(xì)分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應(yīng)每個細(xì)分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展會給企業(yè)帶來很多營銷機(jī)會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強(qiáng)，需求就會出現(xiàn)多樣化、個性化、高檔化的趨

23、勢。這就要求企業(yè)密切關(guān)注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細(xì)分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應(yīng)市場需求的變化。隨著經(jīng)濟(jì)增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜時間的觀念加強(qiáng)，對節(jié)約時間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時間的家電產(chǎn)品越來越受歡迎，這就給很多企業(yè)帶來新的市場機(jī)會，市場營銷組合必須適應(yīng)營銷環(huán)境變化的特點(diǎn)，把握住新的市場機(jī)遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應(yīng)和儲備，機(jī)器設(shè)備的技術(shù)水平、配套能力；軟件技術(shù)資源，如技術(shù)儲備、產(chǎn)品儲備、專利技術(shù)；人力資源，如員工文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經(jīng)驗(yàn)；財力資源等。營銷組合

24、必須依據(jù)企業(yè)資源狀況，形成揚(yáng)長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產(chǎn)能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業(yè)年生產(chǎn)能力所能提供的產(chǎn)量，就必然引起增加生產(chǎn)能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產(chǎn)能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費(fèi)企業(yè)的財力資源。（五）營銷預(yù)算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預(yù)算，即需要花錢。如針對某一目標(biāo)市場的需求特點(diǎn)，需要開發(fā)某一新產(chǎn)品，因此，應(yīng)有新品開發(fā)費(fèi)用預(yù)算。隨著消費(fèi)層次的提高，需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加高品質(zhì)、高檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，需要增加質(zhì)量成本費(fèi)用

25、；打通新的渠道，進(jìn)行廣告促銷等，都應(yīng)有營銷費(fèi)用預(yù)算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財務(wù)實(shí)力?？傊?，每一個營銷組合方案都應(yīng)測算所需要的費(fèi)用，應(yīng)選擇既能打開市場所需費(fèi)用又盡可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預(yù)算費(fèi)雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)（一）客觀性經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是一種客觀存在，有著自己的運(yùn)行規(guī)律和發(fā)展趨勢。對經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境變化的主觀臆斷必然會導(dǎo)致經(jīng)營決策的盲目與失誤。企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)就是密切關(guān)注環(huán)境的變化，使企業(yè)的經(jīng)營活動與客觀存在的環(huán)境相適應(yīng)。（二）復(fù)雜性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜性不僅表現(xiàn)在環(huán)境因素的數(shù)量上，而且還表現(xiàn)在環(huán)境因素的多樣化方面，即影

26、響企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境因素不是同屬于某一類或幾類，而是多種多樣、千差萬別。既包括人的因素，也包括物的因素；既有競爭對手和供應(yīng)商等微觀層面的因素，也有政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化和自然條件等宏觀方面的因素。這些因素以不同的方式綜合地影響著企業(yè)的經(jīng)營活動，影響或制約著企業(yè)行為。（三）關(guān)聯(lián)性構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的各種因素和力量是相互聯(lián)系、相互依賴的。如經(jīng)濟(jì)因素不能脫離政治因素而單獨(dú)存在；同樣，政治因素也要通過經(jīng)濟(jì)因素來體現(xiàn)。因此，企業(yè)的經(jīng)營者必須把所有環(huán)境因素作為一個整體來考慮其綜合影響力。（四）不確定性主要指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境因素的變化引起外部環(huán)境的不確定和不可預(yù)測，表現(xiàn)為：第一，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境變化速度的不確

27、定性。社會的發(fā)展使得各種環(huán)境因素總是處于不斷發(fā)展變化之中，變化成為不變的真理。第二，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的信息和情報的不確定性。信息情報本身不準(zhǔn)確或信息傳遞中的失真，都會使信息接收者無法準(zhǔn)確了解外部環(huán)境的變化。（五）層次性即從空間上看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境因素是個多層次的集合。第一層次是企業(yè)內(nèi)部的各種要素；第二層次是企業(yè)所在的地區(qū)環(huán)境，例如當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件和地理位置；第三層次是企業(yè)的行業(yè)環(huán)境因素，如行業(yè)競爭者、供應(yīng)者、購買者等；第四層次是整個國家的政策法規(guī)、社會經(jīng)濟(jì)因素，包括國情特點(diǎn)、社會政治經(jīng)濟(jì)狀況等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的概念與重要性（一）概念經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是指影響企業(yè)全局的客觀條件。任何企業(yè)都是在一定環(huán)

28、境中從事活動的，任何經(jīng)營活動也都要在一定的環(huán)境中進(jìn)行，這個環(huán)境就是經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境就是指影響企業(yè)經(jīng)營活動的各種力量和條件因素的集合。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析是經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的第一個環(huán)節(jié)，也是制定經(jīng)營戰(zhàn)略的開端與基礎(chǔ)，其目的是使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析就是指通過對企業(yè)自身所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分認(rèn)識和評價，以便發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，確定企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，從而為制定與實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供指導(dǎo)的一系列活動。（二）重要性正確認(rèn)識和分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是正確制定經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)制約和影響著企業(yè)經(jīng)營活動的方向、內(nèi)容及方式。企業(yè)經(jīng)

29、營戰(zhàn)略環(huán)境的變化要求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略隨之改變，以便更好地利用機(jī)會，趨利避害，開展各項(xiàng)經(jīng)營活動。企業(yè)只有不斷地與環(huán)境進(jìn)行能量和信息交換，把投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，才能生存發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。SWOT分析法（一）SWOT分析法的含義SWOT分析法是在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，把兩種分析相互結(jié)合起來而進(jìn)行的尋求企業(yè)在外部環(huán)境中的機(jī)會與風(fēng)險和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢的一種分析方法。SWOT每個字母分別代表的含義是：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，SWOT分析是編制戰(zhàn)略計(jì)劃的重要步驟，它能夠幫助企業(yè)將精力集中在關(guān)鍵問題上，避免力量的削弱。（二）SWOT分析基本步驟（1）分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，既可以是相對企業(yè)目標(biāo)

30、而言的，也可以是相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅，可能來自與競爭無關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3）將外部機(jī)會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合1優(yōu)勢-機(jī)會組合優(yōu)勢-機(jī)會組合是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如產(chǎn)品市場前景良好、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢，可成為企業(yè)收

31、購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。2弱點(diǎn)-機(jī)會組合弱點(diǎn)-機(jī)會組合是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略即存在外部機(jī)會，但由于企業(yè)有一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價、競爭對手財務(wù)危機(jī)等機(jī)會，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可以進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會，

32、降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。3優(yōu)勢-威脅組合優(yōu)勢-威脅組合是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成影響的戰(zhàn)略。外部威脅如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；材料供應(yīng)緊張，產(chǎn)品價格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；等等。這使企業(yè)在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本，有效回避外部威脅影響。4弱點(diǎn)-威脅組合弱點(diǎn)-威脅組合是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。例如，當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時，往往面臨生存危機(jī)

33、，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法，又稱四象限分析法，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年首創(chuàng)。波士頓矩陣分析法是將市場求增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)并形成矩陣圖形，然后對企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行分析和評價的一種綜合方法。市場增長率反映了市場需求對企業(yè)的吸引力，某種經(jīng)營領(lǐng)域的需求增長率大，對企業(yè)從事該生產(chǎn)經(jīng)營活動的吸引力也

34、大。相對市場占有率反映了企業(yè)某種經(jīng)營領(lǐng)域在市場中的競爭地位，這一指標(biāo)高，反映該經(jīng)營領(lǐng)域的競爭地位強(qiáng)。通過對以上兩個指標(biāo)按照高、低兩種狀況劃分并組合，形成四個象限：（1）市場增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；（2）市場增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；（3）市場增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；（4）市場增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施前采取預(yù)防措施，目的是防止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)問題后的補(bǔ)救，而是運(yùn)用最新信息，包括上一個

35、控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質(zhì)上有預(yù)防的作用，因此屬于一種預(yù)防性控制。前饋控制的工作重點(diǎn)是提前采取各種預(yù)防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，麥當(dāng)勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質(zhì)量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進(jìn)行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料質(zhì)量進(jìn)行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓(xùn)等，都屬于前饋控制。2現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，于現(xiàn)場及

36、時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式。現(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)下屬的活動，它包括適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導(dǎo)，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產(chǎn)生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎(chǔ)上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)

37、生。如企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)完成的情況對相關(guān)人員實(shí)施的獎懲，企業(yè)對不合格產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強(qiáng)促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實(shí)施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調(diào)控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經(jīng)濟(jì)方法對員工的執(zhí)行行為進(jìn)行直接控制；通過獎懲促進(jìn)員工按規(guī)定的工作程序開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；通過實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃、改善工作分配等對員工進(jìn)行幫助，調(diào)動他們的積極性，促使他們的行為符合經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的要求；通過目標(biāo)管理，實(shí)施成果責(zé)任制等，對員工或組織的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，對活動成果進(jìn)行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用

38、適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會，從而達(dá)到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進(jìn)手段就可實(shí)現(xiàn)管理人員對執(zhí)行現(xiàn)場的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因?yàn)椋海?）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預(yù)測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施時的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強(qiáng)有力的措施，使

39、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施適應(yīng)新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時，不可能對未來一定時期內(nèi)所有的因素和條件都把握得十分準(zhǔn)確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實(shí)施中暴露出來。因此，需要根據(jù)實(shí)施環(huán)境的要求，對經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行局部的或重大的修正，使之切實(shí)可靠，發(fā)揮其正確的指導(dǎo)作用。（3）企業(yè)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)、個人目標(biāo)之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)屬于企業(yè)整體目標(biāo)，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標(biāo)，直至分解為個人的

40、小指標(biāo)。但分解的目標(biāo)常常會與各個局部的目標(biāo)、個人目標(biāo)不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標(biāo)難以落實(shí)。因此，必須加強(qiáng)調(diào)控，盡可能使各個局部目標(biāo)、個人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，在適當(dāng)兼顧局部目標(biāo)和個人目標(biāo)的同時，強(qiáng)調(diào)服從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾必須加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略，最高領(lǐng)導(dǎo)層必須實(shí)行集權(quán)；為了調(diào)動各職能部門負(fù)責(zé)人和各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人參與制定分經(jīng)營戰(zhàn)略，以及努力實(shí)施總體經(jīng)營戰(zhàn)略和分經(jīng)營戰(zhàn)略的積極性，又必須適當(dāng)分權(quán)。但某些職能部門負(fù)責(zé)人和下屬經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人，個人素質(zhì)和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權(quán)力，導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略失控，策略無

41、效。因此，要求高層領(lǐng)導(dǎo)者在正確地實(shí)行分權(quán)的同時，要加強(qiáng)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施中的控制，對下級進(jìn)行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運(yùn)用手中的權(quán)力，保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作（一）設(shè)計(jì)和選擇實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機(jī)構(gòu)1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)指的是對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時建立適當(dāng)

42、的組織結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國著名管理學(xué)家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實(shí)施的，符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機(jī)不同，解決危機(jī)的戰(zhàn)略重點(diǎn)也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結(jié)

43、構(gòu)一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進(jìn)攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴(kuò)大分權(quán)成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴(kuò)大集權(quán)成分。4經(jīng)營領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營領(lǐng)域復(fù)雜程度增強(qiáng)，相關(guān)性減弱，組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強(qiáng)的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)類型錯位，企業(yè)運(yùn)行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標(biāo)分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)再將每個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)分解為年度

44、計(jì)劃指標(biāo)；在進(jìn)入計(jì)劃年度后，進(jìn)一步分解為季、月、日的行動指標(biāo)，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計(jì)劃法，這是一種動態(tài)編制計(jì)劃的方法，其特點(diǎn)是“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”“長、短期計(jì)劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的戰(zhàn)略計(jì)劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：（1）把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃的相對穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。（3）采用滾動計(jì)劃法，

45、使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個經(jīng)營領(lǐng)域（或事業(yè)部）和職能部門進(jìn)行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中必要的目標(biāo)責(zé)任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真正落實(shí)。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細(xì)的?？臻g分解可采用的方法是目標(biāo)管理法，該方法是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各

46、個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位員工而言，目標(biāo)管理都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻(xiàn)都非常關(guān)鍵。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術(shù)資源。資源分配必須保證重點(diǎn)，照顧般。應(yīng)將各種有效資源重點(diǎn)分配到最能支持

47、經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領(lǐng)域和職能部門中去。但在實(shí)踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導(dǎo)致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實(shí)施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取有力措施，保證資源分配向重點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域和重點(diǎn)職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應(yīng)的資源配置計(jì)劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施緊密銜接。（四）組建強(qiáng)有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體指為了完成某種特定任務(wù)、目標(biāo)，由各種類型領(lǐng)導(dǎo)干部按照一定比例結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)干部群落，也就是人們常常說的領(lǐng)導(dǎo)班子。為什么企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)群體來實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)？這是因?yàn)椋海?）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務(wù)繁重，領(lǐng)導(dǎo)工作量很大，需要靠集團(tuán)、群

48、體的力量分擔(dān)工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)群體來承擔(dān)。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴(kuò)大化、競爭的激烈化、技術(shù)進(jìn)步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的組織實(shí)體，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領(lǐng)導(dǎo)者組成的，具體包括：(1) 決策型領(lǐng)導(dǎo)者。決策型領(lǐng)導(dǎo)者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠(yuǎn)，深

49、謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃，具有“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領(lǐng)。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心人物，即具有主要領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領(lǐng)導(dǎo)者。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者一方面參與領(lǐng)導(dǎo)群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實(shí)施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動員工群眾的積極性，號召能力強(qiáng)，善于運(yùn)用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領(lǐng)導(dǎo)者。開拓型領(lǐng)導(dǎo)者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術(shù)上善于開拓創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度。（4）參謀型領(lǐng)導(dǎo)者。參謀型領(lǐng)導(dǎo)者思維能力強(qiáng)

50、，善于預(yù)測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進(jìn)行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者主要是監(jiān)察能力強(qiáng)，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護(hù)各方的合法權(quán)益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（6）保證型領(lǐng)導(dǎo)者。保證型領(lǐng)導(dǎo)者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強(qiáng)，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護(hù)航的作用。3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領(lǐng)導(dǎo)的原則。首先，要選擇作為主

51、要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實(shí)施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關(guān)鍵在于少設(shè)副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的主要領(lǐng)導(dǎo)者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領(lǐng)導(dǎo)群體的各個成員進(jìn)行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應(yīng)大大超過各領(lǐng)導(dǎo)成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當(dāng)，優(yōu)勢互補(bǔ)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的

52、領(lǐng)導(dǎo)群體進(jìn)行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體工作的正常運(yùn)行。（2）組建新的領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，形成新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營戰(zhàn)略行為的實(shí)踐過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施十分重要，這是因?yàn)榻?jīng)營戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，只有依靠廣大員工的切實(shí)行動，才能把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者確定的使命、目標(biāo)、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，其正確與否也必須通過實(shí)施才能得到評價和驗(yàn)證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的制定更難、更復(fù)雜也更重

53、要。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)

54、量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實(shí)力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打

55、開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地擴(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會分析（O）1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司

56、已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風(fēng)險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外

57、競爭對手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險多年來，公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認(rèn)可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不

58、利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風(fēng)險原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當(dāng)時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大

59、幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風(fēng)險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風(fēng)險。6、毛利率下滑風(fēng)險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風(fēng)險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所

60、得稅政策進(jìn)行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進(jìn)，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險。9、公司成長性風(fēng)險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所