1、公司基層生產組織績效管理的重要性及實現途徑【前言】企業(yè)要進展，需要各部門的通力合作，才能發(fā)揮其主動的作用。部門間的和諧運作則需要靠班組來實現。因此，班組是企業(yè)和諧進展的必定產物，企業(yè)以后的進展動力需要高質量的班組建設。計策分析華峰，一個誓立于打造世界一流的聚氨酯生產基地的民族化工企業(yè)。在“四個共同”的企業(yè)文化引導下，一一實現人才，制度，生產，文化的創(chuàng)新。在工作中，各部門，各班組統(tǒng)一思想，明確企業(yè)進展方向，把實現企業(yè)目標作第一要事，持續(xù)的提升基層班組建設質量，從而加快企業(yè)進展步伐。而有效的班組目標治理則是企業(yè)進展的龐大推動力，更是企業(yè)文化的潛在力量。在現代經濟社會中，目標不管對個人依舊企業(yè)都有著

2、深刻的意義。企業(yè)不缺乏英明的決策者，缺乏的是能將企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行到底的班組和職員個人。樹立班組目標，建立詳細及量化的考核制度與獎懲條例，持續(xù)的進行監(jiān)督與檢查，改進，改善，進步，最后為實現企業(yè)可連續(xù)化進展而努力。【關鍵詞】目標治理，責任性改進. 建設班組目標的緣故一個明確的，行之有效的目標，是所有進展的開始點，更是實現成功的奠基石?！耙粋€確定的目標是有所成就的起點。 ”這句名言出自拿破侖 -希爾。能夠看出，目標關于我們企業(yè)或個人的進展起著導航燈的作用。那么，什么緣故要進行目標治理呢？第一，通過制定目標，能夠讓人明確方向，幸免因走彎路而白費時刻。第二，目標就像一個篩子，它能夠選擇出哪些是要做的情況

3、，過濾掉無關的事惰，以提升工作效率。因此目的明確會使工作更加井然有序。第三，通過持續(xù)的目標實現，能給予人成就感，進而喚起職員龐大的潛能，追求更高的目標。因此目標治理是以目標鼓舞職員，而不是以操縱為目的操縱職員。應當注意，目標和目標治理是不同的。 “目標”是一種期望或設計達到的結果；“目標治理”是通過設定不同方面和層級目標的方法；引導執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實現最終目標的治理方法，它是一個實現目標的過程。兩者的區(qū)分會在下面的文章中講解到。目標，確實是我們生活和工作上要前進的方向和最終要達到的目的。它是體現人的需求的平臺，清晰的反映出我們內心真實的方法及欲望。例如，

4、在工作上，要努力做好每件情況，勤于主動摸索咨詢題，力爭對氨綸絲產品進行創(chuàng)新。目標確實是研發(fā)新的產品，那么我們就會有了工作的重點方向。在工作中，持續(xù)的用心關注每一個生產環(huán)節(jié)及工藝咨詢題，經常對產品進行定位實驗和研究。上述只是個小例子，來講明目標關于我們的重要性。目標能給我們帶來的好處有四大點。第一提升士氣。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標的引導，能逐步使團隊的凝聚力增強。華峰的進展離不開有效的戰(zhàn)略目標，更離不開企業(yè)所有職員的默默的付出。戰(zhàn)略目標，經各部門分解后，最后所到達的確實是基層班組。班組長將年度工作定位在實現上級目標上，再制定相應的，適合班組實際情形的進展目標。我認為，一個班組內，職員之間是在一個和諧，輕

5、松的氛圍中相互溝通和了解的。因此，一旦班組進展目標實施起來，職員之間就會相互的監(jiān)督，共同努力，這就為目標的實現提供了強有力的推動力。只有目標符合所有班組成員的利益所需時，才能凝心聚力，將目標執(zhí)行到底。第二進展自身能力。能力是逼出來的，也是利益欲望激發(fā)出來的。例如，在紡絲車間里， A 職員因自身操作技能不達標而缺乏正確操作的能力。如果，班組建立個人工作技能達標的目標，那么 A 職員就會在其它班組成員的監(jiān)督下自覺的去學習標準的技能操作方法，提升自身的個人技能，達到班組所設定的目標。目標，能進展個人能力，更能夠挖掘個人潛能。第三聚焦資源。企業(yè)中，往往各個部門的工作目標也企業(yè)年度進展目標不一致，處于各

6、自治理自己的狀態(tài)。如此的部門不管把績效做的再好也是白費無功的。因為部門的職責是將企業(yè)的目標與部門工作重點結合起來，為目標的實現而努力奮斗。因此，企業(yè)各部門有了企業(yè)目標的引導，就會建立部門任務和進展目標，把工作的重點聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務，為企業(yè)目標服務。第四實現績效。 09 年，企業(yè)開始實行薪酬制度改革，以績效看生產成果。在企業(yè)工廠內部，分不對部門職責進行清晰化的區(qū)分。在堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標的大方向下，各部門的年度目標實現為小單位，共同努力，為實現績效和企業(yè)目標做好檢測與治理。例如，紡絲部門年度生產的氨綸絲一等品率目標是 98.5%。那么，那個部門目標分解到各個班組中， 各個職員

7、上。而部門的目標是否能順利實現直截了當阻礙部門績效，部門績效與職員的獎金直截了當掛鉤。因此講企業(yè)目標的存在，作為一種激發(fā)職職員作的動力，促使職員為績效而持續(xù)的努力工作。目標，能夠帶給企業(yè)職員許多的好處，能進展職員的能力，擴大企業(yè)規(guī)模和增強整體競爭實力，實現雙贏。那么，什么樣的目標才是行之有效的呢？我認為，只有對目標進行有效的治理，才有可能實現目標。即目標治理。目標治理是組織高層治理者按照組織所面臨的內外部形勢需要，制定出在一定時期內組織經營活動所需要達到的總目標，然后由組織內各部門和職員按照總目標確定各自的分目標，并在獲得適當的資源配置和授權的前提下主動主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總

8、目標得以實現，并把目標完成情形作為考核的依據的治理模式。目標治理的特點是：參與導向，系統(tǒng)導向，操縱導向，授權導向，結果導向。其特點充分注解了目標治理的科學性及合理性。 任何有效目標都要遵循 SMART 原則，第一，目標治理必須明確、 具體。專家們把那個叫做 SMART 原則，即目標的 “具體性”（Specific）“可度量性”（ Measurable）“可實現性”（ Attainable）“現實性”（Realistic）和“時限性”（Time）。應該講越到基層，各種任務越具體，在現場治理中，一定要注意對這一原則的運用。能夠如此講，沒有SMART也就失去目標治理的內涵。什么緣故如此講呢？困為目標

9、治理法的最大特點確實是對各種指標進行量化處理，要求各種指標具有完全的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現場看到懸掛著如此一些大幅標語： “安全重于泰山！”“一定把質量搞上去！ ”然而你一咨詢職員：安全的具體標準有哪些？回答是：確實是不出事唄！那質量的標準呢？確實是少出次品唄！這不行，標準一定要具體，或者講，我們的目標能量化的就必須量化，即使是難以量化的，也要把結果描述出來。其次，目標的設定應該既具有先進性、挑戰(zhàn)性，同時又要具有可行性。沒有先進性和挑戰(zhàn)性就失去了鼓舞作用，等于沒有目標；然而又不能把目標定得沒邊，無法實現，還要考慮到可行不可行。我們把那個原則叫做“讓小孩跳起來夠桃” ，太高或太低

10、都不合適，應該讓大伙兒通過努力一躍能夠實現。因此我們既要強調隊伍能打硬仗，但又不能蠻干，強迫部下做全然做不到的事！因為如此會使部下產生嚴峻的挫折感。注意：嚴格意義上的目標治理，其目標不是上級強加的，而是由職員與所屬領導共同制定的，目標的達成是職員自我治理的結果。目標治理的核心是讓職員自己治理自己，發(fā)揮職員的主動性。第三，要客觀分析實現目標的邊界條件。什么是邊界條件？確實是實現目標必須具備的差不多條件，包括可能顯現的風險。例如依據生產任務單的要求對人員、設備、物料、技術能力、能源等進行測算，任何不能滿足生產需求的咨詢題，應盡量在開工前和有關部門溝通，并得到解決，幸免誤事。邊界條件我們又稱之為底限

11、原則，它是我們達成目標的差不多前提，否則確實是不顧條件地蠻干。例如現在有些地點的所謂獻禮工程，為了在某某生活之前一定完工獻禮，結果活兒是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原則比目標更重要。這一點差不多被許多實踐所證明，因為原則是我們最差不多的目標。二目前班組目標治理的情形第一作為班組長，是否意識到班組進展的重要性。一個企業(yè)進展?jié)摿涂臻g把握在高層領導高瞻遠矚的決策中，而企業(yè)班組的進展則是挖掘進展?jié)摿Φ南蠕h隊。因此，班組的進展直截了當阻礙到企業(yè)整體實力。那么班組長是否意識到進展班組確實是人為因素。據我調查分析得出的結論，企業(yè)將近 96%的班組長是能夠清晰的明白進展班組的重要性。在上級的領導帶領下

12、，班組內所有的成員共同努力工作，遵守企業(yè)規(guī)章制度，堅持四大創(chuàng)新機制，使班組內部形成人人爭先進的工作氛圍，專門在工廠內部爭創(chuàng)“優(yōu)秀班組”稱號。目前，工廠內部各個部門逐步形成一種內在的奮斗景象。許多職員利用這次企業(yè)停產檢修的機會，自己主動去其他部門學習各種設備操作知識。我認為，思想決定行動。有了班組進展意識，那么必定會有其行動的方針。第二是否按照上級目標建立合適自己的班組進展目標。有目標，并不代表會成功。第一，在企業(yè)中，班組長按照企業(yè)年度進展目標及上級目標來進行分解有關工作任務，來確定班組的生產目標，任何情況必須有一個明確的方向指引，才可不能在日后的工作中適應自己的工作重心及個人價值意識。第二，充

13、分了解自身班級組的情形。對職員各方面的技能有十分深刻的了解，同時能夠有較好的溝通能力，與職員能夠和諧相處，在必要的時候，要一呼全應的局面。第三，與職員共商目標，班組目標的執(zhí)行人是職員，那么班組進展目標必須充分得到職員的支持。制定出合適班組成員各項欲望所需的目標，但其方向要與企業(yè)戰(zhàn)略方向是一致的。通過調查顯示， 100%的班組長主動的按照企業(yè)年度目標及上級的目標建立有關適合班組進展目標。這講明我們企業(yè)的班組長都有自身進展要求，并為此持續(xù)的努力。第三目標是否經班組成員一致通過才生效，班組長以身作則，帶好領導作用。一個行之有效的目標，必須經執(zhí)行人員一致通過才生效，因為共同的努力，其結果是輝煌的。如果

14、有部分職員對目標有所不認可，那么目標的實現就會有重大的隱患。因為不認可所帶來的危害是阻礙到全局的，班組內部人員較少，可能某個班組職員就會破壞整個班組進展目標，就會要求班組長做好充分溝通工作，在企業(yè)中有如此的現象，有些班組關于目標的建立差不多上口頭的承諾，沒有做好打算，也沒有標準可循，這就導致其續(xù)放達不到預定標準。我認為，在班組里，班組長要召開一年一度的打算合同會。關于班組所制定的目標，要適應全體成員的進展傾向，并滿足成員有關的欲望。例如，利益欲望，升職的欲望，當所有的成員贊同班組目標之后，班組長要第一作出表率作用，其表現在制定目標責任到合同上，一份目標責任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責任

15、，實現目標，達到績效，獲得獎勵；達不到目標，績效成績降低，扣除相應獎勵，制定合同，并鼓舞大伙兒共同為實現目標努力，班組長在工作中必須以身作則，遵守企業(yè)規(guī)章制度，履行企業(yè)生產治理職責，帶好下屬職員，主動與職員溝通了解，共同為目標的實現而不懈努力。第四是否建立有關檢驗目標進程的制度，即使跟蹤與改善目標的進展動向。目標治理中的 PDCA 循環(huán)，最重要的確實是，目標跟蹤與改進。然而，企業(yè)中最缺乏的確實是對目標的跟蹤與改善，經調查，僅有 45%的班組長會對班組目標進行 跟蹤與改善，并為此持續(xù)的努力而實現目標。 例如，年的全球金融危機給企業(yè)帶來了嚴峻阻礙，這也就阻礙到各部門及班組目標的實現，紡一甲班，今年的目標是爭創(chuàng)優(yōu)秀班組，打算每月爭創(chuàng)月度之星，并主動參加企業(yè)舉行的各種活動，然而，因金融危機的阻礙，紡生部門部分系列停產，有關職員也走了，這確實是阻礙到了班組的內部成員對目標實現的信心。因此，這屬于突發(fā)情形，所有目標也要跟蹤改善，既然有了危機，就必須調整目標內容，關于已實施的部分目標要予以確信，再對危機進行分析，再作出決定。優(yōu)秀班組的目標也得按照企業(yè)的實際情形作出相應的調整。在金融危機期間，企業(yè)加大節(jié)能減排力度，節(jié)約企業(yè)生產成本，加大對產品質量治理力度，同時對產品研發(fā)進行新的指導，力求產品質量與規(guī)格的創(chuàng)新，認求更好的進展。這是企業(yè)的進展目