1、知識管理阻力最小之路*知識管理理課程大大綱一.知識識管理基基本觀念念引導(15 min)二.如何何找出企企業(yè)所需需要的知知識(15min)三.整合合組織學學習與知知識管理理 (20min)四.如何何建立企企業(yè)知識識系統(tǒng)運運作的管管理機制制(15min)六.知識識管理推推動步驟驟及實務務 (20min)五.知識識的再應應用:訓訓練,解決問問題,研研發(fā),滿滿足客戶需求求 (15min)企業(yè)知識識管理推推動實務務架構(gòu)圖圖知識文件件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖圖ACPD知識分享享,傳承及及改善機制制企業(yè)策略略與競爭力力管理制度企業(yè)知識識需求分析析組織學習促動(1)*備註: Pl

2、an企企劃, Do 實施施,Check查查核,Action 再對對策(2)(3)(4)(5)(6)*知識管理理基本觀觀念引導導910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*資料資訊知識智慧透過行動動與應用用來創(chuàng)造價價值產(chǎn)生有效效行動所所需的能

3、力產(chǎn)生有效效行動的的資料定量顯示示事實知識的金金字塔什麼是知知識管理理?知識管理理是指組組織內(nèi)成成員透過過獲取,分享及及運用知知識,以以提高作作業(yè)效率率或者是是競爭力力,來來達成組組織的目目標(商業(yè)利利益)的的活動動知識管理理不止提提昇組織織的競爭爭力,同同時也也建立起起企業(yè)知知識分享享文化, 促動動組織的的學習知識管理理的目的的經(jīng)驗的傳傳承縮短新人人訓練或或轉(zhuǎn)調(diào)人人員的學學習曲線線降低重覆覆犯錯的的機率提昇企業(yè)業(yè)內(nèi)部解解決問題題的能力力加快產(chǎn)出出及研發(fā)發(fā)速度保存並發(fā)發(fā)展企業(yè)業(yè)核心能能力高應應變力低低時間積極進行行知識管管理的企企業(yè)未做任何何因應措措施的企企業(yè)差距定性效果果定量效果果增快速度度

4、降低成本本提升產(chǎn)品品品質(zhì)、服務品品質(zhì)減少時間間增加利潤潤知識管理理的效果果做KM如如做運動動一般, 今明明天沒有有差別, 但是是幾年下下來就會會有很大大的差異異知識管理理成功案案例與效效益標竿企業(yè)業(yè)的知識識管理策策略InformalFormal顯性隱性Culture ChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學習型企業(yè)GEXeroxAATSMCHPNokia3MDell1,2.如何找找出企業(yè)業(yè)所需要要的知識識知識文件件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖圖ACPD知識分享享,傳承及及改善機制制企業(yè)策略略與競爭力

5、力管理制度企業(yè)知識識需求分析析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)我的公司司需要知知識管理理嗎?知識管理理是需要要耗費公公司成本本的,若若是管管理公司司的知識識的產(chǎn)出出會低於於公司的的投入的的資源, 則不不做知識識管理比比較好, 考量量點如下下:1.資料料是否內(nèi)內(nèi)部需要要互通運運用2.是否否有外部部運用的的需求3.技術(shù)術(shù)是否需需要傳承承4.沒有有建立知知識管理理對公司司的競爭爭力會不不會相差差很多核心能力力(CoreCompetence)核心能力力是一種種隱含在在產(chǎn)品背背後且深深入組織織內(nèi)部的的整合性性技能,它具有有能夠與與顧客的的價值連連結(jié),不不易被競競爭對手手所模仿仿且能夠夠創(chuàng)

6、造與與競爭對對手的差差異,並並提供供企業(yè)進進入新市市場的門門路,創(chuàng)創(chuàng)造出出企業(yè)核核心產(chǎn)品品與企業(yè)業(yè)的利潤潤.如:威威盛研發(fā)發(fā)團隊的的 IC 設(shè)計計能力, 臺積積電的快快速複製製能力, 日月月光的快快速生產(chǎn)產(chǎn)能力核心能力力是什麼麼?核心能力力並不是是品牌, 通路路,商商譽或會會計帳上上的資產(chǎn)產(chǎn)項目.它是一種種活動累累積性的的學習, 無形形與有形形兼具知知識Know-How例如:廣廣告專專長能創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)業(yè)品牌(SK II),後後勤支支援專長長能創(chuàng)造造出企業(yè)業(yè)通路(Fedex),快快速研研發(fā)能力力能創(chuàng)造造產(chǎn)品價價值(Intel)以產(chǎn)出來來看IC 產(chǎn)業(yè)業(yè)關(guān)鍵成成功因素素產(chǎn)出Quality品質(zhì)領(lǐng)先的製程

7、技術(shù)能力製程創(chuàng)新的能力產(chǎn)品良率控制能力Cost成本規(guī)模經(jīng)濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩(wěn)定度的控制能力製造週期縮短能力New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃技術(shù)研發(fā)能力廠商技術(shù)合作關(guān)係的掌握狀況如何找出出企業(yè)的的核心能能力1.由產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的成成功關(guān)鍵鍵因素找找出公司司的核心心能力2.由公公司的利利潤流入入定義出出主要的的產(chǎn)品, 那些些產(chǎn)品對對於公司司利潤貢貢獻最大大,即即為企業(yè)業(yè)核心產(chǎn)產(chǎn)品3.再分分解主要要產(chǎn)品業(yè)業(yè)找出其其背後的的核心能能力.列列舉之之後由高高階主管管或技術(shù)術(shù)團隊投投票表決決之(建建議使用用AHP決策法法)4.綜合合相關(guān)部部門,分分析

8、核核心能力力其背後後分佈在在各個部部門的技技術(shù)或能能力為何何?此此能力即即為各部部門的核核心能力力開始高階主管管組Team投投票表決決之(建議使使用AHP決決策法法)由產(chǎn)出列列出產(chǎn)業(yè)業(yè)的成功致勝勝關(guān)鍵因因素導出公司司的核心心競爭能能力及需需求知識識分析公司司主要利利潤流入入的核心產(chǎn)品品*核心能力力分析步步驟意示示圖產(chǎn)出Quality品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力製程創(chuàng)新的能力產(chǎn)品良率控制能力Cost成本規(guī)模經(jīng)濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩(wěn)定度的控制能力製造週期縮短能力New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃技術(shù)研發(fā)能力廠商技術(shù)合作關(guān)係的掌握狀況核心產(chǎn)品產(chǎn)

9、出品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力V成本規(guī)模經(jīng)濟能力V效率製造週期縮短能力V新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃V技術(shù)研發(fā)能力V核心產(chǎn)品分佈部門發(fā)展知識產(chǎn)出成本規(guī)模經(jīng)濟能力2製造工程效率製造週期縮短能力1研發(fā)製造新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)研發(fā)能力3研發(fā)工程產(chǎn)業(yè)成功功關(guān)鍵因素素如何由企企業(yè)核心心能力建建立企企業(yè)的知知識地圖圖找出公司司核心產(chǎn)品品產(chǎn)品背後後隱含能力力能力分佈佈在各部門門能力對應應到那些知知識製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖圖建構(gòu)企業(yè)業(yè)知識地地圖的重重要概念念知識地圖圖的目的的是為求求“發(fā)展展”企業(yè)業(yè)核心能能力,並並非為為了“管管理”企企業(yè)的能能力不是所有有企業(yè)的的知識都都是要由由企業(yè)內(nèi)內(nèi)部來發(fā)發(fā)展,

10、很很多知知識是可可以在外外部找得得到的, 直接接購買或或者由外外部訓練練而取得得知識地圖圖可以告告訴企業(yè)業(yè),核核心能力力的知識識分佈情情況如何何,如如:每每一類知知識有多多少文件件?其其品質(zhì)如如何?企企業(yè)由由此知識識地圖對對其核心心能力的的知識掌掌握可以以一目瞭瞭然3.整合合組織學學習與知知識管理理知識文件件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖圖ACPD知識分享享,傳承及及改善機制制企業(yè)策略略與競爭力力管理制度企業(yè)知識識需求分析析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)十倍速時時代的學學習競速速當別人還還沒想到到時,你你已想到到,當別人已已經(jīng)想到到時,你你已經(jīng)在在做,當

11、別人在在做時,你已經(jīng)經(jīng)做得不不錯,當別人做做得不錯錯時,你你已做到到最好,摘自嚴嚴守仁如如何做做好知識識管理心智模式式:意識,思思維,價值觀標準定義義目標設(shè)定定細項層別別改善事項項A PC D單環(huán)路學學習雙環(huán)路學學習Do the Things Right(Personnel)Do the Right Things(Managers)企業(yè)願景景使命企業(yè)策略略任務專案缺乏整合運作*這個圖是是學習型型組織的的基礎(chǔ)叫叫做DoubleCloseLoopLearning雙雙環(huán)路學習圖.在在1980年代代由管理理學家阿阿吉瑞斯斯與熊恩恩（Argyris&Schon,1978）共同發(fā)展.這這個管理觀觀念可以說

12、是是九十年年代彼得得聖吉吉（Peter Senge）所提提出的學學習型組組織理念念的基礎(chǔ)礎(chǔ)之一。1.首先先大家看看到的是是改善事項項, 當執(zhí)執(zhí)行確立立後,員員工即即開始做做事情, 用PDCA的的程序, 把事事情做對對了.這這就是是我們耳耳熟能詳詳?shù)摹癉othe ThingsRight!”.但但是這種種做法應該是在規(guī)劃完整整以後在在執(zhí)行面面的做法法.2.在執(zhí)行面工工作有沒有重重覆呢? 有沒沒有依循循著由上而下下的分工工展開呢呢? 有沒沒有產(chǎn)出指標標來衡量量效果呢?所所以在這裡就就出現(xiàn)了了“標準準”的定定義,這這包含含了跨部部門的功功能整合合及運作作,也也就是大大家所熟悉的管管理體系系圖.那那麼誰

13、誰要來定定義這一一塊呢? 當然然是DotheRightThings 的人人=經(jīng)理人或跨部門運運作小組組的 Leader.經(jīng)理人應應該清楚楚目標的的計算基基準及所所要求的的目標是是多少, 如目目標是良良率99.90%, 經(jīng)理理人對對良率的的計算公公式及計計算基準準須瞭若若指掌, 並能能對組內(nèi)內(nèi)說明.接下來來的是最最重要的的工作.有了目目標的設(shè)設(shè)定後,若直接接到改善善項目, 這是是目標管管理最大的的缺失,也是我我們展開開各工作作的最大大盲點. 正確確的做法法應該是是經(jīng)理人人透過過過程的數(shù)數(shù)據(jù)做資資料解析析,應應用層別別夠細的的柏拉圖圖等分析析工具, 以80/20法法則,把把改善善項目放放在最大大的

14、效益益工作上上,而而且需要要能確認認成效. 此即即細項層層別的意意義,不不造成任任何的資資源的浪浪費.否否則就如如臺語俗俗諺:“散彈彈打鳥, 看到到黑影就就打槍”所謂的單環(huán)路學學習就是是當改善項目目的經(jīng)驗驗可以回饋到標標準的定義. 這個個單環(huán)路可以偵測測出錯誤並矯矯正錯誤誤。3.設(shè)定定標準的的經(jīng)理人觀念對不不對,是是受著著他們的的即有的心智模式式的影響(心心智模式式就是組組織即有有的價值值觀及成功模式式.)到到最後後運作結(jié)結(jié)果應該該回饋到到他們的的心智模模式.或者要有新的觀念I(lǐng)nput才才行.這這就是是所謂的的 DoubleCloseLoop Learning雙環(huán)路學學習, 這個個 Doubl

15、eLoop 可以以更進一一步指出出當錯誤誤被偵測測出來後後，矯正正錯誤的的行動涉涉及組織織內(nèi)在規(guī)規(guī)範、政政策甚至至主要目目標的改改善.4.到最最後這些些新的觀觀念會匯匯集到公司的推行策略略方針上, 再展展開到我們的設(shè)設(shè)計標準準.如如此生生生循環(huán)不不息.*時間企業(yè)績效企業(yè)的策策略轉(zhuǎn)折折點摘自嚴嚴守仁企企業(yè)生生命力的的知識管管理組織學習習與知識識管理知識管理理不止提提昇組織織的競爭爭力,同同時也也建立起起企業(yè)知知識分享享文化, 促動動組織的的學習.知識是沒沒有辦法法被制度度創(chuàng)造的的,但但卻可以以因為制制度的支支持而產(chǎn)產(chǎn)生;即即制度度是可以以幫員工工拿掉一一些創(chuàng)造造的障礙礙.如如:3M員員工擁有有

16、15%自自主時間間,可可以激發(fā)發(fā)員工的的創(chuàng)造力力.感謝臺臺北中國國生產(chǎn)力力 劉兆兆巖提提供ERP*企業(yè)分享享實務的的做法成立正式式知識社社群跨廠(部部門)技技術(shù)委員員會知識分享享 (Best Practice)競競賽成立非正正式的知知識社群群讀書會主題式實實務社群群 (如如:知知識管理理研討社社群)社群組織織正式組織織備註:將企業(yè)核核心能力力展開成成社群客戶製造核心能力力客戶關(guān)係係管理價值工學學核心知識識發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展展策略工程能力力提昇杜群指標查核及結(jié)合考績精簡製造造異常管理理供應鏈管管理市場分析析專案管理理*5.網(wǎng)路虛擬實務社群 鏈結(jié)組織織分享文文化與知識管理理的五個個階段1. 對公司內(nèi)外開

17、放的讀書會2. 對公司內(nèi)外開放的實務社群知識與工工作聯(lián)結(jié)結(jié)相關(guān)度度知識分享享者密切相關(guān)關(guān)無相關(guān)PIP FIRE WALL3. 僅對公司內(nèi)開放的實務社群 ( KE,e-Learning,EKM.)4. 輔導轉(zhuǎn)型的知識社群( 課、部、專案、)公司外公司內(nèi)Sharing and linking to createBusiness Value摘自嚴嚴守仁ChangeEnableStrategy5Model*100隻隻猴子的的故事在日本某某一群島島上,有有一群猴猴子每天天吃著沾沾滿泥土土的果子子.做做研究的的人員於於是教其其中一隻隻猴子到到溪水邊邊洗果子子,猴猴子發(fā)現(xiàn)現(xiàn)果子變變好吃了了第二天再再教第二二

18、隻猴子子,第三三天教第第三隻.當教教到第15隻猴猴子時,其它的的猴子起起而效仿仿之.久久而久久之100隻的的猴子全全部都學學會如何何洗果子子了4.知識識管理推推動步驟驟及實務務知識文件件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖圖ACPD知識分享享,傳承及及改善機制制企業(yè)策略略與競爭力力管理制度企業(yè)知識識需求分析析組織學習促動(1)*備註: Plan企企劃, Do 實施施,Check查查核,Action 再對對策(2)(3)(4)(5)(6)推動內(nèi)部部知識不不是一蹴蹴可及的的內(nèi)部的知知識管理理絕對不不是一夕夕間可以以造成的的,也也不是由由上而下下即可達達成目標標的就算工程程師本身身願

19、意分分享所學學,但但是本身身並無知知識創(chuàng)造造的能力力,也也是徒然然例如:教教工程程師解決決問題前前,要要教他們們解決問問題的步步驟,但但是在在教他們們解決問問題的步步驟之前前,他他們需要要學會常常用的品品管手法法,如如 QC7手手法.教教會了了之後還還要有一一段時間間方能熟熟練,應應用到到實務. 最後後才能有有系統(tǒng)地地創(chuàng)造知知識.時間強知識工具知識創(chuàng)造造及應用用能力弱早期晚期工程師知知識創(chuàng)造造及應用用的基礎(chǔ)礎(chǔ)基礎(chǔ)專業(yè)課程品管七工具解決問題的步驟 (異常事件處理程序)新品管七工具價值工學 (降低成本工具)知識管理理是由眾眾多文文件體系系所組成成的知識文件件平臺生產(chǎn)異常常事件的的處理文文件客戶反應

20、應的品質(zhì)質(zhì)問題文文件產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的文件件.知識文件件的體系系*促進對知知識管理理成效效的手段段與架構(gòu)構(gòu)獎勵加速誘因給予促進促動使之持續(xù)績效發(fā)展規(guī)劃推動知識識文件經(jīng)經(jīng)驗談客戶抱怨怨的知識識文件累累積現(xiàn)場異常常處理程程序文件件推行工程師在在職訓練練教材庫庫的建立立知識管理理制度的的建立與與支持一.文件件再利用用的過程程是無法法透過資資訊系統(tǒng)統(tǒng)來管理理的,需需要同同時透過過公司的的日常管管理及訓訓練制度度來搭配配.二.知識識文件在在應用時時所定義義的權(quán)責責問題.1.當異異案案件件發(fā)生時時,未未有此案案件的分分類,為為經(jīng)理理人設(shè)計計文件分分類不夠夠詳實的的責任;2.過去去有類似似的案件件,但但工程師師未

21、閱讀讀,則則屬於主主任的紀紀律要求求的責任任;3.過去去有類似似的案件件,工工程師有有閱讀, 但仍仍然發(fā)生生,則則屬於工工程師的的責任.推動知識識管理實實務技巧巧不要特地地去強調(diào)調(diào)KM或或核心技技術(shù),僅僅要讓讓各部門門了解KM很很重要要就足夠夠了高階主管管的支持持很重要要,特特別是在在正式場場合的Announce, 會讓讓推行KM的的人減少少很多阻阻力做 KM 的順順序應該該是先挑挑選最重重要的部部門,再再來跨跨部門. 跨部部門更需需要高階階主管的的支持及及不斷地地要求由最高價價值的文文件來著著手,如如客戶戶抱怨處處理經(jīng)驗驗的累積積做 KM ,知知識分分享的實實踐比華華麗的系系統(tǒng)更加加重要推動

22、知識識管理實實務技巧巧善用部門門的競爭爭技巧, 可以以將第一一個做出出來的部部門做出出來的成成效供其其它部門門參考之之.當當其它部部門覺得得成效良良好時, 他們們自然會會對推行行 KM 的人人主動提提出KM的的需求在客戶的的滿意度度指標方方面可以以把改善善前及改改善後的的定性及及定量指指標列出出來,供供各部部門及高高階主管管參考KM的的成效不不是短期期可見, 故要要善加利利用使用用部門的的口碑. 有好好的口碑碑,KM才才能再接接再勵.推動企業(yè)業(yè)知識管管理常見見瓶頸老闆不支支持知識識管理大家不知知道什麼麼是知識識管理知識管理理與企業(yè)業(yè)的商業(yè)業(yè)利益無無明顯關(guān)關(guān)係知識管理理的績效效指標要要如何挑挑選

23、企業(yè)文化化要如何何促動市場價值財務資本(有形)智慧資本(無形)1.人力資本(員工)結(jié)構(gòu)資本(組織)組織資本(內(nèi)部)2.流程資本(現(xiàn)在)3.創(chuàng)新資本(本來)4.顧客資本(外部)Scandia AFS公司司的企業(yè)業(yè)市場價價值架構(gòu)構(gòu)資資料來源源:Scandia NavigatorModel知識管理理的績效效指標高科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)智能能資本管管理之指指標分項項流程資本本創(chuàng)新資本本*:企業(yè)常常用KPI人力資本本關(guān)係資本本:企業(yè)常常用KPI5,6.知識再再應用: 訓練練,解決決問題,研發(fā),滿足客客戶需求求知識文件件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖圖ACPD知識分享享,傳承及及改善機制制企業(yè)策

24、略略與競爭力力管理制度企業(yè)知識識需求分析析組織學習促動(1)*備註: Plan企企劃, Do 實施施,Check查查核,Action 再對對策(2)(3)(4)(5)(6)知識文件件的再利利用*備註: Plan企企劃, Do 實施施,Check查查核,Action 再對對策知識文件件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識1.知識識的建立立ACPD2.知識識的收集集3.知識識應用的的流程化化:知識系統(tǒng)統(tǒng)本身一一定要跟跟企業(yè)的日常管管理活動動結(jié)合, 否則則會淪於於為建立立知識系系統(tǒng)而建立立知識系系統(tǒng)的窠窠臼4.知識識的再利利用:知知識的的再利用用必需要要有記錄錄可查, 以做做為獎勵勵或懲罰罰的依據(jù)據(jù)5.知識識的改善善:每每一個知知識利用用循環(huán)要要有可以以對原有知識有有回饋的的管道,如此才才能站在在巨人的的肩膀上上6.知識識系統(tǒng)的的回饋日月光將將知識再再利用建建構(gòu)在1.新人人訓練時時閱讀廠廠內(nèi)訓練練文件. 訓練練結(jié)束