平衡計分卡卡20條條須知一、什么是是平衡計計分卡平衡計分卡卡表明了了企業(yè)員員工需要要什么樣樣的知識識、技能能和系統(tǒng)統(tǒng){學習習和成長長角度}}，才能能創(chuàng)新和和建立適適當?shù)膽?zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢勢和效率率（內(nèi)部部流程角角度），使使公司能能夠把特特定的價價值帶給給市場（客客戶角度度），從從而最終終實現(xiàn)更更高的股股東價值值（財務務角度）”。當當然，支支撐這個個定義的的，是定定義中沒沒有提到到的績效效管理和和考核體體系。平衡計分卡卡作為一一種戰(zhàn)略略績效管管理及評評價工具具，主要要從四個個重要方方面來衡衡量企業(yè)業(yè)：財務角角度：企企業(yè)經(jīng)營營的直接接目的和和結果是是為股東東創(chuàng)造價價值。盡盡管由于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的不不同，在在長期或或短期對對于利潤潤的要求求會有所所差異，但但毫無疑疑問，從從長遠角角度來看看，利潤潤始終是是企業(yè)所所追求的的最終目目標?？蛻艚墙嵌龋喝缛绾蜗蚩涂蛻籼峁┕┧璧牡漠a(chǎn)品和和服務，從從而滿足足客戶需需要，提提高企業(yè)業(yè)競爭力力?？蛻魬艚嵌日菑馁|質量、性性能、服服務等方方面，考考驗企業(yè)業(yè)的表現(xiàn)現(xiàn)。內(nèi)部流流程角度度：企業(yè)業(yè)是否建建立起合合適的組組織、流流程、管管理機制制，在這這些方面面存在哪哪些優(yōu)勢勢和不足足？內(nèi)部部角度從從以上方方面著手手，制定定考核指指標。學習與與創(chuàng)新角角度：企企業(yè)的成成長與員員工能力力素質的的提高息息息相關關，企業(yè)業(yè)惟有不不斷學習習與創(chuàng)新新，才能能實現(xiàn)長長遠的發(fā)發(fā)展二、為什么么要使用用平衡計計分卡平衡計分卡卡方法打打破了傳傳統(tǒng)的只只注重財財務指標標的業(yè)績績管理方方法。平平衡計分分卡認為為，傳統(tǒng)統(tǒng)的""\o"財務會計模式"財務務會計模模式只能能衡量過過去發(fā)生生的事情情（落后后的結果果因素），但但無法評評估組織織前瞻性性的""\o"投資"投資資（領先先的驅動動因素）。在在工業(yè)時時代，注注重財務務指標的的""\o"管理方法"管理方方法還是是有效的的。但在在信息社社會里，傳傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)績管理理方法并并不全面面的，組組織必須須通過在在客戶、""\o"供應商"供應商、員工、""\o"組織流程"組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、""\o"業(yè)務流程"業(yè)務流程、顧客、財務。圖：平衡計計分卡框框架三、平衡計計分卡的的特點平衡計分卡卡反映了了財務與與非財務務衡量方方法之間間的平衡衡，長期期目標與與短期目目標之間間的平衡衡，外部部和內(nèi)部部的平衡衡，結果果和過程程平衡，管管理業(yè)績績和經(jīng)營營業(yè)績的的平衡等等多個方方面。所所以能反反映組織織綜合經(jīng)經(jīng)營狀況況，使業(yè)業(yè)績評價價趨于平平衡和完完善，利利于組織織長期發(fā)發(fā)展。

平平衡計分分卡方法法因為突突破了財財務作為為唯一指指標的衡衡量工具具，做到到了多個個方面的的平衡。平平衡計分分卡與傳傳統(tǒng)評價價體系比比較，具具有如下下特點：：（一）平衡衡計分卡卡為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理提供供強有力力的支持持。隨全全球經(jīng)濟濟一體化化進程的的不斷發(fā)發(fā)展，市市場競爭爭的不斷斷加劇，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理對企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展而言言更為重重要。平平衡計分分卡的評評價內(nèi)容容與相關關指標和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標緊密相相連，企企業(yè)戰(zhàn)略略的實施施可以通通過對平平衡計分分卡的全全面管理理來完成成。

（二二）平衡衡計分卡卡可以提提高企業(yè)業(yè)整體管管理效率率。平衡衡計分卡卡所涉及及的四項項內(nèi)容，都都是企業(yè)業(yè)未來發(fā)發(fā)展成功功的關鍵鍵要素，通通過平衡衡計分卡卡所提供供的管理理報告，將將看似不不相關的的要素有有機地結結合在一一起，可可以大大大節(jié)約企企業(yè)管理理者的時時間，提提高企業(yè)業(yè)管理的的整體效效率，為為企業(yè)未未來成功功發(fā)展奠奠定堅實實的基礎礎。

（三三）注重重團隊合合作，防防止企業(yè)業(yè)管理機機能失調調。團隊隊精神是是一個企企業(yè)文化化的集中中表現(xiàn)，平平衡計分分卡通過過對企業(yè)業(yè)各要素素的組合合，讓管管理者能能同時考考慮企業(yè)業(yè)各職能能部門在在企業(yè)整整體中的的不同作作用與功功能，使使他們認認識到某某一領域域的工作作改進可可能是以以其他領領域的退退步為代代價換來來的，促促使企業(yè)業(yè)管理部部門考慮慮決策時時要從企企業(yè)出發(fā)發(fā)，慎重重選擇可可行方案案。

（四四）平衡衡計分卡卡可提高高企業(yè)激激勵作用用，擴大大員工的的參與意意識。傳傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)績評價價體系強強調管理理者希望望(或要求求)下屬采采取什么么行動，然然后通過過評價來來證實下下屬是否否采取了了行動以以及行動動的結果果如何，整整個控制制系統(tǒng)強強調的是是對行為為結果的的控制與與考核。而而平衡計計分卡則則強調目目標管理理，鼓勵勵下屬創(chuàng)創(chuàng)造性地地(而非被被動)完成目目標，這這一管理理系統(tǒng)強強調的是是激勵動動力。因因為在具具體管理理問題上上，企業(yè)業(yè)高層管管理者并并不一定定會比中中下層管管理人員員更了解解情況、所所作出的的決策也也不一定定比下屬屬更明智智。所以以由企業(yè)業(yè)高層管管理人員員規(guī)定下下屬的行行為方式式是不恰恰當?shù)?。另另一方面面，目前前企業(yè)業(yè)業(yè)績評價價體系大大多是由由財務專專業(yè)人士士設計并并監(jiān)督實實施的，但但是，由由于專業(yè)業(yè)領域的的差別，財財務專業(yè)業(yè)人士并并不清楚楚企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理、技術術創(chuàng)新等等方面的的關鍵性性問題，因因而無法法對企業(yè)業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營的業(yè)業(yè)績進行行科學合合理的計計量與評評價。

（五五）平衡衡計分卡卡可以使使企業(yè)信信息負擔擔降到最最少。在在當今信信息時代代，企業(yè)業(yè)很少會會因為信信息過少少而苦惱惱，隨全全員管理理的引進進，當企企業(yè)員工工或顧問問向企業(yè)業(yè)提出建建議時，新新的信息息指標總總是不斷斷增加。這這樣，會會導致企企業(yè)高層層決策者者處理信信息的負負擔大大大加重。而而平衡計計分卡可可以使企企業(yè)管理理者僅僅僅關注少少數(shù)而又又非常關關鍵的相相關指標標，在保保證滿足足企業(yè)管管理需要要的同時時，盡量量減少信信息負擔擔成本。四、什么樣樣的組織織應考慮慮采用管管理系統(tǒng)統(tǒng)1、""\o"高層管理者"高層管管理者有有短期行行為，或或換了幾幾任""\o"總經(jīng)理"總經(jīng)經(jīng)理仍然然業(yè)績不不良2、缺乏有有效的員員工""\o"績效管理"績效效管理系系統(tǒng)3、對""\o"分公司"分公公司業(yè)績績管理存存在諸多多問題：：""\o"虛假利潤"虛假利利潤、短短期行為為等4、希望實實現(xiàn)突破破性業(yè)績績5、需要轉轉型或變變革的國國營企業(yè)業(yè)6、希望實實現(xiàn)長期期發(fā)展，打打造百年年""\o"品牌"品牌7、""\o"規(guī)范化管理"規(guī)范化化管理，提高高整體管管理水平平8、提高組組織戰(zhàn)略略管理能能力9、""\o"二次創(chuàng)業(yè)"二次創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的""\o"民營企業(yè)"民營企企業(yè)10、希望望對市場場有更快快的反應應速度五、平衡計計分卡平平衡什么么平衡計分卡卡反映了了財務、非非財務衡衡量方法法之間的的平衡，長長期目標標與短期期目標之之間的平平衡，外外部和內(nèi)內(nèi)部的平平衡，結結果和過過程平衡衡，管理理業(yè)績和和經(jīng)營業(yè)業(yè)績的平平衡等多多個方面面。所以以能反映映組織綜綜合""\o"經(jīng)營狀況"經(jīng)營營狀況，使使""\o"業(yè)績評價"業(yè)績評評價趨于于平衡和和完善，利利于組織織長期發(fā)發(fā)展。六、平衡計計分卡改改變什么么平衡計分卡卡是企業(yè)業(yè)實施戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的運用用手段，從從財務、客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程和學習習成長四四個維度度出發(fā)，從從愿景、使使命、價價值觀出出發(fā)，制制定目標標值、指指標、行行動方案案和目標標將過去去的管理理模式轉轉變成績績效管理理，從平平衡計分分卡四個個維度相相互作用用形成合合力完成成管理模模式的改改變七、平衡計計分卡的的核心內(nèi)內(nèi)容1、以財務務為核心心以財務為核核心，就就是在業(yè)業(yè)績評價價過程中中，要從從股東及及出資人人的立場場出發(fā)，樹樹立“企企業(yè)只有有滿足投投資人和和股東的的期望，才才能取得得立足與與發(fā)展所所需要的的資本”的的觀念。從從財務的的角度看看，公司司包括“成成長”、“保保持（維維持）”及及“收獲獲”三大大戰(zhàn)略方方向；與與此相配配合，就就會形成成三個財財務性主主題：“收收入成長長及組合合”、“成成本降低低——生生產(chǎn)力改改進”、“資資產(chǎn)利用用——投投資戰(zhàn)略略”。企企業(yè)應根根據(jù)所確確定的不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向、戰(zhàn)略略主題而而采用不不同的業(yè)業(yè)績衡量量指標。因因為企業(yè)業(yè)所重視視的戰(zhàn)略略方向及及戰(zhàn)略主主題不同同時，其其財務面面的衡量量內(nèi)容及及重點就就會發(fā)生生變化。如如當公司司立足于于“成長長”戰(zhàn)略略而追求求“收益益與組合合”的主主題時，其其重視的的指標就就應當為為“新產(chǎn)產(chǎn)品（服服務）及及新顧客客的收益益百分比比”。當當重視生生產(chǎn)力的的提高時時，可能能選用的的指標為為每位員員工創(chuàng)造造的收益益（收益益／員工工）。2、以以顧客為為核心以顧客為核核心所設設計的平平衡計分分卡包括括以下五五個方面面：市場場占有率率、顧客客的獲得得、顧客客的保持持、顧客客滿意度度及顧客客獲利能能力（這這是企業(yè)業(yè)所最后后追求的的），且且每一方方面都有有其特定定的衡量量指標。顧顧客因素素在平衡衡計分卡卡中占有有重要地地位，因因為如果果無法滿滿足或達達到顧客客的需求求時，企企業(yè)的遠遠景及目目標是很很難實現(xiàn)現(xiàn)的。

3、以以內(nèi)部業(yè)業(yè)務為核核心通常說來，企企業(yè)內(nèi)部部的業(yè)務務包括以以下三個個方面：：（1）革革新過程程；（22）營運運過程；；（3）售售后服務務過程。企企業(yè)因資資源有限限，為有有效地運運用和發(fā)發(fā)揮內(nèi)部部資源及及過程的的有效，首首先需要要以顧客客的需求求和股東東的偏好好為依據(jù)據(jù)，需要要重視價價值鏈的的每個環(huán)環(huán)節(jié)，設設法分析析企業(yè)的的優(yōu)勢在在哪里，向向哪個方方發(fā)展，如如此才能能創(chuàng)造全全面和長長期的競競爭優(yōu)勢勢。

4、以成成長與學學習為核核心平衡計分卡卡中的設設計體現(xiàn)現(xiàn)了以學學習和成成長為核核心的思思想，將將企業(yè)的的員工、技技術和組組織文化化作為決決定因素素，分別別衡量員員工保持持率、員員工生產(chǎn)產(chǎn)力、員員工滿意意度的增增長等指指標，以以考核員員工的才才能、技技術結構構和企業(yè)業(yè)組織文文化等方方面的現(xiàn)現(xiàn)狀與變變化。如如果企業(yè)業(yè)改善了了這些方方面，則則員工的的潛能就就可能得得以充分分發(fā)揮，而而企業(yè)的的技術結結果就會會進一步步得到提提高，企企業(yè)的組組織文化化氛圍就就會向更更好的方方向發(fā)展展。八、平衡計計分卡詳詳解是一套從四四個方面面對公司司戰(zhàn)略管管理的績績效進行行財務與與非財務務綜合評評價的評評分卡片片，不僅僅能有效效克服傳傳統(tǒng)的財財務評估估方法的的滯后性性、偏重重短期利利益和內(nèi)內(nèi)部利益益以及忽忽視無形形""\o"資產(chǎn)收益"資產(chǎn)收收益等諸諸多缺陷陷，而且且是一個個科學的的集公司司戰(zhàn)略""\o"管理控制"管管理控制制與戰(zhàn)略略管理的的""\o"績效評估"績效評評估于一一體的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，其基基本原理理和流程程簡述如如下：1、以組組織的""\o"共同愿景"共共同愿景景與戰(zhàn)略略為內(nèi)核核，運用用綜合與與平衡的的哲學思思想，依依據(jù)""\o"組織結構"組織織結構，將將""\o"公司的愿景"公司的的愿景與與戰(zhàn)略轉轉化為下下屬各責責任部門門(如各各事業(yè)部部)在財財務())、顧客客()、內(nèi)內(nèi)部流程程()、創(chuàng)創(chuàng)新與學學習())等四個個方面的的系列具具體目標標(即成成功的因因素)，并并設置相相應的四四張計分分卡，其其基本框框架見下下圖：2、依據(jù)各各責任部部門分別別在財務務、顧客客、內(nèi)部部流程、創(chuàng)創(chuàng)新與學學習等四四種""\o"計量"計量量可具體體操作的的目標，設設置———對應的的績效評評價指標標體系，這這些指標標不僅與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標高度相相關，而而且是以以先行(()與滯滯后())兩種形形式，同同時兼顧顧和平衡衡公司長長期和短短期目標標、內(nèi)部部與外部部利益，綜綜合反映映戰(zhàn)略管管理績效效的財務務與""\o"非財務信息"非財財務信息息。3、由各各主管部部門與責責任部門門共同商商定各項項指標的的具體評評分規(guī)則則。一般般是將各各項指標標的預算算值與實實際值進進行比較較，對應應不同范范圍的差差異率，設設定不同同的評分分值。以以綜合評評分的形形式，定定期(通通常是一一個季度度)考核核各責任任部門在在財務、顧顧客、內(nèi)內(nèi)部流程程、創(chuàng)新新與學習習等四個個方面的的目標執(zhí)執(zhí)行情況況，及時時反饋，適適時調整整戰(zhàn)略偏偏差，或或修正原原定目標標和""\o"評價指標"評價價指標，確確保""\o"公司戰(zhàn)略"公司司戰(zhàn)略得得以順利利與正確確地實行行。管理理循環(huán)過過程的框框架見下下圖：財務和客客戶是外外部（結結果，短短期）；；內(nèi)部部流程和和學習成成長是內(nèi)內(nèi)部（驅驅動，長長期）；；九、怎樣理理解使命命、愿景景、價值值觀首先平衡計計分卡是是實施企企業(yè)戰(zhàn)略略的一個個手段，沒有戰(zhàn)略組織就不能形成基于戰(zhàn)略主題的關鍵層面。企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵因素是，知己、知彼和了解客戶，而使命、愿景、價值觀是戰(zhàn)略的組成部分。使命闡述了了組織存存在的理理由，是是組織目目標的顯顯性陳述述，宣告告了與股股東之間間的共同同聲明。愿景是組織織堅信的的未來宏宏圖。細細致描繪繪了如何何使用組組織工具具、產(chǎn)品品和服務務使戰(zhàn)略略變得更更加具體體。價值觀是組組織如何何履行其其使命，引引導設立立目標，完完成目的的和部署署的整個個流程。使命、愿景景和價值值不僅是是平衡計計分卡的的基石，而而且是組組織采取取行動的的基礎，沒沒有這些些目標和和指導原原則，企企業(yè)將不不復存在在。指導導原則為為大家清清晰地描描述了企企業(yè)的個個性，戰(zhàn)戰(zhàn)略則是是企業(yè)個個性在行行動中的的反映。十、實施平平衡計分分卡成功功因素之之一：自自我了解解組織如同個個體，必必須有自自我了解解才能提提高效率率，必須須自我審審視其考考核體系系已被更更加認清清自身。平平衡計分分卡可以以規(guī)范戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而不是為為了驗證證戰(zhàn)略的的生存環(huán)環(huán)境而設設立的，它它為戰(zhàn)略略提供了了一個平平衡的視視角，并并更廣泛泛地聽取取關于考考核與組組織的能能動性意意見。但但一個組組織如果果不了解解其自身身能力和和勝任素素質，或或沒有養(yǎng)養(yǎng)成良好好習慣，平平衡計分分卡就會會失效。每每個組織織都要自自己的偏偏好和解解決問題題的方式式，只有有適應了了這些偏偏好和觀觀點，平平衡計分分卡才能能在組織織中取得得成功。十一、實施施平衡計計分卡成成功因素素之二：：理解學學習周期期組織學習和和吸收新新理念的的方法各各有千秋秋，但是是像這種種理念要要經(jīng)歷幾幾個顯著著的階段段，這些些階段一一旦被理理解就能能為組織織快速采采納和吸吸收。理理解他們們在這些些階段是是如何演演變的將將幫助組組織調整整步伐，并并關注允允許組織織在這幾幾個階段段繼續(xù)前前行的信信號。十二、實施施平衡計計分卡成成功因素素之三：：了解實實施路線線圖實施就要關關注人員員、流程程和技術術的前沿沿問題。成成功經(jīng)驗驗包括所所有理論論和實際際經(jīng)驗，還還有如何何推動一一個項目目。實施施項目有有沒有捷捷徑，只只有通過過會議推推行一些些重要活活動：目目的、目目標、選選擇銷售售商和顧顧問的標標準，選選擇倡導導者和團團隊成員員等。十三、實施施平衡計計分卡成成功因素素之四：：視為項項目最好的推行行的方法法，使之之項目化化和產(chǎn)品品化。企企業(yè)以產(chǎn)產(chǎn)品和項項目作為為導向，設設定項目目運送日日期、產(chǎn)產(chǎn)品凍結結周期表表以及產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期可可以增加加的成功功幾率。此此外，視視客戶信信息為自自己的信信息，能能夠為成成功奠定定堅固的的基礎。十四、實施施平衡計計分卡成成功因素素之五：：視技術術為賦能能者的實施必須須調動技技術賦能能者得優(yōu)優(yōu)勢，加加速項目目進程。主主流有三三種技術術框架：：企業(yè)范圍的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)獨立且整合合的系統(tǒng)統(tǒng)或企業(yè)業(yè)智能系系統(tǒng)內(nèi)部定制系系統(tǒng)所以系統(tǒng)看看起來各各有千秋秋，但都都可以當當成統(tǒng)一一的框架架來學習習和實施施。十五、實施施平衡計計分卡成成功因素素之六：：層層推推進計分分卡層層分解平平衡計分分卡項目目并不簡簡單，但但一定要要簡化才才能有效效，一個個大型企企業(yè)所面面臨的挑挑戰(zhàn)十分分艱巨把把指標、目目標值、行行動方案案和戰(zhàn)略略銜接并并協(xié)調起起來。進進一步而而言，企企業(yè)有兩兩種形式式來部署署平衡計計分卡，1、一個中中央集權權的建模模環(huán)境22、一個個分布式式環(huán)境兩種方式各各有利弊弊，主要要看組織織的需求求，中央央集權模模式把重重擔擱在在團隊身身上，它它不能為為創(chuàng)建和和維護一一個系統(tǒng)統(tǒng)提供良良好的學學習和拓拓展機會會。但是是，這種種方法相相對簡單單，易于于管理和和實施。一一個分布布式模型型環(huán)境允允許績效效考核所所在地區(qū)區(qū)能靈活活掌握模模型、輸輸入信息息。這種種方法會會導致信信息缺乏乏一致性性，檢驗驗一致性性和在一一個總體體匯報將將非常具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性。十六、實施施平衡計計分卡成成功因素素之七：：各層面面支持獲得高層管管理者的的支持是是成功的的基礎，如如果管理理者不支支持項目目需求，組織中所有層面都不支持，將毫無用處。最終，那些成功的企業(yè)會預先意識到變革是必要的，而且能獲取贏得戰(zhàn)略勝利所必備的技巧和勝任素質。正因如此，第七個也就是最重要的成功因素支持最為重要。十七、實施施平衡計計分卡的的障礙1、溝通與與共識上上的障礙礙根據(jù)與與的合合作調查查，企業(yè)業(yè)中少于于十分之之一的員員工了解解企業(yè)的的戰(zhàn)略及及戰(zhàn)略與與其自身身工作的的關系。盡盡管高層層管理者者清楚地地認識到到達成戰(zhàn)戰(zhàn)略共識識的重要要性，但但卻少有有企業(yè)將將戰(zhàn)略有有效地轉轉化成被被基本員員工能夠夠理解且且必須理理解的內(nèi)內(nèi)涵，并并使其成成為員工工的最高高指導原原則。2、組織與與管理系系統(tǒng)方面面的障礙礙據(jù)調查查企業(yè)的的管理層層在例行行的管理理會議上上花費近近85%%的時間間，以處處理業(yè)務務運作的的改善問問題，卻卻以少于于一五%%的時間間關注于于戰(zhàn)略及及其執(zhí)行行問題。過過于關注注各部門門的職能能，卻沒沒能使組組織的運運作、業(yè)業(yè)務流程程及資源源的分配配圍繞著著戰(zhàn)略而而進行。3、信息交交流方面面的障礙礙平衡計計分法的的編制和和實施涉涉及大量量的績效效指標取取得和分分析，是是一個復復雜的過過程，因因此，企企業(yè)對信信息的管管理及信信息""\o"基礎設施"基礎礎設施的的建設不不完善，將將會成為為企業(yè)實實施平衡衡計分法法的又一一障礙。這這一點在在中國的的企業(yè)中中尤見突突出。中中國企業(yè)業(yè)的管理理層已經(jīng)經(jīng)意識到到信息的的重要性性，并對對此給予予了充分分的重視視，但在在實施的的過程中中，信息息基礎設設施的建建設受到到部門的的制約，部部門間的的信息難難以共享享，只是是在信息息的海洋洋中建起起了座座座島嶼。這這不僅影影響到了了業(yè)務流流程，也也是實施施平衡計計分法的的障礙。4、對績效效考核認認識方面面的障礙礙如果企業(yè)的的管理層層沒有認認識到現(xiàn)現(xiàn)行的績績效考核核的觀念念、方式式有不妥妥當之處處，平衡衡計分法法就很難難被接納納。長期期以來企企業(yè)的管管理層已已習慣于于僅從財財務的角角度來測測評企業(yè)業(yè)的績效效，并沒沒有思考考這樣的的測評方方式是否否與""\o"企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略"企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系在一一起、是是否能有有效地測測評企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略實施情情況。平平衡計分分法的實實施不僅僅要得到到""\o"高層管理"高層管管理層的的支持，也也要得到到各自然然業(yè)務單單元管理理層的認認同。十八、實施施平衡計計分卡的的困難平衡計分法法不僅強強調短期期目標與與長期目目標間的的平衡、內(nèi)內(nèi)部因素素與外部部因素間間的平衡衡，也強強調結果果的趨動動因素，因因此平衡衡計分法法是一個個十分復復雜的系系統(tǒng)。其其實施的的過程中中一定會會遇到困困難。國國外平衡衡計分卡卡的七、八八年的實實踐也證證實了這這一點。1、指指標的創(chuàng)創(chuàng)建和量量化方面面。財務務指標創(chuàng)創(chuàng)立與量量化是比比較容易易的，其其他三個個方面的的指標就就需要企企業(yè)的管管理層根根據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略及運營營的主要要業(yè)務、外外部環(huán)境境加以仔仔細地斟斟酌。列列出的指指標有些些是不易易收集的的，這就就需要企企業(yè)在不不斷探索索中總結結；有些些重要指指標但很很難量化化，如員員工受""\o"激勵程度"激激勵程度度方面的的指標，需需要收集集大量信信息，并并且要經(jīng)經(jīng)過充分分的加工工后才有有實用價價值，這這就對企企業(yè)""\o"信息傳遞"信息息傳遞和和反饋系系統(tǒng)提出出了很高高的要求求。2、平平衡計分分法要確確定結果果與趨動動因素間間的關系系，而大大多數(shù)情情況結果果與趨動動因素間間的關系系并不明明顯或并并不容易易量化。這這也是企企業(yè)實施施平衡計計分法所所遇到的的又一個個困難。企企業(yè)要花花很大的的力量去去尋找、明明確業(yè)績績結果與與趨動因因素間的的關系。3、實實施的成成本方面面。平衡衡計分卡卡要求企企業(yè)從財財務、客客戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程、學學習和成成長四個個方面考考慮戰(zhàn)略略目標的的實施，并并為每個個方面制制定詳細細而明確確的目標標和指標標。它需需要全體體成員參參加，使使每個部部門、每每個人都都有自己己的平衡衡計分卡卡，企業(yè)業(yè)要付出出較大代代價。十九、平衡衡計分卡卡的實施施實施原則一個結構嚴嚴謹?shù)钠狡胶庥嫹址挚ǎ瑧獞灰贿B串連連結的目目標和量量度，這這些量度度和目標標不僅前前后連貫貫，同時時互相強強化。就就如同飛飛行仿真真器一般般，包含含一套復復雜的變變量和因因果關系系，其包包括領先先、落后后和回饋饋循環(huán)，并并能描繪繪出戰(zhàn)略略的運行行軌道和和飛行計計劃。建立一一個轉戰(zhàn)戰(zhàn)略為評評估標準準的平衡衡計分卡卡須遵守守三個原原則：1、因果關關系；2、成果果量度與與績效驅驅動因素素；33、與財財務連結結。此三原則將將平衡計計分卡與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略連結結，其因因果關系系鏈代表表目前的的流程和和決策，會會對未來來的核心心成果造造成哪些些正面的的影響。這這些量度度的目的的是向組組織表示示新的""\o"工作流程"工工作流程程規(guī)范，并并確立戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)先先任務、戰(zhàn)戰(zhàn)略成果果及績效效驅動因因素的邏邏輯過程程，以進進行企業(yè)業(yè)流程的的改造。設計與實施施步驟平衡計分卡卡之設計計，須先先從澄清清及轉化化組織之之愿景及及戰(zhàn)略展展開，列列出推行行平衡計計分卡方方案的理理由，引引導""\o"管理程序"管理理程序，最最終目的的是動員員組織邁邁往新的的""\o"戰(zhàn)略方向"戰(zhàn)略方方向。其其程序為為澄清戰(zhàn)戰(zhàn)略并建建立共識識、凝聚聚焦點、發(fā)發(fā)展領導導能力、""\o"戰(zhàn)略溝通"戰(zhàn)略溝通及協(xié)調、教育組織、設定戰(zhàn)略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。在實際應用用過程中中，企業(yè)業(yè)需要綜綜合考慮慮所處的的行業(yè)環(huán)環(huán)境、自自身的優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢以及及所處的的發(fā)展階階段、自自身的規(guī)規(guī)模與實實力等。總總結成功功實施平平衡計分分卡企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗驗，一般般包括以以下步驟驟：（1）公公司的愿愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略的建建立與倡倡導。公公司首先先要建立立愿景與與戰(zhàn)略，使使每一部部門可以以采用一一些績效效衡量指指標去完完成公司司的愿景景與戰(zhàn)略略；另外外，也可可以考慮慮建立部部門級戰(zhàn)戰(zhàn)略。同同時，成成立平衡衡計分卡卡小組或或委員會會去解釋釋公司的的愿景和和戰(zhàn)略，并并建立財財務、客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程、學習習與成長長四個方方面的具具體目標標。（2）績績效指標標體系的的設計與與建立。本本階段的的主要任任務是依依據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標，結結合企業(yè)業(yè)的長短短期發(fā)展展的需要要，為四四類具體體的指標標找出其其最具有有意義的的績效衡衡量指標標。并對對所設計計的指標標要""\o"自上而下"自上上而下，從從內(nèi)部到到外部進進行交流流，征詢詢各方面面的意見見，吸收收各方面面、各層層次的建建議。這這種溝通通與協(xié)調調完成之之后，使使所設計計的指標標體系達達到平衡衡，從而而能全面面反映和和代表企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。（3）加強強企業(yè)內(nèi)內(nèi)部溝通通與教育育。利用用各種不不同""\o"溝通渠道"溝通通渠道如如定期或或不定期期的刊物物、信件件、公告告欄、標標語、會會議等讓讓各層管管理人員員知道公公司的愿愿景、戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標與績績效衡量量指標。（4）確確定每年年、每季季、每月月的績效效衡量指指標的具具體數(shù)字字，并與與公司的的計劃和和預算相相結合。注注意各類類指標間間的因果果關系、驅驅動關系系與連接接關系。（5）績績效指標標體系的的完善與與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。二十、平衡衡計分卡卡與戰(zhàn)略略管理貫穿于""\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略略管理的的三個階階段。由由于制定定時，要要把組織織""\o"經(jīng)營戰(zhàn)略"經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略轉化化為一系系列的目目標和衡衡量指標標，此時時管理層層往往需需要對戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行重新的的審視和和修改，這這樣為管管理層提提供了就就經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的具具體含義義和執(zhí)行行方法進進行交流流的機會會。同時時，因為為""\o"戰(zhàn)略制訂"戰(zhàn)略制制訂和""\o"戰(zhàn)略實施"戰(zhàn)略實實施是一一個交互互式的過過程、在在運用評評價組織織經(jīng)營業(yè)業(yè)績之后后，管理理者們了了解了戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行情況，可可對戰(zhàn)略略進行檢檢驗和調調整。在在戰(zhàn)略實實施階段段，主要要是一個個戰(zhàn)略實實施機制制，它把把組織的的戰(zhàn)略和和一整套套的衡量量指標相相聯(lián)系，彌彌補了制制訂戰(zhàn)略略和實施施戰(zhàn)略間間的差距距。傳統(tǒng)統(tǒng)的""\o"組織管理"組織織管理體體制在實實施戰(zhàn)略略時有很很多弊端端：或是是雖有戰(zhàn)戰(zhàn)略卻無無法操作作；或是是長期的的戰(zhàn)略和和短期的的年度預預算相脫脫節(jié)；或或是戰(zhàn)略略未同各各部門及及個人的的目標相相聯(lián)系，這這樣，使使戰(zhàn)略處處于一種種空中樓樓閣的狀狀態(tài)。(1)在制制定時與與戰(zhàn)略掛掛鉤，用用解釋戰(zhàn)戰(zhàn)略。如如前所述述，一份份好的通通過一系系列因果果關系來來展示組組織戰(zhàn)略略。例如如某一組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一是提高高""\o"收入"收入，則則有下列列因果關關系：增增加對雇雇員銷售售技能培培訓。了了解""\o"產(chǎn)品性能"產(chǎn)品品性能，""\o"促進銷售"促進銷銷售工作作。收入入提高。中的每一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。一份好的中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。(2)利用用宣傳戰(zhàn)戰(zhàn)略。實實施戰(zhàn)略略的重點點是所有有的雇員員、組織織高級經(jīng)經(jīng)理、""\o"董事會"董董事會成成員都了了解這項項戰(zhàn)略。通通過宣傳傳可以使使雇員加加深對戰(zhàn)戰(zhàn)略的了了解，提提高其實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標的的自覺性性。同時時通過定定期、不不間斷地地將中的的評估結結果告訴訴雇員，可可以使其其了解結結組織帶帶來的變變化。為為了使董董事會能能夠監(jiān)督督組織的的高級經(jīng)經(jīng)理人員員及整個個組織的的業(yè)績表表現(xiàn)，董董事會成成員也應應了解。這這樣，他他們監(jiān)督督的重點點將不再再是短期期的財務務指標，而而是組織織戰(zhàn)略的的實施。(3)將將與團隊隊、個人人的目標標掛鉤。這一工作可以通過分解的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解""\o"非財務指標"非財務指標有著獨特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解)。分解可以采采取兩種種方式：：第一種是由由總組織織管理人人員制訂訂中財務務方面、客客戶方面面的戰(zhàn)略略，然后后由中層層""\o"管理人員"管理人人員參與與制訂內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程和和學習成成長方面面的目標標和衡量量指標。第二種種是下一一級部門門將總組組織的作作為參考考，部門門經(jīng)理從從組織的的計分卡卡中找到到自己可可以施加加影響的的目標和和衡量指指標，然然后制訂訂該部門門的計分分卡。(4)把用用于執(zhí)行行戰(zhàn)略和和計劃的的過程，將將戰(zhàn)略轉轉化為行行動。第一步，要要為戰(zhàn)略略性的衡衡量指標標制定33-5年年的目標標。第二步，便便是制訂訂能夠實實現(xiàn)這一一目標的的戰(zhàn)略性性計劃。以以""\o"資本預算"資本預預算為例例，傳統(tǒng)統(tǒng)的資本本預算未未能把投投資和戰(zhàn)戰(zhàn)略相連連，而選選用了回回報率等等單純的的財務指指標進行行""\o"投資決策"投資決決策?，F(xiàn)現(xiàn)在我們們可以用用來做，通通過利用用來為投投資項目目打分，名名列前茅茅的并在在資本預預算范圍圍內(nèi)的投投資項目目將被采采用。這這種投資資決策方方法使資資本預算算和組織織戰(zhàn)略緊緊密相連連。第三步步便是為為""\o"戰(zhàn)略計劃"戰(zhàn)略計計劃確定定""\o"短期計劃"短期計計劃。管管理人員員根據(jù)顧顧客情況況、戰(zhàn)略略計劃、經(jīng)經(jīng)營過程程、雇員員情況按按月或季季制訂短短期目標標，即把把第一步步"3--5年的的目標""中的第第1年目目標轉化化為中44個方面面的目標標和衡量量指標。這這種戰(zhàn)略略性衡量量指標，長長遠目標標，戰(zhàn)略略計劃。""\o"短期計劃"短期計劃的過程，為""\o"組織目標"組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在""\o"戰(zhàn)略評價"戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于""\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。