160/160第1講薪酬治理與薪酬理念一、教學(xué)目標(biāo)通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，讓考生了解薪酬功能、薪酬技術(shù)、薪酬體系、薪酬趨勢(shì)、薪酬治理、薪酬理念轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、薪酬理念轉(zhuǎn)型的動(dòng)因、戰(zhàn)略薪酬理念等相關(guān)概念、理論及知識(shí)，并能夠應(yīng)用理論分析、解決問(wèn)題。讓學(xué)生能夠明白薪酬治理的功能、薪酬體系包含的內(nèi)容、薪酬治理與其他人力資源職能的相關(guān)聯(lián)系，熟悉一定的薪酬治理工具，具有薪酬理念轉(zhuǎn)型的意識(shí)，能夠搭建薪酬治理的基礎(chǔ)框架。二、教學(xué)重點(diǎn)現(xiàn)代人力資源治理中，薪酬治理不僅具有簡(jiǎn)單和傳統(tǒng)的發(fā)放薪酬的功能，而且被給予了專(zhuān)門(mén)多全新的治理訴求，并形成了一系列復(fù)雜的治理技術(shù)，正日益成為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要治理工具。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)展和公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)差不多發(fā)覺(jué)了傳統(tǒng)薪酬理念和治理制度正成為企業(yè)進(jìn)展和變革的羈絆，因此，薪酬理念轉(zhuǎn)型和薪酬制度優(yōu)化已成為適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必要手段。（一）薪酬治理薪酬是勞動(dòng)者從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，是勞動(dòng)者維持生計(jì)的差不多來(lái)源。由于薪酬決定與分配是組織與職員之間、職員與職員之間潛在的利益沖突點(diǎn)，因此薪酬治理也被認(rèn)為是最困難、最敏感、政策性和技術(shù)性最強(qiáng)的治理工作。1薪酬功能薪酬是指組織內(nèi)所有職員的貨幣性和非貨幣性勞動(dòng)收入的總和。廣義上，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，其中非經(jīng)濟(jì)性的薪酬包括個(gè)人對(duì)企業(yè)及工作本身的心理感受；

狹義上，薪酬特指經(jīng)濟(jì)性薪酬，即雇員因付出勞動(dòng)而從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)性支付。包括兩部分：一是以薪金、工資、獎(jiǎng)金、津貼和紅利等形式支付的直接貨幣酬勞，二是以各種間接形式支付的福利，如保險(xiǎn)、休假等。

薪酬本質(zhì)是雇主向雇員的一種勞動(dòng)酬勞支付方式，薪酬代表了企業(yè)和職員之間的一種利益交換關(guān)系。1.1企業(yè)視角下的薪酬功能（1）增值功能。

（2）激勵(lì)功能。

（3）競(jìng)爭(zhēng)功能。

（4）協(xié)調(diào)功能。

（5）配置功能。1.2職員視角下的薪酬功能（1）補(bǔ)償功能。

（2）導(dǎo)向功能。

（3）分級(jí)定等功能。

（4）價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能。2薪酬體系薪酬功能的實(shí)現(xiàn)依托于有效的薪酬治理，而完備健全的薪酬體系是薪酬治理的載體和著力點(diǎn)。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬要緊涉及職員內(nèi)心的感受，也稱(chēng)為內(nèi)在薪酬；經(jīng)濟(jì)性薪酬要緊由職員之外的企業(yè)支付給職員，也稱(chēng)為外在薪酬。薪酬體系是由內(nèi)在和外在薪酬構(gòu)成的。2.1內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬是職員由于完成工作而對(duì)工作回報(bào)形成的心理性的訴求，包括工作保障、更富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)、等級(jí)晉升、對(duì)突出工作業(yè)績(jī)的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性的工作時(shí)刻和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型顯示，當(dāng)一項(xiàng)工作在五方面（技能多樣性，任務(wù)同一性，任務(wù)重要性，工作自主性，績(jī)效反饋性）處于較高程度時(shí)，職員會(huì)因?yàn)樵摴ぷ鲙?lái)的內(nèi)在薪酬而效用倍增；反之亦然。內(nèi)在薪酬是整個(gè)薪酬體系與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略聯(lián)系最直接的部分。

圖1-1內(nèi)在薪酬：工作特征模型

2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬治理的核心領(lǐng)域，構(gòu)成了企業(yè)薪酬治理人員乃至人力資源治理人員的要緊工作內(nèi)容。

外在薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬與職員的工作勞動(dòng)直接關(guān)聯(lián)，具體包括基礎(chǔ)薪酬、激勵(lì)薪酬以及各種延期支付打算；間接薪酬則與職員的工作勞動(dòng)無(wú)直接關(guān)聯(lián)，具體包括要素薪酬以及表現(xiàn)為職員愛(ài)護(hù)項(xiàng)目、職員服務(wù)項(xiàng)目、補(bǔ)助津貼、帶薪休假等各種形式的福利薪酬。從薪酬的決定依據(jù)和支付方式的角度，把外在薪酬體系分為基礎(chǔ)薪酬、激勵(lì)薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基礎(chǔ)薪酬是全然，激勵(lì)薪酬是主體，要素薪酬是補(bǔ)充，福利薪酬是保障。2.2.1基礎(chǔ)薪酬

基礎(chǔ)薪酬（標(biāo)準(zhǔn)薪酬或差不多薪酬）是一個(gè)企業(yè)依照職員所承擔(dān)或完成的工作本身，或者職員所具備的完成工作的技能或能力而向職員支付的穩(wěn)定性酬勞。基礎(chǔ)薪酬的確定標(biāo)準(zhǔn)：崗位薪酬體系；能力薪酬體系?；A(chǔ)薪酬特點(diǎn)：

（1）常規(guī)性。

（2）固定性。

（3）基準(zhǔn)性。

（4）綜合性。2.2.2激勵(lì)薪酬

激勵(lì)薪酬（可變薪酬或浮動(dòng)薪酬）是薪酬體系中與當(dāng)期績(jī)效直接掛鉤的部分。激勵(lì)薪酬的目標(biāo)是在薪酬和績(jī)效之間建立一種直接關(guān)聯(lián)?？?jī)效包括個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效兩種。激勵(lì)薪酬的特征：

（1）補(bǔ)充性。

（2）激勵(lì)性。激勵(lì)薪酬包括計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享等常見(jiàn)形式。依照薪酬支付周期能夠把激勵(lì)薪酬分為短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬；依照薪酬激勵(lì)對(duì)象能夠把激勵(lì)薪酬分為個(gè)人激勵(lì)薪酬和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬。2.2.3要素薪酬

要素薪酬是按要素分配原則在企業(yè)薪酬治理實(shí)踐中的具體體現(xiàn)。廣義上，按要素分配包括按勞動(dòng)力要素分配、按治理要素分配、按資本要素分配等方式。素薪酬與激勵(lì)薪酬區(qū)不：

（1）考核目標(biāo)；

（2）績(jī)效周期；

（3）決定因素；

（4）調(diào)整變動(dòng)。2.2.4福利薪酬

福利薪酬是企業(yè)為職員提供的各種補(bǔ)助津貼和保障服務(wù)的總成，包括法定福利和企業(yè)提供的補(bǔ)充福利。福利薪酬的獨(dú)特價(jià)值：

（1）避稅效應(yīng)。

（2）保障價(jià)值。

（3）復(fù)合功能。3薪酬治理薪酬治理是企業(yè)對(duì)本企業(yè)職員薪酬的體系構(gòu)成、支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、等級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施和調(diào)整的治理過(guò)程。薪酬治理決定人力資源配置的效率和效果，溝通企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和企業(yè)的薪酬配置。自上而下，薪酬治理是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和職員激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合：企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于對(duì)職員的激勵(lì)，薪酬治理能夠?yàn)槁殕T提供了內(nèi)在和外在的雙重激勵(lì)。自下而上，薪酬治理又是薪酬配置過(guò)程與職員激勵(lì)過(guò)程的有機(jī)結(jié)合：職員通過(guò)個(gè)人努力，不僅能提高貨幣酬勞，而且能提提升個(gè)人在企業(yè)中的地位和聲譽(yù)。包括物質(zhì)酬勞、精神酬勞、團(tuán)隊(duì)酬勞等。3.1薪酬治理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部，薪酬治理發(fā)揮著重要的支撐作用，決定著企業(yè)人力資源的配置合理性和工作效率；對(duì)企業(yè)外部，薪酬治理決定著勞動(dòng)力再生產(chǎn)的保障度，阻礙著勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求態(tài)勢(shì)和社會(huì)的穩(wěn)定。（1）薪酬治理對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值

決定著人力資源配置與使用的合理性。

決定著企業(yè)人力資源的工作效率。（2）薪酬治理對(duì)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值

促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定。

對(duì)人力資源的流淌和勞動(dòng)者教育培訓(xùn)具有重要的導(dǎo)向作用。

勞動(dòng)力市場(chǎng)的總體薪酬水平?jīng)Q定著勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求態(tài)勢(shì)。3.2薪酬治理的要緊內(nèi)容（1）薪酬體系構(gòu)成

對(duì)企業(yè)總薪酬中不同薪酬形式組成成分的決策。（2）薪酬水平設(shè)定

指企業(yè)中各崗位、各部門(mén)以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平。（3）薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)

同一企業(yè)內(nèi)部的不同崗位薪酬水平之間的相互關(guān)系。（4）薪酬治理組織

宏觀層面的薪酬治理即把薪酬治理納入到戰(zhàn)略治理的范疇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源治理目標(biāo)的融合。中觀層面的薪酬治理即規(guī)劃和設(shè)計(jì)覆蓋薪酬體系、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的薪酬治理制度。微觀層面的薪酬治理則要緊面向企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中的專(zhuān)門(mén)情況。（5）薪酬運(yùn)行治理

薪酬運(yùn)行治理是在薪酬治理制度設(shè)計(jì)完成并全面實(shí)施后，針對(duì)其運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行的治理。3.3薪酬治理的橫向關(guān)聯(lián)（1）薪酬治理與崗位分析

基于崗位分析，能夠?qū)崿F(xiàn)崗位評(píng)價(jià)；基于崗位評(píng)價(jià)能夠確定該崗位的薪酬以及崗位間的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位分析是崗位薪酬體系確定的基礎(chǔ)，對(duì)薪酬治理而言發(fā)揮著奠基作用。（2）薪酬治理與人員招聘

科學(xué)合理、公平靈活的薪酬治理能夠制造具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，高度人本主義的福利薪酬體系更是能夠凝聚較強(qiáng)歸屬感的企業(yè)文化，從而使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上更具有吸引力。（3）薪酬治理與培訓(xùn)進(jìn)展

充分的培訓(xùn)和進(jìn)展機(jī)會(huì)，有利于職員更好地完成當(dāng)前的工作任務(wù)并改善職員的職業(yè)生涯。（4）薪酬治理與績(jī)效考核

績(jī)效考核是薪酬治理過(guò)程中基礎(chǔ)薪酬、支付激勵(lì)薪酬、釋放股權(quán)、給予培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)等治理手段的差不多依據(jù)。（5）薪酬治理和勞資協(xié)調(diào)

有效的薪酬治理能夠在合理操縱薪酬總額的前提下，盡可能強(qiáng)化薪酬的補(bǔ)償、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、導(dǎo)向和價(jià)值實(shí)現(xiàn)等功能，均衡實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本操縱和職員中意度提升。（6）薪酬治理與人才保留

高標(biāo)準(zhǔn)的薪酬水平、高比例的基礎(chǔ)薪酬、高福利的薪酬體系會(huì)強(qiáng)化企業(yè)吸引和留住杰出人才的能力。4薪酬技術(shù)（★）薪酬技術(shù)是薪酬治理方法和工具的統(tǒng)稱(chēng)。常見(jiàn)薪酬技術(shù)包括利潤(rùn)分享、獎(jiǎng)金分配、晉升機(jī)會(huì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、個(gè)人激勵(lì)、關(guān)鍵貢獻(xiàn)者特不激勵(lì)、能力薪酬體系、寬帶薪酬、要素薪酬體系、減薪、薪酬凍結(jié)、雙梯式薪酬體系（即新職員執(zhí)行低于現(xiàn)有職員的薪酬序列）、一次性加薪、擴(kuò)大薪酬間距、職業(yè)生涯規(guī)劃、福利薪酬等具體技術(shù)手段。5薪酬趨勢(shì)（★）（1）自我雇傭

（2）個(gè)人進(jìn)展

（3）彈性工作

（4）賣(mài)方市場(chǎng)

（5）剛性預(yù)期

（6）薪酬溝通

（7）專(zhuān)家治理（二）薪酬理念薪酬理念的轉(zhuǎn)型源于傳統(tǒng)薪酬理念的局限性。只有采納戰(zhàn)略的眼光看待并調(diào)整薪酬制度，使得薪酬理念與人力資源戰(zhàn)略理念乃至企業(yè)戰(zhàn)略理念融會(huì)貫穿，才能最大限度的發(fā)揮薪酬治理在企業(yè)中的功能，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)的治理升級(jí)和競(jìng)爭(zhēng)力提升。1薪酬理念轉(zhuǎn)型的動(dòng)因傳統(tǒng)薪酬理念存在的問(wèn)題是企業(yè)進(jìn)行薪酬理念轉(zhuǎn)型的直接動(dòng)因。

傳統(tǒng)薪酬理念在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境下潛在的問(wèn)題和缺陷要緊表現(xiàn)為：

（1）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏彈性，激勵(lì)性不足

（2）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏文化內(nèi)涵，團(tuán)隊(duì)合作與參與性不強(qiáng)

（3）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差

（4）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結(jié)構(gòu)，對(duì)組織扁平化的適應(yīng)度較低有效的薪酬治理的目的：

（1）激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，以改善企業(yè)總體績(jī)效；

（2）強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀和組織文化，推動(dòng)組織變革的實(shí)現(xiàn)；

（3）有效降低企業(yè)的治理成本；

（4）解決職員關(guān)于薪酬制度的不滿，減少矛盾和沖突等。2薪酬理念轉(zhuǎn)型的方向薪酬理念轉(zhuǎn)型確實(shí)是要讓薪酬治理體系更加適應(yīng)企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略導(dǎo)向的要求。2.1薪酬主體轉(zhuǎn)型要意識(shí)到最佳的薪酬方案并非最科學(xué)、最大方的薪酬方案，而是最佳者的薪酬方案。而最佳者的形成，并非單純的薪酬治理所能支撐，需要企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)治理體系的全面推動(dòng)。有效的薪酬方案支撐企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略塑造卓越企業(yè)，卓越企業(yè)凝聚最佳薪酬實(shí)踐。2.2薪酬客體轉(zhuǎn)型薪酬客體轉(zhuǎn)型要比薪酬主體轉(zhuǎn)型更顯性化，更容易為企業(yè)所關(guān)注，但也最難以把握正確合理的方向。隨著企業(yè)的進(jìn)展壯大，企業(yè)的薪酬客體理念往往要遵循從側(cè)重人員到側(cè)重崗位，再回歸到側(cè)重人員。不同的薪酬客體理念具有不同的適用性和潛在缺陷。2.3薪酬標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬體系是否有效的標(biāo)準(zhǔn)集中反映為薪酬水平是否具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。職員評(píng)價(jià)薪酬的核心標(biāo)準(zhǔn)在于“公平”。公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，只有在職員認(rèn)為薪酬體系公平的前提下，才可能產(chǎn)生歸屬感和中意度，薪酬的激勵(lì)作用才可能實(shí)現(xiàn)。公平標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)層次：外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。3薪酬理念轉(zhuǎn)型的內(nèi)容薪酬理念轉(zhuǎn)型是基于戰(zhàn)略性的視角去運(yùn)用薪酬治理技術(shù)，進(jìn)行薪酬治理決策。薪酬理念轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于貫徹戰(zhàn)略薪酬理念。戰(zhàn)略薪酬理念要求薪酬治理對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅做出即時(shí)響應(yīng)，同時(shí)配合和支撐企業(yè)的大幅度組織變革和中長(zhǎng)期進(jìn)展目標(biāo)。不同的選項(xiàng)組合具有不同的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，能夠迎合不同的戰(zhàn)略訴求并支撐不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向，可供執(zhí)行不同進(jìn)展戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行選擇。戰(zhàn)略薪酬理念的核心在于通過(guò)薪酬體系、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并促進(jìn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展。傳統(tǒng)薪酬理念要緊以外部競(jìng)爭(zhēng)性為目標(biāo)，而戰(zhàn)略薪酬理念強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織文化指導(dǎo)下形成人力資源戰(zhàn)略，以人力資源戰(zhàn)略為依托，兼顧內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性，通過(guò)運(yùn)用合理的薪酬體系設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)治理技術(shù)和方法，確立適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)所處進(jìn)展時(shí)期的戰(zhàn)略薪酬體系。圖1-3戰(zhàn)略薪酬理念指導(dǎo)下的薪酬治理的差不多內(nèi)容戰(zhàn)略薪酬理念以企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)則，以職員中意進(jìn)而客戶中意為目標(biāo)，鼓舞職員的創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，從而在職員和企業(yè)之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境。企業(yè)薪酬治理目標(biāo)：

（1）戰(zhàn)略性。

（2）激勵(lì)性。

（3）靈活性。

（4）創(chuàng)新性。

（5）溝通性。三、理論考慮1、薪酬有哪些差不多功能？2、薪酬體系由哪些要素構(gòu)成?它們的內(nèi)涵和特點(diǎn)是什么?3、如何理解薪酬治理在整個(gè)人力資源治理體系中的橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系？4、請(qǐng)舉例講明不同薪酬技術(shù)的適用處境和有效性。（舉例許多于三個(gè)）5、結(jié)合現(xiàn)實(shí)就薪酬進(jìn)展最新趨勢(shì)對(duì)薪酬治理的阻礙談?wù)勀愕目捶ā?、傳統(tǒng)薪酬理念什么緣故要進(jìn)行轉(zhuǎn)型？7、薪酬主體轉(zhuǎn)型什么緣故最容易被企業(yè)忽略?8、企業(yè)不同進(jìn)展時(shí)期薪酬客體轉(zhuǎn)型的大致歷程如何？9、請(qǐng)講明三位一體的薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵及其內(nèi)部關(guān)聯(lián)。10、戰(zhàn)略薪酬理念和傳統(tǒng)薪酬理念在內(nèi)容上存在哪些差異？11、基于薪酬理念轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬治理有望達(dá)到哪些目標(biāo)？四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X公司是一家燃?xì)夤?yīng)公司，公司總部設(shè)立財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、人力資源部、采購(gòu)部和綜合部，總部下屬18家燃?xì)庹?。燃?xì)庹居梢幻鹃L(zhǎng)，兩名財(cái)務(wù)人員和數(shù)名配送員組成。站長(zhǎng)的薪酬是差不多工資加績(jī)效工資。差不多工資為每個(gè)月2000元，績(jī)效工資為每賣(mài)出一罐燃?xì)?，提?.4元。財(cái)務(wù)人員的薪酬為固定工資，每月3000元。配送員的薪酬也是由固定工資和提成兩部分得出的。每個(gè)供應(yīng)站設(shè)有五條配送路線，每條路線上5個(gè)人。一個(gè)配送員一天的固定工資是80元，每配送一罐燃?xì)饪商岢?元。需求量大的線路一天共需配送燃?xì)?0罐左右，那么這條路線上的配送員平均每人每天能夠提成80元；需求量小的線路一天大概需要配送60罐燃?xì)?，每人每天?0元。此外，所有人員還設(shè)有司齡工資：1年以下的新職員沒(méi)有司齡工資，1年以上的職員，每增長(zhǎng)1年司齡，每個(gè)月增長(zhǎng)50元。X公司總部職員的薪酬也是固定工資，平均薪酬為每月3500元，不設(shè)獎(jiǎng)金和績(jī)效。隨著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，X公司決定招聘更多的高學(xué)歷人才進(jìn)入公司總部，增強(qiáng)公司的軟實(shí)力。為吸引優(yōu)秀人才，X公司開(kāi)出了優(yōu)厚的薪酬待遇：所有新聘人員的薪酬差不多上由差不多工資和績(jī)效工資構(gòu)成。依照不同學(xué)歷，設(shè)定差不多工資每月4000至6000元不等，同時(shí)每年發(fā)放13個(gè)月的工資；績(jī)效工資依照工作考核成績(jī)發(fā)放，最大可發(fā)放全年工資總額。X公司如此具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇吸引了大量的高學(xué)歷人才前來(lái)應(yīng)聘。一時(shí)刻，X公司的隊(duì)伍進(jìn)展壯大。然而隨著高學(xué)歷新職員入職數(shù)量的增加，公司總部?jī)?nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的老職員卻開(kāi)始紛紛離職。新職員盡管擁有高學(xué)歷高素養(yǎng)，然而經(jīng)驗(yàn)匱乏，X公司形勢(shì)嚴(yán)峻，如何挽留住公司原來(lái)這些優(yōu)秀的人才成為了當(dāng)務(wù)之急。治理任務(wù)請(qǐng)站在X公司人力資源部負(fù)責(zé)人的角度，對(duì)X公司人才流失的問(wèn)題提出解決方案。（二）實(shí)踐參考1、關(guān)于X公司的人才流失問(wèn)題，能夠從如下幾個(gè)方面作為發(fā)覺(jué)問(wèn)題的突破口：（1）X公司總部職員及配送站財(cái)務(wù)人員的采納的薪酬形式是固定工資的形式，缺乏激勵(lì)作用。（2）X公司對(duì)新聘的高學(xué)歷人才的薪酬水平與老職員的薪酬水平差異過(guò)大，存在不公平性，同時(shí)對(duì)留住老職員沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）X公司薪酬體系不完善，基礎(chǔ)薪酬不公平、激勵(lì)薪酬不合理、福利薪酬缺乏。（4）X公司的薪酬理念較為傳統(tǒng)，缺乏彈性、激勵(lì)性不足，缺乏多元目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差。因此，X公司需要改變薪酬理念，進(jìn)行薪酬轉(zhuǎn)型。2、對(duì)上述問(wèn)題的分析考生能夠參見(jiàn)教材4-6頁(yè)的薪酬功能、6-10頁(yè)的薪酬體系、11頁(yè)薪酬治理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、18-19頁(yè)薪酬理念轉(zhuǎn)型動(dòng)因、21-22頁(yè)薪酬客體轉(zhuǎn)型、23-24頁(yè)戰(zhàn)略薪酬理念決策要素和25-26頁(yè)戰(zhàn)略薪酬指導(dǎo)下的治理目標(biāo)等理論知識(shí)。3、考生能夠依據(jù)教材6-10頁(yè)的薪酬體系、23-24頁(yè)戰(zhàn)略薪酬理念決策要素和25-26頁(yè)戰(zhàn)略薪酬指導(dǎo)下的治理目標(biāo)所展示的方法，結(jié)合案例具體情況，提出解決方案。第2講基于崗位的薪酬體系規(guī)劃一、教學(xué)目標(biāo)通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，讓考生對(duì)崗位薪酬體系的相關(guān)概念、理論、知識(shí)有所了解和認(rèn)識(shí)，熟悉崗位薪酬體系規(guī)劃的流程框架，理解崗位薪酬體系的優(yōu)劣勢(shì)，了解崗位薪酬體系的適用范圍?？忌€要明白崗位評(píng)價(jià)的重要性，并對(duì)崗位評(píng)價(jià)的四種方法有初步認(rèn)識(shí)，對(duì)不同方法的優(yōu)缺點(diǎn)能夠進(jìn)行初步的區(qū)分，同時(shí)對(duì)不同方法的選擇和比較形成差不多的意識(shí)，能夠參與崗位評(píng)價(jià)的組織實(shí)施。二、教學(xué)重點(diǎn)崗位薪酬體系，是一種傳統(tǒng)的職員差不多薪酬規(guī)劃制度。崗位薪酬體系是依照企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)運(yùn)作流程中不同崗位的工作難度、技術(shù)等級(jí)、責(zé)任大小、勞動(dòng)繁重性、條件困難性等條件，對(duì)崗位價(jià)值做出客觀評(píng)價(jià)，再依照崗位評(píng)價(jià)結(jié)果給予不同崗位與該崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠甑燃?jí)。（一）崗位薪酬體系崗位薪酬體系是一種重視崗位本身差異性而忽視崗位承擔(dān)者差異性的薪酬制度。崗位薪酬體系的要求：（1）鼓舞職員勝任崗位要求；（2）不鼓舞職員具有“超標(biāo)”能力；（3）不鼓舞職員擁有“跨崗位”能力。1崗位薪酬體系規(guī)劃流程薪酬體系規(guī)劃的中心任務(wù)在于對(duì)崗位評(píng)價(jià)。圖2-1崗位薪酬體系規(guī)劃流程（1）崗位梳理；

（2）崗位工作分析；

（3）崗位要求講明；

（4）崗位價(jià)值評(píng)估；

（5）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定；

（6）薪酬匹配。2崗位薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征崗位薪酬體系的優(yōu)勢(shì)特征：（1）崗位薪酬體系通過(guò)在崗位酬勞與該崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相對(duì)貢獻(xiàn)間建立關(guān)聯(lián)，使得職員獲得薪酬和推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程的兩種外部表現(xiàn)，從而為企業(yè)協(xié)同各職能崗位達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奠定薪酬基礎(chǔ)。（2）崗位薪酬體系以不同崗位在整體業(yè)務(wù)流程中的相對(duì)重要性來(lái)確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)，能夠最大限度地保證同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)，也利于形成易于職員理解同意和企業(yè)治理實(shí)施的薪酬體系。（3）崗位薪酬體系以系統(tǒng)明確的崗位評(píng)價(jià)作為設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，能有效減輕隨機(jī)、偏見(jiàn)、誤差對(duì)職員薪酬的阻礙，具備隨時(shí)核查和詳細(xì)解釋的依據(jù)。（4）崗位薪酬體系需要對(duì)每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和工作要求形成準(zhǔn)確充分的了解，有利于企業(yè)薪酬體系透明度的提升，有助于薪酬治理部門(mén)改善本企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。（5）崗位晉升與薪酬提升間的連帶關(guān)系構(gòu)成了職員學(xué)習(xí)知識(shí)、提升技能的有效動(dòng)力。崗位薪酬體系的劣勢(shì)特征：（1）當(dāng)職員因能力相對(duì)差異而晉升無(wú)望時(shí)，必定導(dǎo)致職職員作和學(xué)習(xí)的積極性嚴(yán)峻受挫，甚至?xí)觿〉」せ螂x職現(xiàn)象。

（2）崗位評(píng)價(jià)不可幸免地帶有主觀性，由此導(dǎo)致薪酬體系缺乏客觀性和公正性；崗位評(píng)價(jià)需要投入大量的時(shí)刻、充裕的資源和專(zhuān)業(yè)的技術(shù)，從而提高了崗位薪酬體系引入的門(mén)檻；引入崗位薪酬體系須面向持續(xù)的崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整常設(shè)維護(hù)機(jī)構(gòu)，成本可能會(huì)超出其帶來(lái)的好處，從而導(dǎo)致薪酬改革失效。（3）崗位薪酬體系基于崗位結(jié)構(gòu)的薪酬等級(jí)相對(duì)呆板，對(duì)生產(chǎn)流程和技術(shù)工藝變化的適應(yīng)性較差。3崗位薪酬體系適用范圍具備如下條件的企業(yè)更適合或更易于引入崗位薪酬體系：（1）崗位工作內(nèi)容相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、明確和規(guī)范（2）崗位要求差不多穩(wěn)定，短期變動(dòng)因素較少（3）企業(yè)具備按能力安排崗位的人才治理機(jī)制（4）企業(yè)存在相對(duì)較多的崗位級(jí)不（5）企業(yè)薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（二）崗位評(píng)價(jià)方法崗位評(píng)價(jià)是崗位薪酬體系的核心環(huán)節(jié)。崗位評(píng)價(jià)被用于企業(yè)薪酬治理理論依據(jù)：依照崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)支付薪酬的制度安排是符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的；基于職員所承擔(dān)崗位的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定職員薪酬的制度安排是符合按勞分配的公平原則的；相對(duì)穩(wěn)定地維持一種基于崗位戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的薪酬制度，有助于企業(yè)協(xié)同全員向其設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)努力。崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和客觀性是崗位薪酬體系公正性乃至有效性的前提。崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和客觀性需要系統(tǒng)的方法支持和實(shí)施保障：依托定性和定量?jī)纱箢?lèi)不的方法體系指導(dǎo)崗位評(píng)價(jià)；組建高效率的崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)組織崗位評(píng)價(jià)。1崗位評(píng)價(jià)定性方法崗位評(píng)價(jià)的定性方法是指僅僅通過(guò)排序或分類(lèi)等方式來(lái)確定不同崗位相對(duì)價(jià)值關(guān)系的崗位評(píng)價(jià)方法。1.1排序法排序法強(qiáng)調(diào)以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值為依據(jù)，就各個(gè)工作崗位進(jìn)行相互比較，由此將崗位劃分為若干等級(jí)。排序法包括三種差不多類(lèi)型：直接排序法、交替排序法和配對(duì)排序法。（1）直接排序法是指簡(jiǎn)單地依照崗位價(jià)值的大小從高到低或者從低到高對(duì)崗位進(jìn)行排序。（2）交替排序法（兩極分配法）是將各待排序崗位按其相對(duì)價(jià)值逐級(jí)分配到排序結(jié)果的兩極，通過(guò)在持續(xù)減少的待篩選崗位中不斷抽取形成共識(shí)的價(jià)值最高和最低的崗位，最終完成所有崗位的排序。（3）配對(duì)排序法（兩項(xiàng)比較法）首先將每個(gè)待評(píng)價(jià)的崗位與其他所有崗位分不加以比較賦分，然后依照該崗位在所有比較中的最終得分來(lái)劃分崗位等級(jí)。1.1.1操作步驟（1）由熟悉待評(píng)價(jià)崗位的人員組成評(píng)定小組，做好評(píng)前預(yù)備工作；（2）了解崗位情況，收集與崗位相關(guān)的資料、數(shù)據(jù)；（3）按評(píng)定人員事先確定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)各待評(píng)崗位的重要性做出評(píng)判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的順序往下排列；（4）將所有評(píng)定人員的評(píng)定結(jié)果匯總，得到每個(gè)崗位的評(píng)定序號(hào)和后，再將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)得到每個(gè)崗位的平均序數(shù)；（5）按平均序數(shù)的大小，由小到大排列出各崗位相對(duì)價(jià)值的次序。1.1.2方法評(píng)價(jià)排序法的優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單。能關(guān)心企業(yè)最快地為建立崗位薪酬體系提供一個(gè)具有共識(shí)的崗位結(jié)構(gòu)；能最宏觀地對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行比較，不需要對(duì)崗位接著細(xì)分，從而能有效幸免錯(cuò)誤和爭(zhēng)論。排序法的缺點(diǎn)：準(zhǔn)確度較低。排序法不適宜在大中型企業(yè)中應(yīng)用，而適用于生產(chǎn)流程相對(duì)簡(jiǎn)單、工作崗位數(shù)量較少的中小企業(yè)。1.2分類(lèi)法分類(lèi)法（等級(jí)描述法）是基于排序法的改良型崗位評(píng)價(jià)方法，依照事先確定的類(lèi)不等級(jí)，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)定等。要緊特點(diǎn)為：崗位結(jié)構(gòu)在崗位被評(píng)價(jià)排序之前就預(yù)先建立起來(lái)；對(duì)崗位的評(píng)價(jià)只需參照對(duì)崗位等級(jí)的定義把待評(píng)估的崗位套進(jìn)合適的等級(jí)里面即可。1.2.1操作步驟（1）確定崗位等級(jí)確定崗位等級(jí)的決策焦點(diǎn)在于等級(jí)數(shù)量的確定。崗位等級(jí)的最優(yōu)數(shù)量取決于企業(yè)的規(guī)模、崗位的性質(zhì)、崗位職能的差異以及薪酬治理的戰(zhàn)略導(dǎo)向。（2）崗位等級(jí)描述崗位等級(jí)描述確實(shí)是要對(duì)預(yù)設(shè)崗位等級(jí)的內(nèi)涵進(jìn)行必要的講明。崗位等級(jí)描述應(yīng)在確定描述要素的基礎(chǔ)上進(jìn)行。崗位等級(jí)描述的差不多要素包括：該崗位等級(jí)所涉及的工作內(nèi)容、應(yīng)履行的工作職責(zé)、工作流程的復(fù)雜程度以及該崗位等級(jí)對(duì)承擔(dān)者提出的技能或素養(yǎng)要求、必須同意的指導(dǎo)和監(jiān)督、有必要開(kāi)展的相關(guān)培訓(xùn)和咨詢(xún)等。（3）崗位等級(jí)分配崗位等級(jí)分配是運(yùn)用分類(lèi)法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。崗位等級(jí)分配要求參照崗位等級(jí)描述，將現(xiàn)實(shí)中每一種崗位定位在預(yù)設(shè)的某一恰當(dāng)?shù)膷徫患?jí)不中。1.2.2方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，花費(fèi)費(fèi)用少，理解難度低，對(duì)實(shí)施時(shí)刻和技術(shù)支持的要求不高；更準(zhǔn)確、客觀。缺點(diǎn)：專(zhuān)門(mén)難清晰劃定等級(jí)邊界，會(huì)存在較強(qiáng)的主觀性誤差；在多類(lèi)型崗位評(píng)價(jià)方面容易出現(xiàn)主觀性誤差，準(zhǔn)確度較低。

分類(lèi)法更適用于規(guī)模較小、工作復(fù)雜性較低、工種較少的中小型企業(yè)；當(dāng)企業(yè)受到時(shí)刻、財(cái)力或技術(shù)的限制不能采納其他方法時(shí)，也能夠采納分類(lèi)法。2崗位評(píng)價(jià)定量方法崗位評(píng)價(jià)定量方法是指通過(guò)系統(tǒng)的等級(jí)尺度來(lái)精確衡量不同崗位價(jià)值量和價(jià)值差異的崗位評(píng)價(jià)方法。2.1要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)數(shù)法或點(diǎn)體系或薪點(diǎn)法）的差不多原理為：首先確定崗位的要緊評(píng)價(jià)因素，并采納一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素；然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有每個(gè)崗位的各個(gè)因素逐一評(píng)價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，通過(guò)加權(quán)求和，得到各崗位的總點(diǎn)數(shù)；最后依照每個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)大小對(duì)所有崗位進(jìn)行排序，由此完成崗位評(píng)價(jià)。2.1.1操作步驟（1）進(jìn)行工作崗位初步分類(lèi)（2）確定崗位評(píng)價(jià)差不多要素其中必須貫徹的原則是：

①以崗位工作本身為基礎(chǔ)。

②以企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀為基礎(chǔ)。

③利益相關(guān)者能夠同意。

④能夠清晰界定和衡量崗位。

⑤減少要素交叉和重疊。

⑥評(píng)價(jià)要素?cái)?shù)量要適中。（3）確定評(píng)價(jià)要素等級(jí)體系（4）確定評(píng)價(jià)要素相對(duì)價(jià)值（5）確定評(píng)價(jià)要素等級(jí)點(diǎn)值（6）評(píng)價(jià)待評(píng)崗位相對(duì)價(jià)值（7）建立待評(píng)崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)2.1.2方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：（1）評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)過(guò)程和結(jié)果更容易被職員所感知；（2）運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)能夠?qū)珙?lèi)不的崗位進(jìn)行橫向比較；（3）由于明確指出了崗位比較的依據(jù)——評(píng)價(jià)要素，同時(shí)在評(píng)價(jià)過(guò)程中評(píng)價(jià)要素的權(quán)重有所差異，因此崗位評(píng)價(jià)貫徹了企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略和文化，有助于引導(dǎo)和激勵(lì)職員向企業(yè)希望的方向努力。缺點(diǎn)：（1）方案設(shè)計(jì)和實(shí)施耗費(fèi)時(shí)刻長(zhǎng)，要求企業(yè)必須首先進(jìn)行詳細(xì)的崗位梳理；（2）在評(píng)價(jià)要素的界定、崗位等級(jí)的定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重的分配等方面都存在一定的主觀性，同時(shí)在多人參與情況下可能會(huì)出現(xiàn)意見(jiàn)不一致的現(xiàn)象，這些都會(huì)加大運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法的復(fù)雜性、難度和成本。2.2要素比較法要素比較法也是一種量化的崗位評(píng)價(jià)技術(shù)。本質(zhì)上講，要素比較法是前三種崗位評(píng)價(jià)方法的綜合，能夠直接將其視為復(fù)雜的量化排序法。需要先確定多個(gè)評(píng)價(jià)要素，并依照評(píng)價(jià)要素分不對(duì)具有代表性的典型崗位進(jìn)行多次排序，并以排序結(jié)果為參照標(biāo)準(zhǔn)，推算企業(yè)內(nèi)的崗位等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)。2.2.1操作步驟（1）確定評(píng)價(jià)要素。（2）選取典型崗位。（3）將每個(gè)典型崗位按各個(gè)評(píng)價(jià)要素加以比較，按程度的高低對(duì)典型崗位進(jìn)行排序。其排序方法與上述介紹的“排序法”完全一致。（4）評(píng)價(jià)小組對(duì)每個(gè)典型崗位的工資總額按照上述評(píng)價(jià)要素進(jìn)行分解，確定每一評(píng)價(jià)要素對(duì)應(yīng)的工資份額。（5）建立典型崗位評(píng)價(jià)要素等級(jí)基準(zhǔn)表。（6）基于典型崗位評(píng)價(jià)要素等級(jí)基準(zhǔn)表確定其他崗位的薪酬等級(jí)。2.2.2方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)（1）相對(duì)精確；（2）簡(jiǎn)單易行；（3）講服力較強(qiáng)。缺點(diǎn)：整個(gè)崗位評(píng)價(jià)過(guò)程復(fù)雜性不低，諸多環(huán)節(jié)的主觀推斷也會(huì)阻礙崗位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、導(dǎo)致由此形成的崗位薪酬體系相對(duì)缺乏穩(wěn)定性。要素比較法較為適合崗位種類(lèi)多但崗位關(guān)聯(lián)度高的大中型企業(yè)采納。3崗位評(píng)價(jià)方法選擇崗位薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有機(jī)組成，崗位評(píng)價(jià)是崗位薪酬戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)。要均衡提升企業(yè)薪酬治理的效率性和公平性，一定要著力提升崗位評(píng)價(jià)方法的科學(xué)性和合理性。3.1崗位評(píng)價(jià)方法選擇（★）關(guān)于上述四種崗位評(píng)價(jià)方法：排序法和分類(lèi)法是較為常用的定性崗位評(píng)價(jià)方法，要素計(jì)點(diǎn)法是較為常用的定量崗位評(píng)價(jià)方法，要素比較法則采納相對(duì)較少。從崗位評(píng)價(jià)的原理上講，四種方法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考察角度存在差異，各具特定的適用性特征。考察角度崗位要素崗位整體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)崗位與崗位比較要素比較法排序法崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較要素計(jì)點(diǎn)法分類(lèi)法圖2-2常用崗位評(píng)價(jià)方法的差不多原理比較對(duì)排序法、分類(lèi)法以及要素計(jì)點(diǎn)法三種常用的崗位評(píng)價(jià)方法，從客觀性、精確性、可信度、自我辯護(hù)性、治理負(fù)擔(dān)、溝通難易、操作成本、實(shí)施復(fù)雜性以及組織適應(yīng)性等九個(gè)維度進(jìn)行比較的結(jié)果如下：表2-1常用崗位評(píng)價(jià)方法適用性的多維比較序號(hào)維度排序法分類(lèi)法要素計(jì)點(diǎn)法1客觀性差差中等2精確性低低—中中—高3可信度低中等中—高4自我辯護(hù)性差差—中中—高5治理負(fù)擔(dān)輕輕中6溝通難易容易容易較容易（取決于實(shí)施方案的設(shè)計(jì)）7操作成本低低—中中—高8實(shí)施復(fù)雜性簡(jiǎn)單較簡(jiǎn)單較復(fù)雜9組織適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)（獨(dú)立開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)體系）3.2崗位評(píng)價(jià)戰(zhàn)略修正基于相對(duì)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法并不能保證崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的兼具效率性和公平性，還需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的戰(zhàn)略訴求，對(duì)崗位評(píng)價(jià)方法體系和操作流程進(jìn)行必要的修正。（1）用外部公平性修正內(nèi)部公平性（2）用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性修正內(nèi)部公平性（3）用崗位戰(zhàn)略定價(jià)修正崗位市場(chǎng)定價(jià)4崗位評(píng)價(jià)組織實(shí)施（★）在實(shí)施崗位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，出于對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果代表性和準(zhǔn)確性的考慮，企業(yè)會(huì)成立崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作。崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)由所處部門(mén)、所任職務(wù)、擔(dān)負(fù)崗位和生活背景各不相同的人員組成，而且這些組成人員必須自始至終參與崗位評(píng)價(jià)過(guò)程。他們的要緊任務(wù)確實(shí)是分清各崗位的職責(zé)權(quán)限，確定各崗位以及各崗位“評(píng)價(jià)要素”的重要性。（1）崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)組建崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)包含5-12名成員。成員須清晰企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和日?；顒?dòng)，對(duì)各崗位在企業(yè)中的作用及其相互關(guān)系有所了解。崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)應(yīng)該能夠獲得充分的外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)和內(nèi)部崗位信息，以便增強(qiáng)他們對(duì)各崗位的認(rèn)識(shí)，提高他們的決策能力。

（2）崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)培訓(xùn)確定崗位的相互關(guān)系及其排序是崗位評(píng)價(jià)的中心工作。為更好的完成這一中心工作，在實(shí)施崗位評(píng)價(jià)之前，需要對(duì)崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)成員進(jìn)行特定和系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)在于使委員會(huì)成員達(dá)到要求：在對(duì)崗位進(jìn)行分析時(shí)，能夠找到相似之處；理解并牢記各種“評(píng)價(jià)要素”的定義與價(jià)值，從而在分析崗位相對(duì)價(jià)值時(shí)能夠達(dá)成一致意見(jiàn)。

（3）崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)運(yùn)行通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)后，委員會(huì)即可正式開(kāi)始崗位評(píng)價(jià)工作。崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)首先由各成員獨(dú)立完成，然后通過(guò)某種通訊工具將其評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)送到某一固定地點(diǎn)。在那個(gè)地點(diǎn)，將集中分析所有成員的評(píng)定結(jié)果，然后返還給委員會(huì)成員。現(xiàn)在，各成員將得到一份有關(guān)其他成員的評(píng)定結(jié)果和平均結(jié)果的報(bào)告。各成員在閱讀該報(bào)告之后，能夠?qū)ζ湓u(píng)定做出修改，也能夠維持原有結(jié)果，還能夠?qū)ζ湓u(píng)定進(jìn)行講明或提供證明。在接到這些附加信息并對(duì)其分析之后，中央操縱系統(tǒng)會(huì)采納多種方法綜合委員會(huì)成員的評(píng)定結(jié)果，并再次得出相應(yīng)的結(jié)論。此方法的缺點(diǎn)：①不能清晰洞察各個(gè)崗位之間的不同；②對(duì)各崗位的評(píng)價(jià)普遍高于其他成員；③對(duì)各崗位的評(píng)價(jià)普遍低于其他成員；④對(duì)某一“評(píng)價(jià)要素”比較重視，因而高估某些崗位；⑤忽視某一“評(píng)價(jià)要素”，因而卑視某些崗位；⑥由于認(rèn)識(shí)某崗位上的某職員，導(dǎo)致對(duì)崗位的評(píng)價(jià)變成對(duì)職員的評(píng)價(jià)。三、理論考慮1、崗位薪酬體系的內(nèi)涵是什么?其操作流程是什么？2、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)有哪些方法?這些方法具有什么樣的優(yōu)劣勢(shì)？3、要素計(jì)點(diǎn)法的工作原理是什么?它如何體現(xiàn)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略和文化？4、崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)的作用是什么?是如何構(gòu)建及運(yùn)作的？5、崗位薪酬體系有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?它在什么樣的條件實(shí)施才取得更好的功效？四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X公司是一家皮鞋生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)往全國(guó)各地。X公司設(shè)有設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、綜合部和生產(chǎn)部，其中，生產(chǎn)部下設(shè)若干生產(chǎn)車(chē)間。X公司的每個(gè)部門(mén)依照工作任務(wù)不同設(shè)置不同的崗位，每個(gè)崗位設(shè)置5個(gè)級(jí)不。職員依據(jù)在X公司工作的時(shí)刻和個(gè)人能力的增強(qiáng)，能夠提升其崗位級(jí)不。通過(guò)一段時(shí)刻的進(jìn)展，X公司決定改革薪酬體系，建立統(tǒng)一、有效的薪酬體系，通過(guò)分析，X公司決定采納崗位薪酬體系。為了對(duì)各崗位薪酬水平、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理科學(xué)的設(shè)計(jì)，X公司特組建了薪酬設(shè)定小組來(lái)完成此項(xiàng)工作。工作組首先對(duì)全公司的崗位進(jìn)行了梳理，搜集了公司各部門(mén)人員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)信息。然后，工作組依據(jù)搜集到的信息，對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)整合。依據(jù)公司的總體業(yè)務(wù)流程，工作組對(duì)各工作崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估：將所有的工作崗位都列出來(lái)，首先挑出價(jià)值最高的崗位，然后挑出價(jià)值最低的崗位，然后再挑出價(jià)值最高的和最低的，以此類(lèi)推，將所有的崗位分配完畢。最后，依照崗位的不同價(jià)值，匹配相應(yīng)的薪酬。治理任務(wù)請(qǐng)站在X公司負(fù)責(zé)人的角度，對(duì)此次人力資源部的薪酬改革進(jìn)行評(píng)價(jià)。（二）實(shí)踐參考1、關(guān)于X公司此次薪酬改革，能夠從如下幾個(gè)方面作為發(fā)覺(jué)問(wèn)題的突破口：（1）X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位級(jí)不設(shè)置情況：部門(mén)多，崗位級(jí)不多。（2）X公司建立薪酬體系的流程和方法：組建薪酬設(shè)定小組；對(duì)全公司崗位進(jìn)行梳理；搜集公司各部門(mén)人員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)信息；對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)整合。（3）X公司評(píng)價(jià)不同工作崗位價(jià)值的方法。2、對(duì)上述問(wèn)題的分析考生能夠參見(jiàn)教材32-33頁(yè)的崗位薪酬體系規(guī)劃流程、33-34頁(yè)的崗位薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征、34-35頁(yè)的崗位薪酬體系適用范圍和35-53頁(yè)的崗位評(píng)價(jià)方法等理論知識(shí)。3、考生能夠依據(jù)教材32-33頁(yè)的崗位薪酬體系規(guī)劃流程、35-53頁(yè)的崗位評(píng)價(jià)方法和55-57頁(yè)的崗位評(píng)價(jià)組織實(shí)施所展示的方法，結(jié)合案例具體情況，完成治理任務(wù)。第3講基于能力的薪酬體系規(guī)劃一、教學(xué)目標(biāo)通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，讓考生對(duì)能力、技能、能力薪酬體系、技能薪酬體系的相關(guān)概念、知識(shí)、理論有所了解和認(rèn)識(shí)，熟悉能力薪酬體系和技能薪酬體系的經(jīng)濟(jì)特征，明白能力薪酬體系和技能薪酬體系的適用范圍，掌握能力薪酬體系和技能薪酬體系的規(guī)劃和實(shí)施流程。同時(shí)，讓考生能夠?qū)徫恍匠牦w系、能力薪酬體系、技能薪酬體系進(jìn)行區(qū)不和比較，能夠形成職能薪酬體系構(gòu)建的差不多意識(shí)和理念，熟悉職能薪點(diǎn)制的設(shè)計(jì)和操作方法。二、教學(xué)重點(diǎn)隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)展和人力資源治理的演進(jìn)，更多的企業(yè)采納了扁平化的組織結(jié)構(gòu)以提高組織靈活性和治理效率，同時(shí)，企業(yè)確立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略需要職員承擔(dān)更大的責(zé)任、解決更復(fù)雜的問(wèn)題，他們必須明白得更多，想得更多，具備更強(qiáng)的綜合能力。因此，企業(yè)需要基于職員能力的薪酬體系作為對(duì)原有崗位薪酬體系的補(bǔ)充。（一）能力的內(nèi)涵和外延基于能力的薪酬體系以能力的評(píng)價(jià)和認(rèn)證為基礎(chǔ)。能力是指一個(gè)職員基于腦力、體力和知識(shí)完成具體工作任務(wù)的實(shí)際能力。1能力基于能力的薪酬體系中的能力是一種對(duì)工作任務(wù)的勝任力。針對(duì)能力外延的闡述，最具有代表性的是能力的冰山模型。能力的冰山模型認(rèn)為一個(gè)人的能力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成：（1）技能是指通過(guò)重復(fù)學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得的針對(duì)某一活動(dòng)的熟練程度。（2）知識(shí)是指一個(gè)人在某一既定領(lǐng)域中所了解的各種信息。（3）自我認(rèn)知是指一個(gè)人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的推斷，是一種內(nèi)在的自我能力推斷。（4）人格特征是指一個(gè)人行為中的某些相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)以及以某種既定方式行事的性格傾向。（5）動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)、指導(dǎo)個(gè)人行為選擇的那些與利益、成就、歸屬、權(quán)力等相關(guān)聯(lián)的因素。

圖3-1能力的外延：冰山模型知識(shí)和技能是能力外延體系中可見(jiàn)的部分，能夠直觀反映評(píng)價(jià)者的基礎(chǔ)素養(yǎng)，稱(chēng)為基準(zhǔn)性能力；自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)是能力外延體系中不可見(jiàn)的部分，但最終決定著知識(shí)和技能是否能夠轉(zhuǎn)化為勝任和績(jī)效，稱(chēng)為鑒不性能力。2技能技能是能力外延的一部分，屬于可見(jiàn)的基準(zhǔn)性能力，能夠與諸多顯性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立關(guān)聯(lián)。

能夠?qū)徫凰璧募寄軇澐譃槿齻€(gè)方面：（1）深度技能。深度技能是指針對(duì)同一工作任務(wù)，除勝任性技能之外，更為復(fù)雜、多變、有深度、技巧性的技能。（2）廣度技能。廣度技能是指一個(gè)職員除具備所在崗位職責(zé)要求的技能之外，額外掌握的上游崗位、下游崗位、同級(jí)崗位、下級(jí)崗位甚至上級(jí)崗位所要求的一般性技能。（3）垂直技能。垂直技能強(qiáng)調(diào)在崗職員的自我治理技能。對(duì)技能進(jìn)行層級(jí)劃分能夠分為三個(gè)層次：技能單元、技能模塊和技能類(lèi)型。技能單元是技能的最小單位，即對(duì)最小工作任務(wù)所需技能的具體講明；技能模塊是某一工作崗位所需的同類(lèi)或相關(guān)技能單元的集合，與某個(gè)崗位的技能要求相對(duì)應(yīng)；技能類(lèi)型是多個(gè)相關(guān)工作崗位所需要的技能模塊的集合，與某個(gè)工作目標(biāo)或業(yè)務(wù)職能相對(duì)應(yīng)。

圖3-2技能的層次：?jiǎn)卧⒛K和類(lèi)型常見(jiàn)的技能類(lèi)型劃分方法：（1）按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和技能等級(jí)兩個(gè)維度進(jìn)行劃分。首先按照業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)，劃分與業(yè)務(wù)實(shí)施步驟相對(duì)應(yīng)的技能類(lèi)型。然后，將每種技能類(lèi)型分為三個(gè)等級(jí)，包括初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)，并對(duì)每個(gè)等級(jí)進(jìn)行界定。

（2）按照同一工作任務(wù)對(duì)技能要求的類(lèi)型和等級(jí)進(jìn)行劃分，能夠?qū)⒓寄軇澐譃榛A(chǔ)技能、核心技能、可選擇技能三種類(lèi)型。（二）技能薪酬體系設(shè)計(jì)技能薪酬體系是指企業(yè)依照不同崗位對(duì)技能深度和廣度的要求以及職員實(shí)際具備的技能水平支付基礎(chǔ)薪酬的一種薪酬治理制度。技能薪酬體系的核心在于，職員所獲得的薪酬是由崗位上職員所具備的知識(shí)或技能而不是崗位本身決定的。1技能薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征技能薪酬體系的優(yōu)勢(shì)特征：

（1）提高職員技能，增強(qiáng)企業(yè)靈活性

（2）促進(jìn)職員個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一

（3）加強(qiáng)職員互助合作，塑造參與型治理風(fēng)格

（4）滿足職員多元需求，促進(jìn)職員全面進(jìn)展技能薪酬體系的劣勢(shì)特征：

（1）增加企業(yè)薪酬成本

（2）降低薪酬治理效率

（3）引致企業(yè)進(jìn)展困境2技能薪酬體系適用范圍一個(gè)企業(yè)是否適用技能薪酬體系，應(yīng)重點(diǎn)考慮兩方面：（1）從工作性質(zhì)的角度來(lái)看，技能薪酬體系適用于在三種技能維度——深度技能、廣度技能和垂直技能——上要求比較高、差異比較大的崗位類(lèi)型。（2）從治理層認(rèn)識(shí)的角度看，技能薪酬體系的實(shí)施會(huì)阻礙企業(yè)和職員之間心理契約的性質(zhì)，而這種新的心理契約關(guān)系假如同治理層對(duì)企業(yè)與職員之間關(guān)系的看法不一致，則會(huì)產(chǎn)生不良效果。圖3-3技能薪酬體系適用的組織與治理類(lèi)型要實(shí)施技能薪酬體系，則治理層和職員都要情愿進(jìn)行合作，同時(shí)治理形式也要適度寬松，企業(yè)應(yīng)給予職員獨(dú)立決策、團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)的權(quán)力，也即圖中的2號(hào)象限。具備上述條件的企業(yè)即具備了實(shí)施技能薪酬體系的差不多條件，而要充分發(fā)揮技能薪酬體系的治理效率和戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，還需要在如下方面有所強(qiáng)化：

（1）加大培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)力度。

（2）優(yōu)化招聘中對(duì)能力的要求。

（3）劃分崗位要求的技能層級(jí)。

（4）變革職員職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)方式。

（5）改變工作任務(wù)設(shè)計(jì)方式。3技能薪酬體系規(guī)劃及實(shí)施流程技能薪酬體系的實(shí)施應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)薪酬指導(dǎo)委員會(huì)和一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)工作組來(lái)銜接治理層和基層職員。薪酬指導(dǎo)委員會(huì)要緊負(fù)責(zé)貫徹治理層的薪酬治理哲學(xué)以及企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬方案，并推動(dòng)和支持支持技能薪酬方案的溝通；薪酬設(shè)計(jì)工作組由技能薪酬體系所覆蓋的職員的代表和各職能部門(mén)的代表組成，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)技能薪酬方案的設(shè)計(jì)，并直接推動(dòng)技能薪酬體系的如下實(shí)施流程。3.1基于崗位分析創(chuàng)建工作任務(wù)清單（1）崗位工作任務(wù)分析：工作崗位與工作任務(wù)掛鉤工作任務(wù)是崗位價(jià)值的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)，是職員和治理層都必須明確的內(nèi)容。為了完成對(duì)工作任務(wù)的描述、組合和分級(jí)，必須將工作任務(wù)分解為更小的分析單位，即工作要素。一個(gè)崗位是否具有多級(jí)工作任務(wù)，是否能被分解為明細(xì)的工作要素，取決于該崗位在工作流程中的勞動(dòng)分工程度，分工越細(xì)，工作任務(wù)的層級(jí)就越多，工作要素就越明細(xì)。（2）工作任務(wù)難度評(píng)價(jià)：工作任務(wù)與技能要求掛鉤工作任務(wù)難度評(píng)價(jià)是用來(lái)確定完成或者學(xué)會(huì)完成某項(xiàng)工作任務(wù)的困難程度，以確定技能水平要求。難度評(píng)價(jià)要緊通過(guò)兩項(xiàng)考察來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是工作任務(wù)是否在工作現(xiàn)場(chǎng)完成，二是工作任務(wù)關(guān)于達(dá)成所在崗位績(jī)效目標(biāo)是否重要。由于難度評(píng)價(jià)涉及到主觀推斷，因此往往需要征求若干行業(yè)專(zhuān)家的意見(jiàn)。（3）工作任務(wù)組合分級(jí)：工作任務(wù)分類(lèi)與技能分級(jí)難度評(píng)價(jià)完成后還需要對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，把各項(xiàng)工作任務(wù)分為不同的難度等級(jí)，以便將組合好的工作任務(wù)模塊分配到不同的技能等級(jí)中，為最終對(duì)不同技能等級(jí)進(jìn)行薪酬定價(jià)奠定基礎(chǔ)。對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合的方法有統(tǒng)計(jì)法和觀看法兩種。3.2技能等級(jí)定價(jià)與薪酬結(jié)構(gòu)形成技能薪酬體系的實(shí)質(zhì)是對(duì)不同技能等級(jí)的定價(jià)，具體而言：

（1）失誤的后果；

（2）工作的重要性；

（3）差不多的知識(shí)水平；

（4）工作或操作的水平；

（5）監(jiān)管能力。在企業(yè)應(yīng)確保某崗位的任職職員在完全具備該崗位所要求的各項(xiàng)技能后才能獲得本崗位的市場(chǎng)薪酬水平的前提下，企業(yè)才能確定每個(gè)技能等級(jí)的相對(duì)價(jià)值?；趰徫环治鰟?chuàng)建工作任務(wù)清單的過(guò)程，是將工作技能分類(lèi)分級(jí)的過(guò)程。而為不同技能類(lèi)型和級(jí)不確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，是形成企業(yè)技能薪酬結(jié)構(gòu)的過(guò)程。技能薪酬結(jié)構(gòu)除了包括不同類(lèi)型和不同等級(jí)工作技能的薪酬結(jié)構(gòu)之外，還包括同一工作技能下，不同技能模塊的薪酬結(jié)構(gòu)。兼顧工作技能類(lèi)型和技能模塊的薪酬結(jié)構(gòu)如圖所示：圖3-4不同工作任務(wù)技能要求的薪酬結(jié)構(gòu)3.3職員技能培訓(xùn)與技能認(rèn)證（1）技能培訓(xùn)打算

①培訓(xùn)目標(biāo)（Why）

②培訓(xùn)對(duì)象（Whom）

③培訓(xùn)內(nèi)容（What）

④培訓(xùn)主體（Who）

⑤培訓(xùn)方式（Which）

⑥培訓(xùn)時(shí)刻（When）

⑦培訓(xùn)地點(diǎn)（Where）（2）技能認(rèn)證打算打算應(yīng)包含三個(gè)要素：認(rèn)證者、認(rèn)證技能水平（即技能類(lèi)型和等級(jí)）以及認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施技能薪酬體系的企業(yè)應(yīng)組織一個(gè)技能認(rèn)證委員會(huì)。內(nèi)部認(rèn)證者要緊是由認(rèn)證技能所依托的崗位的上級(jí)、平級(jí)以及在崗資深職員構(gòu)成；外部認(rèn)證者要緊包括大學(xué)、職業(yè)學(xué)院、專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)以及政府發(fā)起的考試認(rèn)證打算等。另外，企業(yè)還能夠?qū)霑r(shí)期性技能再認(rèn)證制度，以保證職員的技能能夠得到切實(shí)應(yīng)用、實(shí)時(shí)更新并始終保持在某一水平之上。（三）能力薪酬體系設(shè)計(jì)圖3-5不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關(guān)聯(lián)關(guān)系能力薪酬體系，是指企業(yè)依照職員所掌握的與工作任務(wù)有關(guān)的能力以及能力的提升和新能力的獲得情況支付基礎(chǔ)薪酬的薪酬制度。

從企業(yè)科層體系上看，如圖所示，技能薪酬體系實(shí)施對(duì)象更多地傾向于基礎(chǔ)職員；能力薪酬體系實(shí)施對(duì)象更多地傾向于中高層職員；特不地，代表企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高層治理者和創(chuàng)新型人才，由于具備了更為突出的戰(zhàn)略能力，因此應(yīng)適用戰(zhàn)略能力薪酬體系。為了能實(shí)現(xiàn)對(duì)職員能力的具體化和數(shù)量化考核，需要先把能力逐層剝離為三個(gè)層次，即核心能力、能力模塊以及能力指標(biāo)。（1）核心能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或崗位績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，特定職員應(yīng)當(dāng)具備的核心技能和素養(yǎng)。（2）能力模塊著眼于將核心能力轉(zhuǎn)換為可觀看的行為能力。（3）能力指標(biāo)則用來(lái)將特定的能力模塊即行為能力轉(zhuǎn)化為可觀看的能力水平。1能力薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征能力薪酬體系的優(yōu)勢(shì)特征：（1）職員將獲得更多的進(jìn)展機(jī)遇，企業(yè)則將獲得一個(gè)靈活的團(tuán)隊(duì)。（2）職員對(duì)職業(yè)生涯形成更強(qiáng)的操縱力，為企業(yè)推行職員自我治理奠定基礎(chǔ)。（3）高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)。（4）高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建。能力薪酬體系的劣勢(shì)特征：（1）能力薪酬體系可能會(huì)扭曲“職員能力-企業(yè)績(jī)效”的傳導(dǎo)機(jī)制。（2）職員能力的“不可定義和衡量”決定了能力薪酬體系的輕率性。（3）面向職員個(gè)體特征的能力薪酬體系實(shí)施過(guò)程過(guò)于復(fù)雜。2能力薪酬體系適用范圍（1）企業(yè)要確認(rèn)自己是否具有或是否有部門(mén)具有能力薪酬體系的適用條件。（2）企業(yè)要使能力薪酬體系與整體人力資源治理體系和企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配。（3）企業(yè)要建立一套健全的與能力有關(guān)的工作評(píng)估制度。（4）企業(yè)要建立一套包容能力薪酬體系的基礎(chǔ)薪酬制度。3能力薪酬體系實(shí)施流程3.1能力的界定與提取能力薪酬體系支付薪酬的對(duì)象是那些對(duì)達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)講至關(guān)重要的能力。在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成能力界定是實(shí)施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)成功所需要的關(guān)鍵因素甚至核心能力。在此過(guò)程中，企業(yè)價(jià)值觀、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵因素、產(chǎn)業(yè)核心能力等也會(huì)在相應(yīng)的環(huán)節(jié)發(fā)揮阻礙、作用。確定企業(yè)核心能力后，還需要接著將其細(xì)化落實(shí)：首先是將核心能力針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)或崗位分解為能力模塊；然后將能力模塊針對(duì)個(gè)人分解為具體能力要求；最后還能夠?qū)⒏鞣N針對(duì)個(gè)人的能力要求概括為兩類(lèi)，即為組織制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力和獲得這些能力所必需的基礎(chǔ)能力。圖3-6企業(yè)的能力提取與分解模型3.2能力評(píng)價(jià)及其保障這一環(huán)節(jié)集中解決兩個(gè)問(wèn)題：開(kāi)發(fā)用于能力評(píng)價(jià)的指標(biāo)；建立能力評(píng)價(jià)的保障體系。1、能力評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系職員能力評(píng)價(jià)通常有兩種差不多思路：①將企業(yè)或崗位所需要的每項(xiàng)能力都視為獨(dú)立組件，對(duì)每個(gè)能力組件設(shè)置能力等級(jí)及衡量指標(biāo)，然后依照這些指標(biāo)來(lái)衡量職員能力。②將企業(yè)所需要的能力細(xì)化到崗位能力模塊層次，針對(duì)每個(gè)崗位能力模塊開(kāi)發(fā)與崗位對(duì)應(yīng)的任職資格指標(biāo)，然后再依照任職資格指標(biāo)體系的要求來(lái)衡量職員能力。第二種思路與崗位結(jié)合得比較緊密，可操作性更強(qiáng)，更容易與崗位薪酬體系對(duì)接和融匯，因此被專(zhuān)門(mén)多企業(yè)采納。使用該思路的關(guān)鍵在于開(kāi)發(fā)一個(gè)遵循企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)的任職資格指標(biāo)體系。任職資格指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)的差不多流程如圖所示。圖3-7任職資格指標(biāo)體系的開(kāi)發(fā)流程2、能力評(píng)價(jià)的保障體系企業(yè)需要采取必要的保障措施以獲得職員認(rèn)同和支持，以保證能力評(píng)價(jià)的客觀性和公平性。（1）在企業(yè)薪酬指導(dǎo)委員會(huì)和薪酬設(shè)計(jì)工作組的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，通過(guò)民主程序?qū)嵤┠芰υu(píng)價(jià)，增加職員參與，強(qiáng)化職員意見(jiàn)表達(dá)機(jī)制；（2）完善職員的申訴機(jī)制和意見(jiàn)反饋機(jī)制，加強(qiáng)治理溝通，甚至能夠?qū)⒛芰υu(píng)價(jià)納入到職員中意度調(diào)查中；（3）能力評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)化。3.3能力與薪酬的掛鉤完成能力評(píng)價(jià)后，在能力等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)之間建立關(guān)聯(lián)。方式一是在崗位評(píng)估中體現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價(jià)值掛鉤，崗位價(jià)值同崗位能力要求掛鉤。方式二是將薪酬直接地、完全地與個(gè)人能力掛鉤。方式三是將薪酬同任職資格掛鉤（將薪酬與崗位角色定位掛鉤）。（四）職能薪酬體系融合企業(yè)在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬體系的過(guò)程中，應(yīng)依照自身經(jīng)營(yíng)資源和環(huán)境的差異，選擇最適用的基礎(chǔ)薪酬體系，或融匯多種基礎(chǔ)薪酬體系，以期獲得最高的薪酬治理效率。1基礎(chǔ)薪酬體系比較不管是要優(yōu)選最適用的基礎(chǔ)薪酬體系，依舊要融匯多種基礎(chǔ)薪酬體系的優(yōu)越治理特征，都需要系統(tǒng)了解不同基礎(chǔ)薪酬體系異同。（1）實(shí)施環(huán)境差異相對(duì)崗位薪酬體系，技能和能力薪酬體系對(duì)實(shí)施環(huán)境要求更高。不同基礎(chǔ)薪酬體系實(shí)施環(huán)境的差異為：

①企業(yè)結(jié)構(gòu)。

②戰(zhàn)略目標(biāo)。

③企業(yè)文化。

④激勵(lì)薪酬。（2）實(shí)施流程異同表3-1列出了這兩大類(lèi)基礎(chǔ)薪酬體系實(shí)施流程的區(qū)不與聯(lián)系。表3-1基于能力與基于崗位的薪酬體系實(shí)施流程比較實(shí)施步驟基于崗位的薪酬方式基于能力的薪酬方式技能薪酬體系能力薪酬體系分析對(duì)象崗位分析、崗位描述技能分析能力分析評(píng)價(jià)對(duì)象崗位價(jià)值評(píng)價(jià)因素職員技能評(píng)價(jià)因素職員能力評(píng)價(jià)因素價(jià)值評(píng)估排序等級(jí)或計(jì)點(diǎn)等級(jí)技能等級(jí)能力等級(jí)薪酬掛鉤按崗位價(jià)值等級(jí)確定薪酬等級(jí)按技能等級(jí)或證書(shū)確定薪酬結(jié)構(gòu)按能力等級(jí)或證書(shū)確定薪酬結(jié)構(gòu)（3）治理要素比較在薪酬治理活動(dòng)涉及的治理要素上的差異如表3-2所示。表3-2三種薪酬體系的治理要素比較比較項(xiàng)目崗位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系評(píng)價(jià)對(duì)象崗位價(jià)值技能模塊能力模塊量化標(biāo)準(zhǔn)崗位貢獻(xiàn)技能水平能力水平薪酬掛鉤計(jì)點(diǎn)等級(jí)或排序等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤技能等級(jí)或證書(shū)與薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤能力等級(jí)或證書(shū)與薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤薪酬依據(jù)基于崗位價(jià)值和市場(chǎng)基于所鑒定的技能或市場(chǎng)基于所鑒定的能力或市場(chǎng)薪酬提升崗位晉升技能拓展能力提高治理責(zé)任將職員與崗位相結(jié)合

治理職員的安置、晉升與崗位輪換

直接操縱薪酬成本充分應(yīng)用技能

提供技能培訓(xùn)

通過(guò)工作安排和技能認(rèn)證操縱薪酬成本確認(rèn)有價(jià)值的能力

提供能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)

通過(guò)工作安排和能力認(rèn)證操縱薪酬成本職員行為爭(zhēng)取崗位晉升學(xué)習(xí)技能增強(qiáng)能力績(jī)效考核以崗位分析和績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)以技能測(cè)試結(jié)果為依據(jù)以能力評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)培訓(xùn)結(jié)果企業(yè)需要而不一定是職員意愿職員意愿且企業(yè)需要職員意愿且企業(yè)需要職員晉升需要崗位空缺只需要通過(guò)技能測(cè)試只需要通過(guò)能力評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)確定

培養(yǎng)進(jìn)取意識(shí)

確信以往業(yè)績(jī)鼓舞不斷學(xué)習(xí)；

靈活性強(qiáng)；

提高效率鼓舞不斷學(xué)習(xí)

靈活性強(qiáng)

進(jìn)展?jié)撛诖缶窒扌詫W(xué)習(xí)性匱乏

組織剛性成本操縱難度大

忽視績(jī)效成本操縱難度大

忽視績(jī)效2職能薪酬體系構(gòu)建隨著戰(zhàn)略薪酬理念的引入，亟需融合基于崗位的薪酬體系或基于能力的薪酬體系的各自?xún)?yōu)勢(shì)，形成兼顧“職”、“能”的薪酬體系?！奥毮苄近c(diǎn)制”屬于基于能力的薪酬體系，針對(duì)職員支付薪酬，但兼顧崗位類(lèi)型和崗位價(jià)值，并用薪點(diǎn)的形式表示薪酬結(jié)構(gòu)。實(shí)施流程如下：（1）崗位職類(lèi)、職種、職層劃分職能薪點(diǎn)值的實(shí)施首先要進(jìn)行崗位職類(lèi)、職種和職層的劃分。第一步是職類(lèi)和職種劃分。即通過(guò)崗位分析，將所有的崗位按照工作任務(wù)的相似性以及所需知識(shí)、技能和能力的相似性，劃分為不同的職類(lèi)和職種。第二步是職層劃分。即在不同的職種內(nèi)部，依照對(duì)任職者能力要求和崗位責(zé)任的差異，對(duì)崗位層級(jí)進(jìn)行的劃分。（2）崗位任職資格指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)崗位任職資格指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)的步驟和方法在本講前面已做詳細(xì)講明，在此不再贅述。只只是，為配合職能薪點(diǎn)制的實(shí)施，崗位任職資格評(píng)價(jià)指標(biāo)要具備可量化的特征。（3）崗位評(píng)價(jià)與崗位薪等區(qū)間崗位類(lèi)不（即職類(lèi)、職種和職層）與薪酬等級(jí)的關(guān)聯(lián)要以能力標(biāo)準(zhǔn)（即任職資格體系）為媒介：先計(jì)算不同崗位類(lèi)不的能力得分，再依據(jù)不同的能力得分劃分不同的薪等區(qū)間，最后依照崗位類(lèi)不的能力得分確定不同崗位類(lèi)不所處的薪等區(qū)間。第一步是崗位評(píng)價(jià)。即基于上述形成的任職資格指標(biāo)體系，結(jié)合崗位分析形成的崗位講明書(shū)，對(duì)待評(píng)價(jià)崗位職種或職層進(jìn)行各個(gè)方面的評(píng)價(jià)，分不給出評(píng)價(jià)得分。第二步是劃分薪等。依照所有崗位能力評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠?qū)⒆畹头趾妥罡叻执笾驴蚨ǖ牡梅謪^(qū)間劃分為若干個(gè)能力得分區(qū)段。

第三步是崗位匹配薪等?；趰徫活?lèi)不（即職類(lèi)、職種和職層）的能力得分和薪等與能力得分區(qū)段對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）職能薪點(diǎn)表薪等、薪級(jí)設(shè)計(jì)職能薪點(diǎn)制的核心是薪點(diǎn)。職員的能力和崗位任職資格得分能夠直接轉(zhuǎn)化為薪點(diǎn)（也可按照一定的比例縮小或擴(kuò)大，換算為薪點(diǎn)），而薪點(diǎn)又可直接與薪酬掛鉤。因此，職員的能力越強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的潛在貢獻(xiàn)越大，則職員的薪點(diǎn)就越高，薪酬水平也越高。（5）職員薪點(diǎn)數(shù)確定職員薪點(diǎn)數(shù)的確定直接決定著職員的薪酬水平。確定職員薪點(diǎn)數(shù)的步驟如下：第一步，基于任職資格指標(biāo)體系和認(rèn)證體系，確定每個(gè)職員的能力得分。第二步，依照薪點(diǎn)表形成過(guò)程中，薪點(diǎn)與能力得分的換算關(guān)系，將能力得分轉(zhuǎn)化為薪點(diǎn)得分。第三步，依照職員的崗位屬性和薪點(diǎn)得分，確定職員所在的職種、職層和薪等。第四步，依照職員的薪點(diǎn)得分和所在薪等找到職員在薪點(diǎn)表中對(duì)應(yīng)的薪級(jí)。第五步，職員所在薪級(jí)的薪點(diǎn)即為職員最終確定的薪點(diǎn)數(shù)。6、職員職能薪酬確定在職能薪點(diǎn)制下，職員的薪酬由職員薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的乘積決定，即“職員職能薪酬=點(diǎn)值×職員薪點(diǎn)數(shù)”。三、理論考慮1、技能薪酬體系的內(nèi)涵是什么?如何系統(tǒng)設(shè)計(jì)技能薪酬體系？2、能力薪酬體系與技能薪酬體系的差異性何在？3、能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如何構(gòu)建？4、請(qǐng)比較三種基礎(chǔ)薪酬體系的優(yōu)劣勢(shì)和適用性。5、如何設(shè)計(jì)兼顧崗位價(jià)值和個(gè)人能力的基礎(chǔ)薪酬體系？四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X公司是一家治理咨詢(xún)公司。從成立伊始，公司采納的確實(shí)是崗位薪酬體系。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，扁平化和學(xué)習(xí)型組織是X公司的進(jìn)展趨勢(shì)。近來(lái)，X公司總經(jīng)理王總發(fā)覺(jué)公司的職員出現(xiàn)了離職率高和工作積極性不高的雙重問(wèn)題。通過(guò)與一些老職員和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，王總發(fā)覺(jué)了其中的緣故。原來(lái)，由于X公司采納的是崗位薪酬體系，同崗?fù)?。職員們要想增加自己的收入，只有努力升職和舍命加班兩個(gè)渠道。但由于公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的特點(diǎn)，尤其是扁平化改革以來(lái)，公司的崗位級(jí)不越來(lái)越少，差不多由原來(lái)的12個(gè)級(jí)不，變成了現(xiàn)在的6個(gè)級(jí)不。關(guān)于資歷較深的老職員來(lái)講，常年的高負(fù)荷加班不太現(xiàn)實(shí)，因此，一旦沒(méi)有升職成功，剩下的只有跳槽一條路能夠選擇了。針對(duì)X公司上述問(wèn)題，王總決定對(duì)X公司進(jìn)行薪酬體系改革。在王總的親自主持下，X公司開(kāi)始了新的薪酬體系建設(shè)。治理任務(wù)請(qǐng)站在王總的角度，提出X公司的薪酬體系改革方案。（二）實(shí)踐參考1、關(guān)于X公司的薪酬治理問(wèn)題，能夠從如下幾個(gè)方面作為發(fā)覺(jué)問(wèn)題的突破口：（1）X公司是一家治理咨詢(xún)公司，治理咨詢(xún)公司的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)模式?jīng)Q定了其能夠采納的薪酬治理模式。（2）X公司現(xiàn)行采納的是崗位薪酬體系；扁平化和學(xué)習(xí)型組織是X公司的進(jìn)展趨勢(shì)。（3）X公司的職員出現(xiàn)了離職率高和工作積極性不高的問(wèn)題，老職員的不中意程度較高。2、對(duì)上述問(wèn)題的分析考生能夠參見(jiàn)教材73-74頁(yè)的能力薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征、74頁(yè)的能力薪酬體系適用范圍和79-81頁(yè)的基礎(chǔ)薪酬體系比較等理論知識(shí)。3、考生能夠依據(jù)教材73-74頁(yè)的能力薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征、74頁(yè)的能力薪酬體系適用范圍、75-79頁(yè)的能力薪酬體系規(guī)劃及實(shí)施流程和79-81頁(yè)的基礎(chǔ)薪酬體系比較所展示的方法，結(jié)合案例具體情況，提出改革方案。第4講基礎(chǔ)薪酬水平和結(jié)構(gòu)規(guī)劃一、教學(xué)目標(biāo)通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，讓考生對(duì)企業(yè)薪酬治理工作需要面向的外部公平和內(nèi)部公平有初步的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)薪酬水平和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的規(guī)劃流程形成初步的了解，熟悉薪酬調(diào)查方法、薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法等相關(guān)工具和流程，對(duì)績(jī)效薪酬、年功薪酬、寬帶薪酬等形成一定的概念。二、教學(xué)重點(diǎn)企業(yè)薪酬治理要面向外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提高治理水平。其中，外部公平要緊體現(xiàn)為基礎(chǔ)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公平和個(gè)人公平則與基礎(chǔ)薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)的合理性關(guān)系緊密。（一）基礎(chǔ)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力提升薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位的平均薪酬。薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力是指與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)相比本企業(yè)薪酬水平的高低，以及由此形成的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的職員競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。1薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)而言，薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力差不多不再是以企業(yè)為單位的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而是越來(lái)越成為不同企業(yè)的可比崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)追求薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的緣故：（1）吸納、保留和激勵(lì)職員首先，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力是吸引職員進(jìn)入企業(yè)的核心動(dòng)因。其次，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)阻礙職員的忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性。另外，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力還會(huì)激發(fā)職職員作積極性。（2）優(yōu)化勞動(dòng)力投入產(chǎn)出效率真正意義上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，是能夠用較小的薪酬成本增幅換取較大的職職員作效率增幅的薪酬；反過(guò)來(lái)，能夠用小幅度的職職員作效率損失換取大幅度的薪酬成本節(jié)約同樣是薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。2薪酬調(diào)查的實(shí)施流程要確立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，必須要先明確薪酬水平的參照系。而要明確薪酬水平的參照系，必須要通過(guò)薪酬調(diào)查的方式。薪酬調(diào)查是通過(guò)各種調(diào)查方式，獵取參照企業(yè)各崗位薪酬水平信息，并通過(guò)信息加工和分析，為企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策提供參考的薪酬治理手段。薪酬調(diào)查的實(shí)施流程：（1）明確薪酬調(diào)查目的和對(duì)象薪酬調(diào)查的直接目的是明確薪酬水平參照系，確定調(diào)查主體當(dāng)前薪酬水平在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的定位；間接目的則包括制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整薪酬水平、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、操縱薪酬預(yù)算等。薪酬調(diào)查的對(duì)象是薪酬。具體化為薪酬主體和薪酬信息兩部分。明確薪酬主體涉及三大決策因素：選擇基準(zhǔn)市場(chǎng)；選擇基準(zhǔn)企業(yè)；選擇基準(zhǔn)崗位。明確薪酬信息則更為困難，因?yàn)樾匠晷畔⒓婢呙孛苄院拖∪毙?，調(diào)查信息的充分性和調(diào)查成本的經(jīng)濟(jì)性存在矛盾。對(duì)企業(yè)而言，有價(jià)值的薪酬信息包括：①薪酬水平信息；

②薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)；

③薪酬要素構(gòu)成；

④薪酬治理方式。（2）確定薪酬調(diào)查方法薪酬調(diào)查需要依托適用的調(diào)查方法。一般用于薪酬調(diào)查的方法要緊包括：崗位比較法；崗位評(píng)定法；崗位分類(lèi)法。（3）設(shè)計(jì)實(shí)施薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查能夠由企業(yè)直接實(shí)施或者托付有關(guān)調(diào)查咨詢(xún)機(jī)構(gòu)代理實(shí)施。薪酬調(diào)查一般依托薪酬調(diào)查表來(lái)實(shí)施。調(diào)查表以企業(yè)確定的薪酬主體、薪酬信息和調(diào)查方法為基礎(chǔ)，分為三個(gè)系列：市場(chǎng)調(diào)查或典型企業(yè)/崗位調(diào)查；綜合信息調(diào)查或局部信息調(diào)查；崗位調(diào)查或職類(lèi)調(diào)查。（4）整理薪酬調(diào)查信息薪酬調(diào)查是時(shí)效性專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的調(diào)查項(xiàng)目，需要及時(shí)整理和分析調(diào)查信息。注意事項(xiàng)：

①信息口徑保持一致。

②信息統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確全面。

③信息處理電子化。（5）展示薪酬調(diào)查結(jié)果薪酬調(diào)查結(jié)果有多種展示方式，數(shù)據(jù)代表性越強(qiáng)、挖掘度越深、機(jī)密性越高的展示方式越好。常用的展示方式包括：

①數(shù)據(jù)列表

將薪酬數(shù)據(jù)直接用表格方式排序展示是最差不多的薪酬調(diào)查結(jié)果展示方式。

②均值計(jì)算

這一展示方式通過(guò)計(jì)算調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)的平均值，為定位本企業(yè)的薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力確立參照系。均值計(jì)算包括簡(jiǎn)單平均和加權(quán)平均。

③頻率統(tǒng)計(jì)

這一展示方法通過(guò)記錄各薪酬水平區(qū)段內(nèi)被調(diào)查企業(yè)或在崗人員出現(xiàn)的頻次來(lái)反映市場(chǎng)薪酬水平的分布特征。

④分位比較

薪酬分位是反映企業(yè)薪酬水平的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。

（6）完成薪酬調(diào)查報(bào)告

薪酬調(diào)查報(bào)告是對(duì)薪酬調(diào)查結(jié)果的總結(jié)，供企業(yè)的薪酬水平設(shè)定或薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整參考，包括報(bào)告總表和薪酬報(bào)告。3薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)性策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和業(yè)內(nèi)薪酬水平分布情況，制定符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的薪酬水平策略。（1）領(lǐng)先策略領(lǐng)先策略確實(shí)是在同行業(yè)或同地區(qū)市場(chǎng)中保持優(yōu)勢(shì)的薪酬水平。采納領(lǐng)先策略能夠吸引和保留高質(zhì)量的勞動(dòng)力，克服工作本身招致的職員不滿；能夠降低跳槽率并減少消極怠工。

領(lǐng)先策略的適用范圍：①成長(zhǎng)期企業(yè)，需要利用薪酬優(yōu)勢(shì)吸引人才，迅速壯大企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模；②壟斷性高利潤(rùn)企業(yè)，產(chǎn)品附加值高，成本敏感度低；③資本技術(shù)密集型企業(yè)，勞動(dòng)力成本在總成本中占比較低，高薪酬對(duì)企業(yè)總成本阻礙不顯著；④行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突出，高薪酬體現(xiàn)企業(yè)實(shí)力；⑤崇尚勞資合作與利益分享的企業(yè)。（2）追隨策略追隨策略（市場(chǎng)匹配策略）是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中最常用的薪酬水平策略。競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中的非領(lǐng)先企業(yè)適用追隨策略，注意事項(xiàng)如下：①該策略盡管能幸免企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)或職員保留方面處于劣勢(shì)，卻不能在市場(chǎng)中確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②采納該策略的企業(yè)需要隨時(shí)依照市場(chǎng)薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的變化調(diào)整自身薪酬水平定位。③該策略屬于后發(fā)策略，在薪酬治理實(shí)踐中往往存在時(shí)滯。（3）拖后策略拖后策略是在同行業(yè)或同地區(qū)市場(chǎng)中保持相對(duì)較低的薪酬水平。拖后策略使用范圍：①勞動(dòng)密集型企業(yè)，受人工成本約束，且勞動(dòng)力供給相對(duì)充裕；②衰退期企業(yè)或陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的企業(yè)，亟需壓縮人工成本，關(guān)心企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)調(diào)整或度過(guò)危機(jī)；③高度績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)，薪酬要素以激勵(lì)薪酬為主；④注重其他形式補(bǔ)償?shù)钠髽I(yè)；⑤高成長(zhǎng)性企業(yè)，低薪酬水平配合高薪酬增長(zhǎng)的薪酬制度。（4）混合策略混合策略是指企業(yè)在設(shè)定薪酬水平常，針對(duì)不同類(lèi)型的崗位或者職員設(shè)定不同的薪酬水平。混合策略的優(yōu)點(diǎn)在于靈活性和戰(zhàn)略性，既有利于公司針對(duì)重要崗位和人才保持在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又有利于合理操縱薪酬成本，贏得產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)實(shí)中最常用的薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)策略。4績(jī)效薪酬與年功薪酬績(jī)效薪酬和年功薪酬都屬于基礎(chǔ)薪酬體系，為企業(yè)提供了基于基礎(chǔ)薪酬并側(cè)重個(gè)人表現(xiàn)的加薪方式，有助于動(dòng)態(tài)提升企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力；前者更關(guān)注特定崗位對(duì)企業(yè)的績(jī)效貢獻(xiàn)，后者更關(guān)注特定職員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。4.1績(jī)效薪酬（★）績(jī)效薪酬（績(jī)效加薪）是將職員基礎(chǔ)薪酬的提升與其在某種績(jī)效考核體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系起來(lái)的薪酬體系?？?jī)效薪酬實(shí)施的差不多方式是在基礎(chǔ)薪酬的基礎(chǔ)上設(shè)定一系列的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效加薪比率。現(xiàn)實(shí)中實(shí)施的績(jī)效薪酬打算要緊包括三種類(lèi)型：（1）單一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效薪酬打算。在這種績(jī)效薪酬打算中，績(jī)效加薪的唯一依據(jù)是職員的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。該績(jī)效薪酬打算的優(yōu)點(diǎn)在于容易操縱預(yù)算，便于薪酬治理，因而最為普遍適用。（2）兼顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)薪酬水平的績(jī)效薪酬打算。在這種績(jī)效薪酬打算中，引入薪酬分位按照基礎(chǔ)薪酬水平將職員劃分為不同的類(lèi)不，針對(duì)不同類(lèi)不分不設(shè)定績(jī)效加薪比率。在相同的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)下，針對(duì)高薪酬水平的職員，企業(yè)會(huì)酌情降低加薪比率；而針對(duì)低薪酬水平的職員，企業(yè)會(huì)適當(dāng)調(diào)高加薪比率。（3）引入加薪周期的績(jī)效薪酬打算績(jī)效薪酬打算中更科學(xué)也更復(fù)雜的一種實(shí)施方式是在兼顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)薪酬水平的績(jī)效薪酬打算基礎(chǔ)上在進(jìn)一步引入加薪周期。這種績(jī)效薪酬打算為企業(yè)薪酬治理提供了最大的靈活性。從上述三類(lèi)績(jī)效薪酬打算的實(shí)施方式看，績(jī)效薪酬體系的實(shí)質(zhì)在于確定三個(gè)關(guān)鍵要素，即加薪的幅度、周期和方式。4.2年功薪酬（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一種廣泛存在于日本企業(yè)中的基礎(chǔ)薪酬制度和薪酬提升機(jī)制。所謂年功是指工齡越長(zhǎng)，勞動(dòng)熟練程度越高，單位勞動(dòng)時(shí)刻內(nèi)的貢獻(xiàn)就越大；所謂序列確實(shí)是等級(jí)。年功序列薪酬確實(shí)是按就職本企業(yè)的工齡來(lái)決定薪酬等級(jí)的薪酬制度，在我國(guó)也稱(chēng)為工齡工資。年功薪酬的具體實(shí)施方法為，自職員進(jìn)入企業(yè)工作后，按其崗位和能力決定初始基礎(chǔ)薪酬，以后隨著工齡的增長(zhǎng)每年提升一次基礎(chǔ)薪酬。年功薪酬是一種要緊面向職員忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)薪酬，它的差不多特征是逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度與職員的崗位貢獻(xiàn)和工作能力沒(méi)有直接聯(lián)系。(二)基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性規(guī)劃企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)能夠分為兩個(gè)維度：一是等級(jí)結(jié)構(gòu)（或稱(chēng)為縱向結(jié)構(gòu)），是指與企業(yè)的崗位等級(jí)序列相對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)；二是要素結(jié)構(gòu)（或稱(chēng)為橫向結(jié)構(gòu)），是指不同的薪酬要素之間的組合方式。1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)在于在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩大薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)間達(dá)成平衡。實(shí)踐中，傳統(tǒng)薪酬理念更傾向于保持內(nèi)部公平性，而現(xiàn)代薪酬理念則更在乎外部競(jìng)爭(zhēng)性。1.1薪酬結(jié)構(gòu)線薪酬結(jié)構(gòu)線是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)最直觀的表現(xiàn)形式，它清晰地顯示了企業(yè)各崗位的相對(duì)價(jià)值與其薪酬水平之間的關(guān)系。將崗位相對(duì)價(jià)值與崗位薪酬水平分不作為直角坐標(biāo)系中的橫縱坐標(biāo)，將企業(yè)中各崗位的崗位價(jià)值得分和實(shí)付薪酬對(duì)應(yīng)點(diǎn)標(biāo)入坐標(biāo)系，就形成了薪酬結(jié)構(gòu)線。假如薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)貫徹內(nèi)部公平性原則，則崗位價(jià)值與薪酬水平應(yīng)該具有某種線性關(guān)聯(lián)，薪酬結(jié)構(gòu)線將呈現(xiàn)直線或折線形態(tài)。圖4-1中a、b兩條薪酬結(jié)構(gòu)線是直線，表明其所代表的企業(yè)是按照某一統(tǒng)一的崗位薪酬原則設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的，薪酬水平嚴(yán)格與崗位價(jià)值掛鉤；a線較陡直，講明a所代表的企業(yè)傾向于拉大崗位間的收入差距，激勵(lì)職員制造績(jī)效爭(zhēng)取晉升，可稱(chēng)為“錦上添花型薪酬結(jié)構(gòu)”；b線較平緩，講明b所代表的企業(yè)傾向于縮小崗位間的收入差距，收入保障度高，鼓舞職員安心本職、協(xié)同合作，可稱(chēng)為“雪中送炭型薪酬結(jié)構(gòu)”。c、d兩條薪酬結(jié)構(gòu)線是折線，表明其所代表的企業(yè)盡管也認(rèn)同崗位薪酬的設(shè)計(jì)原則，但針對(duì)不同崗位進(jìn)行了必要的薪酬傾斜；c線后段斜率增大，講明c所代表的企業(yè)中某一崗位以上的職員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙較大，是企業(yè)的核心人力資源，須給予高薪以示激勵(lì)；d線后段斜率減小，表明d所代表的企業(yè)中可能出現(xiàn)了低崗低薪職員對(duì)收入差距懸殊的抱怨和抵制，或者企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，需要緩解治理崗成本壓力，提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圖4-1線性薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)線假如薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，則薪酬結(jié)構(gòu)線將呈現(xiàn)非線性形態(tài)。圖4-2中e、f兩條薪酬結(jié)構(gòu)線差不多上非線性的。f線斜率由大漸小，講明企業(yè)中崗位級(jí)不較低的職員薪酬增長(zhǎng)速度較快，崗位級(jí)不較高的職員薪酬增長(zhǎng)速度較慢，這可能是貫徹“對(duì)低崗位一般勞動(dòng)力要緊采納外在薪酬激勵(lì)，對(duì)高崗位稀缺人才要緊采納內(nèi)在薪酬激勵(lì)”薪酬治理原則的結(jié)果；e線斜率由小漸大，講明企業(yè)中崗位級(jí)不較低的職員薪酬增長(zhǎng)速度較慢，崗位級(jí)不較高的職員薪酬增長(zhǎng)速度較快，這可能與低崗位一般勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)充裕，而高崗位稀缺人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)態(tài)勢(shì)有關(guān)。

圖4-2非線性薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)線薪酬結(jié)構(gòu)線是勞動(dòng)力市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、企業(yè)薪酬政策與人力資源治理理念的集中體現(xiàn)。通過(guò)分析企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)線能夠有效地診斷企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部和外部合理性。（1）內(nèi)部診斷：面向內(nèi)部公平原則校驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)線能夠用來(lái)校驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，為薪酬體系的改進(jìn)提供依據(jù)。能夠通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行分析診斷。具體步驟如下：①選擇適用的崗位評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，獲得反映崗位戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的得分；②繪制以崗位評(píng)價(jià)得分為橫軸、現(xiàn)行崗位薪酬水平為縱軸的坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出企業(yè)內(nèi)各崗位的對(duì)應(yīng)點(diǎn)；③利用線性回歸技術(shù)大致描繪反映各崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)分布規(guī)律和走勢(shì)特征的薪酬結(jié)構(gòu)線；④調(diào)整偏離薪酬結(jié)構(gòu)線的崗位薪酬。（2）外部診斷：基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要緊考慮薪酬的內(nèi)部公平性，但真正合理并有用的薪酬體系還必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性，即依據(jù)所屬行業(yè)、地區(qū)或全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需情況、人才競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、人工成本的走勢(shì)、政府法律法規(guī)的規(guī)定等外部因素設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系。在診斷企業(yè)薪酬體系外部競(jìng)爭(zhēng)性方面，薪酬結(jié)構(gòu)線也具有其獨(dú)特的便利性和直觀性。

圖4-3企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的外部診斷和調(diào)整如圖4-3所示，B線只體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性，對(duì)比代表外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的A、C、E三條薪酬參照線，便能夠看出該企業(yè)各崗位的薪酬水平在市場(chǎng)中所處的地位及其競(jìng)爭(zhēng)力。如前所述，對(duì)企業(yè)而言，薪酬結(jié)構(gòu)線不存在唯一的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，需要企業(yè)結(jié)合自身的治理價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)策略、資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)狀況等因素，并綜合考慮外部市場(chǎng)態(tài)勢(shì)后，對(duì)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。圖中的D線作為調(diào)整后的薪酬結(jié)構(gòu)線，差不多上連續(xù)了企業(yè)原本奉行的與行業(yè)市場(chǎng)平均薪酬水平相當(dāng)?shù)男匠瓴呗?，只是上調(diào)了低崗職員的薪酬水平，下浮了高崗職員的薪酬水平，這講明勞動(dòng)力市場(chǎng)中可能正在出現(xiàn)中低端勞動(dòng)力相對(duì)稀缺的“勞工荒”現(xiàn)象。1.2薪酬結(jié)構(gòu)模型企業(yè)能夠把不同的崗位及其薪酬歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)崗位/薪酬等級(jí)系列，薪酬結(jié)構(gòu)線便轉(zhuǎn)化為階梯狀，如圖4-4所示。圖4-4企業(yè)崗位/薪酬等級(jí)圖4-4中每一個(gè)崗位等級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)特定的薪酬水平，這就形成了“一崗一薪制度”。企業(yè)能夠改變“一崗一薪”的剛性策略，代之以“一崗多薪”的柔性策略；進(jìn)一步地，企業(yè)還能夠讓不同崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的“多薪”形成部分交叉，實(shí)行低等級(jí)崗位的高等級(jí)薪酬超過(guò)高等級(jí)崗位的低等級(jí)薪酬的“復(fù)合崗薪制度”。由此，企業(yè)中每一等級(jí)崗位都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬水平的變化范圍。各等級(jí)崗位的薪酬變化范圍能夠保持一致，但實(shí)踐中更常見(jiàn)的是薪酬變化范圍隨崗位等級(jí)上升而呈累進(jìn)式的擴(kuò)大趨勢(shì)，如圖4-5所示。當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)線引入了崗位/薪酬等級(jí)、薪幅以及薪幅變動(dòng)趨勢(shì)等指標(biāo)參數(shù)，便演化出了更為復(fù)雜和有用的薪酬結(jié)構(gòu)模型。圖4-5薪酬結(jié)構(gòu)模型示意圖薪酬結(jié)構(gòu)模型還能夠通過(guò)更加直觀、便于查詢(xún)的薪酬等級(jí)表來(lái)展示。薪酬等級(jí)表是用來(lái)反映職員的薪酬等級(jí)數(shù)目以及各薪酬等級(jí)之間差不的一覽表。它由薪酬等級(jí)、薪酬等級(jí)系數(shù)、薪酬級(jí)差（%）以及崗位薪酬等級(jí)線組成，能夠充分地反映不同熟練程度和不同類(lèi)不崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系。表中反映的信息如下：（1）“薪酬等級(jí)”反映了企業(yè)薪酬等級(jí)的數(shù)量。（2）“薪酬級(jí)差”即各薪酬等級(jí)之間的差距，是指相鄰兩個(gè)等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)（該等級(jí)薪幅的中間值）相差的幅度。（3）“薪酬等級(jí)系數(shù)”事實(shí)上是薪酬級(jí)差百分比表示方式的變形。（4）“崗位薪酬等級(jí)線”能夠特不直觀地反映各類(lèi)型崗位的起薪等級(jí)和頂薪等級(jí)。1.3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部阻礙薪酬的各種因素。首先要考慮一些宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政策因素對(duì)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的阻礙。其次要考慮是否按照崗位大類(lèi)、工作地域等分不設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；另外，企業(yè)治理者治理和協(xié)調(diào)各種薪酬結(jié)構(gòu)的能力也是薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)決策的重要依據(jù)。最后還要就企業(yè)職員對(duì)內(nèi)部公平性的要求以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和薪酬水平進(jìn)行周詳?shù)恼{(diào)查，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)入薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)期。

薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要緊包括：（1）依據(jù)薪酬調(diào)查確定典型崗位的市場(chǎng)薪酬水平（2）通過(guò)崗位評(píng)價(jià)劃分崗位等級(jí)（3）參考市場(chǎng)因素形成全崗位薪酬結(jié)構(gòu)線薪酬調(diào)查能夠從外部市場(chǎng)中獵取典型崗位的薪酬水平，崗位評(píng)價(jià)能夠依據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略明確每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。以這些典型崗位的薪酬水平和崗位價(jià)值作為樣本數(shù)據(jù)，借助SPSS、EXCEL、EVIEWS等統(tǒng)計(jì)軟件，能夠完成對(duì)企業(yè)崗位薪酬結(jié)構(gòu)線的回歸擬合。由此形成的薪酬結(jié)構(gòu)線是覆蓋企業(yè)中所有崗位的，代入每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值數(shù)據(jù)，即可得到在保證內(nèi)部公平性的前提下得到該崗位的理論薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（4）系統(tǒng)性地規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)①薪酬等級(jí)數(shù)目。