19/19關于職員激勵制度的幾點分析一、關于薪酬：（一）設計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬依照不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對職員起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。職級體系：薪酬的界定即給不同的職員制定不同的標準，而不同職員的區(qū)分依靠于職級的設置。通過對不同業(yè)務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級不，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流淌機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員依照其重要性由不同部門或人員決定?？冃Э己酥贫龋嚎冃Э己耸菍I(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。假如沒有績效考核的配套，職員干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使職員有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和制造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全時期，首先要明確考核目標，依照不同的業(yè)務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，依照企業(yè)具體情況、時刻和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。依照設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。在考評的執(zhí)行時期，首先應該明確該次考核的領導機構和協(xié)助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀錄（能夠在公司內部進行，有條件的也能夠送外部專門機構代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，依照該次考評情況適度修訂下年度考評打算和體系，使考評制度趨于完善。（二）激勵不能靠鈔票買假如企業(yè)想要職員不遺余力地工作，多給鈔票就能解決問題嗎？事實證明，鈔票并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘職員的內在動力，即每個職員內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起職員內在動力的因素有：讓職員在自己的工作中有發(fā)言權、治理層要尊重職員、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話講：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做?！蹦愕墓咎峁┝藢ｉT好的健康打算、退休打算和每年四周的休假，但職員仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應該明白，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住職員，卻不帶有任何激勵因素。各大公司提供專門好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀職員。隨便考察一家公司，都會發(fā)覺一個職員對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好?，F(xiàn)在你該相信，只靠為職員提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓職員周末免費用公司車，甚至每周五下午為職員提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的職員嗎？遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高職員士氣的法寶，以便讓職員對自己任職的公司產生良好感受。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與職員業(yè)績直接掛鉤。職員都有自我激勵的本能。你要做的確實是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。講句實話，金鈔票只能降低職員的激勵度和業(yè)績。要激勵職員，第一步確實是祛除公司中阻礙職員自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有職員受激勵。職員自我激勵能力基于如此一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住職員，卻不帶有任何激勵因素。以下是阻礙職員實現(xiàn)自我激勵的10大要素：*企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；*對職員業(yè)績沒有明確期望值；*設立許多不必要的條例讓職員遵循；*讓職員參加拖沓的會議；*在職員中推行內部競爭；*沒有為職員提供關鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；*提供批判性，而非建設性的反饋意見；*容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的職員覺得不公平；*對待職員不公正；*未能充分發(fā)揮職員能力。利用人的愿望要利用職員自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用職員自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金鈔票。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取職員的激勵。*假如職員的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；*關于如何做工作，只給出一些提議，由職員自己選擇去做；*在公司里提倡并鼓舞責任感和帶頭精神；*鼓舞職員之間的互動與協(xié)作；*同意在學習中犯錯。幸免粗暴批判；*提高職職員作中的自主權；*為所有職員建立目標和挑戰(zhàn)；*多加鼓舞；*日常閑談中多表示欣賞；*設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用職員的內在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產率。對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動職員的本能實現(xiàn)自我激勵。二、針對知識型職員的激勵：企業(yè)之間的競爭，知識的制造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的職員來實現(xiàn)。美國學者彼得．德魯克發(fā)明那個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！痹诮裉?，知識型職員實際上差不多被擴大到大多數(shù)白領。知識型職員的特點，用一句話來概括確實是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的職員群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在酬勞本身。知識治理專家瑪漢·坦姆仆通過大量研究后認為，激勵知識型職員的前四個因素分不是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務成就（約占２８％）、金鈔票財寶（約占７％）。因此能夠講，與其他類型的職員相比，知識型職員更重視能夠促進他們進展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的酬勞并使得自己能夠分享自己制造的財寶。因此，對知識型職員的激勵，不能以金鈔票刺激為主，而應以其進展、成就和成長為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時刻效應上，把對知識型職員的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對職員的長期正效應。在激勵酬勞設計上，當今企業(yè)差不多突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值制造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)動身設計獎酬機制。面向以后的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型職員對企業(yè)的永久忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型職員的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和職員的“雙贏”。以ＳＭＴ（自我治理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權機制通過授權，將一個個職員通過自由組合，選擇自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結構，差不多日益成為企業(yè)中的差不多組織單位。這種組織結構，使企業(yè)經營治理者把對人的關注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型職員制造、應用知識更具有阻礙力的要素。機會的表現(xiàn)形式有專門多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有味的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部酬勞”對知識型職員有更大的吸引力。三、關于團隊精神：要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。假如企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經營戰(zhàn)略和人力資源治理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的要緊障礙是如何設計一套保持團隊進展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略治理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。假如無視這種伙伴關系中的要緊設計因素，就專門可能導致團隊失敗。每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯(lián)的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務系統(tǒng)；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；治理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。因此，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應付自如，真是再好只是。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和治理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采納更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將職員個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與治理，職員能夠直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們給予其經理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的治理都基于這一原則。同樣，團隊的業(yè)績治理為職員的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開發(fā)了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我如何做才確實是富有效率的團隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業(yè)的持續(xù)進展、業(yè)績治理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立職員自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。只是，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。級段式薪酬許多企業(yè)采納寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。團隊中最常見的崗位能夠與另一個最常見的崗位比較。假如多數(shù)團隊設計人員認為二者之間差不專門大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此接著比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如專門級段和非專門級段。多方反饋是在同一級段流淌的基礎。經理人可用它來獎勵進展自我能力和技能的職員，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點操縱的制約。以團隊為基礎的治理需要正確的領導。通過將人視作企業(yè)組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在進展和實施企業(yè)經營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。然而，只有采取全新的治理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既能夠是錨，阻止企業(yè)的進展，也能夠是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能專門多以團隊為基礎的公司中，薪資的專門大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。關于那些把自己看作一個團隊的職員來講，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，依照團隊的成績來確定獎金數(shù)額。職員的薪金中差不多工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統(tǒng)經驗認為，假如要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達到差不多工資的5%至10%?！甭殕T要想拿到差不多工資，必須積存職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便能夠在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定立即體現(xiàn)在薪水上。相反，職員在職期間應該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于知識、經驗的增加和職業(yè)技能的提高。職員每年的差不多工資應該依照他表現(xiàn)出來的技能做相應調整。四、關于職員忠誠治理顧問RobertSwain（斯溫）講：“那些最開明的企業(yè)在這點上專門坦誠。它們會告訴職員，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、關心他們成長、獎勵他們。如此至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感?！币韵率墙⒕哂芯礃I(yè)精神的忠誠職員隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的職員隊伍絕處逢生?！ぴO立高期望值。斗志激昂的職員愛迎接挑戰(zhàn)。假如企業(yè)能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位治理顧問CraigSchneier（克雷格）講：“設立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會?！薄そ洺＝涣?。職員討厭被治理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽講公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決方法是，公開你的帳簿。要是企業(yè)不想那么透明，也有專門多其它交流方法。卡內基顧問公司行政總監(jiān)StuartLevine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些職員就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。·授權、授權、再授權。假如講在治理中授權是一個最響亮的口號，那也有其緣故。怎么講職員最喜愛這種授權賦能的公司?！ぬ峁┙洕Ｕ?。專門多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人關心和現(xiàn)金。專門多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在職員的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）同意其職員拿出15%以下的薪金投入一個存款打算，同時還同意職員半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，職員能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金?！ざ啾碚寐殕T。既然你不能給職員提供工作保障，至少該滿足他們希望得到欣賞的心理?；裟犴f爾公司為提高全球5,000名職員的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)MachaelBondignore（邁克）每年都親自給職員頒發(fā)幾個主席成就獎，職員可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。·輔導職員進展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認準進展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，職員需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年后呢？誰明白。差不多上，職員更情愿為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”AlliedVanLines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管DebraSieckman（黛布拉）講道。·教育職員。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)職員都明白，要在那個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。一家促銷代理商，EinsonFreeman（愛森公司）為其職員開設了一間“午間大學”，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，假如職員要考更高學位，而這些學位又與業(yè)務有關，職員也能考到好成績，公司則會全額資助。該公司的行政總監(jiān)JeffreyMcIlnea（杰弗里）講：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。職員對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式?！被萜展就饴殕T脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時刻治理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格講：“我們通過拓寬職員的差不多技能，使他們更有服務價值。有些人具有專門高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在那個地點能學到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們能夠去讀一個，如此就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育?！瘪Z服職員流失問題中國的經理人什么緣