企業(yè)人力資源管理師應試題解（三級）第3版簡答題總匯第一章人力資源規(guī)劃簡述組織結(jié)構(gòu)圖的基本圖示和繪制組織結(jié)構(gòu)圖的前期準備。P9-121）組織構(gòu)圖、組織職務圖、組織職能圖、組織功能圖2）應明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能；將所管轄的業(yè)務內(nèi)容一一列出；將相似的工作綜合歸類；將已分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的實際工作部門和參謀機構(gòu)。簡述工作崗位分析的程序。P18-20（重）（1）準備階段（2008.05簡答）3）根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。4）設計崗位調(diào)查方案Q明確崗位調(diào)查的目的Q確定調(diào)查的對象和單位⑥確定調(diào)查項目Q確定調(diào)查表格和填寫說明Q確定調(diào)查的時間、地點和方法（2008.11、2012.11簡答）5）為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析由良好的心理準備。6）根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單位和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。7）組織有關人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查計劃。（2）調(diào)查階段根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論的方法，廣泛、深入地收集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。（3）總結(jié)分析階段是崗位分析的最后的關鍵環(huán)節(jié)。對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入細致的分析，再以文字圖標的形式歸納和總結(jié)。簡述起草和修改工作說明書的具體步驟P201、全面調(diào)查，起草初稿2、組織崗位分析專家，召開專題研討會，提出修訂意見簡述衡量勞動定額水平的方法P291、用實耗工時來衡量。能反映生產(chǎn)員工實際完成定額的情況。優(yōu)點：資料取得比較方便，可以對班組、工種、車間和定額水平進行綜合分析。缺點：實耗工時統(tǒng)計的準確性、可靠性較難保證。2、用實測工時來衡量?，F(xiàn)場測定即評定具有平均技術熟練程度的員工而獲得工時。優(yōu)點：直接、可靠；缺點：工作量大。3、用標準工時來衡量。選擇經(jīng)過國家有關部門正式頒布或批準的時間定額標準作依據(jù)。優(yōu)點：比較真實，能反映出企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部定額水平的高低及先進程度。缺點：工作量大。4、通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量。指與條件相同的企業(yè)的定額條件，或本企業(yè)歷史上先進的定額水平的比較。優(yōu)點：比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。缺點：適用面窄。5、用標準差來衡量。采用標準差綜合評價某部門定額水平平衡的狀況。先計算平均數(shù)，在計算標準差，最后計算均衡率系數(shù)，均衡系數(shù)越大，說明現(xiàn)行定額水平波動性越大。5、怎樣的定額水平才能被視為先進合理。（或勞動定額只有符合哪些要求，才能被視為先進合理）P30-311、在每個工作班內(nèi)，使員工充分和有效地利用工作時間，保持適當?shù)墓r強度。2、大多數(shù)員工在多數(shù)情況下，以正常的速度進行操作，其腦力或體力的支出，應達到或接近國家或部門的勞動衛(wèi)生標準。3、從定額執(zhí)行的全過程看，某一生產(chǎn)崗位的員工，在定額執(zhí)行初期可能在貫徹新定額時還存在著一些困難，但到了中期、后期，由于員工提高了熟練程度，通過積極努力會達到并超過定額。勞動定額只有符合上述幾點要求，才能被視為先進合理的定額。6、簡述勞動定額定期修訂的步驟P32-33（一）準備階段1.思想準備。做好調(diào)查摸底，了解各類人員的思想動態(tài)。2.組織準備。在廠部和車間分別成立定額修訂領導小組。本階段具體工作步驟：（1）在定額修訂前，定額人員要調(diào)查摸底，提供充足的數(shù)據(jù)資料；（2）在收集資料基礎上，確定修改定額的控制數(shù)即調(diào)整幅度。（二）修訂階段首先做好思想動員工作，然后組織員工認真討論，提出修改意見，并匯總上報。（三）審查平衡和總結(jié)階段企業(yè)勞動定額管理部門應對各車間意見統(tǒng)一審議和平衡匯總后，呈報總經(jīng)理正式批準。7、簡述實耗工時統(tǒng)計匯總和勞動定額完成程度指標的統(tǒng)計和分析方法P36-42答：實耗工時統(tǒng)計和分析的方法：（一）以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時。適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)周期短的企業(yè)。按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時。適用于生產(chǎn)周期較短、投入批量不大的企業(yè)。按照重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時。適用于生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝加工過程比較復雜的企業(yè)。按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)個人統(tǒng)計匯總實耗工時。適合于生產(chǎn)穩(wěn)定、大批量生產(chǎn)的企業(yè)。（二）以現(xiàn)場測定為基礎的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計。工作日寫實。對生產(chǎn)工人整個工作日中工時利用情況進行觀測。測時瞬間觀察法勞動定額完成程度指標：按產(chǎn)量定額計算按工時定額計算勞動定額完成程度指標的分析方法：分組法分析勞動條件不正常和工時利用充分對勞動定額的影響8、企業(yè)定員的基本方法和最新核算方法P46-54（2009?05綜合分析題）企業(yè)定員的基本方法：按勞動效率定員（根據(jù)生產(chǎn)任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數(shù)），適用于以手工操作為主的工種。按設備定員（根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)），適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。按崗位定員（根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)）適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置組織生產(chǎn)的企業(yè)。按比例定員（根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)）適用于食堂工作人員、幼托工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務人員的定員。按職責分工定員（根據(jù)職責范圍和業(yè)務分工確定定員標準）適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員。企業(yè)定員的新方法：運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)運用零基定員法確定二三線人員定員人數(shù)。9、勞動定員標準由幾大要素構(gòu)成？行業(yè)定員標準包括哪些內(nèi)容？（16分）P57-58（2013.11簡答）（一）勞動定員標準應由以下三大要素構(gòu)成：概述。這一部分應由封面、目次、前言、首頁等要素構(gòu)成。標準正文。它由一般要素和技術要素構(gòu)成。在一般要素中，包括標準名稱、范圍和引用標準三項內(nèi)容。在標準的技術要素中，應包括：定義、符號、縮略語，各工種、崗位、設備、各類人員的用人數(shù)量和質(zhì)量要求。3．補充。這一部分包括：提示的附錄、腳注、條文注、表注、圖注等項內(nèi)容。（二）行業(yè)定員標準包括內(nèi)容1．企業(yè)管理體制以及機構(gòu)設置的基本要求和規(guī)范，按照不同生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模，提出年實物勞動生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率的原則要求，規(guī)定出編制總額以及各類人員員額控制幅度。2．根據(jù)不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)環(huán)境、條件，提出不同規(guī)模企業(yè)各類人員比例控制幅度。3．規(guī)定各類人員劃分的方法和標準。4．對本標準涉及的新術語給出確切定義。5．企業(yè)各工種、崗位的劃分，其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和要求。6．各工種、工序的工藝流程及作業(yè)要求。7．采用的典型設備與技術條件。8．用人的數(shù)量與質(zhì)量要求。9．人員任職的國家職業(yè)資格標準（等級）。10、簡述勞動定員標準表的格式。P58-59表的編號。采用阿拉伯數(shù)字從l開始逐一編號，如表1、表2、表3等.表號與表標題居中排在表上方。表的接排。表的長度超過一頁時，應在以下各頁上重復表的編號，并加括號注明，如：“表1（續(xù)）”。表格的畫法。表格采用封閉式，即應加邊框線。項目名稱的下方，如采用單位都相同時則應在表的右上角加以適當說明表頭的項目設計。（1）序號。本表內(nèi)主欄項目自然形成的順序號。（2）編碼。工種崗位的代號，為計算機輸入的編碼。（3）工種或崗位名稱。（4）主要設備名稱、型號、規(guī)格、車速、日（年）生產(chǎn)能力、有效作業(yè)（臺時）率等指標。（5）崗位主要工作職責要求。（6）勞動定額定員的形式、計量單位基本要求，同時可規(guī)定出勤率、作業(yè)率或作業(yè)時間標準。（7）人員素質(zhì)要求，如職業(yè)標準的等級要求11、簡述審核人力資源費用預算的基本程序。P61（11、12、13、14可以組合考綜合分析題）審核的基本程序?qū)徍隧椖浚汗べY項目、基金項目和其他項目。1）在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持?？傊?，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。2）在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。12、怎樣進行人工成本預算的審核?P621、注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整（1）關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導三條線，即基準線、預警線和控制下線?；鶞示€。對生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準線，調(diào)整工資水平。預警線（上線）。對于生產(chǎn)發(fā)展快，經(jīng)濟效益增長也較快的企業(yè)可以在不突破預警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平?？刂葡戮€。那些當年經(jīng)濟效益嚴重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于本地區(qū)最低工資標準的前提下，工資應控制在下線不予增加。（2）定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，對內(nèi)是否公平合理，對外是否具有競爭力，（3）關注消費物價指數(shù)。2、審核下一年度的人力資源管理費用預算。注意比較分析費用使用趨勢。3、保證企業(yè)支付能力和員工利益。兩種模式：收入-利潤=成本收入-成本=利潤4、審核人工成本的預算，實質(zhì)是對企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的審核，因為人工成本的總預算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定。13、怎樣進行管理費用預算的審核?P65（1）要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程（2）確定活動過程需要哪些資源、多少資源給予支持（如：人力資源、財務資源、物質(zhì)資源）。（3）費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預算與結(jié)算的比較情況提出一個控制額度。14、簡述人力資源費用支出控制的程序。P66制定控制標準：它是實施控制的基礎和前提條件，應遵循合理、切實可行、科學嚴謹原則。人力資源費用支出控制的實施。3.差異的處理。第二章人員招聘與配置15、招聘渠道的主要步驟P721、分析單位的招聘要求2、分析招聘人員的特點3、確定核實的招聘來源4、選擇合適的招聘方法16、參加招聘會的主要程序P72-731）準備展位2）準備資料和設備3）招聘人員的準備4）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系5）招聘會的宣傳工作6）招聘會后的工作17、內(nèi)部招聘的主要方法P73-741、推薦法2、布告法3、檔案法18、外部招募的主要方法P75-761、發(fā)布廣告2、借助中介（1.人才交流中心；2.招聘洽談會；3.獵頭公司）3、校園招聘4、網(wǎng)絡招聘5、熟人推薦網(wǎng)絡招聘的優(yōu)點P771、成本較低，方便快捷；選擇的幅度較大，涉及的范圍廣2、不受地點和時間的限值，在網(wǎng)上距離似乎已經(jīng)不復存在，無論身處何地、人處何時都不會妨礙招聘工作的開展3、使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類‘處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。19、采用招聘洽談會時應關注的問題P78通過收集信息，列如規(guī)模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等，了解招聘會的檔次。了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人。注意招聘會的組織者注意招聘會的信息宣傳。20、篩選簡歷的方法P79-801、分析簡歷結(jié)構(gòu)2、審查簡歷的客觀內(nèi)容3、判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求4、審查簡歷中的邏輯性5、對簡歷的整體印象21、篩選申請表的方法P801、判斷應聘者的態(tài)度2、關注與職業(yè)相關的問題3、注明可疑之處22、提高筆試的有效性應注意哪些問題？P81（1）命題是否恰當（2）確定閱卷計分規(guī)則（3）閱卷以及成績復核23、面試的基本程序P83-841）面試前的準備階段（本階段包括確定面試的目的、科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等）2）面試開始階段3）正式面試階段4）結(jié)束面試的階段5）面試評價階段24、面試的方法P85-861）初步面試和診斷面試2）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試25、面試技巧P88開放式提問封閉式提問清單式提問假設式提問重復式提問確認式提問舉例式提問26、進行面試提問時，應注意以下幾個問題P891、盡量避免提出引導性的問題。目的是不讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法，以免應聘者為迎合你而掩蓋他真實的想法。2、有意提問一些相互矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實的情況3、面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機，這是一件比較困難的事情，因為一些應聘者往往把自己真正的動機掩蓋起來。但我們可以通過對他的離職原因、求職目的、個人發(fā)展、對應聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。如果應聘者高職低求、高薪低求，離職原因講述不清或頻繁離職，則須引起注意。在這方面，一定要注意通過應聘者的工作經(jīng)歷分析其價值取向，而不要輕信應聘者自己的觀點。4、所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并及時做好記錄。并且，不要輕易打斷應聘者的講話，對方回答完一個問題，再問下一個問題。5、面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察他的非言語行為，如臉部表情、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中反映出對方的一些個性，是否誠實，是否有自信心等情況。27、情景模擬方法：P92-93公文處理模擬法2無領導小組討論法3角色扮演法28、應用各種心理測試方法，應注意事項：P93（2014.11綜合分析題）要注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序心理測試結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)29、在作出最終錄用決策時，應當注意以下幾個問題：P951、盡量使用全面衡量的方法。2、減少作出錄用決策的人員。3、不能求全責備。30、簡述如何進行員工招聘的評估：P100-1041、招募環(huán)節(jié)的評估1）招募渠道的吸引力2）招募渠道有效性的評估2、甄選環(huán)節(jié)的評估1）面試方法的評估2）無領導小組討論的評估3、錄用環(huán)節(jié)的評估1）錄用員工的質(zhì)量（業(yè)績、出勤率等）2）職位填補的及時性3）用人單位或部門對招聘工作的滿意度4）新員工對所在崗位的滿意度31、改進過細勞動分工的方法？P112—113（1）擴大業(yè)務法。將同一性質(zhì)（技術水平相當）的作業(yè)，由縱向分工改為橫向分工。（2）充實業(yè)務法。將工作性質(zhì)與負荷不完全相同的業(yè)務重新進行分工。例如將計劃（A）、檢查（B）、裝配（C）的分工，改變?yōu)橥瑫r含有三者（3）工作連貫法。將緊密聯(lián)系的工作交給一個人（組）連續(xù)完成。例如將研究、試驗、設計、工藝和制造等密切相關的各項工作交由一名技術人員擔任，使其參與完整的工作過程。（4）輪換工作法。將若干項不同內(nèi)容的工作交給若干人去完成，每人每周輪換一次，實行工作輪換制。（5）小組工作法。將若干延續(xù)時間較短的作業(yè)合并，由幾名工人組成的作業(yè)小組共同承擔，改變過去短時間內(nèi)一人只于一道工序的局面。（6）安排生產(chǎn)員工負擔力所能及的維修工作。（7）個人包干負責。例如可由一個人負責裝配、檢驗、包裝整臺產(chǎn)品，并掛牌署名，以便由用戶直接監(jiān)督。32、企業(yè)員工配置的基本方法？P113—114（一）以人員為標準進行配置從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位?？赡艹霈F(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個員工，而是優(yōu)秀人才被拒之門外。（二）以崗位為標準進行配置從崗位的角度，每個崗位都挑選最好的人來做?？赡軙е乱粋€人同時被好幾個崗位選中。（三）以雙向選擇為標準進行配置在崗位和應聘者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。33、加強現(xiàn)場管理的5S活動？P120—1211整理改善和增加作業(yè)的面積，提高工作效率；保障安全，提高質(zhì)量；消除管理上的差錯事故；減少庫存量；改變作風提高工作情緒。2整頓對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理檢查3清掃在進行清潔工作的同事進行自我檢查4清潔對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。5素養(yǎng)提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，遵守行為規(guī)范，不需要別人督促檢查。34、勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容？P122—123（一）照明與色彩（二）噪聲（三）溫度和濕度（四）綠化35、工作輪班的組織形式？P126—128（1）兩班制（2）三班制（3）多班制①四八交叉②四六工作制③五班輪休制第三章培訓與開發(fā)36、簡述基于培訓需求分析的培訓項目設計的程序和方法P138-140答：（一）明確員工培訓目的（二）對培訓需求分析結(jié)果的有效整合綜合企業(yè)和員工雙方需求，形成一份分析報告以及有針對性的培訓方案（三）界定清晰的培訓目標讓培訓者了解到自己要做什么，以及達到的目標（四）制定培訓項目計劃和培訓方案培訓目標對受訓者傳達的意圖組織對受訓者的希望受訓者將目標與自身結(jié)合（五）培訓項目計劃的溝通和確認獲得有關部門，管理者，員工的支持，且說明報告的內(nèi)容37、培訓的有效性信息類型培訓效果評估的一般程序p152評估目標確定評估方案制定評估方案實施評估工作總結(jié)38、簡述培訓有效性評估的方法和技術，培訓效果評估方案的設計，培訓評估效果信息的收集，培訓效果的跟蹤與監(jiān)控，培訓效果評估實施的程序，以及投資回報率計算分析方法p153-171答：培訓有效性評估的方法和技術：觀察法2.問卷調(diào)查法3.測試法4.情景模擬法績效考核法6.360度考核7.前后對照法8.時間序列法9.收益評價法培訓效果評估方案的設計：明確培訓評估的目的培訓評估方案的制定培訓評估效果信息的收集培訓評估信息的整理與分析撰寫培訓評估報告培訓評估效果信息的收集：收集培訓效果信息的目的不同類型培訓效果信息的采集3培訓效果信息的收集渠道4培訓評估信息的處理信息手機過程中的技巧培訓效果的跟蹤與監(jiān)控:培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋培訓效果評估培訓效率評估。培訓效果評估實施的程序：培訓效果綜合評估要求培訓效果的評估工具培訓效果四層評估應用投資回報率計算分析方法：培訓投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓成本）/培訓項目成本培訓投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本39、培訓課程設計的程序P175-176培訓課程設計的任務培訓課程設計的要素40、培訓課程的實際策略：P176-178基于學習風格的課程設計主動型學習。以經(jīng)驗與感覺為基礎的學習風格。此類風格的受訓者傾向于從親身參與的事件中學習。反思型學習。以多思維與歸納推理為基礎的學習風格，此類風格的受訓者善于觀察，注重對信息的收集。理論型學習。以邏輯推理和演繹分析為基礎的學習風格。此類風格的受訓者偏好假設思維理論模型和系統(tǒng)分析。.應用型學習。以理論和實踐相結(jié)合為基礎的學習風格。此類風格的受訓者傾向于通過實踐來學習，討厭單向的灌輸式教學。適合的培訓方法：案例教學角色扮演團隊學習個人匯報等?；谫Y源整合的課程設計對課程設計效果的事先控制41、簡述培訓課程設計的項目和內(nèi)容，培訓教學設計與方案的形成的程序，以及實施培訓教學活動的注意事項P178-186答：培訓課程設計的項目和內(nèi)容：培訓課程分析培訓教學設計的內(nèi)容撰寫培訓課程大綱培訓課程價值的評估培訓課程材料的設計培訓課程的修訂與更新培訓教學設計與方案的形成的程序：培訓教學設計程序形成培訓教學方案實施培訓教學活動的注意事項：做好充分準備講求授課效果動員學員參與預設培訓考核42、簡述各類培訓方法的種類和特點，選擇與應用各類培訓方法的基本程序和方法，以及員工培訓組織實施的基本程序和方法答：各類培訓方法的種類和特點：直接傳授型培訓法（一）講授法；（二）專題講座法；（三）研討法。實踐型培訓法（一）工作指導法；（二）工作輪換法；（三）特別任務法；（四）個別指導法參與型培訓法（一）自學；（二）案例研究法；1.案例分析法；2.事件處理法。（三）頭腦風暴法；（四）模擬訓練法；（五）敏感性訓練法；（六）管理者訓練。心理態(tài)度型培訓法（一）角色扮演法；（二）拓展訓練法；1、場地拓展訓練；2、野外拓展訓練科技時代的培訓方式（一）網(wǎng)上培訓；（二）虛擬培訓其他方法。如函授、業(yè)余進修、開展讀書活動、參觀訪問42.1分析培訓方法的適用性pl97從培訓方法與培訓內(nèi)容、培訓目標的相關關系出發(fā)，對企業(yè)培訓中的培訓方法可作如下分類：與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法，包括講義法、項目指導法、演示法、參觀等與解決問題能力的培訓相適應的培訓方法，包括案例分析法、文件筐法、課題研究法和商務游戲法與創(chuàng)造性培訓相適應的培訓方法，如頭腦風暴、形象訓練法和等價變換的思考方法等與技能培訓相適應的培訓方法，如實習或練習、工作傳授法、個人指導法和模擬訓練等與態(tài)度、價值觀以及陶治人格情操教育相適應的培訓方法，如面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓練和管理方格理論培訓等基本能力得開發(fā)方法，如自我開發(fā)的支持、OJT以及將集中培訓運用于工作中的跟蹤培訓等43、選擇培訓方法的程序P197-198（一）確定培訓活動的區(qū)域企業(yè)培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要劃定培訓的領域。（二）分析培訓方法的適用性培訓方法是為了有效地實施培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優(yōu)選培訓方法應考慮：保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇；保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應；保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應;分析受訓者群體特征可使用以下參數(shù):（1）學員構(gòu)成（2）工作可離度（3）工作壓力培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應；培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性。44、幾種常用培訓方法的應用44.1、案例分析法操作程序:1）培訓前的準備工作培訓者選擇適當?shù)陌咐?，制定培訓計劃，確定培訓時間、地點。:2）培訓前介紹工作包括培訓者自我介紹，案例分析法的基本內(nèi)容、特點；應用時要注意的問題及應用后期望達到的效果，本次課程的計劃安排；學員的自我介紹，學員分組。:3）案例討論先由培訓者展示案例資料，各小組再分別研討案例，確定核心問題，選擇最佳方案，最后全體討論解決問題的方案。:4）分析總結(jié)培訓者就案例內(nèi)容及解決方案進行總結(jié)，并針對本次培訓課程的學習要點進行總結(jié)，對討論質(zhì)量做出評價。:5）案例編寫的步驟①確定培訓目的②收集信息③寫作④檢測⑤定稿44.2、事件處理法操作程序:2013.11綜合分析題）準備階段。:1）指導員確定培訓對象及人數(shù):2）指導員確定議題的大致范圍，范圍不宜過細，以免學員“無話可說”:3）每位學員根據(jù)議題制作個人親歷案例:4）指導員將學員分組，每組5~6人:5）確定會議地點和會議時間:6）指導員應準備的知識，包括個案研究法的一般方法、實施要點及其他應用個案研究法進行培訓時應注意的問題;事件處理法特有的方法、注意點、背景特色以及會議后的評價。實施階段。:1）指導員向各小組成員介紹本法實施概要、背景特色及注意點:2）各小組簡單介紹小組成員所提出的個案，包括問題名稱及發(fā)生狀況:3）從較容易討論的內(nèi)容開始，由指導員或組長排定討論程序:4）各組開始進行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案制作者在討論到他制作的個案，應作為這輪討論的主持人，其他組員收集實情時可質(zhì)詢主持人。發(fā)現(xiàn)問題時，組員相互討論，并闡述個人的解決方法。組長或指導員組織學員進行評價，討論“學到些什么”。實施要點。:1）指導員確定的議題范圍不宜過細，以免學員們沒有問題可討論；議題涉及問題不宜太少，否則不能充分實現(xiàn)公司情報的共有化利用:2）制作個人親歷案例時應注意的事項：這一案例應該是你親身經(jīng)歷的問題中最難解決的一個實例：應盡可能是最近發(fā)生的；要簡單記述該案例的原委（3）記錄個案發(fā)生的背景時應依據(jù)的5W2H原則：何人、何事、何時、何地、何物、如何做、多少費用:4）各組討論時應注意：學員自主討論，指導員不參加討論；自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案進行時間約為30~40分鐘；主持人在回答組員咨詢時，應回答事件發(fā)生的背景情況，而不是事件發(fā)生后的解決策略:5）在討論“學到些什么”時，需多花費一些時間。44.3、頭腦風暴法操作程序:2012.11綜合分析題）準備階段。教師應事先對所議問題進行一定得研究，弄清問題的實質(zhì)，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5~10人為宜。然后將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。熱身階段。這個階段的目的是營造一種自由、寬松、祥和的氛圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態(tài)。主持人宣布開會后，先說明會議規(guī)則，然后隨便談點有趣的話題，讓大家的思維處于輕松和活躍的狀態(tài)。明確問題。主持人簡要地介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則過多的信息會限制人的思維，干擾思維的創(chuàng)新性。作為啟發(fā)思想的開端，教師通常要給學生10~15分鐘的時間進行頭腦風暴。記錄參加者的思想。為了使大家具有新思維，能夠從新的角度思考問題，需認真記載各人提供的建議，從中篩選出一些思想，并把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現(xiàn)出來。通過記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時參考。暢談階段。為了使大家能夠暢所欲言，需要制定的規(guī)則是：第一，不要私下交談，以免分散注意力；第二，不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法；第三，發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規(guī)則，隨后引導大家自由發(fā)言、自由想象，使彼此相互啟發(fā)、相互補充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發(fā)言記錄進行整理。解決問題。在綜合大家的意見后，將大家的想法整理成若干方案，經(jīng)過多次反復比較和優(yōu)中選優(yōu)，最后確定1~3個最佳方案，進而提出最終解決問題的可行性方案。45、培訓師的培訓與開發(fā)內(nèi)容有哪些？P205授課技巧培訓。2.教學工具的使用。3.教學內(nèi)容培訓。4.對教師的教學效果進行評估。5.教師培訓與教學效果評估的意義。46、培訓課程的實施步驟包括哪些？P205-207（一）前期準備工作確認并通知參加培訓的學員。培訓后勤準備。確認場地和設備。確認培訓時間。須考慮因素：能配合員工的工作狀態(tài)；合適的培訓時間長度；符合培訓內(nèi)容；教學方法的運用；時間控制。相關資料的準備。5.確認理想的培訓師。（二）培訓實施階段課前措施培訓開始的介紹工作（具體包括：培訓主題；培訓者自我介紹；后勤安排和管理規(guī)則介紹；培訓課程的簡要介紹；目標和日程安排的介紹；“破冰”活動；學員自我介紹）培訓器材的維護、保管（三）知識或技能的培訓培訓過程中應注意：注意觀察講師的表現(xiàn)和學員的課堂反應及時與講師溝通協(xié)調(diào)：協(xié)助上課、休息時間的控制：做好上課記錄（四）對學習進行回顧和評估（五）培訓后的工作：向講師致謝，作問卷調(diào)查，頒發(fā)結(jié)業(yè)證書，清理、檢查設備，培訓成果評估。47、企業(yè)員工外部培訓的實施步驟：1、自己提出申請。2、需簽訂員工培訓合同。3、要注意外出培訓最好不要影響工作。P20748、如何是新培訓資源的充分利用P208讓受訓者變成培訓者。2.培訓時間的開發(fā)與利用。3.培訓空間的充分利用。49、企業(yè)培訓制度的基本內(nèi)容有哪些？制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓制度實施辦法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。50、培訓服務制度的起草P210內(nèi)容（1）培訓服務制度條款①員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出申請②培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)約簽訂手續(xù)③培訓服務協(xié)約簽訂后方可參加培訓（2）培訓服務協(xié)約條款①參加培訓的申請人②參加培訓的項目和目的③參加培訓的時間、地點、費用和形式等④參加培訓后要達到的技術或能力水平⑤參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位⑥參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償⑦部門經(jīng)理人員的意見⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署51、入職培訓制度內(nèi)容：①培訓的意義和目的②需要參加的人員界定③特殊情況不能參加入職培訓的解決措施④入職培訓的主要責任區(qū)⑤入職培訓的基本要求標準⑥入職培訓的方法。P21152、培訓激勵制度基本內(nèi)容①完善的崗位任職資格要求②公平、公正、客觀的業(yè)績考核指標③公平競爭的晉升規(guī)定④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t此制度包括對員工、對部門及其主管、對企業(yè)的激勵。P211-21253、培訓考核制度培訓考核評估制度內(nèi)容：①被考核評估的對象②考核評估的執(zhí)行組織③考核的項目范圍④考核的標準區(qū)分⑤考核的主要方法⑥考核的評分標準⑦考核結(jié)果的簽署確認⑧考核結(jié)果的備案⑨考核結(jié)果的證明⑩考核結(jié)果的使用注意：（1）培訓前明確考核標準（2）界定清楚考核的執(zhí)行組織.P212-21354、培訓獎懲制度①培訓獎懲制度制定的目的和意義②獎懲對象說明③獎懲情況認定標準以及相應的獎懲標準④獎懲制度的執(zhí)行組織和程序⑤實施獎懲的執(zhí)行方式和方法。P21355、培訓風險管理制度制定此制度需要考慮以下問題：①企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系②根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權(quán)利義務和違約責任③培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項④根據(jù)“利益獲得原則”即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償P21456、培訓檔案管理制度1、培訓中心的工作檔案①培訓工作的范圍②如何進行崗前培訓③如何進行升職晉級培訓④如何進行紀律培訓⑤如何進行其他技術性專項培訓⑥如何進行對外培訓⑦如何考核和評估⑧全公司人員已參加培訓、未參加培訓的情況⑨列入培訓計劃的人數(shù)、培訓時間和班次、學習情況⑩特殊人才、重點人才、急需人才的培訓情況2、受訓者的培訓檔案①員工的基本情況②上崗培訓情況③升職晉級培訓情況④專業(yè)技術培訓情況⑤其他培訓情況⑥考核與評估情況3、與培訓相關的檔案①培訓教師的教學及業(yè)績檔案②培訓財物檔案③培訓工作往來單位的檔案。.P21457、培訓經(jīng)費管理制度①建立健全培訓經(jīng)費管理制度。做到?？顚Ｓ?，嚴格執(zhí)行財務制度，照章辦事②履行培訓經(jīng)費預算決算制度。通過經(jīng)費收支額的年度核算，檢查、總結(jié)年度預算的執(zhí)行情況，同時為下一年的經(jīng)費預算提供參考③科學調(diào)控培訓的規(guī)模與速度。要根據(jù)經(jīng)費情況，在不影響培訓質(zhì)量的前提下，科學合理地安排培訓類別及規(guī)模檔次，實施有計劃、有步驟的培訓④突出重點，統(tǒng)籌兼顧。把培訓經(jīng)費的使用與培訓的效益結(jié)合起來考慮，避免人力物力及財力的浪費。.P215第四章績效管理58、績效管理系統(tǒng)總體設計流程p2212015年5月簡答題2011年11月（一）準備階段明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系，正確地回答“誰來考評，考評誰”。根據(jù)考評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系，明確的回答“考評什么，如何進行衡量和評價”。根據(jù)績效考評的內(nèi)容，正確地選擇考評方法，具體地回答“采用什么樣的方法”的問題。對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。（二）實施階段通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。1）目標第一2）計劃第二3）監(jiān)督第三4）指導第四5）評估第五收集信息并注意資料的積累有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體要求：1）所采集的資料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利于和不利于的記錄2）所采集的材料，應當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結(jié)果3）詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者4）所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明5）在進行考評時，應以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量（三）考評階段（考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意以下幾個方面做好考評的組織實施工作）1）考評的準確性2）考評的公正性3）考評結(jié)果的反饋方式（四）總結(jié)階段（總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段）1）對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷主要包括對企業(yè)績效管理制度的診斷、對企業(yè)績效管理體系的診斷、對績效考評指標和標準體系的診斷、對考評者全面過程的診斷、對被考評者全面過程的診斷以及對企業(yè)組織的診斷2）各單位主管應承擔的責任①召開月度或季度績效管理總結(jié)會②召開年度績效管理總結(jié)會3）各級考評者應當掌握績效面談的技巧（五）應用開發(fā)階段（是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點在這個階段上，應從以下幾個方面入手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展。1）重視考評者績效管理能力的開發(fā)2）被考評者的績效開發(fā)3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4）企業(yè)組織的績效開發(fā)59、績效管理系統(tǒng)的評估p232（一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容1、對管理制度的評估2、對績效管理體系的評估3、對績效考評指標體系的評估4、對考評全面、全過程的評估5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設計1、基本信息2、問卷說明3、主體部分4、意見征詢60、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)p234為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常的運行，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應當加強對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時的發(fā)現(xiàn)問題、查找原因，及時的進行必要的調(diào)整和改進。61、績效計劃的實施流程p239（一）準備階段1.明確企業(yè)和員工的目標，了解企業(yè)戰(zhàn)略，清楚部門目標2.了解與個人相關的信息，包括自上而下傳遞，和自下而上傳遞。（二）溝通階段是整個績效計劃階段的核心。包括：1、溝通環(huán)境管理人員和員工都應該確定一個專門時間；溝通的時候不要被他人打擾；溝通的氣氛要盡可能寬松。2、溝通原則。雙方是一種相對平等的關系；更多地發(fā)揮員工的主動性，更多聽取員工意見；管理人員和員工一起做決定。3、溝通過程。（1）回顧信息（2）確定關鍵績效指標（3）討論主管提供的幫助（4）結(jié)束溝通（三）形成階段雙方確認是否達成以下共識：1.員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工清楚知道自己工作目標與組織整體目標之間的關系；2.員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，能反映本績效期內(nèi)主要工作內(nèi)容；3.雙方就工作任務、重要程度、完成標準、享有權(quán)限達成共識；4.清楚可能遇到的困難和障礙，明確管理人員能夠提供的幫助；5.形成文檔，雙方簽字。62、績效合同的設計p241受約人信息。2.發(fā)約人信息。3.合同期限。4.計劃內(nèi)容。5.考評意見。6.簽字確認。63、績效考評中的矛盾沖突分析p265員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標矛盾64、避免和解決績效考評矛盾的方法p2661）在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段本著實事求是，以理服人的態(tài)度，改變輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流2）在績效考評中，一定將過去的，當前的以及今后可能出現(xiàn)的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。3）適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與.65、績效申訴及處理P2671）績效申訴受理內(nèi)容1、結(jié)果方面；2、程序方面2）績效申訴處理機構(gòu)一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成3）績效申訴處理流程1、初次申訴處理；2、申訴處理；3、申訴材料歸檔66、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法p272（一）績效面談的準備工作1、擬訂面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料2、收集各種與績效相關的信息資料（二）提高績效面談有效性的具體措施P273做好績效面談的各種準備工作外，更重要的采取有效的信息反饋方式1、有效的信息反饋應具有針對性2、有效的信息反饋應具有真實性3、有效的信息反饋應具有及時性4、有效的信息反饋應具有主動性5、有效的信息反饋應具有適應性67、績效改進的方法與策略p2742013年5月簡答題（一）分析工作績效的差距和原因1、分析工作績效的差距①目標比較法②水平比較法③橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因（二）制定改進工作績效的策略1）預防性策略與制止性策略2）正向激勵策略與負向激勵策略3）組織變革策略與人事調(diào)整策略。勞動組織的調(diào)整；崗位人員的調(diào)動；其他措施，如解雇除名、開除等。68、無論采用何種激勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應當認真地做好以下基礎工作P2791）健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度2）為了保障激勵策略的有效性原則：及時性原則；同一性原則；預告性原則；開發(fā)性原則第五章薪酬管理69、薪酬體系設計的前期準備工作P290（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求其主要內(nèi)容1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產(chǎn)品的市場定位等；2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素；3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施；4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動的資源（人、財、物），明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭力；5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭力的方法論；確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點（四）掌握企業(yè)的財務狀況（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系（六）明確掌握競爭對手的人工成本狀況70、崗位薪酬體系的設計P292崗位薪酬體系的概念:是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度。崗位薪酬體系的設計包括以下八個步驟：1）環(huán)境分析通過調(diào)查分析，了解企業(yè)所處的內(nèi)環(huán)境的狀態(tài)和發(fā)展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎2）確定薪酬的策略薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準、薪酬總體水平的政策和策略。3）崗位分析一般通過問卷調(diào)查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲得相關崗位信息，并據(jù)此編制崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重