第一、“問題解決型”方面存在的問題一、選題仍有少量課題偏大或不可以以特點值表示。由于小組未能真實理解什么是好課題，所以課題名稱未做到簡潔、清楚，也看不出其特點值。課題名稱手段加目的。如：“優(yōu)化改良氧槍參數(shù)，提高轉爐產(chǎn)能”、“減少錐度表報廢，降低量具成本”等。選題原因不直接，沒用數(shù)據(jù)表達。選題原因不可以表現(xiàn)本小組的特點，放之四海而皆準，好多成果選題中沒用數(shù)聽聞話，選題原因講的全部是重要性和理論概括文字描繪太多。有部分小組的選題原因多達幾百字以上。5.有一些課題問題及原因很清楚、直接，不合適組織小組活動。二、現(xiàn)狀檢查現(xiàn)狀檢查不可以為目標制定供給依據(jù)。不可以對問題進行深入分層，最后確定要點問題現(xiàn)狀檢查收集數(shù)據(jù)的時間沒有拘束，不能比較。有的小組收集2001年至2004年的數(shù)據(jù)，而收效檢查僅有三個月的數(shù)據(jù)。1數(shù)據(jù)太少。部分小組活動全過程僅圍繞3個至4個數(shù)據(jù)做檢查、解析、研究。數(shù)據(jù)缺少科學性。如排列圖中所列項目沒有計量單位或計量單位不一致。還有的課題從選題開始，統(tǒng)計周期用不同樣計量單位，選題用時、現(xiàn)狀檢查用日、設定目標用季、收效檢查用千件、月等，其中的換算關系說不清楚，也不擁有可比性。排列圖不起作用。上述實例顯示有些小組用排列圖，但排出的要點問題與目標值確定不有關，畫排列圖成了形式。把A類因素作為要點少量。仍有一些小組畫排列圖以2/8原則作為確定要點少量的依據(jù)，我們頻頻重申要點少量要看三點，一是看圖形，要點問題比例高；二是看目標，對目標影響大；三是看實質能解決的問題（不可抗拒因素除去）。繪圖、注明不規(guī)范。三、目標確定目標值未量化。只有定性目標，沒有量化的目標值。目標值高且依據(jù)不足。2小組在定目標值時，沒有充分考慮本次活動過程所能改良的程度。如用排列圖排列出要點問題，目標值卻定為100%。這種情況下不是排列圖不起作用，就是目標值實現(xiàn)不了。有的小組排出要點問題后沒有經(jīng)過嚴格的計算，確定所能解決問題的程度，所以使目標值確定依據(jù)不足。有的小組，現(xiàn)狀檢查做的深入仔細，但制定目標時卻沒進行正確的計算，致使使目標值與可以解決問題的程度相差較大，整個課題因目標值過高而難以實現(xiàn)。目標沒有挑戰(zhàn)性。有的小組現(xiàn)狀檢查前三個月的數(shù)據(jù)，其中兩個月比目標值所定的標準還要好，僅由于其中一個月問題較嚴重，取平均值相對較高，以此來確定目標，而沒有綜合考慮實質情況，目標值顯然不具備挑戰(zhàn)性。制定目標后再進行目標的可行性解析。重申，目標制度的依據(jù)根源于現(xiàn)狀檢查，現(xiàn)狀檢查應把可以解決問題的程度和制度目標的依聽討情楚，而不是在制定目標以后再說明目標怎樣可以達成，這是廣泛性的問題，需要惹起注意。四、原因解析（一）程序方面的問題原因解析中的問題與現(xiàn)狀檢查中要解決的問題不對應。小組在現(xiàn)狀檢查中已用排列圖排出了要點問題，而原因解析3的結果仍所選的課題。如：某小組的課題是“除去前起艙門安裝后出棱”，現(xiàn)狀檢查中排列出四個問題分別是橫梁、工裝、盆和方法，而原因解析中的結果是：前起艙門安裝后出棱。2.原因解析過程放在目標確定前面，有幾個小組先進行原因解析再確定目標，與程序不符。（二）方法方面的問題用親合圖解析原因。本次宣布中有兩個小組用親合圖進行原因解析，這是從前很少出現(xiàn)的問題，應惹起注意。2.原因解析中存在的廣泛問題仍舊是未解析到尾端，所以不可以直接采用對策。好多小組的因果圖只解析到一層。原因解析中的因果關系顛倒或無因果關系。兩個主要問題畫一個因果圖或系統(tǒng)圖。繪圖不規(guī)范。系統(tǒng)圖畫箭線、因果圖箭線方向反，也有的小組系統(tǒng)圖中有有關關系。五、要因確認簡單解決的原因不是要因。如：模具定位嚴禁，職工經(jīng)過教育可以做好，不是要因。缺少培訓，個別職工培訓不達標，不是要因。此次宣布中有一個小4組對培訓問題解析的很好，小組在確認職工能力時將職工分類，由于他們發(fā)現(xiàn)好多問題出自幾個要點的少量人，所以將其分類后獨自進行培訓。2.在要因確認前將問題解決，不作為要因；要因確認過程不臵能否。如：資料不合格，我廠已經(jīng)過9000認證所以不是要因用小組討論的方法確認要因。也有的小組將全部尾端因素都確認為要因。5.部分小組用直方圖、控制圖、散布圖進行確認。但小組成員對所用方法還不掌握，結果造成誤判斷，或使用工具后沒有收獲。如直方圖出現(xiàn)兩個散布中心沒有做解析，卻認為知足要求，控制圖連續(xù)8個點子呈下降趨勢，也未進行解析而判斷為正常等。六、制定對策（一）對策討論一些重要的改良項目未進行對策討論。要點改良對策和方案未經(jīng)技術、工藝部門贊同。（二）對策表中的主要問題對策表頭5W1H內容不全或進行歸并；對策目標未量化也不能檢查。如：提高設施水平、增強責任心、提高連續(xù)服務能力、實時發(fā)現(xiàn)缺點實時辦理等；5對策表中有現(xiàn)狀；對策舉措內容分不清。七、實行實行過程文字太多，沒合用圖或表的形式展現(xiàn)小組的活動過程，有的小組把實行過程寫成好人好事的報道。實行描繪太簡單。有的小組實行過程兩句話，一句說明依據(jù)對策舉措實行，另一句是實行后檢查達到目標要求。太簡單的實施描繪反應不出小組的努力程度，也不可以夠充分表現(xiàn)小組的改良過程。3.實行后沒有與對策目標進行比較，檢查能否實現(xiàn)對策目標。實行過程中小組對統(tǒng)計技術的應用還不充分。八、收效檢查1.收效檢查與現(xiàn)狀檢查時間不能比，如現(xiàn)將檢查三年數(shù)據(jù)，收效檢查僅有三個月的數(shù)據(jù)。2.收效檢查不注意與現(xiàn)狀檢查的項目保持一致，以充分反映小組的改良程度。大部分小組現(xiàn)狀檢查用排列圖找出要點問題，而收效檢查僅用一個柱形圖取平均值來表示目標實現(xiàn)，而對其關鍵少量問題解決到什么程度，不做有關的說明。部分紅果的收效檢查中看不到牢固期狀態(tài)如：實行結束達到目標就直接進行標準化，沒有連續(xù)追蹤察看鞏6固狀態(tài)；其他：未按三個統(tǒng)計周期來確定成就已獲取牢固。如：目標建立以半年、季度、千件為統(tǒng)計周期的，收效檢查均以月為統(tǒng)計周期。九、牢固舉措未將有效對策歸入標準。牢固舉措口號化。把牢固舉措作為歸檔文件或作為對小組的工作要求未對成就牢固后的情況進行追蹤，看牢固收效怎樣。如以下牢固舉措是某些小組成就報告的內容：1).此后把質量信息網(wǎng)作為內部交流的常設渠道；2).按期檢查出口溫度能否正常，并做好記錄；3)、在設施檢修時必然進行系統(tǒng)調試；4)、技術服務工作要做到制度化；5)、經(jīng)過獎金核查激勵工程師的積極性；6)、按期進行技術培訓；7)、把專人負責檔案管理作為制度確定下來等。第二、“創(chuàng)新式”課題QC小組存在的問題7其主要問題是出在程序上，由于程序錯而致使成就的失敗，主要表現(xiàn)在：大部分小組仍選擇打破口。誠然都是選打破口，但選擇步驟卻不同樣樣，有的把課題作為打破口，有的則把方案作為打破口，而創(chuàng)新式課題程序中沒有任何一個步驟是進行打破口的選擇，小組在組織創(chuàng)新式課題活動時必然要注意依據(jù)程序進行。方案選擇沒有層層張開。創(chuàng)新式課題的要點之處在于多方案和數(shù)據(jù)的頻頻比較試驗，以選其最正確。而多半小組在提出方案并確定最正確方案的過程中，僅對整體方案進行綜合討論，其主觀性很強，而分解方案基本不做解析比較，很少運用數(shù)據(jù)。也有的小組將分解方案的討論放在制定對策或對策實行過程中進行。方案討論沒有依據(jù)，多半為主觀判斷。如在方案選擇中采用討論打分方法、舉手表決法等，而不是經(jīng)過實質察看、數(shù)據(jù)解析后再做決定。創(chuàng)新式課題和攻關型課題混雜。有幾個小組對創(chuàng)新和攻關課題種類分不清，攻關課題用創(chuàng)新型的部分程序，如提出方案并確定最正確方案，也有創(chuàng)新課題用攻關型課題程序，如有現(xiàn)狀檢查、原因解析等。創(chuàng)新式課題和攻關型課題出發(fā)點不同樣樣，所以程序完好不同樣，希望小組在此后活動8中要注意。第三、宣布中的問題公司介紹太多。有的小組僅公司介紹就講了五分鐘。宣布人的宣布過程解說成就而是在讀或許在背成就。所以一走開屏幕就表述不清，也有的宣布人在解說時文字與圖表分別，把全部的文字念下來，而要點的圖示卻一帶而過，不做任何解說。宣布人不會回答以下問題。大部分提