關(guān)于跨部門溝的三篇章文章一、何進行跨部溝通關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設(shè)的活動,增進部門間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門了解本部門的需同時主動去了解其它部門的需求即消除誤會和促進相互了業(yè)的協(xié)調(diào)水到渠成了。1、各部門領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內(nèi)各部門溝通過程中出現(xiàn)的問題進行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施.會各部門召開部門會議，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門間領(lǐng)導(dǎo)會晤中發(fā)現(xiàn)的問題及改善措施與部門人員共同討論學習部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進相互了解和友誼以進工作中的溝通與協(xié)調(diào)。案例分析朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個部門的關(guān)系卻很微妙一帆風順的時候還好但一碰到需要承擔什么風險或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。結(jié)果,即使是些很小的事動不動就上報到高層領(lǐng)導(dǎo)那里部門之間總有一種相互不信任的氣氛.本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負責的糾纏中,增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間.本案例提出的問題的實質(zhì)是上下游部門間合作存在著問題主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率因而存在上下游部門關(guān)系急需改進的問題.這個問題也是個企業(yè)管理工作當中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍所以我選擇對它較詳細深入地分析解答以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二.一、本例管理溝通題產(chǎn)生因分析

從本案例所描述的情況來看于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險,或是需要對什么錯誤負責的時候就開始相互推脫證明了大家只是害怕?lián)撠熑?但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。2、兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P(guān)工作失誤的直接責任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一在一個企業(yè)當中尤其是上下游部門間確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題,作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害其心理大體如下一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己有過時則希望全部或起碼部分歸于別人以保持鞏固提升自己個人或部門在公司的地位二在缺乏仲裁機制或責權(quán)劃人機制的情況下個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方達到更好地趨利避害的效果這兩種基本心理完全基于利益反映在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下非常容易演變成利益沖突和管理糾紛正是因為害怕?lián)撠熑嗡詢蓚€部門在合作時都變得比較謹慎只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方就馬上一趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責任;二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理但卻仍然不主動決策也不與合作部門溝通聯(lián)合決策而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)以避免自己擔負責任和盡量少地與相關(guān)部門打交道其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔責任自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為正式稱呼叫”反授權(quán)現(xiàn)象"，就是說我本來給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過來踢回來給我做領(lǐng)導(dǎo)的做這其實一方面是下級管理者的失職更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。3兩部門之間由于利益之爭溝通上沒有一個良好機制最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負責人干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件輕點的也是相互盡量減少來往內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定厭惡的負面情緒不管是嚴重也好不嚴重也好但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意,那我們就只好而且應(yīng)當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽.從本案例描述情況來看兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價但尚未演變成完全沒有信任關(guān)系最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因:一是可能企業(yè)對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關(guān)工作的職責責任劃分不夠清晰其是兩部門之間的責任交接點上游工作責任劃分工作質(zhì)量評估標準沒有清晰規(guī)定既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質(zhì)量接收標準那么一個連續(xù)性的工作其責任和貢獻就難以清晰劃清沒有劃清的工作責任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星所以只要一天工作流程不理順合作部門間的爭端就一天不會自動消停二二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制事實上企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚,但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細節(jié)可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好凡是能夠流程化的工作必須事先流程化對其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標準從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認的例行管理事務(wù);而對于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責任從本案例描述來看該企業(yè)同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。二、針本案的建議決辦法綜上所述表面看這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突是一些工作上不合作的問題其實質(zhì)卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎(chǔ)上改進與相關(guān)部門工作合作的問題改進合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通,提高協(xié)作效率。具體改進做法建議如下：1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負責人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責人詳細溝通共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題并實事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法充分交換意見的基礎(chǔ)上，先做好兩件事:一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責,共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討對兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討通過負責具體工作的同事深化對問題的理解并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計完全深入到具體日常工作的細節(jié)中去目的在于一使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對合作問題及解決方案建議達成共識二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應(yīng)當做什么，以及這樣做的理由原因是什么（內(nèi)審參與流程設(shè)計、流程梳理、流程文檔制定的前提是：

1)涉及跨部門合作.若僅僅是部門內(nèi)的流程，由各部門自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部,依據(jù)書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養(yǎng)團隊期間流程梳理需求串行處理,不做并行處理.待內(nèi)控人員經(jīng)驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項目需求）3由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果并整合兩部門研討成果將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名將研討結(jié)果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議,呈交上領(lǐng)導(dǎo)考慮審。二部門經(jīng)理在呈交報告時應(yīng)該共同前往，并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點說明。5司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會,宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當做什么、怎么做。（宣貫時，若有員工提出新問題統(tǒng)統(tǒng)不當場解決。而是記錄備案，只要問題不重大先按照宣貫的流程執(zhí)行記錄備案的問題稍后組織部門經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）6、在上面的新規(guī)劃宣示會議中，應(yīng)當考慮請兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。(互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開花新流程層出不窮,每個流程梳理都這么搞，沒時間。。。得從簡）對于本案例梳理工作流程和個人崗位職責是首要的但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

文章二、何協(xié)調(diào)企業(yè)部門之間關(guān)系目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細化業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化,多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業(yè)部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學商學院楊杜教授.提問：對企業(yè)管理層，您認為該如何定義各業(yè)務(wù)門之間的關(guān)系？如何看待同部門之間的角色？如何看待不部門之間的合作？楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來看部門的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來是身兼數(shù)職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業(yè)務(wù)專家分工負責,更有效率地完成工作，但這些部門的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門的組織總目標，也就原來那個腦袋在想什么.所以，第一，創(chuàng)造價值的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標而形成的相互合作關(guān)系；第二維護秩序的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個部門沖動的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。提問：出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之煙囪發(fā)展的根源在里？有什么解決方案是值推薦?楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻囪現(xiàn)象是因為企業(yè)以部門業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標為主視了對外(客戶應(yīng)商府等）的主流程。解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯(lián)起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換.去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因為一、他們可能是原來的功臣,因為二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。之二是比較容易的解決方案,直線職能制組織為事業(yè)部組織.部門間的煙囪統(tǒng)歸一個事業(yè)部管理部煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮.品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主.提問：您認為業(yè)務(wù)部門之間合對企業(yè)最大的收益是什么？最大的風險會在里？楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現(xiàn)人們的社會人需求，為企業(yè)長期盡心服務(wù)。風險在于部門間的合作有時會形成組織僵化成為阻礙變革的力量中層之間的合作也會成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素.這將是比較危險的。提問：從自身的經(jīng)歷中,有么值得借鑒的案例？楊杜：某企業(yè)變組織，促進部門間合作，以達到快速反應(yīng)市,提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛

苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門干部無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。部門之間不合作,會造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會，部門領(lǐng)導(dǎo)過來命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執(zhí)行；一會B部門領(lǐng)導(dǎo)也過來，又命令各種資料和禮品要分開發(fā)放，展臺員工也遵命執(zhí)行下午A門領(lǐng)導(dǎo)又來發(fā)現(xiàn)沒照其命令做怒責令一定要成套發(fā)放三天展會員工的做法是，看到哪位部門領(lǐng)導(dǎo)來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了.文章三、門煙囪發(fā)展該采取怎樣施？？目前，隨著企業(yè)的發(fā),分工越越細業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部,往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨而些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資.企部之究該何行效跨門通出企內(nèi)業(yè)務(wù)門間囪展根在里今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生企部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。BNET對企管層，認應(yīng)如定各務(wù)門之的系如何看不部門間角？何待同門間合?閆強：當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點于如何去分如做好分工非關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清.公每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人個能最要一組來載如避部之相扯，是能梳清；是調(diào)門間何溝，包橫溝和向通縱向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學來最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問首，我們用一個標準的流程把它界定清楚，流程結(jié)點要界定清舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結(jié)點都把它界定清楚上管理的關(guān)鍵結(jié)點也都理得很清楚職就算是梳理清楚.我們說500強業(yè)為什相應(yīng)的標準化做得比較好？在某種意義上講就是相關(guān)的制、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業(yè)軟實力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個導(dǎo)向的問如果企業(yè)老板有很強調(diào)執(zhí)行力并且以身作則他會用行動影響他管的日常行為的主管會影響他的員工的日常行為這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員也逐漸形成公司的主流文化。企業(yè)部門不一樣承擔的業(yè)務(wù)也所不同個分工也不同這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角另外部之間都有習慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益這部之間溝通就埋下了不順暢基因門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題這是我們見的組織問題面對難題如何解決？我認為首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權(quán)、利要清晰。只有責、權(quán)、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據(jù)可部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā).對于制度和流程覆蓋不到地方就要增加部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中我們通常會考慮部門之間業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門之上組成一個大的單元

排一個副總來統(tǒng)籌管理舉例比說業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)置一個業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理能關(guān)部門設(shè)置個主管副總撐門有關(guān)的設(shè)置一個職能副總，首先保障體制內(nèi)的小團隊的溝通是比較順暢,果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進部門之間的合作。：出企內(nèi)業(yè)部之煙發(fā)展根在里有么決案值推薦?閆強：根源是責、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)還央企、國企，文化導(dǎo)在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值導(dǎo)向要善或解決這個問題根源業(yè)必須建立一個開放的管理文化能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病首老板要有一種開的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個學習型組織廣言路，聽取促進司發(fā)展的言論外是健全相關(guān)的流程制度關(guān)鍵節(jié)點的控制。：您認業(yè)部之合對業(yè)最的益是么最的險在里閆:現(xiàn)胡主席提倡了一個時髦的詞務(wù)部門之間的合作如果配合得很順暢對企業(yè)最大的收益就是說將部門職員都整合起來作率就會很高果部門之間合作不暢，相互推那必會在部門之間形成一個制約關(guān),就封建王朝總拿宰相和宦官相