茅臺五糧液品牌分析[1].茅臺五糧液品牌分析[1].茅臺五糧液品牌分析[1].V:1.0精細(xì)整理，僅供參考茅臺五糧液品牌分析[1].日期：20xx年X月茅臺、五糧液品牌研究目錄兩個品牌的相似點

茅臺、五糧液品牌支撐點透視

茅臺、五糧液品牌差異性比較

茅臺、五糧液品牌市場營銷運作透析(1)

茅臺、五糧液品牌市場營銷運作透析(2)

結(jié)語與展望本文屬純學(xué)術(shù)研究，對兩個馳名白酒品牌持客觀透視之態(tài)度，無厚此薄彼之意。立足觀察兩個品牌的市場表現(xiàn)，文中的觀點和論述未必都能切中津要，或許也有不當(dāng)之處，企業(yè)和業(yè)界權(quán)作參考。茅臺和五糧液是當(dāng)今眾多中國白酒品牌中的兩個頂級馳名品牌。雖然時下有水井坊、國窖1573、酒鬼、金劍南等新的強勢品牌挑戰(zhàn)，但短期內(nèi)似乎還不能構(gòu)成大的威脅。從八十年代后期開始，茅臺和五糧液就搶抓機(jī)遇，從中國老牌名酒陣營中脫穎而出，價格一路上揚，抬到了目前300元左右高位（大路產(chǎn)品）。多年來，茅臺和五糧液雙峰對峙，“冷戰(zhàn)”不斷，這是競爭的一面；而竟相提價，相互刺激拉動，則又形成彼此“協(xié)作”的一面。時下，雖然兩個品牌的市場價位差不多，但從在白酒高端市場的占有率、銷售收入、利潤等盤子看，五糧液則略勝一籌。國內(nèi)一些品牌資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)依據(jù)近年來兩個企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和市場影響力，對兩個品牌都進(jìn)行過無形資產(chǎn)評估。從其評估的品牌資產(chǎn)比較看，五糧液也明顯高于茅臺。如此態(tài)勢，茅臺以“國酒”之尊，當(dāng)然難以忍受。于是，茅臺近兩年頻頻發(fā)力，強化了市場營銷和資本市場的動作。不僅在股市上抱回了20多個億，銷售業(yè)績也有了大幅增長，家族品牌不斷繁衍，并開始多元擴(kuò)張，擺出強打硬攻態(tài)勢，顯示了其品牌的市場沖擊力。五糧液呢，做大以后，早就介入了諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。新近又推出了運籌多年的保健酒。據(jù)稱，其掌門對保健酒投放市場的效果非常滿意。從其諸多市場動作來觀察，五糧液似乎顯的非常自信，不以茅臺的動作為意?！皟砂浴蹦壳暗膽B(tài)勢大抵是：五糧液業(yè)已坐大，高檔白酒的半壁河山已經(jīng)在握，似乎可以做做一統(tǒng)江湖的大夢了。如此心態(tài)下，其出招漸失嚴(yán)謹(jǐn)，漸漸也露出些破綻。就從品牌開發(fā)來看，僅幾年時間，就繁衍出近百個新的家族白酒品牌，讓市場目瞪口呆！時下，五糧液似乎已經(jīng)意識到了品牌透支過度的敗筆，開始大力清理門戶。但利益驅(qū)動，態(tài)勢復(fù)雜，剪不斷，理還亂，不是三兩天可以料理得清楚。再看茅臺，多年來，原也是懷著一份天下至尊，高枕無憂的自信。要不是五糧液的崛起和挑戰(zhàn)，恐怕還在青山綠水間悠然自得！而勁敵當(dāng)前，自然也就不敢再懈怠。對手出招凌厲，直逼命門，竟喊出“國酒不能搞終身制”，似要“一劍封喉”！茅臺憋著股惡氣開始發(fā)力，大動作連連不斷。既要穩(wěn)住陣腳，還要尋機(jī)出擊，也算是使出了渾身解數(shù)。盤點茅臺近幾年的績效，其體制創(chuàng)新有了推進(jìn)，進(jìn)入股市成功，市場拓展，業(yè)績大幅增長，頗有斬獲，也還可圈可點。與五糧液比較，目前雖仍有差距，但已經(jīng)信心大增，豪情萬丈了！出招也似乎愈益剛猛。不僅在白酒市場頻頻發(fā)力，而且投巨資深度介入了啤酒、葡萄酒市場，開始在三條戰(zhàn)線上同時鏖戰(zhàn)，拉開了戰(zhàn)略決戰(zhàn)的架勢。中國的酒類市場，大戰(zhàn)早已鋪開，已是群雄并起，烽火連天，硝煙彌漫。茅臺的激流勇進(jìn)，出招頻頻，勢必會令酒類市場的風(fēng)云變幻更加險惡。這樣的背景下，對茅臺和五糧液兩個馳名白酒品牌進(jìn)行深入研究，就顯得很有意思。如果把兩個品牌的諸種核心要素、關(guān)鍵的支撐點、品牌的運作等方面進(jìn)行條分縷析，加上相關(guān)條件，回顧過去，審視現(xiàn)在，大體也就可以預(yù)測其將來的走勢。同時，或許也能使諸多江湖酒業(yè)門派由此找到一些感悟吧。一、兩個品牌的相似點其一，兩個都是老牌國家名酒；其二，都具有悠久的釀酒歷史；其三，都在巴拿馬萬國博覽會上獲過獎；其四，在國內(nèi)都有廣泛的影響，在國外也都有一定的知名度；其五，都具有巨大的品牌資產(chǎn)價值；其六，都是證券市場中的強勢藍(lán)籌股品牌；其七，都具備巨大的品牌延伸潛能；其八，都有比較穩(wěn)定、區(qū)隔明顯的消費群體市場（年齡和區(qū)域）；其九，兩個產(chǎn)品的市場價差不大等。這些條件，決定了茅臺和五糧液兩個品牌競爭的長期性和對等性。如果雙方在長線投資和市場運作上都不犯戰(zhàn)略性錯誤，而資源（廣義上的）的積累、配置和組合差距不拉大，則兩個品牌的能量和高度就不會出現(xiàn)懸殊的落差，大體能保持一種動態(tài)的平衡態(tài)勢。中國白酒大戰(zhàn)多年來，茅臺和五糧液的競爭基本上沒有打破這種態(tài)勢。盡管茅臺一度被五糧液打了個措手不及，陷入被動，但反應(yīng)也不算慢，很快調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，使局面有了改觀，基本扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)略上的被動。當(dāng)然，也要看到，這十多年的打拼，茅臺基本上是處于下風(fēng)，只是沒有動搖到根基。態(tài)勢原本是明朗的：以茅臺“國酒”品牌天下至尊的地位，本可以引領(lǐng)中國高檔白酒市場的風(fēng)騷而獨步天下，“一覽眾山小”。它光耀奪目，神秘滄桑的歷史，已經(jīng)為其澆鑄了無與倫比的，強大厚重的世界品牌的基座，其品牌構(gòu)成要素資源具備稀缺性、獨特性和權(quán)威性。但當(dāng)白酒市場競爭的波濤洶涌而來，茅臺可能是太自信，抑或是不經(jīng)意，或者是不敏感，不防臥榻之側(cè)的五糧液乘勢而起，揮戈而來，攻城略地，縱橫江湖。十來年功夫，中國高檔白酒市場的半壁江山，就“淪陷”于五糧液集團(tuán)的馬蹄劍戟之下，其資產(chǎn)盤子超過了茅臺。這可能是茅臺集團(tuán)的掌門始料所不及的吧。當(dāng)然，客觀的判斷，雖然現(xiàn)在五糧液的盤子比茅臺做得大，但就品牌價值而論，茅臺也不能說大為貶損（一些機(jī)構(gòu)的評估不能講都完全科學(xué)），應(yīng)該看到，茅臺的問題，主要在于品牌能量尚未最大限度地得到釋放；而尚未釋放到位的根源，則在于企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，品牌戰(zhàn)略和品牌管理等諸多方面還存在一些沒有解決好的問題。一旦操作到位，其品牌能量的釋放也是難以估量的。但也必須看到，這種蘊藏著的巨大品牌能量，在激烈的市場競爭中，其強化和減弱同樣受時間制約。如果原本強勢的品牌長期處于競爭對手強力持久的打壓而陷于被動，其品牌能量釋放就會受到抑制而慢慢弱化貶值。二、茅臺、五糧液品牌支撐點透視以茅臺而論，從市場感知而非企業(yè)自我感覺的角度來研究（五糧液也如此），其品牌的支撐點主要有：一是經(jīng)典的奪冠故事。在著名的1915年巴拿馬萬國博覽會上，參會的中國代表怒擲茅臺酒，其香驚人，而一舉奪得金獎，成為世界三大蒸餾名酒之一，為當(dāng)時積貧積弱的中國爭得了榮譽。這一典故廣為流傳，影響深遠(yuǎn)，使其他同樣獲獎的白酒受到壓抑。這種壓抑是很厲害的。如同“上有天堂，下有蘇杭”的經(jīng)典廣告打壓了一樣歷史悠久，文化底蘊深厚，風(fēng)光旖旎的無錫；二是老一輩革命家的喜愛和大力推舉（從營銷的技術(shù)角度看，這屬超級名人推介品牌）。當(dāng)年，中國工農(nóng)紅軍經(jīng)過千難萬險到達(dá)遵義，中央在此召開了著名的“遵義會議”。神來之筆、千古絕唱的“四渡赤水”戰(zhàn)役由此拉開，鑄就了中國革命的轉(zhuǎn)折點。正是在這期間，紅軍曾轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了神秘的茅臺鎮(zhèn)。在戎馬倥傯中，不僅用茅臺酒來慶祝戰(zhàn)斗的勝利，也用來療治傷員。由此見識了茅臺酒的神韻和風(fēng)采，與之結(jié)下了深厚感情，這是歷史給予茅臺酒的重大機(jī)緣！全國解放后，茅臺也就理所當(dāng)然地成為國宴酒、外交酒、政治酒。擁有了“國酒”之尊，成為共和國禮儀大典中的一顆耀眼明珠。應(yīng)該說，在茅臺酒諸多品牌要素中，這一要素是最核心、最強有力的支撐點。不僅使茅臺享譽國內(nèi)，而且產(chǎn)生了國際性影響；三是茅臺酒獨特的香型和地域優(yōu)勢。在中國名酒幾大香型中，茅臺是醬香型白酒的典型代表。其傳承久遠(yuǎn)的精湛獨特工藝，耗費的不菲成本（茅臺酒的釀造成本在中國名白酒中是很高的），得天獨厚、特殊的地域生態(tài)環(huán)境的佐助，造就了茅臺酒獨特的香型和蘊涵豐富的酒體。而茅臺酒生產(chǎn)的不可移植性（按照周恩來總理的指示，六十年代曾在距茅臺鎮(zhèn)130多公里的遵義市郊異地生產(chǎn)茅臺酒。調(diào)配了諸多科研機(jī)構(gòu)和專家聯(lián)合攻關(guān)，經(jīng)多年反復(fù)試驗而未取得成功），顯示了茅臺鎮(zhèn)獨特地域環(huán)境的神秘和優(yōu)越。茅臺酒由此較早就獲得了國家原產(chǎn)地域保護(hù)產(chǎn)品的審批；四是悠久的釀造歷史。史書記載，茅臺酒的釀造，可以追述到漢武帝時代。有漢武帝對枸醬酒（茅臺酒的源頭）“甘美之”的贊譽。五是風(fēng)格獨特，個性鮮明的包裝設(shè)計，彰顯出茅臺酒典雅厚重，頗具王者風(fēng)范的品牌個性。以五糧液而論，其品牌的支撐點主要有：一是與茅臺一樣的老牌國家名酒的資歷；二是也曾在巴拿馬萬國博覽會上獲過金獎（但這一殊榮顯然被茅臺壓抑了）；三是五糧釀造的賣點。采用五種糧食來釀造五糧液酒品，企業(yè)的廣告很到位，給予市場以深刻印象；四是品牌形象和企業(yè)形象的現(xiàn)代感；五是五糧液酒品口感在原有基礎(chǔ)上的更為精妙的提煉和升華。五糧液屬濃香型酒品類，按歷次國家的評定，四川的另一名酒瀘州老窖是濃香型白酒的典型代表。但經(jīng)過多年的努力和探索，市場上引領(lǐng)濃香型白酒消費的形象客觀上似乎變成了五糧液。市場的打拼和企業(yè)實力等的全方位較量，幾乎已經(jīng)淡化了究竟誰是濃香型酒的典型代表概念；六是企業(yè)實力和文化的形象展示沖擊力，使五糧液品牌得到強有力支撐。在中國名酒中，目前恐怕也只有五糧液集團(tuán)在采用企業(yè)形象展示的辦法來全方位對企業(yè)進(jìn)行品牌形象訴求，這是具有前瞻性的戰(zhàn)略性營銷思維。通過多角度的展示，一個歷史悠久，實力雄厚，勇于進(jìn)取，不斷開拓，充滿活力和現(xiàn)代感的企業(yè)形象就展示在新一代消費者面前，定格于其記憶之中，不僅使其產(chǎn)品品牌得到強有力的支撐，而且具有很強的延伸張力。三、茅臺、五糧液品牌差異性比較通過對茅臺和五糧液兩個馳名品牌支撐點多角度的比較研究和剖析，大體可以這樣來透視其主要的特點和差異。第一，就極為關(guān)鍵的品牌形象感而論，茅臺給市場的感覺顯然有著非同尋常的歷史厚重感和滄桑感。這一點對白酒品牌的支撐十分重要。近年來投放市場的高端白酒品牌水井坊、國窖1573、酒鬼、百年孤獨、道光廿五、金劍南等，都是以悠久的歷史感來作為品牌的核心訴求點和支撐點。就這一點來看，盡管五糧液也具有悠久的歷史，但給予市場的歷史厚重感和滄桑感不如茅臺；第二，就介入歷史事件來看（這一點對品牌的知名度和美譽度也是相當(dāng)關(guān)鍵），茅臺具有特別的優(yōu)勢。茅臺介入了二十世紀(jì)新中國的許多重大政治、軍事和外交事件，由此而贏得了政治酒、軍事酒、外交酒的美譽?！皣啤惫鸸谝灿纱硕鴣?。茅臺因此而邁上了一個令其他品牌白酒難以企及的雄視天下的高端平臺。而五糧液卻沒有能夠獲得這樣的歷史機(jī)遇來展示自己的風(fēng)采；第三，茅臺更具有神秘色彩。悠久的歷史，難得的歷史機(jī)緣，重大政治、軍事、外交風(fēng)云際會中的頻頻展示亮相，特殊的地域環(huán)境等要素組合，演繹出茅臺酒不同尋常的神秘色彩和感覺。比較而言，五糧液的神秘色彩就沒有這樣濃厚。這種濃郁的神秘色彩和感覺，蘊涵著巨大的品牌價值拓展空間。當(dāng)然，能否充分利用，關(guān)鍵還要看如何去發(fā)掘、整合和延伸；第四，反過來看，五糧液在歷史感與現(xiàn)代感的結(jié)合上卻做得比茅臺要好。同樣具有悠久的歷史，五糧液集團(tuán)好象沒有很刻意的去濃筆重彩進(jìn)行渲染和訴求?；蛟S認(rèn)為應(yīng)該另辟蹊徑吧。通過廣告等營銷手段，五糧液更多的是竭力塑造一個龐大的、實力雄厚、充滿活力和現(xiàn)代色彩的“釀酒帝國”形象。它的商標(biāo)形象、產(chǎn)品包裝形象、主題歌、企業(yè)形象等給市場更多的不是歷史的厚重感和滄桑感，而是一種明快的現(xiàn)代感，沒有茅臺那樣充滿歷史的厚重和滄桑的感覺。應(yīng)該說，很難評價這兩種感覺孰優(yōu)孰劣。以中國白酒這個比較特殊的產(chǎn)品而論，如果沒有厚重的歷史感作為支撐，可以說就沒有立足市場的根基，這似乎是國人非常牢固的思維定勢；但從另一角度看，歷史在進(jìn)步，時代在發(fā)展，中國而今又處于數(shù)千年未遇之變局，世界一體化，經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮滾滾而來，充滿現(xiàn)代色彩的新生事物層出不窮，世界各民族的文化隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，正處于大交流、大融合的進(jìn)程中。在這樣的背景下，一個民族品牌僅僅依靠歷史感的支撐似乎已經(jīng)顯得不夠了。應(yīng)該實現(xiàn)由歷史到現(xiàn)代的銜接和跨越。在品牌要素的組合上，應(yīng)該達(dá)到歷史感和現(xiàn)代感的有機(jī)平衡。如果說歷史感只是一個支撐點，那么就必須還要打造一個現(xiàn)代感的支撐點，這樣才能與時代同行。五糧液的品牌運作從市場表現(xiàn)來看，這個特征比較明顯。即便是不久前推出的“百年老店”高檔白酒品牌，盡管也注重歷史感的支撐點，如品牌名的創(chuàng)意等。但產(chǎn)品的包裝設(shè)計卻充滿了現(xiàn)代感。這種品牌感覺上的差異，必然會帶來市場消費群的差異。茅臺集團(tuán)的掌門也很清醒客觀的承認(rèn)，現(xiàn)在茅臺酒的消費群，主要還是四十五歲以上的人。而五糧液的消費群，大部分就比較年輕了。這就提出一個問題，茅臺集團(tuán)怎么來解決這個消費斷層問題否則，再過二十年怎么辦這是一個戰(zhàn)略性的重大問題，不可等閑視之！而要解決好這個問題，茅臺集團(tuán)就必須審時度勢，切實解決好茅臺品牌歷史厚重感與現(xiàn)代感的銜接與平衡問題。無論歷史多么厚重悠久，畢竟是代表過去；而只有依托過去，立足現(xiàn)在，走向未來，與時代同行，才能永褒品牌的青春與活力，才能使消費市場保持平穩(wěn)的連續(xù)性。一個充滿活力的百年品牌，應(yīng)該既是歷史的，但也應(yīng)該是現(xiàn)代的。中國有五千年輝煌的文明史，但如果沒有改革開放的不斷創(chuàng)新，就不可能有今天的強大與活力。一個國家如此，一個企業(yè)也是如此，一個品牌當(dāng)然也是如此；第五，濃香型白酒的大流行，使五糧液品牌在市場上左右逢源。五糧液不僅在白酒高端市場占據(jù)了半壁河山，而且也為其家族品牌迅速搶占各個檔次的細(xì)分市場提供了廣闊天地。最多的時候，五糧液的家族品牌已經(jīng)繁衍到近百個！其麾下的十來個主要品牌，每一個的年銷售額都上億元。而茅臺則受制于醬香型酒釀造周期長、成本大、口感等因素，除不同度數(shù)和不同年份的茅臺酒銷售比較好外，其開發(fā)的醬香型系列品牌產(chǎn)品如茅臺王子酒、茅臺迎賓酒的銷售時下還不盡如人意。而五糧液一個五糧春品牌，年銷售額就高達(dá)5個億！在歷屆評出的國家名酒中，濃香型白酒所占的總數(shù)高達(dá)80%。后起的強勢品牌和一般品牌白酒主要也是濃香型。茅臺集團(tuán)迫于白酒消費主流的壓力，除開發(fā)少數(shù)醬香型品牌外，絕大多數(shù)家族品牌也是濃香型。兼并了貴州習(xí)酒廠以后，最近，茅臺集團(tuán)提出要把具備15000噸濃香型白酒釀造能力的貴州習(xí)酒廠建成茅臺集團(tuán)的濃香型酒生產(chǎn)基地。要充分借助茅臺品牌的支撐，進(jìn)一步打造和提升已有良好市場基礎(chǔ)的習(xí)酒品牌，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品。以圖在濃香型白酒市場打出一片天地來。達(dá)到醬（香）濃（香）組合，雙劍合璧，縱橫天下。這個構(gòu)想不無道理，應(yīng)該說也具備可行性。但茅臺集團(tuán)應(yīng)該集中精力研究的是，如何不斷擴(kuò)大醬香型酒的影響力，培育新生代消費群，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷擴(kuò)大、強化茅臺酒的消費基礎(chǔ)和后續(xù)支撐力。以醬香型酒獨特的優(yōu)勢，以茅臺“國酒”品牌的強大震撼力，逐漸沖擊和改變當(dāng)前“全國市場一片濃（香）”的大格局。對于茅臺集團(tuán)來說，是至關(guān)重大的戰(zhàn)略性問題。四、茅臺、五糧液品牌市場營銷運作透析企業(yè)的市場動作，不僅會透露出企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)意圖，也會透露出企業(yè)的諸多優(yōu)勢和不足。要感覺一個企業(yè)謀略的深淺，只要觀察一下其在市場上的顯性動作，就可作出大致的判斷。觀察茅臺和五糧液集團(tuán)近幾年的市場表現(xiàn)，既各有千秋，同時也存在一些不足。以茅臺而論，其主要外顯動作給予市場的感覺，一是市場營銷動作與品牌地位的協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性和聯(lián)貫性不穩(wěn)定。茅臺是什么品牌？是國酒，是中國白酒的第一品牌。所以，所有的營銷動作都應(yīng)該具有這樣的高度，與之相稱，否則就會使品牌貶損。茅臺集團(tuán)曾經(jīng)運作的國酒祭國魂、中國歷史博物館收藏茅臺酒、漢帝茅臺酒在香港大拍賣等動作都堪稱大手筆的經(jīng)典品牌營銷案例，很有品牌高度。另外，茅臺集團(tuán)借鑒國外高檔洋酒的經(jīng)驗，成功地營造了“年份酒”概念，既巧妙地繞過了300元左右的剛性價位線，又為其高檔品牌增加了厚度，可惜這類動作不多。而且，以這些經(jīng)典動作為支撐點，來連環(huán)造勢就做得更不夠，缺乏系統(tǒng)的策劃運作。特別要指出的是，茅臺的廣告與其品牌地位是很不協(xié)調(diào)的，大多是叫賣式的很普通的廣告。給予市場的印象，無非是茅臺現(xiàn)在也開始做廣告了，也坐不住了，開始大聲叫賣的感覺。卻沒有利用強有力的廣告手段塑造出“國酒”的從容、大度、自信、尊嚴(yán)、神秘和俯視天下的王者氣派。就是說，茅臺雖然解決了作不作廣告的問題，卻沒有解決好怎么做好廣告的問題。再有，一些很基本的卻又至關(guān)重大的問題，茅臺似乎都還沒有把握好。比如說品牌的定位，本來，這對茅臺應(yīng)該已經(jīng)不是問題。不好理解的是，為什么現(xiàn)在又提出“茅臺要走平民化的道路”這個理念，要讓茅臺從高高在上“神壇”上走下來。這是什么意思茅臺品牌擁有“國酒”這樣至高無上的地位，擁有那么大消費群，不就是因為她高高在上、充滿神秘的、令人向往的品牌形象嗎平民化在市場定位上是個什么概念是指哪部份、哪一類收入層面的消費群呢從社會學(xué)角度看，平民一般是指低收入階層。茅臺打出平民化的旗子，這看似在盡可能迎合更多的消費群，其實是在自抑身價。試問，全世界的高檔品牌，哪一個在宣揚自己要走平民化的市場道路以茅臺的價位，從來就不是做給平民喝的。即便要在這一層面擴(kuò)大影響，那也只是從營銷戰(zhàn)略和策略上，在品牌的鞏固和深度打造上，努力使茅臺成為更多低收入消費群所向往、追求、想要消費的高檔品牌。喝茅臺酒，不僅僅是功能性的消費，更多的是在享受一種檔次、一種自尊、是在消費一種高品質(zhì)的文化附加值，是一種情感體驗。而這才是茅臺酒營銷戰(zhàn)略和策略的立足點。茅臺打出“平民化”的旗子，或許有為其推出茅臺王子酒、茅臺迎賓酒制造輿論，大力造勢的考慮。但就其給市場傳遞的信息感覺來分析，顯得很模糊，容易產(chǎn)生歧意。茅臺集團(tuán)這樣的著名企業(yè)，為推出幾個新產(chǎn)品，就貿(mào)然改變品牌定位理念，是否合適值得研究。否則，如果品牌既有高度和營銷思維發(fā)生錯位，必將導(dǎo)致營銷動作和品牌地位的不協(xié)調(diào)，使消費者對其品牌的感覺發(fā)生紊亂。除開蒼白的叫賣似廣告外，應(yīng)該說，茅臺的一些系列軟性廣告還是不錯的，可以讓消費者從各個不同角度比較清楚地了解茅臺酒。但一些宣傳產(chǎn)品功能性品質(zhì)的廣告（包括軟性廣告），極力宣傳茅臺酒是保健酒，對人體的肝臟等有好處，“茅臺喝出健康來”；茅臺是科技酒；茅臺是人文酒；茅臺是綠色產(chǎn)品等等就不太理想了。有沒有錯呢似乎也沒有錯，但實在是沒有什么新意，顯得平庸和俗套。以茅臺酒名震天下的品牌地位，應(yīng)該是不屑于采取這種走江湖賣打藥似的廣告策略，而應(yīng)該始終一貫地把自己放在一個雍容華貴、典雅厚重、不失王者氣派的崇高的營銷平臺上來進(jìn)行高層面的品牌形象訴求，而不應(yīng)該把自己混同于“普通老百姓”，老是發(fā)布一些平庸俗套的廣告信息。還有一個是茅臺的專賣店（柜）形象設(shè)計問題。顯然，以茅臺這樣的品牌，從延伸和控制好銷售終端，抑制售假，保護(hù)消費者的權(quán)益等方面考慮，必須廣泛采用專賣店銷售形式。但茅臺集團(tuán)似乎沒有考慮到，專賣店同時還是展示企業(yè)品牌形象的一個極為重要的外顯窗口。觀察茅臺酒的專賣店（柜），（1）沒有檔次，(2)沒有個性，(3)店里經(jīng)營的白酒品牌雜亂。與一些高檔洋酒的專賣店相比，差距甚大。二是企業(yè)形象對產(chǎn)品品牌的支撐力不足。多年來，茅臺集團(tuán)似乎不太在乎企業(yè)社會形象的積極塑造，很少參與社會公益活動，很少策劃運作影響大、反映好的系統(tǒng)的大型公關(guān)活動，企業(yè)家的品牌形象也很模糊。不象海爾、長虹、聯(lián)想等著名企業(yè)那樣，企業(yè)后面凸顯出張瑞敏、倪潤峰、柳傳志等大牌企業(yè)家形象。這決不是所謂的宣傳個人，因為企業(yè)家形象是企業(yè)和產(chǎn)品品牌的強大支撐。一個成功的企業(yè)至少應(yīng)該擁有三個品牌：一個是產(chǎn)品品牌，第二是企業(yè)家品牌，第三是企業(yè)品牌。三個品牌，形成企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展和抵御風(fēng)險的“鐵三角”。從茅臺集團(tuán)的市場營銷動作看，以此高標(biāo)準(zhǔn)對照，還存在不足。在媒體上看到的，更多的是茅臺一般化的廣告形式和對外界不同意見的極為敏感的抵御性反應(yīng)。值得一提的，是多年前茅臺集團(tuán)和貴州醇酒廠為了一個對茅臺集團(tuán)來說無足輕重（但對貴州醇酒廠卻至關(guān)重大）的“貴州醇”商標(biāo)的權(quán)屬之爭，竟在省外打了一場驚動全國的曠日持久的官司。雖然茅臺占盡優(yōu)勢，但這場價值不大的同室操戈，不僅耗時耗財耗精力，而且大傷感情，至少產(chǎn)生四個方面影響：其一，茅臺的企業(yè)形象明顯受損；其二，影響茅臺集中精力與五糧液競爭；其三，使剛剛崛起的貴州醇酒廠受到挫傷，黔酒實力被削弱；其四，為川酒在全國市場大步擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。這個教訓(xùn)應(yīng)該記取。千里之堤，潰于蟻穴。處于競爭慘烈的市場，出手任何一個動作，企業(yè)家都應(yīng)該懷著如履薄冰，如臨深淵的心態(tài)瞻前顧后，三思而行。強大如美國的微軟公司，其掌門比爾-蓋次卻時時在提醒下屬：微軟可能三個月就破產(chǎn)。國內(nèi)一些著名企業(yè)也提出了“末日管理”經(jīng)營理念，茅臺集團(tuán)應(yīng)該深入研究。再強大的企業(yè)，如果總是陶醉在過去的成功和當(dāng)前還算不錯的業(yè)績的興奮中，總是以自負(fù)的眼光睥睨一切，可能就會對隨時可能出現(xiàn)的危機(jī)信號失去敏感，視而不見。巨人集團(tuán)的轟然倒地，三株集團(tuán)兵敗如山，秦池集團(tuán)灰飛煙滅等等，應(yīng)該算是前車之鑒，可令企業(yè)家們深思的吧。三是茅臺的品牌延伸問題。目前茅臺的品牌延伸顯露在幾個方面：一個是白酒系列品牌的延伸。如茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、茅臺醇、茅臺液等這類直接冠以茅臺品牌的產(chǎn)品；還有貴州王、紅河酒、茅鄉(xiāng)酒、小豹子、九月九的酒等等（其中一些是買斷品牌），這部分是冠以茅臺集團(tuán)品牌。這種操作方式，似乎是在步五糧液集團(tuán)后塵，而且有方興未艾態(tài)勢。五糧液集團(tuán)權(quán)衡利弊，如今已經(jīng)開始大力清理門戶，而茅臺意欲何為呢？既然是當(dāng)今中國白酒第一品牌，出招實在應(yīng)該慎之又慎?？梢詳嘌?，這種向大量的抵擋產(chǎn)品延伸茅臺和茅臺集團(tuán)品牌的運作，長遠(yuǎn)來看，對茅臺品牌的傷害是明顯的。對豐富茅臺的高檔品牌形象不僅毫無裨益，而是貶抑和透支，應(yīng)該注意把握分寸，不能只圖眼前利益。茅臺集團(tuán)另一個引人注目的動作是介入了啤酒和葡萄酒領(lǐng)域，推出了茅臺啤酒和茅臺葡萄酒品牌。這種品牌的延伸一時還很難判斷其優(yōu)劣。只是有幾個問題茅臺集團(tuán)應(yīng)該研究：(1)從茅臺品牌給予啤酒和葡萄酒的支撐要素角度研究，市場的感覺是什么？我認(rèn)為主要是兩條，一條是茅臺集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實力，可以保證茅臺啤酒和茅臺葡萄酒有足夠的資源投入產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷；第二條是茅臺品牌對消費者心理的潛在影響。但這種白酒高端品牌的品牌力對啤酒和葡萄酒的影響能否達(dá)到多大的深度和強度，并且為市場所接受，還要看茅臺集團(tuán)的品牌營銷達(dá)到什么水準(zhǔn)。再有，能否成功，還要看市場的競爭狀況而定；(2)高檔品牌定位的市場難點。茅臺集團(tuán)已經(jīng)公開宣布，茅臺啤酒和茅臺葡萄酒的市場定位是走高檔高價品牌路子。從品牌管理的角度研究，這樣定位與茅臺品牌的高度可以保持一致，操作成功，有利于茅臺品牌內(nèi)涵和外延的豐富和提升。難點在于，兩種酒的競爭都十分激烈，可以說強手如林。啤酒和葡萄酒畢竟不是白酒，茅臺集團(tuán)做起來很難如做白酒那樣游刃有余。即便是做白酒，一個五糧液已經(jīng)讓茅臺集團(tuán)頭疼了。而在啤酒和葡萄酒戰(zhàn)場，茅臺集團(tuán)必定會遭遇上更多專業(yè)而且強勁的對手！同時在白酒、啤酒和葡萄酒三條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)的茅臺集團(tuán)，能應(yīng)付自如嗎？更何況茅臺集團(tuán)為發(fā)展啤酒和葡萄酒確定了那么高的目標(biāo)；(3)品牌延伸的硬度過大。在啤酒和葡萄酒產(chǎn)品上直接貼上茅臺商標(biāo)進(jìn)行銷售，是否就能達(dá)到設(shè)想的效果呢這種品牌運作方法顯得有些生硬。因為這種品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移畢竟不是貼上一個商標(biāo)那么簡單。具有厚重歷史感和滄桑感的茅臺白酒文化和洋溢著現(xiàn)代氣息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的區(qū)別很大。將兩種文化協(xié)調(diào)地融會于茅臺這樣傳統(tǒng)歷史文化個性特征非常鮮明的品牌之中，會使茅臺啤酒和茅臺葡萄酒品牌在企業(yè)和產(chǎn)品品牌文化形象的定位營銷操作上產(chǎn)生相當(dāng)難度。會約束打造啤酒和葡萄酒品牌更自由的創(chuàng)意空間。如果以茅臺集團(tuán)出品這樣的操作方式為支撐點，另外創(chuàng)意啤酒和葡萄酒的品牌名，會顯得更為生動自由，給予品牌創(chuàng)意以更豐富的想象空間。應(yīng)該清楚，即便是歷史悠久，葡萄酒也洋溢著現(xiàn)代氣息，這與白酒是完全不一樣的感覺。啤酒則完全是現(xiàn)代感了。兩個洋溢著濃郁西洋文化現(xiàn)代感的酒品，與充滿中國傳統(tǒng)歷史文化厚重感和滄桑感的茅臺品牌商標(biāo)組合在一起，會不會給消費者別扭的感覺呢更何況茅臺集團(tuán)還是確定的高檔啤酒和高檔葡萄酒品牌定位。以上分析可以看出，茅臺集團(tuán)的諸多品牌營銷動作還缺乏統(tǒng)一性、穩(wěn)定性、連貫性和系統(tǒng)性。由此透露出茅臺集團(tuán)決策層在競爭激烈的市場面前的矛盾心態(tài)；透露出其對品牌管理還不嚴(yán)謹(jǐn)和成熟。茅臺集團(tuán)目前還沒有設(shè)立專門的品牌管理經(jīng)理和專職機(jī)構(gòu)，企業(yè)對品牌的管理尚處于一個很低的層面，顯得粗放而不精細(xì)。從品牌戰(zhàn)略角度研究，不能說沒有隱患。當(dāng)然，很多潛在的問題在茅臺集團(tuán)當(dāng)前一片大好形勢的態(tài)勢下還并不明顯，也容易忽略。但隱患積累的時間長了，一旦爆發(fā)，就很難收拾。這種前車之鑒還少了嗎研究五糧液集團(tuán)的品牌營銷動作，有這樣一些特點：一是以企業(yè)形象來支撐品牌形象。如前所論，五糧液在盤面做大以后，大量采用的是通過企業(yè)形象全方位的展示來支撐產(chǎn)品品牌形象，其氣勢在中國白酒界還無出其右，給市場有效地傳遞了五糧液集團(tuán)歷史底蘊厚重，實力雄厚，充滿活力和現(xiàn)代色彩，雄視天下等諸多豐富信息，不僅支撐五糧液品牌鞏固于中國白酒市場高端平臺，也給予市場以強大信心；二是搶占制高點強化品牌形象。已經(jīng)有好幾年沒有看見五糧液集團(tuán)直接以產(chǎn)品來做廣告了。只是在中央電視臺新聞聯(lián)播即將開始時，有一個五糧液為你報時，很奪目地展示五糧液的品牌商標(biāo)，這是很厲害的一招。第一，可以在數(shù)億觀眾面前更深刻地強化五糧液品牌印象；第二，這一廣告位置和特定時間的使用，可以強有力地支撐五糧液的高檔品牌地位。在中央電視臺的諸多黃金廣告時段里，這幾秒可以說是價值連城！當(dāng)然，這也要看是什么企業(yè)使用，企業(yè)處于什么狀況時使用；第三，使企業(yè)站在了一個雄視天下的制高點上，充分顯示了五糧液集團(tuán)的實力、魄力、格調(diào)和自信，給予市場以巨大的信心；三是烘云托月，盡得風(fēng)流。雖然五糧液產(chǎn)品很少直接做廣告，但五糧春酒品牌的廣告卻是精妙絕倫！廣告語“她系出名門，麗質(zhì)天成，絕無奢華，名門之秀五糧春”市場已是耳熟能詳，給人以無限美好的感覺與想象。無論是廣告形象，還是廣告制作質(zhì)量水平，都很有檔次，也難怪五糧春品牌酒能銷售5個億了。而站在五糧春品牌后面的王牌五糧液呢，則留給市場以很大的想象空間。雖然五糧液并沒有在前臺露面，但卻能感覺到它的巨大存在，感覺到它的威嚴(yán)、矜持和隱約的傲慢。這種烘云托月的廣告策略，不僅盡顯了五糧春品牌的絕世風(fēng)流，也含蓄地透露出五糧液的王者氣派，不能不說五糧液集團(tuán)在品牌形象的營銷操作和分寸把握上確有過人之處；四是急功近利，品牌透支過度。短短幾年，五糧液集團(tuán)旗下的衍生品牌竟多達(dá)上百個！這不能不說是五糧液集團(tuán)品牌運作的一大敗筆。這些家族品牌主要是采取由經(jīng)銷商買斷的經(jīng)營方式來操作。從利益角度研究，五糧液集團(tuán)可以獲得諸多好處：第一，可以收取五糧液集團(tuán)品牌使用費；第二，幾乎所有品牌白酒都由五糧液集團(tuán)控制供應(yīng)，可以穩(wěn)定地賺取大量利潤；第三，不斷拓寬和控制銷售渠道，通過利益的引力，保證五糧液有一個覆蓋面寬廣，運行效率很高，連接企業(yè)和銷售終端的龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，使五糧液集團(tuán)品牌產(chǎn)品在所有細(xì)分市場無孔不入。顯然，這些目的幾乎都達(dá)到了，使五糧液集團(tuán)在不長的時間，變成了一個以高檔品牌五糧液為核心支撐的，龐大的“釀酒帝國”。五糧液集團(tuán)銷售額最多時，竟高達(dá)近九十個億！但任何事物都是兩面，有得也有失，不可能盡是好事?？梢哉f，除極少數(shù)如五糧春這樣的品牌可以為五糧液品牌增加無形資產(chǎn)積累外，大量的衍生品牌則完全是依賴五糧液品牌的力量來支撐成活。五糧液品牌果真是法力無邊，力大無窮嗎我看未必。至少有兩點隱患：一點是五糧液品牌形象管理控制的難度加大。很難保證打著五糧液集團(tuán)旗號的眾多品牌白酒都能在市場運作中循規(guī)蹈矩，為五糧液品牌增光添彩。買斷品牌的經(jīng)銷商一旦投資難以收回，難免不搞出有損五糧液集團(tuán)品牌形象的動作來；第二點，眾多雜亂的品牌的繁衍，看似旌旗蔽日，陣容強大，實則不堪一擊。有如多米諾骨牌，只要一個品牌出現(xiàn)異常問題，將帶來及其嚴(yán)重的波及效應(yīng)，對五糧液王牌也會帶來極大創(chuàng)傷，導(dǎo)致得不償失?；蛟S是國家對白酒稅收政策的大調(diào)整，或許是意識到了這個問題的嚴(yán)重性，五糧液集團(tuán)目前已經(jīng)開始大力清理門戶，宣稱至多只保留十個骨干品牌，應(yīng)該講還算醒得不晚?？梢哉f，即便你五糧液集團(tuán)練的是鐵布衫、金鐘罩，看似刀槍不如，如果依然故我地“超生”下去，以上兩點，就是你集團(tuán)不堪一擊的“軟肋”和“命門”；四是品牌的深度打造和提升乏力。雄心勃勃、豪情萬長的五糧液，曾經(jīng)喊出國酒不能搞終身制的驚人之語，直逼茅臺的命門，似要一劍封喉，倒也曾把茅臺驚出了一身冷汗。但茅臺品牌巨大的市場反彈力也非同尋常。隨著茅臺集團(tuán)市場動作加大，業(yè)績大幅度增長，“國酒”地位不斷加固，五糧液集團(tuán)在品牌的深度打造和提升上似乎找不到感覺了。一度曾提出過“中國酒王”品牌概念，但與“國酒”之譽比較，既沒有“御批”的榮耀（中國人是很迷信和崇拜這個的），因而也就顯得不“正統(tǒng)”了。大有包舉宇內(nèi)，并吞八荒，氣吞萬里如虎，勢大如風(fēng)的五糧液，卻在名號上仍落于茅臺下風(fēng)，這大概是五糧液集團(tuán)掌門的恨事吧！“國酒”概念，是中國白酒品牌和市場的絕對制高點，是皇冠上的明珠。雄心勃勃的五糧液集團(tuán)在窺視這顆明珠時，似乎顯得太露骨、也太性急了一點，盤面做大不久，就急不可耐地過早暴露了宏圖大志，一聲驚醒夢中人，使茅臺集團(tuán)產(chǎn)生警覺，迅速及時調(diào)整應(yīng)對策略。從市場競爭謀略角度研究，五糧液集團(tuán)的韜晦功夫還欠火候。當(dāng)然，時下，五糧液集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)實力等方面仍然存在優(yōu)勢，可以繼續(xù)保持進(jìn)攻的態(tài)勢，但不管是顯性的還是隱性的，都應(yīng)該有一個明確的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)定位，并制定出長期的深度打造、提升品牌內(nèi)力和形象的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，并且注意實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性策略的縝密操作。深入對比分析目前五糧液集團(tuán)和茅臺集團(tuán)雙方的諸多的條件，五糧液集團(tuán)要實現(xiàn)其宏圖大志的戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然有相當(dāng)難度，但應(yīng)該說也未必沒有機(jī)會?？墒?，近年來不僅沒有看見五糧液集團(tuán)獨具匠心，大手筆深度打造提升品牌的戰(zhàn)略營銷策劃動作，倒是觸目驚心的看見其繁衍了一大堆亂七八糟的白酒品牌，現(xiàn)金倒是進(jìn)賬不少，但五糧液主打品牌的價值是進(jìn)賬還是出賬呢，就很難說了。是不是因為茅臺集團(tuán)的頑強抵抗，讓五糧液集團(tuán)感到些許的茫然和困惑，因而松懈了宏圖大志的追求，變得急功近利，目光短淺了呢這是五糧液人應(yīng)該深思的。以上分析可以看出，在品牌的市場運作上，五糧液集團(tuán)確有諸多可圈可點之處，有力地支撐著五糧液品牌的高端地位。不足的是，其對品牌的繁衍分寸把握不好，使五糧液品牌過度透支；再是，其品牌的深度打造和提升乏力，似乎缺乏一個明確的目標(biāo)