業(yè)務流程再造BPR（BusinessProcessReengineering

）也譯為：業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造、是

90年代由美國麻省理工學院

(MIT)

的計算機教授邁克爾·哈默MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的.BPR是近年國外管理界在 TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了 100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。 BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。 20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化， 而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用 3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。在這種背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內容順利地完成企業(yè)流程再造過程。核心內容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務流程成為備受關注的四個核心內容。根本性:根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。徹底性:徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結構與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構建企業(yè)業(yè)務流程，而不是改良、增強或調整。實施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：1、認識到競爭對手將在成本、 速度、靈活性、質量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢 。2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要： 進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務 。4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立。5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn) 。6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等 。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。BPR與BPM的區(qū)別業(yè)務流程管理（BPM——BusinessProcessManage）是在企業(yè)內部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結構。BPM不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR項目的風險很高。BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在BPR的一次性轉換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷