一、案例分析：愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”,因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)-阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響-之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你扭。”明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！眰€(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長(zhǎng)張馳是位猜測(cè)，都相信新組長(zhǎng)準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟會(huì)看中哪一位呢?當(dāng)組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王韙希望最大。王工剛45歲，是三人中容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長(zhǎng)私交頗深，他們家認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲了，來(lái)本院工作已23年，業(yè)務(wù)能力不差，只是創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人院里下來(lái)這個(gè)項(xiàng)目，我看就你接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完誰(shuí)去?”是院長(zhǎng)選上的，難道是我的不是?他們本應(yīng)該支持幫助我，現(xiàn)在反倒不可!”拉一把。怎么會(huì)挑上老劉?這回頂回去了，準(zhǔn)得罪了他，下回還能給我好果子吃?總不能老頂住呀!”越想越氣。吃罷中飯，他闖進(jìn)院長(zhǎng)期各有一次上美國(guó)出差機(jī)會(huì)，這可是咱組從來(lái)沒有過的肥缺，能撈回“我想?！币粩偅旖菐е唤z冷笑，說：“我這組長(zhǎng)還談得上啥職權(quán)?我布置“對(duì)青年人要愛護(hù)嘛，為啥要打擊他學(xué)習(xí)的積極性?學(xué)英語(yǔ)跟提高專不該批評(píng)，相反還該表?yè)P(yáng)才是。對(duì)不對(duì)?”他轉(zhuǎn)向全組，引起熱烈掌你們大伙都好呀。在外邊呆上一個(gè)月，可真想你們呀!”不料他的熱頭潑了一盆冷水，覺得不大對(duì)勁，心想：“他們這是怎回事?害紅眼雷，大聲吼道：“人們?cè)趺茨苓@樣?無(wú)非嫉妒我出了趟國(guó)。設(shè)計(jì)不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是組長(zhǎng)，你要承擔(dān)全部責(zé)任。”劉工苦笑一下，沒吭聲。其實(shí)他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點(diǎn)舒坦。自從當(dāng)上這么個(gè)組長(zhǎng)，頭痛的事接連不斷，他懷疑自己不是當(dāng)作和青年組員培養(yǎng)工作。見鬼去吧!什么計(jì)劃，白費(fèi)勁!以前自己太傻、太老實(shí)了，以后可得學(xué)乖點(diǎn)。有權(quán)不用，過期作廢嘛。我如今算看透了，自己不照顧自己，鬼才會(huì)想得到你?！笔撬麖膰?guó)外帶回的20寸彩電。1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的?請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析(1)按照“三種管理方式理論”,他首先屬于“放任自流型”(2)按照“四分圖”理論來(lái)看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低下，有多了“低關(guān)心人”,使得出差回來(lái)后干什么的都有，就是沒人(3)按照“管理方格圖理論”來(lái)看，他屬于“貧乏型的管理”。2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)?請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉(2)在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而(3)按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來(lái)分解，劉工的個(gè)人素(4)當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點(diǎn)，比如他為人和善，不與人爭(zhēng)3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒答：(1)王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主助于發(fā)揮自己的“人格魅力”,加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青(2)他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源?答：從本案中我看到作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作王安電腦公司曾是美國(guó)IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔公司”,他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬(wàn)多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)他帶來(lái)了16億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我們順著王安的足跡，瀏覽他的正因?yàn)槿绱?，僅1952年-1983年每年的營(yíng)業(yè)額以40%一50%的速度增長(zhǎng)，到了1982年經(jīng)營(yíng)額高達(dá)10億美元之多。別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”,以完全平等的態(tài)手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)答：根據(jù)弗洛姆的期望理論M=VE“M”:表示寂靜性的高低，工來(lái)講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，M員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；V目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的老鮑就又一次感到既高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語(yǔ)地不過我可以把正在試驗(yàn)的那一節(jié)給你翻翻?！眮?lái)有點(diǎn)像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是?我一直在搞曲面自動(dòng)覺得他這個(gè)人怎么樣?”老鮑如實(shí)談了自己的印象說，他覺得老費(fèi)好季老接著說：“我們還沒定下來(lái)他最后放在哪個(gè)組比較好，不過他好像對(duì)你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣?”老鮑心思重重地點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點(diǎn)子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興?！滨U爾敦朝實(shí)驗(yàn)室回頭走時(shí)，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對(duì)自己說：老費(fèi)來(lái)，對(duì)我們組是有好處的；他是個(gè)能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來(lái)的?？墒牵R上又想季老上回說到過的一段話；他說：“誰(shuí)在這個(gè)課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰(shuí)?！边@話如今聽起來(lái)，好像就有點(diǎn)像威脅了。1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。答：老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征如下：(1)老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。(2)老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。(3)季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理?答：季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：(1)注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人