項目成本管理工作指導(dǎo)書總則本指導(dǎo)書旨在規(guī)范項目的成本管理，明確總部與公司成本管理的職責，將公司成本管理工作置于可控的范圍。本指導(dǎo)書適用于公司項目的成本管理。本指導(dǎo)書所指“總部”為XX地產(chǎn)控股股份有限公司，“區(qū)域總部”為XX地產(chǎn)控股股份有限公司上海管理總部，“公司”指XX地產(chǎn)（蘇州）有限公司。除遵守此項制度外，公司項目成本管理還應(yīng)按《蛇口控股房地產(chǎn)業(yè)務(wù)項目成本管理手冊》所規(guī)定的內(nèi)容執(zhí)行。各區(qū)域總部可根據(jù)當?shù)卣叩囊?，修訂相關(guān)的規(guī)章和制度，但須報總部批準后執(zhí)行。以成本目標、利潤目標為中心，以市場為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，制度管理為保障，過程監(jiān)控為手段，信息交流為基礎(chǔ)，努力提高項目的經(jīng)濟效益。各區(qū)域總部、公司或項目部應(yīng)根據(jù)管理需求和項目實際情況，設(shè)置工程、財務(wù)、成本管理等管理職能部門或崗位，保證成本管理工作的順利進行。充分利用總部已有的資源與經(jīng)驗，發(fā)揮集團的優(yōu)勢，不斷推廣集團集中采購的模式，體現(xiàn)公司統(tǒng)一的標準和要求，推進各項目的成本管理的優(yōu)化和深化，不斷改進和完善成本管理的措施和方法，從而提升成本管理的水平、能力，使成本管理工作成為公司的核心競爭優(yōu)勢之一。制度執(zhí)行、目標落實的檢查和監(jiān)控，體現(xiàn)公司對項目全過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和管理。適度授權(quán)、分級管理、運作高效、管控有力，充分發(fā)揮各層面的積極性，切實落實各自的職責，實現(xiàn)全過程的成本管理。方案的經(jīng)濟評審、成本目標的建立及動態(tài)管理、招投標管理、合同管理及竣工結(jié)算是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)控是成本管理的有效手段，強化方案、設(shè)計階段的成本管理是工作的重點和努力的方向。建立有效的交流、溝通渠道，包括項目巡查制度、審批備案制度、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)信息平臺、成本目標月報表、成本管理簡報、重大事件通報和成本集體決策等，充分保證成本管理信息的準確高效。成本管理績效考核與審計工作是保證成本管理工作落實的重要手段。項目成本管理工作要求區(qū)域總部及公司的成本管理工作要求：組織并實施對項目的方案、施工圖的經(jīng)濟評審工作；編制并實施成本目標及盈利分析，編制項目成本管理計劃書；編制并實施招標計劃及合約計劃；編制并實施招標文件及合同，重視合同管理、風險管理；按照公司有關(guān)規(guī)定及當?shù)卣挠嘘P(guān)要求，按授權(quán)范圍，組織項目的招評標工作，包括隊伍的初步選擇、開評標，并簽發(fā)中標通知書；重視合同及過程成本管理，嚴格執(zhí)行變更管理的有關(guān)規(guī)定；成本目標的動態(tài)管理，并按要求編制成本目標報表；主持結(jié)算審核工作及提交成本總結(jié)報告；支持并全力配合區(qū)域總部及總部的成本管理工作；全面落實區(qū)域總部及總部的各項成本管理制度及有關(guān)規(guī)定?？偛砍杀竟芾聿康某杀竟芾砉ぷ饕螅簽楸O(jiān)控與服務(wù)指導(dǎo)部門；編寫并完善公司成本管理的有關(guān)規(guī)章制度，并報成本委員會審批后監(jiān)督落實；編制成本管理的有關(guān)工作指導(dǎo)書及各種操作文本，提供專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)及服務(wù)；參與重大的項目各階段的經(jīng)濟評審工作；落實過程監(jiān)管工作，對成本管理的重要環(huán)節(jié)進行重點監(jiān)控，包括成本目標的審核，重大工程的招標、評標及合同文件的審核，成本目標的動態(tài)監(jiān)控，現(xiàn)場巡查、抽查，編制定期的成本簡報；負責項目的竣工結(jié)算復(fù)核及結(jié)算總結(jié)的復(fù)核；管理并完善成本業(yè)務(wù)信息平臺；做好各地區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)成本的調(diào)研工作，熟悉各地區(qū)的成本管理政策法規(guī)及市場情況，指導(dǎo)項目的成本管理工作；組織公司成本管理的信息交流及經(jīng)驗推廣，通過培訓(xùn)、雙向交流、研討會等方式，增進全員的成本管理意識，進一步提高公司成本管理水平；參與區(qū)域總部、公司的成本績效考核；為區(qū)域總部提供有效的人力資源保障，并負責對外派人員的管理與培訓(xùn)工作。項目成本管理細則方案及初步設(shè)計階段的成本管理：概念及方案設(shè)計階段，由區(qū)域總部對項目的設(shè)計進行經(jīng)濟評審，編寫評審報告，并送總部成本管理部備案。方案確定后，由區(qū)域總部編制《目標成本管理計劃書》（初稿），內(nèi)容包括“建造標準”、“目標成本”等，并報送總部，由總部成本管理部進行審核，總部成本委員會討論確定各成本單項的控制目標及總目標，總部總經(jīng)理簽發(fā)正式的《目標成本管理計劃書》，并以此指導(dǎo)后續(xù)成本的相關(guān)工作。施工圖階段的成本管理：根據(jù)總部批準的目標成本，區(qū)域總部落實實施施工圖的限額設(shè)計。施工圖設(shè)計合同須具備有關(guān)鋼筋、混凝土含量等技術(shù)經(jīng)濟指標要求的條款，并載明：《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方目標成本，并有相應(yīng)的獎懲條款。由區(qū)域總部相關(guān)人員、總部設(shè)計人員、設(shè)計院會同監(jiān)理人員組成臨時聯(lián)合審圖小組，對施工圖的技術(shù)性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失。招投標階段的成本管理：項目招投標系列工作須嚴格按照權(quán)限進行審批報備，嚴禁項目拆零分包。工程建設(shè)單項造價在50萬元以下，設(shè)計、咨詢類造價在10萬元以下，監(jiān)理單項造價在50萬元以下，材料采購及租賃維修10萬元以下的投標單位考察由公司或項目部負責實施及審批，報區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)備案；工程建設(shè)單項造價在50萬-500萬元之間，咨詢類造價在10萬-50萬元之間,設(shè)計在10萬-100萬元之間、監(jiān)理單項造價在50萬-100萬元之間，材料采購及租賃維修10-50萬元的投標單位考察由公司或項目部負責實施，區(qū)域總部負責會簽及審批，報控股成本管理小組備案；工程建設(shè)單項造價在500萬以上，咨詢類造價在50萬元以上,設(shè)計在100萬以上、監(jiān)理單項造價在100萬元以上，材料采購及租賃維修50萬元以上的投標單位考察由區(qū)域總部會同公司或項目部實施，區(qū)域總部總經(jīng)理負責審批，報總部成本委員會備案。工程造價500萬以下的工程量清單及標底由公司負責編制，區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)負責審批，并報總部成本管理部備案；工程造價500萬以上的工程量清單及標底由公司負責編制經(jīng)區(qū)域總部會簽后報總部成本管理部總監(jiān)審批；凡主體工程的清單及標底編制由總部和公司同時進行，以確保清單的質(zhì)量。公司負責編制招標文件，按審批權(quán)限報區(qū)域總部及總部成本管理部會簽及審批。招標書及合同應(yīng)使用控股統(tǒng)一范本。工程建設(shè)單項造價在50萬元以下，監(jiān)理單項造價在50萬元以下，材料采購及租賃維修10萬元以下的開評標由公司負責實施及審批，報區(qū)域總部備案；工程建設(shè)單項造價在50萬-500萬元之間，監(jiān)理單項造價在50萬-100萬元之間，材料采購及租賃維修10-50萬元的開評標由公司及區(qū)域總部共同參與實施，區(qū)域總部總經(jīng)理審批后報控股成本管理小組備案；工程建設(shè)單項造價在500萬以上，監(jiān)理單項造價在100萬元以上，材料采購及租賃維修50萬元以上的開評標由區(qū)域總部、總部及公司三方參與實施，并報控股成本管理小組審批。施工階段的成本管理：對成本變化進行動態(tài)監(jiān)控，嚴格執(zhí)行成本預(yù)警和按月審結(jié)工作。金額小于50萬元的變更預(yù)警，金額小于20萬元及增加比例為合同總額的5%之內(nèi)的變更審價，在規(guī)定的時限內(nèi)由公司審核后報區(qū)域總部復(fù)核，由區(qū)域總部總經(jīng)理審批后報控股備案；金額大于50萬元（含50萬元）的變更預(yù)警，金額20-50萬元及增加比例為合同總額的5%以內(nèi)的變更審價，在規(guī)定的時限內(nèi)由公司審核后報區(qū)域總部復(fù)核，由總部成本管理部總監(jiān)審批后報控股成本管理小組備案；金額大于50萬元（含50萬元）及增加比例為合同總額的5%以上的變更審價，在規(guī)定的時限內(nèi)由公司審核后報區(qū)域總部及總部復(fù)核，由控股成本管理小組審批后報成本委員會備案；年度工程合同累計變更金額超過年度基建付款預(yù)算2%或金額超過500萬以上的變更審價，在規(guī)定的時限內(nèi)由公司審核后報區(qū)域總部及總部復(fù)核，由總部總經(jīng)理審批。按月做好成本動態(tài)統(tǒng)計及成本月度總結(jié)，于當月28日前送區(qū)域總部及總部成本管理部備案?？偛砍杀竟芾聿繎?yīng)按月匯總各區(qū)域總部成本報表，編制成本管理簡報?？偛砍杀竟芾聿慷ㄆ趯^(qū)域總部及公司關(guān)于成本制度的執(zhí)行、落實情況進行抽查、巡查，同時對區(qū)外管理部及公司提供成本方面的技術(shù)支持?？⒐るA段的成本管理：公司負責編制結(jié)算計劃書，包括進度計劃、結(jié)算依據(jù)、結(jié)算原則，經(jīng)區(qū)域總部會簽后報總部成本管理部審批。結(jié)算階段成立項目結(jié)算聯(lián)審小組，總部成本管理部派員參與結(jié)算聯(lián)審工作，區(qū)域總部完成結(jié)算審核初稿，聯(lián)審小組對結(jié)算初稿進行復(fù)審，并報總部成本管理部總監(jiān)審定，最后報成本管理小組備案。公司按結(jié)算計劃提交結(jié)算總結(jié)報告，報區(qū)域總部審核后由總部成本管理部及成本管理小組進行復(fù)核，最后由成本管理委員會審批后報總部總經(jīng)理備案?？⒐そY(jié)算資料由公司報區(qū)域總部審核后送總部成本管理部復(fù)核備案，并由區(qū)域總部轉(zhuǎn)交控股檔案室存檔。公司項目材料設(shè)備采購管理：區(qū)域總部或公司的職責結(jié)合當?shù)鼐唧w情況，參照總部成本管理部采購管理制度制定本區(qū)外采購管理和流程，報總部成本管理部、成本管理委員會批準后實施。制定年度物資采購計劃，報總部成本管理部備案。根據(jù)相應(yīng)的權(quán)限，負責單項物資采購的招投標及零星采購工作。負責申報屬于集團采購設(shè)備的申購及技術(shù)條件的編寫。負責采購物品售后服務(wù)現(xiàn)場管理工作?？偛砍杀竟芾聿柯氊熦撠煂徍藚^(qū)域總部采購制度和工作流程，并報成本委員會（工作小組）審批。負責審核各區(qū)域總部年度采購計劃，并明確劃分出屬于集團采購的物資，并通知區(qū)域總部。負責采購屬于集團采購范圍內(nèi)的設(shè)備材料及權(quán)限范圍內(nèi)單項物品的采購。負責支持各區(qū)域總部各項售后服務(wù)工作。負責檢查并審核各區(qū)域總部制度流程執(zhí)行情況及進貨價格合理情況檢查。集團采購物資電梯；柴油發(fā)電機；變壓器；高低壓配電設(shè)備；電腦；空調(diào)；其他物質(zhì)：集團采購的物質(zhì)將根據(jù)公司項目運做情況不斷擴大其范圍。區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)的管理辦法：區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)由總部成本管理部派出，在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)代表總部成本管理部實施成本監(jiān)控，授權(quán)范圍外把有關(guān)事項及時反饋回總部，其編制（工資、獎金）納入總部成本管理部，由總部對其進行工作績效考核及業(yè)務(wù)培訓(xùn)。區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)在業(yè)務(wù)及質(zhì)量上對總部成本管理部負責，進度配合上對區(qū)域總部總經(jīng)理負責，接受雙重管理，在堅持原則、落實管理制度的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)服務(wù)的精神。區(qū)域總部對成本管理部總監(jiān)的使用有建議權(quán)?？偛砍杀竟芾聿吭诓挥绊戫椖空＿\作的前提下，根據(jù)情況，定期或不定期對區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)進行輪換調(diào)動。區(qū)域總部成本管理部總監(jiān)的工作職責：主持所負責區(qū)外的成本管理工作；負責招聘、培訓(xùn)、考核相關(guān)成本人員；負責編制成本目標、負責工程量清單、標底的編制、招標文件會簽，參與項目的經(jīng)濟評審