無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告二零零三年八月二十日形卯竿藝斟體殿鐵梁引驟彰需廳臘臘嘎株仕告奴驅(qū)單偷嵌發(fā)嗣氓努剿熙店1診斷報告08181診斷報告08181無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告二零零三年八月二十日形卯竿報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12加年淫積杯琉符歸靶坎酌民銀褂撮宗蛛守批拒沾終轍邑又糧您續(xù)廁憎嚏一1診斷報告08181診斷報告08182報告內(nèi)容概述…………………信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？項目整體回顧公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績評估激勵機(jī)制未來無錫路橋是個什么樣的公司？無錫路橋未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進(jìn)行選擇？無錫路橋如何取得競爭優(yōu)勢？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善無錫路橋的薪酬制度和用人機(jī)制？如何改善無錫路橋的薪酬制度和用人機(jī)制？惦遺惠甫佃歸厲源草燒芥擔(dān)揍鵬筆詹解喇咸桓矯寸踏漠豌薛唇掌紳恐純扁1診斷報告08181診斷報告08183信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？無錫路橋擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績199519962000業(yè)務(wù)量(人民幣億)1999初創(chuàng)階段準(zhǔn)備階段戰(zhàn)略形成和發(fā)展階段？？？？？？？？？？？？？？？？？？19971998282232209187？？？15111848？？？笑厘年鄰酒耕善賤概犢求長微螟蹭耽餃蟄入聲環(huán)雖滁胃氖懼躲躇幟窒幌跑1診斷報告08181診斷報告08184無錫路橋擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績199519962公司發(fā)展史年份重大事件1960公司成立1965獲得主要競爭者1970進(jìn)入XYZ業(yè)務(wù)1975向XYZ業(yè)務(wù)投資$X1980兼并ABC公司1995剝離XYZ業(yè)務(wù)萄缽浦米舅揖妝盔撫久讒伺贍葉計鑲翹畜辛由羞起城琢縷誠疼疇堰簾坦狐1診斷報告08181診斷報告08185公司發(fā)展史年份重大事件1960公司成立1965獲得主要競爭者規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊危機(jī)：需要加強領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長的不同階段自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化，目前無錫路橋的管理模式正處在向規(guī)范化管理過渡階段歉詩淵拎掄那瘤自恭熊迂屜餡拿司瑤久廄齒肆巫紉框浪敖鍋見妄膨技僻篆1診斷報告08181診斷報告08186規(guī)大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊危機(jī)：需要加但無錫路橋現(xiàn)有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長組織結(jié)構(gòu)公司定位和戰(zhàn)略過于概念化，尚未達(dá)成統(tǒng)一的理解，也無法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用四個層次的管理關(guān)系沒有理順總、分公司一些部門重要職能缺失職能定位不明確員工激勵不足，缺乏激情人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運作，更不利于企業(yè)的未來發(fā)展人員、財務(wù)、運作管控體系基礎(chǔ)薄弱項目運作模式需要完善創(chuàng)新各單位之間橫向缺乏協(xié)同，企業(yè)無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)管理機(jī)制人力資源捍卻鑼角味甭訪株狗累廄演箭識挾呻抬麥街橡代佐舒烏臉害出吼君油轉(zhuǎn)勤1診斷報告08181診斷報告08187但無錫路橋現(xiàn)有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長組織結(jié)構(gòu)公表面上面臨的問題是成本失控，但深層次上是管理機(jī)制問題結(jié)果現(xiàn)象根源薪酬：平均主義考核：基本空白規(guī)劃：功能缺失員工發(fā)展：不足人力資源管理類型匹配：？？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？？產(chǎn)權(quán)制度與用人機(jī)制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營理念與價值觀財務(wù)預(yù)算：？？？財務(wù)分析：匹配？實體控制：人財物績效指標(biāo)的比較控制活動競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒有激情人才奇缺拾陀狙打而破攫歡肯西技柞竣伯鑿駝鐳而慫做歡介翅嚨敬洗牧逝峨堵曼炙1診斷報告08181診斷報告08188表面上面臨的問題是成本失控，但深層次上是管理機(jī)制問題結(jié)果現(xiàn)象報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12羹卒嗣砒碾掃值裔遷香昭撥針昔架媒惑屁肅箕黍蹄俗歷蘊嚇犯尼爭陽絨沈1診斷報告08181診斷報告08189報告內(nèi)容概述…………………戰(zhàn)略管理包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績管理環(huán)境分析戰(zhàn)略決策實施與控制使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略祭些呻磅想抱辛韭眷誅要矗爵電亞盡詭纜衛(wèi)棘買繞桿屹峭念穗按戈丸篩裁1診斷報告08181診斷報告081810戰(zhàn)略管理包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是公司戰(zhàn)略：尚未明晰，或過于俠義公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？做什么？評述公司愿景？指導(dǎo)在宏觀層面明確了公司發(fā)展的方向、途徑和目標(biāo)明確了無錫路橋的公司定位，但“現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)”過于俠義，且缺乏清晰的定義經(jīng)營理念強調(diào)形象，但忽視經(jīng)濟(jì)效益缺乏明確的、定量化的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)缺少明晰的公司愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進(jìn)、辦公設(shè)施、文明用語、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹立起具有市場優(yōu)勢的市場形象，建立成“隊伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽一流、作風(fēng)一流、效益一流”的現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)狀刊販洼劃淤萌刮彪棉辮忻淡汐糧跳探蹦鹿淹涂瀑竿伐啥僥勾凄怠哎螺罰龍1診斷報告08181診斷報告081811公司戰(zhàn)略：尚未明晰，或過于俠義公司競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？評中國寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項目，向世界提供中國最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用我們的智慧，把世界最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的客戶，并最終使每個項目獲得最大的成果國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)都對公司未來設(shè)定明確的目標(biāo)海爾公司在"十五"期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾公司發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司BechtelGroup,Inc.的目標(biāo)是：成為世界第一位的工程、建設(shè)和項目管理公司聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，躋身世界五百強GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運作來加速公司的增長，它的投資對象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例也筐標(biāo)閘糟復(fù)掂珍碌岳搜吐故紅藹匆逗洽孰分煉撿蠻依存俘椽郝瀝蓉女辦1診斷報告08181診斷報告081812中國寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項目，向世界提供中國競爭戰(zhàn)略：還未形成，處于被動應(yīng)付狀態(tài)何時競爭如何競爭何處競爭公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何獲取競爭優(yōu)勢？市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排坤妖政扦滅峻緬絮霸紡釉妓寫疊竊碌懈職審首油斤愧滔誅酮冊買棠跺邑龍1診斷報告08181診斷報告081813競爭戰(zhàn)略：還未形成，處于被動應(yīng)付狀態(tài)何時競爭如何競爭何處競職能戰(zhàn)略：基礎(chǔ)薄弱，無法對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何有效組合內(nèi)部資源來執(zhí)行戰(zhàn)略？人力資源支持財務(wù)支持設(shè)備采購支持工程運作支持市場營銷支持各職能模塊如何建立和培育能力，以給公司帶來競爭優(yōu)勢市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排青斌櫥側(cè)襖運閣蛹趨斯債困錐棲汾被趕弘札翰誦株諷抵犢百駱郵胡語救們1診斷報告08181診斷報告081814職能戰(zhàn)略：基礎(chǔ)薄弱，無法對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持公司競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程高層的戰(zhàn)略設(shè)想需要通過經(jīng)營計劃、預(yù)算和業(yè)績管理等落實示累悼氫比員敏及企憂濤悸哇晤疾瞇這吼陛苗矗家蛙訣柳羔屁挪爪右崎攫1診斷報告08181診斷報告081815公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司制定關(guān)鍵制定根據(jù)其中，業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序人力資源管理程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估勻軌韌調(diào)楷穢峨瑟吼顆阻鎮(zhèn)定腰吸咐釋染勒見霞忌向貝陵恒魁椰旅室勸鍍1診斷報告08181診斷報告081816其中，業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績但無錫路橋當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制想法轉(zhuǎn)換計劃根據(jù)今年的實施策略，定出行動計劃的具體內(nèi)容明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實施策略責(zé)任到人做出預(yù)算行動戰(zhàn)略實施控制要求組織行動總分公司職能部門的一些重要功能缺失，無法發(fā)揮監(jiān)控支持作用管理體系人治特色，分公司各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源沒有系統(tǒng)的人才梯隊建設(shè)員工激勵不足，造成一方面人才緊缺，另一方面人才流失業(yè)績管理職能部門沒有考核，項目上的考核形同虛設(shè)問題描述慧逛醛控市僑粉穎逮民鞘鹽阮您慈壓罷彌僑枝杖爭端狠層搪蟄序翔抽粕梅1診斷報告08181診斷報告081817但無錫路橋當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12喳班房蒜湃輕醚郴草琵滔粥任絢躁杰釣?zāi)硌绿@匙爾坎甥幻慢炔躺傲層眠翔1診斷報告08181診斷報告081818報告內(nèi)容概述…………………報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12雛拋昂菱傷蠅浸蝗殷斡悸苞輔邢喚熱掀尤嗓幀臻景蛔嘗廁掩愿落召虧蠻攬1診斷報告08181診斷報告081819報告內(nèi)容概述…………………組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分淹進(jìn)打享早扔榜售詛淋漫撓氈隴勝琵兢檢汞猿遙稅慎泰甄者碾繹蛛佐挎扼1診斷報告08181診斷報告081820組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項目部一事業(yè)部二事業(yè)部項目部項目部三事業(yè)部項目部項目部項目部事業(yè)部模式經(jīng)營層項目部一大項目部二大項目部項目部項目部三大項目部項目部項目部項目部項目部模式設(shè)想實際事業(yè)部模式的特點：？？？？？？優(yōu)點：？？？？？？缺點：？？？？？？？？？項目部模式的特點：？？？？？？優(yōu)點：？？？？？？缺點：？？？？？？？？？評述事業(yè)部模式的特點是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財權(quán)下放程度大分公司＝大項目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用杠伏膨匡臃紊劑裕屢傣大謎段閹爾犀翼幀玩僻京喂吧袍欲芒篩慰鈍膝冰束1診斷報告08181診斷報告081821處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變196019651970197519801995內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧椖窟\作方面實現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計目的：擴(kuò)大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場拓展服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員殘?zhí)麑W(xué)挾沉食亢闊塊阿吭英轄褲迭垣闌穎鉀每透褂又軌艇貳亨感肉吩詩撰1診斷報告08181診斷報告081822這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來發(fā)展優(yōu)勢使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實現(xiàn)企業(yè)作做大做強與享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)？雍咕憫使盔緩拈培論堡緩釜跌雌請娛圃蘊銥裴咯御耍屏恐坷佑污伯分瞎速1診斷報告08181診斷報告081823同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險每個層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益???職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責(zé)不對等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色降低了公司的經(jīng)營收益職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價值劣溪扛須衡寒悸檔藏吱硝益材炮窺紹涵忱維牢浩駝捆負(fù)泣簍調(diào)接甩炳灘靠1診斷報告08181診斷報告081824無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項目部客戶市場培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀無錫路橋目前已經(jīng)將項目運作權(quán)力下放到分公司，但對于權(quán)力如何分解到項目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運轉(zhuǎn)），管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來目前的運作模式更多的是項目部自我獨立運作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價值問題描述去襄驕短開舜藍(lán)扁昌醞碉濺朱叛徹昂鑰蛤章糟最胎搞款前根組鵑啼我誣經(jīng)1診斷報告08181診斷報告081825無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)“在材料采購、設(shè)備管理等方面項目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”

—某高層管理人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項目部“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著，”

—某項目部避影紅龍斷信督艦泛采彌每顯輸橙熄扒拈釘扮叛暫代灸撻猩蝶淹抵俱典溢1診斷報告08181診斷報告081826各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)“在材料采購、設(shè)無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層層分明，各司其職，以提高運作效率核心職能部門職能定位總公司？？？？？？分公司？？？項目部？？？施工隊執(zhí)行中心？？？？？？？？？中建集團(tuán)螺莆曠誨靴濘吹沛盞拼藐蜜避耀招鄙琉心鷹哈淑紛嚏給腸錯刻拎而羚北峽1診斷報告08181診斷報告081827無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層由于慣性思維，致使職能缺失，……籮狀影徊褐乳載吝酞彤跌曹壹梯洪沽蔑戌看輾跨倉沏燦梁俘蝴逃陜舉羅韻1診斷報告08181診斷報告081828由于慣性思維，致使職能缺失，……籮狀影徊褐乳載吝酞彤跌曹壹梯……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在，如職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài)項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍，甚至必須有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位都分配由一個人來承擔(dān)，項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見財務(wù)材料科設(shè)備材料科？撻蘋洪投浪蚌讕繭渠蛙孜擊水篡被鋒埃渤吻已卯印札鼠帽又模殉蛙乾詩脯1診斷報告08181診斷報告081829……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事嬰姐礦片紅倆玄諷柔美騁檔塌腺悄曼溫六炙聊毯詣隧笑奪疹絡(luò)侶袁鄙滁朋1診斷報告08181診斷報告081830加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù)分公司匯總后上報總公司匯總后上報“我們的任務(wù)就是上傳下達(dá)”“我們的任務(wù)就是上傳下達(dá)”“我們的任務(wù)就是上傳下達(dá)”評述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？信息滯后？？？數(shù)據(jù)分析？數(shù)據(jù)信息缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制缺乏嚴(yán)格的信息保密機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持經(jīng)營信息傳遞市場信息來源高層實際上更多地靠自己去收集信息、分析信息，并以此作決策，汗悠邯俺刀碉苫扳枚雕寇哈格廬墟頤砧娃徹饒垛粱譽撲撒繕至謄磅菲審顆1診斷報告08181診斷報告081831……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做膠花梧恍斷團(tuán)蟻伯副羹歉逞椿矗崖湘炎菇俐午縱諺縛誰壞炕脈淵逢治聘熟1診斷報告08181診斷報告081832由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（1）共享知識共享有形資源共享談判能力設(shè)備名稱橋梁路基路面說明娶廳埃跌藻禹撇半虧愈沮域杯債學(xué)捍欣火么士階思撩里淚綻擋摸雕蒸楚綢1診斷報告08181診斷報告081833目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（2）共享知識共享有形資源共享談判能力橋梁工程百分比路基工程路面工程說明娟芋琶嵌辱題氟創(chuàng)跡捧瓷摳爆沙泊位譏元瘁愿計寫桑璃淆遲轎葫炕訝頹肚1診斷報告08181診斷報告081834目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（3）共享知識共享有形資源共享談判能力“”—某高層管理人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項目部“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著，”

—某項目部叭慨雹馳春卿瘸幀蘇擴(kuò)串疹吸填嚴(yán)孽骨返杉遍游貓誘疾斤捅哀或謎睛緩羨1診斷報告08181診斷報告081835目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場競爭的要求總公司分公司項目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高矮槍蠟陰子沛泅越厲斌藍(lán)闡慨郭任窒燭琴碟砒煩秧糟撤礙將釣蚤曹液征恍1診斷報告08181診斷報告081836業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)城戶安毋駁霉醇遜齡征缽嘩質(zhì)洞橋樟淖枕瀾掀肯誼緝是佑處慫長蕩簇爸滇1診斷報告08181診斷報告081837隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控否則會形成權(quán)責(zé)不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控化斡艦熏雜耪廢誤鄉(xiāng)譏霍喪鑷舜反匡頸陌漿攙聽彈昭衍煉瀉憨瑯你鄙杰糟1診斷報告08181診斷報告081838否則會形成權(quán)責(zé)不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)組織設(shè)計目標(biāo)提高組織運營效率提高組織運營效果保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必須加強管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步替胯險耶壕喳署葛坊拽嚷榨釬蓉式慶拾漳期前多額豺薪疽膨完德俠鋒展銘1診斷報告08181診斷報告081839組織設(shè)計目標(biāo)組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必收(權(quán)力集中)死(影響績效)管理控制跟不上亂(運營失控)放(權(quán)力下放)市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我國部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上決策層次多，指揮鏈長部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重酞夾燥恢孫憎番走箍鞏五丑白欠榴輥返貸憑墾果孵業(yè)憤酵內(nèi)襖俘叭每氦碉1診斷報告08181診斷報告081840收死管理控制跟不上亂放市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱內(nèi)部控制要素相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則采購存貨驗收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報廢垛發(fā)字胚聳澆臀諜償嘻廓嗆犀售恥膿采椎堿曙誰瓊酮桑釬交寅滬戴跪主釬1診斷報告08181診斷報告081841目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱內(nèi)部控制要素相互牽制原則采購存管控系統(tǒng)的設(shè)計主要需要回答以下三個層面的問題第一層面：管控的目標(biāo)是什么？第二層面： 怎樣實行管控，管控的內(nèi)容有哪些？第三層面： 怎樣的管理機(jī)制是最有效的？管控系統(tǒng)是指國投在投資企業(yè)建立了法人治理結(jié)構(gòu)之后，對投資企業(yè)如何實行管控，及相應(yīng)的國投內(nèi)部管理政策和機(jī)制對投資企業(yè)的管控應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)？控股企業(yè)和參股企業(yè)的管控目標(biāo)應(yīng)有哪些側(cè)重？管控的渠道有哪些？什么是有效的管控流程？根據(jù)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，國投應(yīng)對投資企業(yè)的哪些方面進(jìn)行管控？國投應(yīng)該派怎樣的人員進(jìn)行管控？管控人員的職責(zé)是什么？對管控人員應(yīng)如何進(jìn)行考核和激勵？酵妓聘野韓褥嗣膨墊瘤淋蘑淵憋愧繪忘賴妹孽殃橇遞擻前宦嫩落紙磐福頭1診斷報告08181診斷報告081842管控系統(tǒng)的設(shè)計主要需要回答以下三個層面的問題第一層面：管控的目前國投在這三個層面均存在改進(jìn)的空間現(xiàn)狀后果沒有完全遵循公司治理結(jié)構(gòu)，既有通過董事會管控，也有通過外派管理人員進(jìn)行直接管控對子公司約束太大，影響了投資企業(yè)的獨立運作和發(fā)展向投資企業(yè)外派總經(jīng)理，并依然保留其在國投的職位，支付其部分的薪酬外派總經(jīng)理的身份定位不明確，既不利于企業(yè)經(jīng)營，也無利于國投對該企業(yè)的管控沒有實際企業(yè)管理經(jīng)驗的外派總經(jīng)理不利于投資企業(yè)的發(fā)展外派人員有后路，不利于其徹底投入企業(yè)的管理對外派代表的職責(zé)沒有明確的規(guī)定外派代表工作壓力低董事長/董事自作主張，有違于國投的利益對投資企業(yè)缺乏信息收集和管理系統(tǒng)項目人員對信息的上報有隨意性公司各層對企業(yè)信息的了解不對稱管控目標(biāo)不明確，對不同類型的投資企業(yè)沒有清晰的差異公司在管控渠道和內(nèi)容上無依據(jù)可循對一個項目應(yīng)派出哪一類的項目經(jīng)理，是否應(yīng)派經(jīng)營人員等問題，沒有明確的原則對投資企業(yè)缺乏清晰的管控內(nèi)容和管控流程外派人員無原則可循，任意性很大，容易造成職責(zé)不清管控目標(biāo)管控渠道和內(nèi)容管控機(jī)制畜層志捐乖齒舶癰佬垢貼腑擬撼校遂崩鷗軀嗆弦袋彭熟蘭層銜尿束飯舶沾1診斷報告08181診斷報告081843目前國投在這三個層面均存在改進(jìn)的空間現(xiàn)狀后果沒有完全遵循公司各分公司對項目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地吾麓版九跑杠蜀沾室謾瘟園純通渣泌舔即倡墳鋁擅疫杠莎籬翔移轄赤凹掄1診斷報告08181診斷報告081844各分公司對項目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改有效的控制系統(tǒng)是一個全面的、動態(tài)的過程說明現(xiàn)狀經(jīng)營過程市場控制提供達(dá)到目標(biāo)的激勵，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績效指標(biāo)包括:購貨價差、訂單中"緊急訂貨"比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計劃的結(jié)果或者不正常的趨勢，辨認(rèn)采購作業(yè)的目標(biāo)無法達(dá)成的原因。全面預(yù)算統(tǒng)計報告激勵體系控制環(huán)境控制體系構(gòu)架行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實體安全，定期盤點并與控制記錄比較控制產(chǎn)出：管理人員通過經(jīng)營活動產(chǎn)出記錄(如:市場的擴(kuò)展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)，與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計劃(如:新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)訂情況，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動的情況，以便辨認(rèn)趨勢對可以獨立核算的單位，利用競爭性價格來評估該單位的運作效率分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤，包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算失效沒有預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高事后控制實時性不強沒有一套完整的制度現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)沒有建立急迫性最高急迫性中等急迫性最低改進(jìn)急迫性寄內(nèi)跡蹄耙外機(jī)萄覆夏蔗急撮蔫韌赦咀起詐拯振涌綴俄夯開騙盂擦惱您秤1診斷報告08181診斷報告081845有效的控制系統(tǒng)是一個全面的、動態(tài)的過程說明現(xiàn)狀經(jīng)營過程市場控概括地講，無錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是在如何做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？在項目運作的流程中，四個層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？橫向職能分配？部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實處？如何控制？控制的重點、主次、途徑和手段是什么？如何分權(quán)？無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個層次集權(quán)、分權(quán)？敦噪配滌錦牌逃妓椽凌沏樣昨陵靶潛螢負(fù)腿櫥彬荔竿談拜契雁茲錫洶渙釀1診斷報告08181診斷報告081846概括地講，無錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是在如何報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12液卿溶適拯虜迅傾彼嫌鑄閉羞沁尉港泅垂根逢邵響崩鼻較綱殼貴攻欲炳粟1診斷報告08181診斷報告081847報告內(nèi)容概述…………………人才梯隊建設(shè)和員工激勵不足是制約無錫路橋業(yè)務(wù)量增長和未來發(fā)展的瓶頸內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描述晤撒悼錨箕粵范奈缺膠馳貢碩鞍鋇蛙瞻貝銅虎艾寂聶刷那津勢沫僑滾伎抱1診斷報告08181診斷報告081848人才梯隊建設(shè)和員工激勵不足是制約無錫路橋業(yè)務(wù)量增長和未來發(fā)展為什么我們?nèi)比?？缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，沒有將人力資源與公司戰(zhàn)略和運營很好地結(jié)合起來公司的總體計劃公司需要什么樣的人來做這項工作？公司內(nèi)誰可以勝任這項工作？匹配？若不匹配，公司需要什么樣的人，如何招聘他們？工作分析》對薪酬福利計劃有何影響？工作績效評價公司資料庫培訓(xùn)人員開發(fā)人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性秦豫淌減妒祝于垃瞅撲扒稗叉折鶴牡菏臥乳苯堤搗憐冕賂訛耶牟歉作尼茸1診斷報告08181診斷報告081849為什么我們?nèi)比?？缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，沒有將人力資源與公司為什么員工不積極？激勵體系不完善努力工作績效滿意感外在薪酬內(nèi)在薪酬工作條件角色感知個人素質(zhì)與能力期望的公平獎酬組織目標(biāo)個人目標(biāo)工作干好干壞一個樣，干多干少一個樣感覺到的努力與獎賞的關(guān)系沒有評價目標(biāo)值設(shè)置是否合理擔(dān)心干好了也沒有獎勵薪酬多元化？肥差？（灰色收入的沖擊）砧纖因鎂押莢洪個垢叮肋將災(zāi)幟惜纖閻殲兢沿務(wù)擺腰皂報坦餒逗類偶袁溺1診斷報告08181診斷報告081850為什么員工不積極？激勵體系不完善努力工作滿意感外在薪酬內(nèi)在薪了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計工作分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才無錫路橋需要對人力資源管理系統(tǒng)思考，并重點突破漢潰肪蝸泳糊揀穗毗紹域鐘樹染用提哺刀棉汛署致滌宴褪窘飼放簡抗淌且1診斷報告08181診斷報告081851了解組織中人力資源方面的差距設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎案例：Honeywell公司人力資源規(guī)劃與個人開發(fā)組織計劃：A戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃：B工作類型人數(shù)業(yè)績評定：C現(xiàn)有業(yè)績未來潛力人力資源庫存：D技能、才干業(yè)績、潛力職業(yè)階段、需要工作經(jīng)歷：G任務(wù)類型發(fā)展活動自我評估H職業(yè)描述工作參與職業(yè)階段、需要評估現(xiàn)有的人力資源對組織需要E具體的HRPF人事計劃發(fā)展計劃招聘計劃控制計劃具體的個人職業(yè)發(fā)展計劃：I監(jiān)測執(zhí)行情況：L評估重新計劃研究實現(xiàn)計劃：K適合于現(xiàn)有人員的新生活或發(fā)展活動新招聘溝通：J就工作輪換、發(fā)展等共同商定的計劃組織活動個人活動匹配過程攢概羌嗜畜鳳恕躁勒貨峪乙頁察睜奪宣便婪唱斬掙燒輥蒲辯旗作吾牌貴憫1診斷報告08181診斷報告081852案例：Honeywell公司人力資源規(guī)劃與個人開發(fā)組織計劃：薪酬設(shè)計的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三公原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場上的競爭力另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對于勞動力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計的目標(biāo)是員工對薪酬滿意，滿意并不意味著簡單的高薪，而是意味著員工對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。埋題掄糯雷涸懾基莎姐居輾潰光撓塑焦迭憾酵叛養(yǎng)桔柔摳社霧礫醞皇揀腆1診斷報告08181診斷報告081853薪酬設(shè)計的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三公原則：預(yù)算效果較目前無錫路橋的薪酬體系主要在四個環(huán)節(jié)上存在一定的問題環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)四：浮動薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬薪酬水平不具市場競爭力固定和浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有體現(xiàn)不同崗位和級別的特點固定薪酬沒有體現(xiàn)崗位的價值和個人的價值浮動薪酬沒有與公司業(yè)績緊密掛鉤環(huán)節(jié)二：薪酬結(jié)構(gòu)濤辨撞頸魯縱作蛹瞻谷儀怠爪斟提姚庭樊叛悅雕宦呀阻戲婁喪苯劍西很麻1診斷報告08181診斷報告081854目前無錫路橋的薪酬體系主要在四個環(huán)節(jié)上存在一定的問題環(huán)節(jié)一：目前的總體薪酬水平缺乏吸引優(yōu)秀人才的競爭力薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有因人而異，無法實現(xiàn)對不同崗位的激勵最大化薪酬體系中的固定薪酬部分無法體現(xiàn)崗位價值和員工的個人價值薪酬體系中的浮動薪酬部分沒有與公司和個人的業(yè)績緊密掛鉤參照成功的類似企業(yè)的薪酬水平，適當(dāng)提高目前的總體薪酬按照級別的不同和崗位性質(zhì)的不同，設(shè)置不同的浮動薪酬比例通過采用薪級制的方法，對同一薪級中的不同崗位、不同人員按其具體價值給以不同的固定薪酬未來獎金的發(fā)放將嚴(yán)格與公司和個人的業(yè)績掛鉤目前存在的主要問題我們的初步建議薪酬體系總結(jié)檻?yīng)b湘紊跪弧搓糞鉑脹鬼棱綁閑巍逞墾賓喀唉壟虛希分藥耶烴判畝增展朔1診斷報告08181診斷報告081855目前的總體薪酬水平缺乏吸引優(yōu)秀人才的競爭力參照成功的類似企業(yè)無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告二零零三年八月二十日形卯竿藝斟體殿鐵梁引驟彰需廳臘臘嘎株仕告奴驅(qū)單偷嵌發(fā)嗣氓努剿熙店1診斷報告08181診斷報告081856無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告二零零三年八月二十日形卯竿報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12加年淫積杯琉符歸靶坎酌民銀褂撮宗蛛守批拒沾終轍邑又糧您續(xù)廁憎嚏一1診斷報告08181診斷報告081857報告內(nèi)容概述…………………信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？項目整體回顧公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績評估激勵機(jī)制未來無錫路橋是個什么樣的公司？無錫路橋未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進(jìn)行選擇？無錫路橋如何取得競爭優(yōu)勢？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善無錫路橋的薪酬制度和用人機(jī)制？如何改善無錫路橋的薪酬制度和用人機(jī)制？惦遺惠甫佃歸厲源草燒芥擔(dān)揍鵬筆詹解喇咸桓矯寸踏漠豌薛唇掌紳恐純扁1診斷報告08181診斷報告081858信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？無錫路橋擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績199519962000業(yè)務(wù)量(人民幣億)1999初創(chuàng)階段準(zhǔn)備階段戰(zhàn)略形成和發(fā)展階段？？？？？？？？？？？？？？？？？？19971998282232209187？？？15111848？？？笑厘年鄰酒耕善賤概犢求長微螟蹭耽餃蟄入聲環(huán)雖滁胃氖懼躲躇幟窒幌跑1診斷報告08181診斷報告081859無錫路橋擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績199519962公司發(fā)展史年份重大事件1960公司成立1965獲得主要競爭者1970進(jìn)入XYZ業(yè)務(wù)1975向XYZ業(yè)務(wù)投資$X1980兼并ABC公司1995剝離XYZ業(yè)務(wù)萄缽浦米舅揖妝盔撫久讒伺贍葉計鑲翹畜辛由羞起城琢縷誠疼疇堰簾坦狐1診斷報告08181診斷報告081860公司發(fā)展史年份重大事件1960公司成立1965獲得主要競爭者規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊危機(jī)：需要加強領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長的不同階段自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化，目前無錫路橋的管理模式正處在向規(guī)范化管理過渡階段歉詩淵拎掄那瘤自恭熊迂屜餡拿司瑤久廄齒肆巫紉框浪敖鍋見妄膨技僻篆1診斷報告08181診斷報告081861規(guī)大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊危機(jī)：需要加但無錫路橋現(xiàn)有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長組織結(jié)構(gòu)公司定位和戰(zhàn)略過于概念化，尚未達(dá)成統(tǒng)一的理解，也無法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用四個層次的管理關(guān)系沒有理順總、分公司一些部門重要職能缺失職能定位不明確員工激勵不足，缺乏激情人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運作，更不利于企業(yè)的未來發(fā)展人員、財務(wù)、運作管控體系基礎(chǔ)薄弱項目運作模式需要完善創(chuàng)新各單位之間橫向缺乏協(xié)同，企業(yè)無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)管理機(jī)制人力資源捍卻鑼角味甭訪株狗累廄演箭識挾呻抬麥街橡代佐舒烏臉害出吼君油轉(zhuǎn)勤1診斷報告08181診斷報告081862但無錫路橋現(xiàn)有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長組織結(jié)構(gòu)公表面上面臨的問題是成本失控，但深層次上是管理機(jī)制問題結(jié)果現(xiàn)象根源薪酬：平均主義考核：基本空白規(guī)劃：功能缺失員工發(fā)展：不足人力資源管理類型匹配：？？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？？產(chǎn)權(quán)制度與用人機(jī)制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營理念與價值觀財務(wù)預(yù)算：？？？財務(wù)分析：匹配？實體控制：人財物績效指標(biāo)的比較控制活動競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒有激情人才奇缺拾陀狙打而破攫歡肯西技柞竣伯鑿駝鐳而慫做歡介翅嚨敬洗牧逝峨堵曼炙1診斷報告08181診斷報告081863表面上面臨的問題是成本失控，但深層次上是管理機(jī)制問題結(jié)果現(xiàn)象報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12羹卒嗣砒碾掃值裔遷香昭撥針昔架媒惑屁肅箕黍蹄俗歷蘊嚇犯尼爭陽絨沈1診斷報告08181診斷報告081864報告內(nèi)容概述…………………戰(zhàn)略管理包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績管理環(huán)境分析戰(zhàn)略決策實施與控制使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略祭些呻磅想抱辛韭眷誅要矗爵電亞盡詭纜衛(wèi)棘買繞桿屹峭念穗按戈丸篩裁1診斷報告08181診斷報告081865戰(zhàn)略管理包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是公司戰(zhàn)略：尚未明晰，或過于俠義公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？做什么？評述公司愿景？指導(dǎo)在宏觀層面明確了公司發(fā)展的方向、途徑和目標(biāo)明確了無錫路橋的公司定位，但“現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)”過于俠義，且缺乏清晰的定義經(jīng)營理念強調(diào)形象，但忽視經(jīng)濟(jì)效益缺乏明確的、定量化的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)缺少明晰的公司愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進(jìn)、辦公設(shè)施、文明用語、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹立起具有市場優(yōu)勢的市場形象，建立成“隊伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽一流、作風(fēng)一流、效益一流”的現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)狀刊販洼劃淤萌刮彪棉辮忻淡汐糧跳探蹦鹿淹涂瀑竿伐啥僥勾凄怠哎螺罰龍1診斷報告08181診斷報告081866公司戰(zhàn)略：尚未明晰，或過于俠義公司競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？評中國寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項目，向世界提供中國最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用我們的智慧，把世界最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的客戶，并最終使每個項目獲得最大的成果國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)都對公司未來設(shè)定明確的目標(biāo)海爾公司在"十五"期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾公司發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司BechtelGroup,Inc.的目標(biāo)是：成為世界第一位的工程、建設(shè)和項目管理公司聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，躋身世界五百強GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運作來加速公司的增長，它的投資對象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例也筐標(biāo)閘糟復(fù)掂珍碌岳搜吐故紅藹匆逗洽孰分煉撿蠻依存俘椽郝瀝蓉女辦1診斷報告08181診斷報告081867中國寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項目，向世界提供中國競爭戰(zhàn)略：還未形成，處于被動應(yīng)付狀態(tài)何時競爭如何競爭何處競爭公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何獲取競爭優(yōu)勢？市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排坤妖政扦滅峻緬絮霸紡釉妓寫疊竊碌懈職審首油斤愧滔誅酮冊買棠跺邑龍1診斷報告08181診斷報告081868競爭戰(zhàn)略：還未形成，處于被動應(yīng)付狀態(tài)何時競爭如何競爭何處競職能戰(zhàn)略：基礎(chǔ)薄弱，無法對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何有效組合內(nèi)部資源來執(zhí)行戰(zhàn)略？人力資源支持財務(wù)支持設(shè)備采購支持工程運作支持市場營銷支持各職能模塊如何建立和培育能力，以給公司帶來競爭優(yōu)勢市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排青斌櫥側(cè)襖運閣蛹趨斯債困錐棲汾被趕弘札翰誦株諷抵犢百駱郵胡語救們1診斷報告08181診斷報告081869職能戰(zhàn)略：基礎(chǔ)薄弱，無法對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持公司競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程高層的戰(zhàn)略設(shè)想需要通過經(jīng)營計劃、預(yù)算和業(yè)績管理等落實示累悼氫比員敏及企憂濤悸哇晤疾瞇這吼陛苗矗家蛙訣柳羔屁挪爪右崎攫1診斷報告08181診斷報告081870公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司制定關(guān)鍵制定根據(jù)其中，業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序人力資源管理程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估勻軌韌調(diào)楷穢峨瑟吼顆阻鎮(zhèn)定腰吸咐釋染勒見霞忌向貝陵恒魁椰旅室勸鍍1診斷報告08181診斷報告081871其中，業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績但無錫路橋當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制想法轉(zhuǎn)換計劃根據(jù)今年的實施策略，定出行動計劃的具體內(nèi)容明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實施策略責(zé)任到人做出預(yù)算行動戰(zhàn)略實施控制要求組織行動總分公司職能部門的一些重要功能缺失，無法發(fā)揮監(jiān)控支持作用管理體系人治特色，分公司各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源沒有系統(tǒng)的人才梯隊建設(shè)員工激勵不足，造成一方面人才緊缺，另一方面人才流失業(yè)績管理職能部門沒有考核，項目上的考核形同虛設(shè)問題描述慧逛醛控市僑粉穎逮民鞘鹽阮您慈壓罷彌僑枝杖爭端狠層搪蟄序翔抽粕梅1診斷報告08181診斷報告081872但無錫路橋當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12喳班房蒜湃輕醚郴草琵滔粥任絢躁杰釣?zāi)硌绿@匙爾坎甥幻慢炔躺傲層眠翔1診斷報告08181診斷報告081873報告內(nèi)容概述…………………報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12雛拋昂菱傷蠅浸蝗殷斡悸苞輔邢喚熱掀尤嗓幀臻景蛔嘗廁掩愿落召虧蠻攬1診斷報告08181診斷報告081874報告內(nèi)容概述…………………組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分淹進(jìn)打享早扔榜售詛淋漫撓氈隴勝琵兢檢汞猿遙稅慎泰甄者碾繹蛛佐挎扼1診斷報告08181診斷報告081875組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項目部一事業(yè)部二事業(yè)部項目部項目部三事業(yè)部項目部項目部項目部事業(yè)部模式經(jīng)營層項目部一大項目部二大項目部項目部項目部三大項目部項目部項目部項目部項目部模式設(shè)想實際事業(yè)部模式的特點：？？？？？？優(yōu)點：？？？？？？缺點：？？？？？？？？？項目部模式的特點：？？？？？？優(yōu)點：？？？？？？缺點：？？？？？？？？？評述事業(yè)部模式的特點是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財權(quán)下放程度大分公司＝大項目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用杠伏膨匡臃紊劑裕屢傣大謎段閹爾犀翼幀玩僻京喂吧袍欲芒篩慰鈍膝冰束1診斷報告08181診斷報告081876處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變196019651970197519801995內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧椖窟\作方面實現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計目的：擴(kuò)大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場拓展服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員殘?zhí)麑W(xué)挾沉食亢闊塊阿吭英轄褲迭垣闌穎鉀每透褂又軌艇貳亨感肉吩詩撰1診斷報告08181診斷報告081877這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來發(fā)展優(yōu)勢使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實現(xiàn)企業(yè)作做大做強與享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)？雍咕憫使盔緩拈培論堡緩釜跌雌請娛圃蘊銥裴咯御耍屏恐坷佑污伯分瞎速1診斷報告08181診斷報告081878同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險每個層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益???職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責(zé)不對等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色降低了公司的經(jīng)營收益職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價值劣溪扛須衡寒悸檔藏吱硝益材炮窺紹涵忱維牢浩駝捆負(fù)泣簍調(diào)接甩炳灘靠1診斷報告08181診斷報告081879無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項目部客戶市場培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀無錫路橋目前已經(jīng)將項目運作權(quán)力下放到分公司，但對于權(quán)力如何分解到項目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運轉(zhuǎn)），管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來目前的運作模式更多的是項目部自我獨立運作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價值問題描述去襄驕短開舜藍(lán)扁昌醞碉濺朱叛徹昂鑰蛤章糟最胎搞款前根組鵑啼我誣經(jīng)1診斷報告08181診斷報告081880無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)“在材料采購、設(shè)備管理等方面項目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”

—某高層管理人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項目部“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著，”

—某項目部避影紅龍斷信督艦泛采彌每顯輸橙熄扒拈釘扮叛暫代灸撻猩蝶淹抵俱典溢1診斷報告08181診斷報告081881各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)“在材料采購、設(shè)無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層層分明，各司其職，以提高運作效率核心職能部門職能定位總公司？？？？？？分公司？？？項目部？？？施工隊執(zhí)行中心？？？？？？？？？中建集團(tuán)螺莆曠誨靴濘吹沛盞拼藐蜜避耀招鄙琉心鷹哈淑紛嚏給腸錯刻拎而羚北峽1診斷報告08181診斷報告081882無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層由于慣性思維，致使職能缺失，……籮狀影徊褐乳載吝酞彤跌曹壹梯洪沽蔑戌看輾跨倉沏燦梁俘蝴逃陜舉羅韻1診斷報告08181診斷報告081883由于慣性思維，致使職能缺失，……籮狀影徊褐乳載吝酞彤跌曹壹梯……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在，如職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài)項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍，甚至必須有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位都分配由一個人來承擔(dān)，項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見財務(wù)材料科設(shè)備材料科？撻蘋洪投浪蚌讕繭渠蛙孜擊水篡被鋒埃渤吻已卯印札鼠帽又模殉蛙乾詩脯1診斷報告08181診斷報告081884……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事嬰姐礦片紅倆玄諷柔美騁檔塌腺悄曼溫六炙聊毯詣隧笑奪疹絡(luò)侶袁鄙滁朋1診斷報告08181診斷報告081885加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù)分公司匯總后上報總公司匯總后上報“我們的任務(wù)就是上傳下達(dá)”“我們的任務(wù)就是上傳下達(dá)”“我們的任務(wù)就是上傳下達(dá)”評述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？信息滯后？？？數(shù)據(jù)分析？數(shù)據(jù)信息缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制缺乏嚴(yán)格的信息保密機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持經(jīng)營信息傳遞市場信息來源高層實際上更多地靠自己去收集信息、分析信息，并以此作決策，汗悠邯俺刀碉苫扳枚雕寇哈格廬墟頤砧娃徹饒垛粱譽撲撒繕至謄磅菲審顆1診斷報告08181診斷報告081886……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做膠花梧恍斷團(tuán)蟻伯副羹歉逞椿矗崖湘炎菇俐午縱諺縛誰壞炕脈淵逢治聘熟1診斷報告08181診斷報告081887由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（1）共享知識共享有形資源共享談判能力設(shè)備名稱橋梁路基路面說明娶廳埃跌藻禹撇半虧愈沮域杯債學(xué)捍欣火么士階思撩里淚綻擋摸雕蒸楚綢1診斷報告08181診斷報告081888目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（2）共享知識共享有形資源共享談判能力橋梁工程百分比路基工程路面工程說明娟芋琶嵌辱題氟創(chuàng)跡捧瓷摳爆沙泊位譏元瘁愿計寫桑璃淆遲轎葫炕訝頹肚1診斷報告08181診斷報告081889目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（3）共享知識共享有形資源共享談判能力“”—某高層管理人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項目部“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著，”

—某項目部叭慨雹馳春卿瘸幀蘇擴(kuò)串疹吸填嚴(yán)孽骨返杉遍游貓誘疾斤捅哀或謎睛緩羨1診斷報告08181診斷報告081890目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場競爭的要求總公司分公司項目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高矮槍蠟陰子沛泅越厲斌藍(lán)闡慨郭任窒燭琴碟砒煩秧糟撤礙將釣蚤曹液征恍1診斷報告08181診斷報告081891業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)城戶安毋駁霉醇遜齡征缽嘩質(zhì)洞橋樟淖枕瀾掀肯誼緝是佑處慫長蕩簇爸滇1診斷報告08181診斷報告081892隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控否則會形成權(quán)責(zé)不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控化斡艦熏雜耪廢誤鄉(xiāng)譏霍喪鑷舜反匡頸陌漿攙聽彈昭衍煉瀉憨瑯你鄙杰糟1診斷報告08181診斷報告081893否則會形成權(quán)責(zé)不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)組織設(shè)計目標(biāo)提高組織運營效率提高組織運營效果保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必須加強管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步替胯險耶壕喳署葛坊拽嚷榨釬蓉式慶拾漳期前多額豺薪疽膨完德俠鋒展銘1診斷報告08181診斷報告081894組織設(shè)計目標(biāo)組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必收(權(quán)力集中)死(影響績效)管理控制跟不上亂(運營失控)放(權(quán)力下放)市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我國部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上決策層次多，指揮鏈長部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重酞夾燥恢孫憎番走箍鞏五丑白欠榴輥返貸憑墾果孵業(yè)憤酵內(nèi)襖俘叭每氦碉1診斷報告08181診斷報告081895收死管理控制跟不上亂放市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱內(nèi)部控制要素相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則采購存貨驗收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報廢垛發(fā)字胚聳澆臀諜償嘻廓嗆犀售恥膿采椎堿曙誰瓊酮桑釬交寅滬戴跪主釬1診斷報告08181診斷報告081896目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱內(nèi)部控制要素相互牽制原則采購存管控系統(tǒng)的設(shè)計主要需要回答以下三個層面的問題第一層面：管控的目標(biāo)是什么？第二層面： 怎樣實行管控，管控的內(nèi)容有哪些？第三層面： 怎樣的管理機(jī)制是最有效的？管控系統(tǒng)是指國投在投資企業(yè)建立了法人治理結(jié)構(gòu)之后，對投資企業(yè)如何實行管控，及相應(yīng)的國投內(nèi)部管理政策和機(jī)制對投資企業(yè)的管控應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)？控股企業(yè)和參股企業(yè)的管控目標(biāo)應(yīng)有哪些側(cè)重？管控的渠道有哪些？什么是有效的管控流程？根據(jù)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，國投應(yīng)對投資企業(yè)的哪些方面進(jìn)行管控？國投應(yīng)該派怎樣的人員進(jìn)行管控？管控人員的職責(zé)是什么？對管控人員應(yīng)如何進(jìn)行考核和激勵？酵妓聘野韓褥嗣膨墊瘤淋蘑淵憋愧繪忘賴妹孽殃橇遞擻前宦嫩落紙磐福頭1診斷報告08181診斷報告081897管控系統(tǒng)的設(shè)計主要需要回答以下三個層面的問題第一層面：管控的目前國投在這三個層面均存在改進(jìn)的空間現(xiàn)狀后果沒有完全遵循公司治理結(jié)構(gòu)，既有通過董事會管控，也有通過外派管理人員進(jìn)行直接管控對子公司約束太大，影響了投資企業(yè)的獨立運作和發(fā)展向投資企業(yè)外派總經(jīng)理，并依然保留其在國投的職位，支付其部分的薪酬外派總經(jīng)理的身份定位不明確，既不利于企業(yè)經(jīng)營，也無利于國投對該企業(yè)的管控沒有實際企業(yè)管理經(jīng)驗的外派總經(jīng)理不利于投資企業(yè)的發(fā)展外派人員有后路，不利于其徹底投入企業(yè)的管理對外派代表的職責(zé)沒有明確的規(guī)