第4講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理（HRQC）（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理（三）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（四）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)流程（五）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)技巧第4講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理1企業(yè)人力資源質(zhì)量管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（2人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別

企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個(gè)級(jí)別：事務(wù)型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別企業(yè)人力資源管3第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理

企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有人力資源理念，部分國企或小型民營企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。該階段企業(yè)典型特征

僅限于人事管理，而且主要著眼于當(dāng)前人事管理部門被視為一個(gè)“純消費(fèi)”的部門。人力資源觀念一般沒有或有很少的OA軟件。信息技術(shù)投資無專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。從業(yè)人員特征

人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關(guān)系比較孤立。直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。組織地位趨同于后勤管理；沒有自主性和主動(dòng)權(quán)，只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行命令。主要特征執(zhí)行既定的勞動(dòng)人事政策，如管理人事檔案、人員調(diào)動(dòng)、工資發(fā)放、計(jì)生勞保、食堂宿舍等。主要內(nèi)容配合企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)、銷售等利潤創(chuàng)造部門。主要目標(biāo)第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有4第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理

企業(yè)開始意識(shí)到人力資源管理的作用，目前中國大部分企業(yè)都處在這個(gè)層級(jí)，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營企業(yè)該階段企業(yè)典型特征開始有初步的人力資源意識(shí)，主要體現(xiàn)在員工管理方面人力資源觀念OA比較普及，出現(xiàn)人力資源的OA模塊。信息技術(shù)投資人力資源部經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，但是下屬人員依然沒有或僅有很少的專業(yè)知識(shí)和能力。從業(yè)人員特征

人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具。人力資源部和部門主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量。組織地位有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識(shí)。人力資源制度建設(shè)盲目、片面，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。主要特征以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開始試行績效評(píng)估，或者制定簡(jiǎn)單的職位說明書和崗位測(cè)評(píng)。主要內(nèi)容使企業(yè)的人力資源管理盡量做到有制度可以遵循。主要目標(biāo)第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理企業(yè)開始意識(shí)到人力資源管理的作用5第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理

企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力資源管理，但并未將人力資源作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。該階段企業(yè)典型特征開始向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，但著眼點(diǎn)仍然在于對(duì)員工的監(jiān)管人力資源觀念開始專門投資HRS。信息技術(shù)投資人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。從業(yè)人員特征

人力資源部是整個(gè)企業(yè)最有效率的管理工具。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。組織地位有積極的參政意識(shí)，希望參與企業(yè)運(yùn)營。希望大力推行績效評(píng)估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。制度之間的銜接性不強(qiáng)，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推動(dòng)和監(jiān)督規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度主要內(nèi)容有效監(jiān)控企業(yè)的制度化運(yùn)作。主要目標(biāo)第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力6第四級(jí)：績效型人力資源管理

企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)，初步解決了人力資源管理中最重要的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制問題。

該階段企業(yè)典型特征企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學(xué)化和系統(tǒng)化人力資源觀念產(chǎn)生對(duì)HRS分功能模塊的巨大需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)熟練掌握人力資源管理的各種理論和工具。從業(yè)人員特征人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁。各部門在用人方面越來越依賴于人力資源部的專業(yè)能力。組織地位人力資源管理的各個(gè)模塊之間銜接較好。人力資源部并沒有對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)?？冃Э己酥饕扇肆Y源部完成，沒有績效考核委員會(huì)。主要特征績效考評(píng)體系和相關(guān)的培訓(xùn)、職稱、招聘體系。主要內(nèi)容使績效評(píng)估成為企業(yè)管理的一個(gè)有效工具。主要目標(biāo)第四級(jí)：績效型人力資源管理企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)，7第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理

績效的重要性越來越多地被員工自身素質(zhì)取代，績效型的3P體系發(fā)展成為四維度的3PS體系。HR開始成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征

人力資源管理是各級(jí)管理者尤其是企業(yè)高層的共同職責(zé)人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)人力資源觀念對(duì)信息技術(shù)投資依然有需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。從業(yè)人員特征人力資源部通過共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團(tuán)結(jié)。各部門在內(nèi)部管理方面也越來越依賴于人力資源部。組織地位人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合將很多事務(wù)性工作外包，人力資源部更多的進(jìn)行研究、預(yù)測(cè)、分析、收集信息、聯(lián)絡(luò)溝通、創(chuàng)造環(huán)境。主要特征積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對(duì)戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要內(nèi)容為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者主要目標(biāo)第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理績效的重要性越來越多地被員工自身8第六級(jí)：文化型人力資源管理

企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能力，構(gòu)成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標(biāo)志之一

。HR成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征

組織和文化是開放型的，對(duì)關(guān)鍵性人才更多的是建立一種合作機(jī)制，新型契約關(guān)系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關(guān)系建立智力資源庫，包括各種專家、顧問系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求開始減少。信息技術(shù)投資人力資源管理通過共有的企業(yè)文化，對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位重視員工的精神激勵(lì)，在薪酬設(shè)計(jì)上，將顯性薪酬與隱性薪酬、激勵(lì)制度與企業(yè)文化相互組合形成整體激勵(lì)效果。人力資源管理系統(tǒng)是員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體主要特征發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價(jià)值觀，并將激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)的人力資源管理。主要內(nèi)容人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。主要目標(biāo)第六級(jí)：文化型人力資源管理企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能9第七級(jí)：變革型人力資源管理

該階段企業(yè)典型特征人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求持續(xù)減少。信息技術(shù)投資人力資源管理對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位創(chuàng)造一種機(jī)制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻(xiàn)知識(shí)。建立能快速從社會(huì)上獲取知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠很快地對(duì)新知識(shí)進(jìn)行共享。用法律和管理手段保護(hù)知識(shí)。主要特征

進(jìn)行知識(shí)管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享人力資源管理者通過幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革。主要內(nèi)容通過企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學(xué)習(xí)型組織。主要目標(biāo)人力資源是企業(yè)變革的基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。人力資源管理推動(dòng)企業(yè)組織變革、流程變革、技術(shù)變革和思想觀念的變革，人力資源管理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變。第七級(jí)：變革型人力資源管理該階段企業(yè)人力資源觀念相對(duì)地，企10企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的信息技術(shù)投資規(guī)律企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的信息技術(shù)投資規(guī)律11企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)階段第一級(jí)：事務(wù)型的人力資源管理

第二級(jí)：規(guī)范型的人力資源管理第三級(jí)：監(jiān)督型的人力資源管理第四級(jí)：績效型的人力資源管理第五級(jí)：戰(zhàn)略型的人力資源管理第六級(jí)：文化型的人力資源管理第七級(jí)：變革型的人力資源管理人力資源管理趨同于后勤管理（計(jì)劃生育、食堂、人事檔案、文娛活動(dòng)、宿舍、公司的防火防盜、工資的記錄和發(fā)放）直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具，但制度缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，制度不能得到有效的執(zhí)行。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量人力資源部是整個(gè)公司最有效率的管理工具，公司運(yùn)作基本制度化，公司的制度可以通過人力資源部得到有效推動(dòng)和監(jiān)控。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源的制度力量大于主管的行政力量人力資源部是整個(gè)公司最有效果的管理工具，公司通過人力資源部進(jìn)行績效管理公司的各個(gè)部門積極配合人力資源部組織的績效管理活動(dòng)，人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁人力資源是公司的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴公司人力資源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行整合人力資源部協(xié)助公司建立獨(dú)特的企業(yè)文化系統(tǒng)，樹立共同的價(jià)值觀，重視員工的精神激勵(lì)人力資源管理是員工目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和心理目標(biāo)）和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一體企業(yè)具備跨文化人力資源管理能力人力資源部是公司變革（業(yè)務(wù)流程、管理流程、組織架構(gòu)）的推動(dòng)者，人力資源部是構(gòu)建學(xué)習(xí)性組織、打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的工具人力資源管理系統(tǒng)（經(jīng)濟(jì)激勵(lì)系統(tǒng)和精神激勵(lì)系統(tǒng)）和企業(yè)的環(huán)境動(dòng)態(tài)適應(yīng)

人治法治文化治企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)階段第一級(jí)：事務(wù)型的人力資源管理第12企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)及薪酬管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)及薪酬管理

13任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬政策及制度人力資源的開發(fā)PeoplePositionPerformance

美世咨詢公司薪酬設(shè)計(jì)的3P模型該薪酬模型是基于任職資格（人才價(jià)值）、崗位價(jià)值、績效價(jià)值三者建立的薪酬結(jié)構(gòu)模型。以解決顯性薪酬為目標(biāo)，而沒有考慮隱性薪酬。目前流行的薪酬設(shè)計(jì)理論——3P理論任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部14企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的3PS理論:戰(zhàn)略薪酬Strategy崗位薪酬P(guān)osition績效薪酬P(guān)erformance能力薪酬P(guān)rofession薪酬只能解決人的不滿足的問題，而不能解決滿足的問題。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的3PS理論:戰(zhàn)略薪酬崗位薪酬績效薪酬能力薪酬薪153PS薪酬設(shè)計(jì)的薪酬管理結(jié)構(gòu)：（1）崗位工資——崗位/職位說明書、崗位價(jià)值測(cè)評(píng)（海氏、韋氏測(cè)評(píng)法等）、崗位工資的厘定、崗位價(jià)值的調(diào)整、崗位工資的晉升。（2）績效工資——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、一般績效指標(biāo)（CPI）、平衡記分卡、利潤分享計(jì)劃、成本分享計(jì)劃、年終分紅、股票期權(quán)、股權(quán)收益、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（SOP）等。（3）能力工資——企業(yè)內(nèi)部職稱體系、職稱套級(jí)與晉升、職稱變革與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。（4）戰(zhàn)略工資——企業(yè)戰(zhàn)略管理中的遠(yuǎn)景與目標(biāo)、定位、戰(zhàn)略行動(dòng)選擇、組織變革、企業(yè)文化、高級(jí)管理人才招聘、人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略等。3PS薪酬設(shè)計(jì)的薪酬管理結(jié)構(gòu)：16

績效薪酬3PS薪酬設(shè)計(jì)原則崗位薪酬能力薪酬戰(zhàn)略薪酬

ab

輪崗的前提：

a=b績效薪酬17企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（三）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階18企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的核心內(nèi)容1.設(shè)計(jì)整體解決方案的七個(gè)關(guān)鍵要素（1）激勵(lì)模式方案：硬激勵(lì)/軟激勵(lì)；信息蒙蔽/信息誘惑；顯性激勵(lì)/隱性激勵(lì)。（2）企業(yè)薪酬方案：顯性薪酬/隱性薪酬（3）企業(yè)組織管理方案：企業(yè)生產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)與流程（4）企業(yè)績效管理方案：企業(yè)績效模型（5）企業(yè)內(nèi)部職稱方案：內(nèi)部職稱體系（6）企業(yè)文化建設(shè)方案：企業(yè)文化模型（7）人力資源信息系統(tǒng)方案：ERP/HRS企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的核心內(nèi)容19

2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（謝康（2004）。版權(quán)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載）2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（謝康（20020理念1：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)硬激勵(lì)企業(yè)軟激勵(lì)反例：武大郎開店與武大郎文化。理念2：企業(yè)文化建設(shè)形成企業(yè)基業(yè)常青的動(dòng)力。

——硬激勵(lì)：對(duì)企業(yè)的短期績效有好的效果。

——軟激勵(lì)（企業(yè)文化）：對(duì)企業(yè)的長期績效效果顯著。理念1：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。21

企業(yè)激勵(lì)制度構(gòu)成了企業(yè)文化的根源，企業(yè)文化是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一種高級(jí)形式。脫離企業(yè)激勵(lì)制度的企業(yè)文化是無水之源，缺乏企業(yè)文化目標(biāo)的激勵(lì)制度好似一個(gè)無根的浮萍。文化：——任何特定人類群體世代相傳的本質(zhì)特征。

——人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。（《美國傳統(tǒng)詞典》）問題：唱歌、游戲、統(tǒng)一服裝和標(biāo)記、開大會(huì)振臂高呼、文藝匯演、詩歌比賽等形式，能夠形成企業(yè)文化嗎？企業(yè)激勵(lì)制度構(gòu)成了企業(yè)文化的根源，企業(yè)文化是22企業(yè)文化的類型：強(qiáng)力型（IBM）；策略合理型（企業(yè)文化與市場(chǎng)環(huán)境相互適應(yīng)，瑞士航空）；靈活適應(yīng)型（文化與市場(chǎng)相互適應(yīng)并領(lǐng)先于其他企業(yè)的文化，3M公司）例證1：世界最成功的前50家企業(yè)的兩大關(guān)鍵成功因素（1）企業(yè)內(nèi)部建立起高效的激勵(lì)機(jī)制；（2）企業(yè)員工以在該企業(yè)工作為榮和自豪的企業(yè)文化。例證2：沃爾瑪公司：2003年總收入2560億美元，利潤90億美元。截止2004年5月，沃爾瑪公司全球雇員超過150萬人（其中美國超過120萬，其他9個(gè)國家超過30萬），是美國最大的食品、玩具、鉆石、DVD、CD和服裝銷售商。企業(yè)文化的類型：強(qiáng)力型（IBM）；策略合理型（企業(yè)文化與市場(chǎng)23問題1：如何低成本、高效率管理員工？問題2：公司內(nèi)部統(tǒng)一的行為，統(tǒng)一的理念，依靠什么？問題1：如何低成本、高效率管理員工？243.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的技術(shù)方案設(shè)計(jì)3.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的技術(shù)方案設(shè)計(jì)25企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中涉及的主要管理技能——薪酬管理；非薪酬管理；——崗位與編制管理；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（SOP）；——績效管理；人才選拔與企業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；——組織變革與業(yè)務(wù)流程再造（BPR）；——時(shí)間管理；目標(biāo)管理；執(zhí)行力管理；——質(zhì)量管理；預(yù)算與成本管理；——企業(yè)信息化管理；企業(yè)信息規(guī)劃——戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略管理；——企業(yè)文化；企業(yè)品牌與形象設(shè)計(jì)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中涉及的主要管理技能26通過各種方案之間的互動(dòng)，培育企業(yè)人力資源的治理能力。通過各種方案之間的互動(dòng)，培育企業(yè)人力資源的治理能力。27企業(yè)成長與激勵(lì)機(jī)制第四講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決[最牛員工激勵(lì)理論]課件28技術(shù)設(shè)計(jì)3的幾何圖解形式技術(shù)設(shè)計(jì)3的幾何圖解形式294.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案設(shè)計(jì)4.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案設(shè)計(jì)305.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的關(guān)鍵點(diǎn)（1）關(guān)注細(xì)節(jié)，但不能沉迷在細(xì)節(jié)中。魔鬼就在細(xì)節(jié)中?；蛘?，細(xì)節(jié)決定成敗。企業(yè)組織方案是最基礎(chǔ)的工作，在此基礎(chǔ)上完成企業(yè)績效方案和企業(yè)職稱方案。在上述三方案基礎(chǔ)上，完成薪酬方案。上述四方案逐漸推動(dòng)企業(yè)文化方案。實(shí)施或操作激勵(lì)機(jī)制整體解決方案，需要一步一個(gè)腳印地走，即所謂stepbystep。（2）硬激勵(lì)首先影響職業(yè)性激勵(lì)，然后逐漸影響非職業(yè)性激勵(lì)。非職業(yè)性激勵(lì)的高級(jí)形式是自我心理激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制整體解決方案效果的總體擴(kuò)散路徑是從物質(zhì)滿足上升為精神滿足。5.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的關(guān)鍵點(diǎn)31（3）在硬激勵(lì)內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵(lì)之間選擇平衡，形成顯性薪酬與職業(yè)性隱性薪酬之間的最佳組合。例1：某企業(yè)家族成員年薪與職業(yè)經(jīng)理人之間的差距。例2：某企業(yè)職位激勵(lì)與薪酬激勵(lì)之間平衡。硬激勵(lì)與軟激勵(lì)形成的預(yù)期效果存在差異。硬激勵(lì)一般解決需求中的不滿足問題，需求中的滿足問題一般需要依靠軟激勵(lì)來解決。（4）有限理性與有限目標(biāo)。激勵(lì)制度一般解決大約30-40%的激勵(lì)問題，企業(yè)文化大致解決40-50%的激勵(lì)問題，其他的10-20%的激勵(lì)是由“上帝”（環(huán)境和心理的隨機(jī)事件）來決定的。例1：兩個(gè)老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。（3）在硬激勵(lì)內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵(lì)之間選擇平衡，形成顯性薪酬與32（5）實(shí)施整體解決方案要有充分的、自信的心理準(zhǔn)備。整體方案比零散方案需要更多的時(shí)間（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、財(cái)力和物力。但是，這是成就企業(yè)百年基業(yè)的必不可少的戰(zhàn)略投資。實(shí)施整體解決方案需要得到專業(yè)工具箱的支持，僅僅認(rèn)同或具備理念和信心是不夠的。學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)工具箱中的各種操作或?qū)嵤┕ぞ?，需要進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)。（6）企業(yè)規(guī)模與整體解決方案的適應(yīng)性。銷售額不超過10億，人員少于200人，市場(chǎng)前景明朗的企業(yè)采取“整體規(guī)劃，小步快走”策略實(shí)施整體解決方案。銷售規(guī)模超過10億，人員超過200人，市場(chǎng)前景明朗且競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司，導(dǎo)入整體解決方案的效益明顯。（5）實(shí)施整體解決方案要有充分的、自信的心理準(zhǔn)備。33（7）尋找符合企業(yè)要求的新制度切換方式。課堂討論：如何解決企業(yè)人力資源的沉淀成本問題？問題1：崗位A：實(shí)際支付3900元，價(jià)值測(cè)評(píng)3600元；崗位B：實(shí)際支付3200元，價(jià)值測(cè)評(píng)3400元。討論：對(duì)于實(shí)際支付高于價(jià)值的員工怎么辦？對(duì)于實(shí)際支付低于價(jià)值的員工怎么辦？問題2：中層崗位：老員工3000元，新員工6000元。高層崗位：老員工2萬元，新員工年薪120萬元。討論：是否為新引入的人才安排虛職或?qū)嵚?？問題3：某企業(yè)招聘100萬高管，招聘來后發(fā)現(xiàn)實(shí)際能力不值100萬，看錯(cuò)人了。怎么辦？（7）尋找符合企業(yè)要求的新制度切換方式。34問題4：某總公司在A、B、C三家公司中都為大股東（用X表示）。其中，A公司的股東由X、a、b和c構(gòu)成，B公司的股東由X、d和e構(gòu)成，C公司的股東由X、f、g和h組成。A公司為總公司董事長的”龍興“之地，A公司經(jīng)理為老臣子，月薪8000元。B公司經(jīng)理為新招聘人才，年薪50萬，懂行能干，且不斷培訓(xùn)自己的銷售團(tuán)隊(duì)。C公司經(jīng)理也為新聘人才，年薪1.5萬?？偣径麻L希望用B公司經(jīng)理帶領(lǐng)A和C公司一起征戰(zhàn)市場(chǎng)，但A公司經(jīng)理和C公司經(jīng)理都不服或不樂意。如何解決這個(gè)問題？問題5：企業(yè)引入新的能人，或者，企業(yè)內(nèi)部切換新的薪酬制度，或者企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)各種非薪酬激勵(lì)制度（如評(píng)榮譽(yù)獎(jiǎng)）時(shí)，應(yīng)如何才能夠避免出現(xiàn)“二桃殺三士”的現(xiàn)象？問題4：某總公司在A、B、C三家公司中都為大股東（用X表示）358.案例分析：某企業(yè)尋求整體“外腦”咨詢及結(jié)果背景：2001-2002年，中國某知名房地產(chǎn)企業(yè)。咨詢合作伙伴：1）***（香港）公司（負(fù)責(zé)實(shí)施ERP系統(tǒng)，￥500萬）；2）臺(tái)灣**企業(yè)文化咨詢公司（￥80萬）；3）美國**管理咨詢（香港）公司（負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程咨詢，￥160萬）；4）國內(nèi)某高校專家咨詢團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源管理方案，￥68萬）。存在問題：除ERP系統(tǒng)外，60%的方案停留在紙面上。25%的方案試行后感到問題太多，公司內(nèi)部專人自行修改執(zhí)行，或試行后暫停。15%的方案得到推行（如公文流程標(biāo)準(zhǔn)化、人事檔案管理、崗位薪酬、崗位/職位說明書等）。我與執(zhí)行總裁的訪談：對(duì)于咨詢方案，感覺不好用?；蛘?，自己對(duì)提交的咨詢方案心中沒底，不敢貿(mào)然使用。8.案例分析：某企業(yè)尋求整體“外腦”咨詢及結(jié)果36企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

的設(shè)計(jì)流程

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（四）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

的設(shè)計(jì)流程

371.設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制五環(huán)節(jié)模式

1.企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇）

2.制訂解決方案（包括總體設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和實(shí)施方案設(shè)計(jì)）

3.培訓(xùn)，選擇切換點(diǎn)，導(dǎo)入新制度（實(shí)施輔導(dǎo)）

4.健全相關(guān)配套制度，包括管理技術(shù)和流程等，如使新制度與戰(zhàn)略管理、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)營銷等協(xié)調(diào)

5.評(píng)估制度的有效性和實(shí)施績效企業(yè)成長與激勵(lì)機(jī)制第四講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決[最牛員工激勵(lì)理論]課件38

操作與評(píng)估設(shè)計(jì)流程常見方法需求分析調(diào)查、訪談操作實(shí)施解決方案比較、討論評(píng)估模型實(shí)施輔導(dǎo)培訓(xùn)、改進(jìn)改進(jìn)措施健全配套制度和技術(shù)合作、溝通項(xiàng)目評(píng)估咨詢績效企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)流程企業(yè)成長與激勵(lì)機(jī)制第四講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決[最牛員工激勵(lì)理論]課件392.企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇）

——中醫(yī)診斷的四項(xiàng)基本手段：望、聞、問、切。

——形成需求報(bào)告：薪酬需求與非薪酬需求。3.制訂解決方案包括制度的總體設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和實(shí)施方案設(shè)計(jì)。

1）總體設(shè)計(jì)包括需求、目標(biāo)、制度、技術(shù)、實(shí)施等內(nèi)容的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；2）技術(shù)方案包括：人事管理方案、工作分析與崗位測(cè)評(píng)方案、薪酬方案、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程方案、績效評(píng)估方案、激勵(lì)機(jī)制方案、培訓(xùn)方案、企業(yè)內(nèi)部職稱方案、職業(yè)生涯方案、信息系統(tǒng)方案、時(shí)間管理方案、勞工關(guān)系管理等；3）實(shí)施方案設(shè)計(jì)包括培訓(xùn)方案、實(shí)施輔導(dǎo)方案，操作管理細(xì)則、項(xiàng)目監(jiān)理方案）。2.企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇）404.培訓(xùn)，選擇切換窗口，導(dǎo)入新制度（1）需要培訓(xùn)和提升的首要理念

——激勵(lì)機(jī)制不是萬能的，企業(yè)家的責(zé)任就是不斷創(chuàng)造出好的激勵(lì)機(jī)制營造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

——

企業(yè)家創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制的過程與創(chuàng)造出來激勵(lì)機(jī)制制度結(jié)果一樣重要，甚至在某種意義上說更為重要。（2）選擇切換窗口，逐步導(dǎo)入新制度

——切換窗口的選擇原則

——悄悄導(dǎo)入新制度，形成改良而非振動(dòng)的效果4.培訓(xùn)，選擇切換窗口，導(dǎo)入新制度41

項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃為提升企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值，保障項(xiàng)目順利實(shí)施，需要完成以下四類培訓(xùn)項(xiàng)目：第一類培訓(xùn)：理念、理論和方法等導(dǎo)入培訓(xùn)。第二類培訓(xùn)：工作分析（崗位/職位說明書培訓(xùn)）、崗位測(cè)評(píng)（海氏/韋氏測(cè)評(píng)）培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)、普通績效指標(biāo)（CPI）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）培訓(xùn)、個(gè)人績效合約培訓(xùn)、內(nèi)部職稱培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（SOP）培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。

第三類培訓(xùn)：實(shí)施輔導(dǎo)、操作管理細(xì)則培訓(xùn)。第四類培訓(xùn)：人力資源管理信息系統(tǒng)操作培訓(xùn)。項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃425.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的配套制度（1）績效評(píng)估制度（2）管理信息制度（MIS、OA、ERP、MRPII等）（3）財(cái)務(wù)管理技術(shù)及制度（4）戰(zhàn)略管理規(guī)劃（5）人力資源管理：人才選拔制度；團(tuán)隊(duì)職員匹配（6）企業(yè)文化與企業(yè)形象規(guī)劃6.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目的評(píng)估系統(tǒng)與方法關(guān)鍵點(diǎn)：將非財(cái)務(wù)績效轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績效。5.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的配套制度43

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

的設(shè)計(jì)技巧

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（五）

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

的設(shè)計(jì)技巧

44企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)技巧

——應(yīng)關(guān)注的四類主要問題

1、理念

2、組織保障

3、設(shè)計(jì)技術(shù)的處理

4、效果評(píng)估與持續(xù)的改進(jìn)企業(yè)成長與激勵(lì)機(jī)制第四講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決[最牛員工激勵(lì)理論]課件451、理念（1）操作中應(yīng)遵循的最重要理念：

謹(jǐn)慎規(guī)劃、培訓(xùn)先行；制度明確、態(tài)度堅(jiān)決；

承認(rèn)不足、不斷改進(jìn)。

——沒有一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是沒有意見的

——沒有一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是符合每個(gè)人的利益的

——沒有一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是完美無缺的

——沒有一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是一成不變的1、理念46跑還是不跑？不要跑得那么快么努力就會(huì)有回報(bào)這個(gè)制度執(zhí)行得不好，糟糕透頂了執(zhí)行者

搭便車者彷徨者反對(duì)者跑還是不跑？不要跑得那么快么努力就會(huì)有回報(bào)這個(gè)制度執(zhí)行得不好47人類行為學(xué)：研究表明：人的習(xí)慣需要連續(xù)持續(xù)6個(gè)月后就基本上固定下來。企業(yè)行為學(xué)：調(diào)查表明：企業(yè)文化一般需要經(jīng)過4-8年的時(shí)間才可以形成，或成為可以世代相傳的共同知識(shí)。我們的經(jīng)驗(yàn)顯示：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與績效評(píng)估制度需要經(jīng)過連續(xù)3年的時(shí)間才可以基本上固定下來。從小見大的事例：中山大學(xué)中區(qū)草坪的植草行為。相關(guān)部門的基本對(duì)策：砍樹枝；年復(fù)一年的植草；偶然澆水。人類行為學(xué)：48（2）“分蛋糕方法會(huì)影響到蛋糕大小”

——分蛋糕的方法指企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的具體條款、游戲規(guī)則和實(shí)施細(xì)則等；

——蛋糕指企業(yè)獲得的總體收益。分成方案一：分成方案二：總公司80%，承擔(dān)成本?？偣?0%，不承擔(dān)成本。各地子公司20%各地子公司70%全公司收入：4100萬全公司收入：10600萬總公司分成：3280萬總公司分成：3180萬（2）“分蛋糕方法會(huì)影響到蛋糕大小”49（3）激勵(lì)機(jī)制滿足最大化排除“搭便車”現(xiàn)象及可能的要求最大化排除“搭便車”現(xiàn)象的常見手段：

——建立和完善企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，及各種相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，借助信息技術(shù)手段來減少信息非對(duì)稱導(dǎo)致的“搭便車”現(xiàn)象；

——崗位職位分析：避免“濫竽充數(shù)”；

——“競(jìng)爭(zhēng)上崗”與“競(jìng)賽上崗”；

——績效評(píng)估與績效管理；（3）激勵(lì)機(jī)制滿足最大化排除“搭便車”現(xiàn)象及可能的要求50（4）對(duì)不同的對(duì)象采用不同的激勵(lì)機(jī)制

——對(duì)于市場(chǎng)可替換的職員，采取相對(duì)固定的激勵(lì)機(jī)制。市場(chǎng)不可替換的職員，或難以短期內(nèi)可以替代的職員，企業(yè)需要采取多樣化、可變動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制。

——如何激勵(lì)低薪職員以提高他們的績效？每月明星員工、季度員工績效慶典、員工成就儀式、職務(wù)再設(shè)計(jì)與授權(quán)、少量績效獎(jiǎng)金等。

——如何激勵(lì)高薪職員以提高他們的滿意度？欣賞與機(jī)會(huì)（5）激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)日常管理的生命線

——激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成企業(yè)日常管理與發(fā)展的操作平臺(tái)，企業(yè)管理就是管人，就是如何管好人。

——激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“以人為本”管理目標(biāo)的平臺(tái)。（4）對(duì)不同的對(duì)象采用不同的激勵(lì)機(jī)制512、機(jī)制保障（6）企業(yè)經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)并參與

——“財(cái)權(quán)”：財(cái)務(wù)部、審計(jì)部；財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）

——“人權(quán)”：人力資源部（人事部）

——激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部人事權(quán)與財(cái)政權(quán)的高度統(tǒng)一的制度。——2個(gè)問題：（1）激勵(lì)機(jī)制是人力資源部的事情嗎？（2）績效評(píng)估是人力資源部的事情嗎？2、機(jī)制保障52（7）自己摸索干不如聘請(qǐng)專家一起干三種常見的企業(yè)咨詢模式：顧問模式1：“一手交方案，一手交錢”：周期短，難實(shí)施。顧問模式2：方案+培訓(xùn)：周期短，實(shí)施后易走樣。顧問模式3：培訓(xùn)+方案+磋商+實(shí)施+監(jiān)理+改進(jìn)建議：周期長，輔導(dǎo)實(shí)施，成本較高，但效果好。麥肯錫咨詢案例：福建實(shí)達(dá)、廣東樂百氏咨詢中的問題：誰聽誰的？

——企業(yè)家聽專家或顧問的？

——專家或顧問聽企業(yè)家的？（7）自己摸索干不如聘請(qǐng)專家一起干53（8）建立對(duì)企業(yè)中高層管理者的績效評(píng)估制度問題：中高層管理者績效評(píng)估缺位現(xiàn)象企業(yè)內(nèi)部制定和操作激勵(lì)機(jī)制效果不明顯或失敗的原因之一，幾乎多數(shù)是出在對(duì)企業(yè)中高層管理者缺乏有效的績效評(píng)估制度上。建立和健全對(duì)企業(yè)中高層管理者的績效評(píng)估制度，是企業(yè)建立和健全激勵(lì)機(jī)制體系的重要一環(huán)，是企業(yè)操作激勵(lì)機(jī)制的重要的機(jī)制保障。（8）建立對(duì)企業(yè)中高層管理者的績效評(píng)估制度54

3、設(shè)計(jì)技術(shù)的處理（9）激勵(lì)機(jī)制的有效性廣州市120急救中心每年平均接話次數(shù)為2500-3000次，其中，高達(dá)84.46%為無效電話。（10）激勵(lì)機(jī)制中應(yīng)含有威脅與威懾因素

——有效的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中需要包含有必要的威脅和威懾因素

——制度中的威脅和威懾是潛在的，非定向性的，而不是明確的和定向性的3、設(shè)計(jì)技術(shù)的處理55（11）對(duì)戰(zhàn)略信息作恰如其分的控制問題:——透露多少最合適

——哪些該透露，哪些不該透露

——哪些該透露多少

——哪些內(nèi)容應(yīng)該以什么方式透露出來企業(yè)既需要“明”的激勵(lì)制度，也需要“暗”的激勵(lì)制度。前者多數(shù)為可預(yù)見的制度，后者多為不可預(yù)見但可以猜測(cè)的制度。例如，當(dāng)月或當(dāng)季兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金為“明”的激勵(lì)制度，將職員績效與其職業(yè)的升遷或競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來為“暗”的激勵(lì)機(jī)制。（11）對(duì)戰(zhàn)略信息作恰如其分的控制56（12）激勵(lì)機(jī)制滿足最大可參與性原則

——所謂可參與性，指激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)將所有愿意參與激勵(lì)機(jī)制游戲規(guī)則活動(dòng)的、可能的企業(yè)職員都包括進(jìn)來。通俗地說，只要職員愿意，就隨時(shí)可以參與到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的游戲規(guī)則中，這在學(xué)術(shù)上稱為“最大化參與約束原則”。

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)該使職員參與游戲規(guī)則的邊際收益隨著時(shí)間的推移而上升，參與游戲規(guī)則的邊際成本逐步下降。

——韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”

——海爾公司：“人人都是人才，賽馬不相馬”（12）激勵(lì)機(jī)制滿足最大可參與性原則57

（13）激勵(lì)機(jī)制滿足有效的分層激勵(lì)原則所謂分層性，就是在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)十分明確制度激勵(lì)的對(duì)象是誰，就象醫(yī)療中的CT技術(shù)一樣，可以對(duì)透視層次做嚴(yán)格細(xì)分。針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象需要設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)目標(biāo)和操作框架，甚至有不同的激勵(lì)模式。

1）大才大用1）有才有德

2）大材小用2）有才無德

3）小才小用3）無才無德

4）小才大用4）無才有德（13）激勵(lì)機(jī)制滿足有效的分層激勵(lì)原則58（14）激勵(lì)機(jī)制應(yīng)滿足“獎(jiǎng)勤罰懶”的基本原則企業(yè)對(duì)職員“偷懶”行為的懲罰就是對(duì)“勤快”傾向的激勵(lì)。

貫徹“獎(jiǎng)勤罰懶”原則的基本做法：獎(jiǎng)勵(lì)清楚，懲罰明白企業(yè)應(yīng)該將激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的主導(dǎo)方向放在獎(jiǎng)勵(lì)上，而非罰上：如果職員做好了100個(gè)單位的工作，獎(jiǎng)勵(lì)上給予10個(gè)單位的話，那么，如果職員沒有做好100個(gè)單位的工作，懲罰的力度大約設(shè)置在5個(gè)單位上，即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的力度是非對(duì)稱的。（14）激勵(lì)機(jī)制應(yīng)滿足“獎(jiǎng)勤罰懶”的基本原則59（15）避免過度激勵(lì)

——什么事情都會(huì)出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)本身也是一把雙刃劍。

過度激勵(lì)討論背景材料素材：北京某房地產(chǎn)公司對(duì)銷售主管的激勵(lì)機(jī)制：永遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前1名，淘汰后1名。北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵(lì)程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉6個(gè)銷售小組中銷售額最少的那個(gè)小組的銷售副總監(jiān)，而不考慮其銷售額的增長速度。結(jié)果是公司的6位銷售副總監(jiān)集體跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。（15）避免過度激勵(lì)60（16）建立“門檻制度”，避免制度中含有反激勵(lì)或倒歧視因素有效的激勵(lì)機(jī)制必須與有效的人才選撥機(jī)制聯(lián)系在一起?；蛘哒f，選撥什么樣的人在什么崗位上的“門檻制度”，是建立有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件之一。企業(yè)選拔人才應(yīng)設(shè)置有兩條過濾線:

第一條過濾線是提拔或選拔人才，即委任職員擔(dān)任某職第二條過濾線是利用績效評(píng)估制度來考核、檢查和進(jìn)一步提拔和選拔人才，即對(duì)某職務(wù)上的職員進(jìn)行綜合評(píng)估，考察其是否可以進(jìn)一步晉升，或評(píng)估其未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?。?6）建立“門檻制度”，避免制度中含有反激勵(lì)或倒歧視因素61反激勵(lì)討論背景資料:

廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視教育，在短期內(nèi)借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學(xué)教師的待遇，希望能夠“筑巢引鳳”，為村民后代招聘到高質(zhì)量的小學(xué)教師。但結(jié)果事與愿違，小學(xué)教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來濫芋充數(shù)，客觀上將高質(zhì)量的小學(xué)教師“排擠出鎮(zhèn)小學(xué)的教育市場(chǎng)”。調(diào)查數(shù)據(jù)：中國高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門任命者約占75%，由董事會(huì)任命者占19%，由社會(huì)人才配置的僅占0.3%。思考題：國有企業(yè)經(jīng)營者由上級(jí)主管部門任命有沒有辦法形成有效的激勵(lì)機(jī)制？反激勵(lì)討論背景資料:62

（17）企業(yè)經(jīng)營者和高級(jí)管理者薪酬設(shè)計(jì)公司經(jīng)營者（總裁）待遇的兩種基本決策模式：第一種模式為自下而上的逆向模式，即經(jīng)營者先向董事會(huì)提交對(duì)副總裁級(jí)職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平，獲得通過后，經(jīng)營者離開會(huì)議場(chǎng)所，董事會(huì)成員根據(jù)副總裁級(jí)職員的待遇討論經(jīng)營者的待遇。副總裁的待遇通常為經(jīng)營者待遇的70-80%。決定完經(jīng)營者的待遇后，董事長離開會(huì)場(chǎng)，其他董事會(huì)成員根據(jù)經(jīng)營者的待遇討論董事長的薪酬待遇，經(jīng)營者的待遇一般為董事長的70-90%。（17）企業(yè)經(jīng)營者和高級(jí)管理者薪酬設(shè)計(jì)63

第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會(huì)或董事局會(huì)上，討論和分析完當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況后，董事長離開會(huì)議場(chǎng)所，由企業(yè)經(jīng)營者臨時(shí)主持會(huì)議討論董事長的薪酬待遇。做出決定后，董事長參加會(huì)議，經(jīng)營者離開會(huì)場(chǎng)，董事長主持會(huì)議討論經(jīng)營者的薪酬待遇，按董事長薪酬待遇的70-90%決定經(jīng)營者的待遇，然后，經(jīng)營者參加會(huì)議，按照經(jīng)營者待遇的70-80%討論副總裁級(jí)職員的待遇。第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會(huì)64

“以利驅(qū)義”與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的經(jīng)營者薪酬設(shè)計(jì)春秋戰(zhàn)國時(shí)魯國為了營救流落在國外為奴的“魯傭”，鼓勵(lì)出國的人將這些“魯傭”贖回來，所需費(fèi)用可以向國庫報(bào)銷。然而，孔子的一位學(xué)生卻要將好事做到底，贖回了“魯傭”后不去國庫報(bào)銷。問題：這樣做對(duì)不對(duì)？孔子認(rèn)為不對(duì)，因?yàn)檫@種“好事”張揚(yáng)出去，會(huì)使已經(jīng)贖回“魯傭”而去國庫報(bào)銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事，也使準(zhǔn)備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事。只有有回報(bào)的事情才能激勵(lì)更多的人做贖回魯傭的事情，所謂“以利驅(qū)義”。討論題：（1）在實(shí)行年薪制的部分國有企業(yè)老總，覺得自己拿得比職工多得多，就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎(jiǎng)金，或者少拿。這樣做對(duì)不對(duì)？（2）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的義與利如何區(qū)分？“以利驅(qū)義”與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的經(jīng)營者薪酬設(shè)計(jì)65

（18）激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向，并不斷推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展。

——有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。硬激勵(lì)推動(dòng)軟激勵(lì)。軟激勵(lì)對(duì)硬激勵(lì)的長期性產(chǎn)生固化、深化、升華的作用。

——員工選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇了一種生活方式，就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化。不同企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。相反，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制也會(huì)逐漸改造和豐富企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制本身就是企業(yè)文化的一種集中的、典型的體現(xiàn)。

——任何違背現(xiàn)有企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新或介入都不會(huì)取得成功。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融，再考慮如何漸進(jìn)地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化。（18）激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向，并不斷推動(dòng)企業(yè)文化的66（19）綜合平衡，漸進(jìn)升級(jí)從審美疲勞到激勵(lì)疲勞——需要變化來刺激。激勵(lì)需要不斷更新，激勵(lì)機(jī)制需要不斷創(chuàng)新。職工富裕水平

…...

企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)/MBO

股票期權(quán)/仿真股票職工持股/年薪制利潤/成本分享激勵(lì)層次

激勵(lì)機(jī)制模式的進(jìn)階（19）綜合平衡，漸進(jìn)升級(jí)67調(diào)查分析：激勵(lì)制度的循環(huán)使用或返樸歸真美國公司使用一次性獎(jiǎng)金替代年度加薪

2004年某咨詢公司對(duì)美國1700多家公司300萬員工的調(diào)查顯示，越來越多的公司采用向高級(jí)職員提供一次性獎(jiǎng)金的辦法來取代永久性的加薪，以防止遭遇困難時(shí)負(fù)擔(dān)過重。由于不少公司開始模仿微軟公司放棄股票期權(quán)的計(jì)劃，但同時(shí)面臨如下問題：在預(yù)算控制很緊的情況下如何獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和吸引有才能的管理人員加入到公司中來？由于公司長期使用股票期權(quán)或年度加薪制度形成了激勵(lì)疲勞，美國公司開始在薪酬設(shè)計(jì)上返樸歸真，重新歸到最原始的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度上——一次性獎(jiǎng)金或股票贈(zèng)予。調(diào)查分析：激勵(lì)制度的循環(huán)使用或返樸歸真68（20）激勵(lì)機(jī)制中的補(bǔ)救措施出現(xiàn)政策（制度）漏洞的主要原因有四：（1）理想設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)可操作之間存在差距，將理想設(shè)計(jì)方案改進(jìn)為可操作流程的過程中必然會(huì)出現(xiàn)政策漏洞；（2）實(shí)際操作中會(huì)多少偏離設(shè)計(jì)的初衷或路徑，導(dǎo)致操作流程中出現(xiàn)政策漏洞；（3）制度設(shè)計(jì)者自身觀察和解決問題的能力限制，以及他們對(duì)企業(yè)環(huán)境的觀察和分析的局限等；（4）操作者對(duì)政策和程序的理解發(fā)生偏差，在操作者憑直覺或意見局部“修正”規(guī)則時(shí)，可能導(dǎo)致出現(xiàn)政策上的漏洞。（20）激勵(lì)機(jī)制中的補(bǔ)救措施69小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀

“以人為本”意味著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是人的潛力。

“以文為本”指企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要形成與企業(yè)文化之間的互動(dòng)效應(yīng)。

“以德為本”就是說企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，創(chuàng)造培育人才的機(jī)制，創(chuàng)造企業(yè)為社會(huì)貢獻(xiàn)財(cái)富，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)制。

“以誠為本”表明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在于不斷提高企業(yè)內(nèi)部的委托-代理信任水平，提高職員“講真話”，“不偷懶”的積極性，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本。

承認(rèn)激勵(lì)機(jī)制的不足是最理性的，也是最聰明的做法。小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀70

在規(guī)范型或監(jiān)督型人力資源管理階段，完全依靠企業(yè)激勵(lì)制度能否提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，能否有效提高員工的積極性？怎么辦？？？在規(guī)范型或監(jiān)督型人力資源管理階段，71第4講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理（HRQC）（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理（三）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（四）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)流程（五）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)技巧第4講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理72企業(yè)人力資源質(zhì)量管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（73人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別

企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個(gè)級(jí)別：事務(wù)型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別企業(yè)人力資源管74第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理

企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有人力資源理念，部分國企或小型民營企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。該階段企業(yè)典型特征

僅限于人事管理，而且主要著眼于當(dāng)前人事管理部門被視為一個(gè)“純消費(fèi)”的部門。人力資源觀念一般沒有或有很少的OA軟件。信息技術(shù)投資無專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。從業(yè)人員特征

人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關(guān)系比較孤立。直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。組織地位趨同于后勤管理；沒有自主性和主動(dòng)權(quán)，只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行命令。主要特征執(zhí)行既定的勞動(dòng)人事政策，如管理人事檔案、人員調(diào)動(dòng)、工資發(fā)放、計(jì)生勞保、食堂宿舍等。主要內(nèi)容配合企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)、銷售等利潤創(chuàng)造部門。主要目標(biāo)第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有75第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理

企業(yè)開始意識(shí)到人力資源管理的作用，目前中國大部分企業(yè)都處在這個(gè)層級(jí)，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營企業(yè)該階段企業(yè)典型特征開始有初步的人力資源意識(shí)，主要體現(xiàn)在員工管理方面人力資源觀念OA比較普及，出現(xiàn)人力資源的OA模塊。信息技術(shù)投資人力資源部經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，但是下屬人員依然沒有或僅有很少的專業(yè)知識(shí)和能力。從業(yè)人員特征

人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具。人力資源部和部門主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量。組織地位有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識(shí)。人力資源制度建設(shè)盲目、片面，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。主要特征以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開始試行績效評(píng)估，或者制定簡(jiǎn)單的職位說明書和崗位測(cè)評(píng)。主要內(nèi)容使企業(yè)的人力資源管理盡量做到有制度可以遵循。主要目標(biāo)第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理企業(yè)開始意識(shí)到人力資源管理的作用76第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理

企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力資源管理，但并未將人力資源作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。該階段企業(yè)典型特征開始向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，但著眼點(diǎn)仍然在于對(duì)員工的監(jiān)管人力資源觀念開始專門投資HRS。信息技術(shù)投資人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。從業(yè)人員特征

人力資源部是整個(gè)企業(yè)最有效率的管理工具。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。組織地位有積極的參政意識(shí)，希望參與企業(yè)運(yùn)營。希望大力推行績效評(píng)估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。制度之間的銜接性不強(qiáng)，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推動(dòng)和監(jiān)督規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度主要內(nèi)容有效監(jiān)控企業(yè)的制度化運(yùn)作。主要目標(biāo)第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力77第四級(jí)：績效型人力資源管理

企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)，初步解決了人力資源管理中最重要的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制問題。

該階段企業(yè)典型特征企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學(xué)化和系統(tǒng)化人力資源觀念產(chǎn)生對(duì)HRS分功能模塊的巨大需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)熟練掌握人力資源管理的各種理論和工具。從業(yè)人員特征人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁。各部門在用人方面越來越依賴于人力資源部的專業(yè)能力。組織地位人力資源管理的各個(gè)模塊之間銜接較好。人力資源部并沒有對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。績效考核主要由人力資源部完成，沒有績效考核委員會(huì)。主要特征績效考評(píng)體系和相關(guān)的培訓(xùn)、職稱、招聘體系。主要內(nèi)容使績效評(píng)估成為企業(yè)管理的一個(gè)有效工具。主要目標(biāo)第四級(jí)：績效型人力資源管理企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)，78第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理

績效的重要性越來越多地被員工自身素質(zhì)取代，績效型的3P體系發(fā)展成為四維度的3PS體系。HR開始成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征

人力資源管理是各級(jí)管理者尤其是企業(yè)高層的共同職責(zé)人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)人力資源觀念對(duì)信息技術(shù)投資依然有需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。從業(yè)人員特征人力資源部通過共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團(tuán)結(jié)。各部門在內(nèi)部管理方面也越來越依賴于人力資源部。組織地位人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合將很多事務(wù)性工作外包，人力資源部更多的進(jìn)行研究、預(yù)測(cè)、分析、收集信息、聯(lián)絡(luò)溝通、創(chuàng)造環(huán)境。主要特征積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對(duì)戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要內(nèi)容為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者主要目標(biāo)第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理績效的重要性越來越多地被員工自身79第六級(jí)：文化型人力資源管理

企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能力，構(gòu)成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標(biāo)志之一

。HR成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征

組織和文化是開放型的，對(duì)關(guān)鍵性人才更多的是建立一種合作機(jī)制，新型契約關(guān)系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關(guān)系建立智力資源庫，包括各種專家、顧問系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求開始減少。信息技術(shù)投資人力資源管理通過共有的企業(yè)文化，對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位重視員工的精神激勵(lì)，在薪酬設(shè)計(jì)上，將顯性薪酬與隱性薪酬、激勵(lì)制度與企業(yè)文化相互組合形成整體激勵(lì)效果。人力資源管理系統(tǒng)是員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體主要特征發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價(jià)值觀，并將激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)的人力資源管理。主要內(nèi)容人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。主要目標(biāo)第六級(jí)：文化型人力資源管理企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能80第七級(jí)：變革型人力資源管理

該階段企業(yè)典型特征人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求持續(xù)減少。信息技術(shù)投資人力資源管理對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位創(chuàng)造一種機(jī)制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻(xiàn)知識(shí)。建立能快速從社會(huì)上獲取知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠很快地對(duì)新知識(shí)進(jìn)行共享。用法律和管理手段保護(hù)知識(shí)。主要特征

進(jìn)行知識(shí)管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享人力資源管理者通過幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革。主要內(nèi)容通過企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學(xué)習(xí)型組織。主要目標(biāo)人力資源是企業(yè)變革的基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。人力資源管理推動(dòng)企業(yè)組織變革、流程變革、技術(shù)變革和思想觀念的變革，人力資源管理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變。第七級(jí)：變革型人力資源管理該階段企業(yè)人力資源觀念相對(duì)地，企81企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的信息技術(shù)投資規(guī)律企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的信息技術(shù)投資規(guī)律82企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)階段第一級(jí)：事務(wù)型的人力資源管理

第二級(jí)：規(guī)范型的人力資源管理第三級(jí)：監(jiān)督型的人力資源管理第四級(jí)：績效型的人力資源管理第五級(jí)：戰(zhàn)略型的人力資源管理第六級(jí)：文化型的人力資源管理第七級(jí)：變革型的人力資源管理人力資源管理趨同于后勤管理（計(jì)劃生育、食堂、人事檔案、文娛活動(dòng)、宿舍、公司的防火防盜、工資的記錄和發(fā)放）直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具，但制度缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，制度不能得到有效的執(zhí)行。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量人力資源部是整個(gè)公司最有效率的管理工具，公司運(yùn)作基本制度化，公司的制度可以通過人力資源部得到有效推動(dòng)和監(jiān)控。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源的制度力量大于主管的行政力量人力資源部是整個(gè)公司最有效果的管理工具，公司通過人力資源部進(jìn)行績效管理公司的各個(gè)部門積極配合人力資源部組織的績效管理活動(dòng)，人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁人力資源是公司的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴公司人力資源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行整合人力資源部協(xié)助公司建立獨(dú)特的企業(yè)文化系統(tǒng)，樹立共同的價(jià)值觀，重視員工的精神激勵(lì)人力資源管理是員工目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和心理目標(biāo)）和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一體企業(yè)具備跨文化人力資源管理能力人力資源部是公司變革（業(yè)務(wù)流程、管理流程、組織架構(gòu)）的推動(dòng)者，人力資源部是構(gòu)建學(xué)習(xí)性組織、打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的工具人力資源管理系統(tǒng)（經(jīng)濟(jì)激勵(lì)系統(tǒng)和精神激勵(lì)系統(tǒng)）和企業(yè)的環(huán)境動(dòng)態(tài)適應(yīng)

人治法治文化治企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)階段第一級(jí)：事務(wù)型的人力資源管理第83企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)及薪酬管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)及薪酬管理

84任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬政策及制度人力資源的開發(fā)PeoplePositionPerformance

美世咨詢公司薪酬設(shè)計(jì)的3P模型該薪酬模型是基于任職資格（人才價(jià)值）、崗位價(jià)值、績效價(jià)值三者建立的薪酬結(jié)構(gòu)模型。以解決顯性薪酬為目標(biāo)，而沒有考慮隱性薪酬。目前流行的薪酬設(shè)計(jì)理論——3P理論任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部85企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的3PS理論:戰(zhàn)略薪酬Strategy崗位薪酬P(guān)osition績效薪酬P(guān)erformance能力薪酬P(guān)rofession薪酬只能解決人的不滿足的問題，而不能解決滿足的問題。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的3PS理論:戰(zhàn)略薪酬崗位薪酬績效薪酬能力薪酬薪863PS薪酬設(shè)計(jì)的薪酬管理結(jié)構(gòu)：（1）崗位工資——崗位/職位說明書、崗位價(jià)值測(cè)評(píng)（海氏、韋氏測(cè)評(píng)法等）、崗位工資的厘定、崗位價(jià)值的調(diào)整、崗位工資的晉升。（2）績效工資——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、一般績效指標(biāo)（CPI）、平衡記分卡、利潤分享計(jì)劃、成本分享計(jì)劃、年終分紅、股票期權(quán)、股權(quán)收益、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（SOP）等。（3）能力工資——企業(yè)內(nèi)部職稱體系、職稱套級(jí)與晉升、職稱變革與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。（4）戰(zhàn)略工資——企業(yè)戰(zhàn)略管理中的遠(yuǎn)景與目標(biāo)、定位、戰(zhàn)略行動(dòng)選擇、組織變革、企業(yè)文化、高級(jí)管理人才招聘、人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略等。3PS薪酬設(shè)計(jì)的薪酬管理結(jié)構(gòu)：87

績效薪酬3PS薪酬設(shè)計(jì)原則崗位薪酬能力薪酬戰(zhàn)略薪酬

ab

輪崗的前提：

a=b績效薪酬88企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（三）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階89企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的核心內(nèi)容1.設(shè)計(jì)整體解決方案的七個(gè)關(guān)鍵要素（1）激勵(lì)模式方案：硬激勵(lì)/軟激勵(lì)；信息蒙蔽/信息誘惑；顯性激勵(lì)/隱性激勵(lì)。（2）企業(yè)薪酬方案：顯性薪酬/隱性薪酬（3）企業(yè)組織管理方案：企業(yè)生產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)與流程（4）企業(yè)績效管理方案：企業(yè)績效模型（5）企業(yè)內(nèi)部職稱方案：內(nèi)部職稱體系（6）企業(yè)文化建設(shè)方案：企業(yè)文化模型（7）人力資源信息系統(tǒng)方案：ERP/HRS企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的核心內(nèi)容90

2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（謝康（2004）。版權(quán)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載）2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（謝康（20091理念1：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)硬激勵(lì)企業(yè)軟激勵(lì)反例：武大郎開店與武大郎文化。理念2：企業(yè)文化建設(shè)形成企業(yè)基業(yè)常青的動(dòng)力。

——硬激勵(lì)：對(duì)企業(yè)的短期績效有好的效果。

——軟激勵(lì)（企業(yè)文化）：對(duì)企業(yè)的長期績效效果顯著。理念1：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。92

企業(yè)激勵(lì)制度構(gòu)成了企業(yè)文化的根源，企業(yè)文化是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一種高級(jí)形式。脫離企業(yè)激勵(lì)制度的企業(yè)文化是無水之源，缺乏企業(yè)文化目標(biāo)的激勵(lì)制度好似一個(gè)無根的浮萍。文化：——任何特定人類群體世代相傳的本質(zhì)特征。

——人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。（《美國傳統(tǒng)詞典》）問題：唱歌、游戲、統(tǒng)一服裝和標(biāo)記、開大會(huì)振臂高呼、文藝匯演、詩歌比賽等形式，能夠形成企業(yè)文化嗎？企業(yè)激勵(lì)制度構(gòu)成了企業(yè)文化的根源，企業(yè)文化是93企業(yè)文化的類型：強(qiáng)力型（IBM）；策略合理型（企業(yè)文化與市場(chǎng)環(huán)境相互適應(yīng)，瑞士航空）；靈活適應(yīng)型（文化與市場(chǎng)相互適應(yīng)并領(lǐng)先于其他企業(yè)的文化，3M公司）例證1：世界最成功的前50家企業(yè)的兩大關(guān)鍵成功因素（1）企業(yè)內(nèi)部建立起高效的激勵(lì)機(jī)制；（2）企業(yè)員工以在該企業(yè)工作為榮和自豪的企業(yè)文化。例證2：沃爾瑪公司：2003年總收入2560億美元，利潤90億美元。截止2004年5月，沃爾瑪公司全球雇員超過150萬人（其中美國超過120萬，其他9個(gè)國家超過30萬），是美國最大的食品、玩具、鉆石、DVD、CD和服裝銷售商。企業(yè)文化的類型：強(qiáng)力型（IBM）；策略合理型（企業(yè)文化與市場(chǎng)94問題1：如何低成本、高效率管理員工？問題2：公司內(nèi)部統(tǒng)一的行為，統(tǒng)一的理念，依靠什么？問題1：如何低成本、高效率管理員工？953.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的技術(shù)方案設(shè)計(jì)3.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的技術(shù)方案設(shè)計(jì)96企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中涉及的主要管理技能——薪酬管理；非薪酬管理；——崗位與編制管理；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（SOP）；——績效管理；人才選拔與企業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；——組織變革與業(yè)務(wù)流程再造（BPR）；——時(shí)間管理；目標(biāo)管理；執(zhí)行力管理；——質(zhì)量管理；預(yù)算與成本管理；——企業(yè)信息化管理；企業(yè)信息規(guī)劃——戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略管理；——企業(yè)文化；企業(yè)品牌與形象設(shè)計(jì)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中涉及的主要管理技能97通過各種方案之間的互動(dòng)，培育企業(yè)人力資源的治理能力。通過各種方案之間的互動(dòng)，培育企業(yè)人力資源的治理能力。98企業(yè)成長與激勵(lì)機(jī)制第四講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決[最牛員工激勵(lì)理論]課件99技術(shù)設(shè)計(jì)3的幾何圖解形式技術(shù)設(shè)計(jì)3的幾何圖解形式1004.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案設(shè)計(jì)4.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案設(shè)計(jì)1015.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的關(guān)鍵點(diǎn)（1）關(guān)注細(xì)節(jié)，但不能沉迷在細(xì)節(jié)中。魔鬼就在細(xì)節(jié)中?；蛘?，細(xì)節(jié)決定成敗。企業(yè)組織方案是最基礎(chǔ)的工作，在此基礎(chǔ)上完成企業(yè)績效方案和企業(yè)職稱方案。在上述三方案基礎(chǔ)上，完成薪酬方案。上述四方案逐漸推動(dòng)企業(yè)文化方案。實(shí)施或操作激勵(lì)機(jī)制整體解決方案，需要一步一個(gè)腳印地走，即所謂stepbystep。（2）硬激勵(lì)首先影響職業(yè)性激勵(lì)，然后逐漸影響非職業(yè)性激勵(lì)。非職業(yè)性激勵(lì)的高級(jí)形式是自我心理激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制整體解決方案效果的總體擴(kuò)散路徑是從物質(zhì)滿足上升為精神滿足。5.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的關(guān)鍵點(diǎn)102（3）在硬激勵(lì)內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵(lì)之間選擇平衡，形成顯性薪酬與職業(yè)性隱性薪酬之間的最佳組合。例1：某企業(yè)家族成員年薪與職業(yè)經(jīng)理人之間的差距。例2：某企業(yè)職位激勵(lì)與薪酬激勵(lì)之間平衡。硬激勵(lì)與軟激勵(lì)形成的預(yù)期效果存在差異。硬激勵(lì)一般解決需求中的不滿足問題，需求中的滿足問題一般需要依靠軟激勵(lì)來解決。（4）有限理性與有限目標(biāo)。激勵(lì)制度一般解決大約30-40%的激勵(lì)問題，企業(yè)文化大致解決40-50%的激勵(lì)問題，其他的10-20%的激勵(lì)是由“上帝”（環(huán)境和心理的隨機(jī)事件）來決定的。例1：兩個(gè)老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。（3）在硬激勵(lì)內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵(lì)之間選擇平衡，形成顯性薪酬與103（5）實(shí)施整體解決方案要有充分的、自信的心理準(zhǔn)備。整體方案比零散方案需要更多的時(shí)間（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、財(cái)力和物力。但是，這是成就企業(yè)百年基業(yè)的必不可少的戰(zhàn)略投資。實(shí)施整體解決方案需要得到專業(yè)工具箱的支持，僅僅認(rèn)同或具備理念和信心是不夠的。學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)工具箱中的各種操作或?qū)嵤┕ぞ撸枰M(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)。（6）企業(yè)規(guī)模與整體解決方案的適應(yīng)性。銷售額不超過10億，人員少于200人，市場(chǎng)前景明朗的企業(yè)采取“整體規(guī)劃，小步快走”策略實(shí)施整體解決方案。銷售規(guī)模超過10億，人員超過200人，市場(chǎng)前景明朗且競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司，導(dǎo)入整體解決方案的效益明顯。（5）實(shí)施整體解決方案要有充分的、自信的心理準(zhǔn)備。104（7）尋找符合企業(yè)要求的新制度切換方式。課堂討論：如何解決企業(yè)人力資