組織與組織設(shè)計(jì)第一頁，共76頁。2學(xué)習(xí)目標(biāo)1、理解組織、組織結(jié)構(gòu)的含義2、掌握組織設(shè)計(jì)的程序3、能夠概括出傳統(tǒng)、現(xiàn)代不同類型的組織結(jié)構(gòu)形式特點(diǎn)4、能夠結(jié)合實(shí)際判斷組織結(jié)構(gòu)形式類型、提出存在的組織問題。5、了解組織變革的征兆第二頁，共76頁。3案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。

公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，簡(jiǎn)稱A中心、B中心。

凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。

B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。第三頁，共76頁。凱迪公司的A中心位于浦東開發(fā)區(qū)的是A中心。

A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。

采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單，并選擇和訂購(gòu)制作商品所需要的材料;

目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。

公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開展工作，目錄部的設(shè)計(jì)人員,則須服從采購(gòu)員提出的要求。第四頁，共76頁。凱迪公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管劉利

劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。

最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。第五頁，共76頁。市場(chǎng)部帶來了新矛盾

市場(chǎng)部成立后不久，劉利聽到各種不同意見。

比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反應(yīng)說，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。

關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。

劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。

他很納悶；公司的問題究竟出在什么地方？第六頁，共76頁。北京大學(xué)光華管理學(xué)院

創(chuàng)辦于1898年，中國(guó)近代第一所國(guó)立大學(xué)，初名京師大學(xué)堂。光華管理學(xué)院之前身：

成立于1985年的北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系光華管理學(xué)院之創(chuàng)立：

1993年經(jīng)濟(jì)管理系與管理科學(xué)中心合并成立北京大學(xué)工商管理學(xué)院

1994年更名為北京大學(xué)光華管理學(xué)院。學(xué)科結(jié)構(gòu)：設(shè)有

會(huì)計(jì)學(xué)系、應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)系、商務(wù)統(tǒng)計(jì)與經(jīng)濟(jì)計(jì)量系、金融學(xué)系、管理科學(xué)與信息系統(tǒng)系、市場(chǎng)營(yíng)銷系、組織管理系、戰(zhàn)略管理系等8個(gè)系。本科研究生教育MBA工商管理EMBA高級(jí)工商MFin金融碩士

MPAcc項(xiàng)目第七頁，共76頁。北京大學(xué)光華管理學(xué)院（1994年）MBA項(xiàng)目

MBA招生、教學(xué)、項(xiàng)目發(fā)展中重大問題的指導(dǎo)和決策。制定或修訂MBA招生政策、錄取標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施程序?qū)彾∕BA培養(yǎng)計(jì)劃、課程教學(xué)大綱和課件招生事務(wù)：招生咨詢、報(bào)名、考試、組織面試及招生宣傳等教學(xué)管理：入學(xué)、課程管理、學(xué)籍管理、畢業(yè)論文答辯、教師協(xié)調(diào)等。MBA項(xiàng)目開拓：中國(guó)境內(nèi)、外目標(biāo)：培養(yǎng)具有社會(huì)責(zé)任感和全球視野的

高級(jí)管理者與未來商業(yè)領(lǐng)袖第八頁，共76頁。第九頁，共76頁。北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu):MBA項(xiàng)目主管副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)參與MBA招生、教學(xué)、項(xiàng)目發(fā)展中重大問題的指導(dǎo)和決策：招生政策、錄取標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施程序、審定課程教學(xué)大綱和課件協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)國(guó)際拓展、外國(guó)MBA學(xué)生招生、組織國(guó)際排名評(píng)比中國(guó)境內(nèi)拓展招生咨詢、報(bào)名、考試、組織面試及招生宣傳等

入學(xué)、課程、學(xué)籍管理、畢業(yè)論文答辯、教師協(xié)調(diào)組織管理學(xué)生社團(tuán)和各種學(xué)生活動(dòng)第十頁，共76頁。一、組織與組織結(jié)構(gòu)的含義

1、什么是組織

斯蒂芬·羅賓斯

組織是為完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排；

弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·E.羅森茨維克

組織是目標(biāo)系統(tǒng)、心理系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)和有結(jié)構(gòu)的

活動(dòng)整體的統(tǒng)一；

巴納德

組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作

用的系統(tǒng)。

哈羅德·孔茨

組織為正式的、有意識(shí)形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。第一節(jié)組織概述需要從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來更加全面地定義組織的概念。第十一頁，共76頁。2022/11/19所謂組織

從動(dòng)態(tài)意義上講，組織是指圍繞一定目標(biāo)，設(shè)置并建立組織結(jié)構(gòu)，安排群體成員的職位，確定其職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，從而使其具有較高效率的群體管理行為或者管理過程。如，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、建造和調(diào)，整或者是為了達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)所進(jìn)行的必要的組織過程。

從靜態(tài)意義上講，組織是指在一定的環(huán)境下，兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)同行動(dòng)的有機(jī)整體。如政府、軍隊(duì)、企業(yè)、慈善組織等,是反映人、職位、任務(wù)，以及它們之間的特定關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。第十二頁，共76頁。騰訊公司，工程142鄧順子楊志恒梁毓羅妙倩等

馬化騰、張志東、陳一丹、曾李青、許晨華

1998年11月創(chuàng)立于深圳，中國(guó)最早也是目前中國(guó)市場(chǎng)上最大的互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通信軟件開發(fā)商

VicePresident第十三頁，共76頁。事業(yè)部制第十四頁，共76頁。直線職能制第十五頁，共76頁。2022/11/192、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制，表現(xiàn)組織內(nèi)部分工、排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。曹錕的德國(guó)合作伙伴得益于什么？企業(yè)銷售額由七年前的2000萬到今日7個(gè)億！組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的、使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。第十六頁，共76頁。一次，董事長(zhǎng)曹錕去德國(guó)拜訪一個(gè)合作伙伴。曹錕問這家公司的總經(jīng)理：“七年前，你們這個(gè)分公司的銷售額還不怎么好，當(dāng)時(shí)最好的時(shí)候也只有2000萬吧。但是今天，你們是如何做到7個(gè)億的?這之間的跨度簡(jiǎn)直太大了，尤其是在德國(guó)這樣發(fā)達(dá)的國(guó)家?！?7討論：

曹錕的德國(guó)合作伙伴得益于什么？第十七頁，共76頁。

總經(jīng)理回答：其實(shí)很簡(jiǎn)單。以前，這個(gè)公司就有很多很好的產(chǎn)品，但沒有專門管單個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。所有人都在做所有產(chǎn)品，結(jié)果每個(gè)產(chǎn)品做得都不太好。我接管之后，把產(chǎn)品分給幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理管，每個(gè)產(chǎn)品的銷量就上來了，產(chǎn)品質(zhì)量也更好了。第十八頁，共76頁。組織設(shè)計(jì)的好處分工提高效率職責(zé)分明部門歸屬，培養(yǎng)組織忠誠(chéng)明確權(quán)責(zé)，組織成員知道誰負(fù)責(zé)，向誰匯報(bào)，便于協(xié)調(diào)信息聯(lián)絡(luò)圖便于建立穩(wěn)定工作關(guān)系第十九頁，共76頁。2022/11/19二、組織的類型1、按組織的性質(zhì)分類(1)經(jīng)濟(jì)組織(2)政治組織(3)文化組織(4)群眾組織(5)宗教組織第二十頁，共76頁。2022/11/192、按照是否以贏利為目的分類(1)營(yíng)利性組織(2)非營(yíng)利性組織3、按組織的形成方式分類

（1）正式組織（2）非正式組織第二十一頁，共76頁。

4、按照組織的運(yùn)行機(jī)理劃分

(1)機(jī)械式組織也稱為官僚式組織。特點(diǎn)：有嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系；每個(gè)職位都有固定職責(zé)；強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、組織的權(quán)力集中在組織金字塔頂層。有一條正式的職權(quán)層級(jí)鏈、成員之間按照正式渠道溝通等。(2)有機(jī)式組織也稱為適應(yīng)性組織。

特點(diǎn)：沒有太多正式規(guī)則和監(jiān)督；員工職業(yè)化；技巧熟練、能夠處理多種問題；員工間存在高度合作和非正式溝通；低復(fù)雜性低正規(guī)化和分權(quán)化。觀察與思考：現(xiàn)實(shí)中哪一組織是典型的機(jī)械式組織？第二十二頁，共76頁。2022/11/19第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的程序確定組織的目標(biāo)部門化分工確定管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)建立指揮鏈制定規(guī)章制度第二十三頁，共76頁。

24（一）部門化形式1、職能部門化

（1）職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：有利于專業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率。（2）職能部門化的缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢；管理較弱，較難檢查組織績(jī)效的員工責(zé)任歸屬。第二十四頁，共76頁。直線職能制第二十五頁，共76頁。想一想？

中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。

公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部?jī)?nèi)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公共部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。

物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。

試問，其整個(gè)公司和物業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？A.職能部門化和產(chǎn)品部門化

B.顧客部門化和職能部門化

C.均為職能部門化

D.均為顧客部門化

第二十六頁，共76頁。2、產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來劃分部門。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)：可提高決策的效率；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算。

產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多；管理費(fèi)用增。27第二十七頁，共76頁。2022/11/193、地區(qū)部門化地區(qū)部門化是按地理位置來劃分部門。（1）地區(qū)部門化的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；有利于管理人員的培養(yǎng)。

（2）地區(qū)部門化的缺點(diǎn)：與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難。第二十八頁，共76頁。2022/11/194、過程部門化過程部門化是按完成任務(wù)的過程所經(jīng)過的階段來劃分。（1）過程部門化的優(yōu)點(diǎn)：能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；充分利用專業(yè)技術(shù)和技能；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。

（2）過程部門化缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難。第二十九頁，共76頁。2022/11/195、顧客部門化

顧客部門化是按組織服務(wù)的對(duì)象類型來劃分部門。（1）顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、技需促銷。

（2）顧客部門化的缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。第三十頁，共76頁。2022/11/196、時(shí)間部門化

時(shí)間部門化是在正常工作日不能滿足工作需要時(shí)，所采用的一種部門劃分方法。如三班制、輪班制工作的情形，即是按此來劃分。7、設(shè)備部門化

設(shè)備部門化是按設(shè)備的類型來劃分部門。如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電團(tuán)室、超聲波室等。第三十一頁，共76頁。2022/11/19（二）管理幅度與管理層次1、管理層次與管理幅度的含義（1）管理層次是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。（2）管理幅度是主管直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量。第三十二頁，共76頁。2022/11/192、管理層次與管理幅度的關(guān)系對(duì)于同一個(gè)組織而言，如果組織規(guī)模是一定的，管理幅度與管理層次是密切相關(guān)的反向關(guān)系。即管理幅度越寬，則管理層次越少，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)趨于扁平；反之，管理幅度越窄，則管理層次越多，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)趨于高聳。第三十三頁，共76頁。2022/11/193、扁平式組織結(jié)構(gòu)與高聳式組織結(jié)構(gòu)相比具有的優(yōu)點(diǎn)①降低了管理人員在組織中的比重，從而降低了管理成本；②減少了管理層次，從而提高垂直溝通的效率；③減少了管理人員對(duì)下屬的約束，從而有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性等等。第三十四頁，共76頁。

35（三）集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的集中程度。分權(quán)指的是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分散程度。集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念第三十五頁，共76頁。2022/11/192、集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志較低管理層次制定決策的數(shù)量較低層次管理者決策的范圍較低管理層次制定決策的重要性要求審核較低管理層次作出的決策的程度集權(quán)分權(quán)第三十六頁，共76頁。衡量一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志①?zèng)Q策的數(shù)量組織中較低管理層次制定決策的數(shù)量越大，則分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，則集權(quán)程度越南。②決策的范圍組織中較低層次管理者決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。③決策的重要性決策的重要性可以從兩個(gè)方面來衡量：一是決策的影響程度；二是決策涉及的費(fèi)用。一般而言，涉及較高的費(fèi)用支出和影響面較大的決策，宜實(shí)行集權(quán)；重要程度較低的決策可實(shí)行較大的分權(quán)。④決策的審核組織中較低管理層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；如果作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越高，分權(quán)程度越低。第三十七頁，共76頁。2022/11/193、集權(quán)傾向存在的原因集權(quán)與分權(quán)雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在集權(quán)的傾向。主要原因：（1）與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)；（2）為了追求行政上的效率。第三十八頁，共76頁。2022/11/19（四）指揮鏈1、指揮鏈的含義所謂指揮鏈，是命令服從的傳遞路徑。

2、指揮鏈的意義從制度上明確規(guī)定每個(gè)工作者向誰報(bào)告工作，對(duì)誰負(fù)責(zé)，服從誰的指揮，以此保證組織的統(tǒng)一行動(dòng)。第三十九頁，共76頁。

1.專業(yè)分工與協(xié)作原則2.統(tǒng)一指揮:每個(gè)下屬只能向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)工作;每個(gè)上司只能對(duì)自己直接的下屬發(fā)號(hào)施令.3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則4.均衡性原則5.穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則

二、組織設(shè)計(jì)的原則第四十頁，共76頁。2022/11/19三、影響組織設(shè)計(jì)的因素

在組織設(shè)計(jì)時(shí)就要綜合考慮許多因素的影響。影響較大的因素主要：外部環(huán)境、組織戰(zhàn)略、技術(shù)和規(guī)模。1.外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響

穩(wěn)定環(huán)境中的組織管理，要求設(shè)計(jì)出“機(jī)械式”的組織管理結(jié)構(gòu)，其管理部門與人員的職責(zé)界限分明，工作內(nèi)容和程序相對(duì)穩(wěn)定，等級(jí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密；多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活，采用“有機(jī)式”的組織管理結(jié)構(gòu)，其各部門的責(zé)權(quán)關(guān)系、工作內(nèi)容和范圍需要經(jīng)常作出適應(yīng)性調(diào)整，這時(shí)的組織等級(jí)關(guān)系不甚嚴(yán)密，組織設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)的是橫向溝通和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，而不是縱向的等級(jí)控制。第四十一頁，共76頁。2022/11/192.組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須服從組織戰(zhàn)略。組織設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，所以組織的設(shè)計(jì)必須與目標(biāo)相適應(yīng)，結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略。如果最高管理決策者對(duì)組織戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略(AlfredD.Chandler,Jr.1918.9-2007.5)第四十二頁，共76頁。433.技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響20世紀(jì)60年代初，英國(guó)學(xué)者瓊·伍德沃德(Joanwoodward)對(duì)英國(guó)100家小型企業(yè)進(jìn)行了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的調(diào)查。結(jié)果表明：技術(shù)類型與相應(yīng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性；組織績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān)。組織的生產(chǎn)技術(shù)和其結(jié)構(gòu)間的“契合”程度與組織的效能具有高度關(guān)聯(lián)。第四十三頁，共76頁。2022/11/19生產(chǎn)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系第四十四頁，共76頁。454.組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響

一般說來，規(guī)模較小的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，其管理分工單一；規(guī)模較大的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，其管理分工呈現(xiàn)多元化特征。

大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化分工和縱向及橫向管理部門的職能分布，而且，組織規(guī)則條例更多。人員規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響并非一種線性的影響，隨著組織人員規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸減弱。第四十五頁，共76頁。2022/11/195.企業(yè)生命周期階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響

美國(guó)學(xué)者坎農(nóng)認(rèn)為，組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)”五個(gè)階段。在不同的發(fā)展階段，要求有與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式。第四十六頁，共76頁。2022/11/19第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式（一）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式

1、直線式

特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)分解的層次性。在這種組織中，決策與執(zhí)行的關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立；

不從專業(yè)化管理角度設(shè)立職能部門；決策完全由最管理者獨(dú)立承擔(dān)，屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)。第四十七頁，共76頁。2022/11/192.職能式

職能式結(jié)構(gòu)是為克服直線式結(jié)構(gòu)對(duì)管理者的過分依賴而設(shè)計(jì)的。特點(diǎn)：在直線式結(jié)構(gòu)的縱向指揮系統(tǒng)之上增加一個(gè)橫向的職能系統(tǒng)，分擔(dān)最高管理者的部分管理職能，稱為職能部門；形成—種既有垂直關(guān)系，又有水平關(guān)系；多重領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)線式結(jié)構(gòu)。屬于典型的分權(quán)式結(jié)構(gòu)。第四十八頁，共76頁。2022/11/193、直線-職能式

直線-職能式結(jié)構(gòu)是將直線式結(jié)構(gòu)與職能式結(jié)構(gòu)綜合起來形成的一種結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：將橫向的決策系統(tǒng)和縱向的指揮系統(tǒng)分開；收回職能部門的對(duì)下的指揮權(quán)，將其變?yōu)榧兇獾膶?duì)上參謀機(jī)構(gòu)；單線管理。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，沿用官僚結(jié)構(gòu)，必然出現(xiàn)命令鏈過長(zhǎng)、指揮失靈的問題。第四十九頁，共76頁。想一想

某小型塑料彩印廠為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃高價(jià)引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。

廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程的管理先進(jìn)性。

由此可以推測(cè)長(zhǎng)期以來該企業(yè)最有可能采用的組織形式是()

A、直線結(jié)構(gòu)

B、直線職能結(jié)構(gòu)

C、事業(yè)部結(jié)構(gòu)

D、矩陳型結(jié)構(gòu)第五十頁，共76頁。2022/11/194、事業(yè)部式

為適應(yīng)超大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)和多元化經(jīng)營(yíng)的需要而出現(xiàn)。首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代美國(guó)通用汽車公司，由當(dāng)時(shí)通用公司的總裁斯隆最先采用，因而又稱為“斯隆模式”。特點(diǎn)：整個(gè)組織由若干相對(duì)獨(dú)立的二級(jí)單位構(gòu)成；二級(jí)單位具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；二級(jí)單位獨(dú)立核算利潤(rùn)。第五十一頁，共76頁。2022/11/195、超事業(yè)部式

超事業(yè)部式與事業(yè)部制的主要區(qū)別：在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部之間增設(shè)一級(jí)“超事業(yè)部”或“事業(yè)總部”。第五十二頁，共76頁。53（二）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式1、矩陣式結(jié)構(gòu)

為克服官僚結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)在20世紀(jì)50年代開始出現(xiàn)，六七十年代開始流行一種高度靈活的矩陣式結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：有兩條指揮系統(tǒng)或說兩條命令鏈。一是項(xiàng)目指揮系統(tǒng)，簡(jiǎn)單地即是管“事”的系統(tǒng)；一是業(yè)務(wù)指揮系統(tǒng)，即管“人”的系統(tǒng)；兩套系統(tǒng)相互交叉，生成一個(gè)可聚可散的結(jié)構(gòu)。第五十三頁，共76頁。2022/11/19某建筑公司組織結(jié)構(gòu)圖第五十四頁，共76頁。2022/11/192、團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)

管理人員讓組織成員打破原有的部門界限組建團(tuán)隊(duì)。以團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式而構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)是一種理想的職能執(zhí)行單位，對(duì)外界的變化反應(yīng)較快，完成工作的效率較高。第五十五頁，共76頁。2022/11/193.虛擬式結(jié)構(gòu)

又稱為網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。隨著新技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)的加劇而出現(xiàn)的—種新穎組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織是一種規(guī)模小，卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。第五十六頁，共76頁。2022/11/19虛擬式結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是利用優(yōu)先獲得的最佳資源的信息，依靠其他組織的生產(chǎn)、銷售等能力，從而獲得較大收益。需要與其他組織保持直接、經(jīng)常的相互聯(lián)系與交流；需要借助于計(jì)算機(jī)的手段，獲得大量的信息。只有這樣，才能使虛擬式結(jié)構(gòu)組織得以運(yùn)行。虛擬式結(jié)構(gòu)并不是適用于所有的企業(yè)。它比較適合于那些生產(chǎn)過程中需要大量廉價(jià)勞動(dòng)力的組織，如服裝生產(chǎn)企業(yè)。第五十七頁，共76頁。2022/11/19討論：耐克公司為啥采用生產(chǎn)外包方式？

隨著耐克公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國(guó)際市場(chǎng)。但是，如果依靠出口進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)，耐克鞋本身的高價(jià)位再加上各國(guó)的高關(guān)稅，是很難被這些國(guó)家的顧客所接受的。如何解決這一難題呢?第五十八頁，共76頁。首先，在愛爾蘭選擇適合外包的生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)耐克球鞋，從而進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)，并以此躲過高關(guān)稅；后又在日本的工廠中選擇外包工廠，將耐克球鞋打入了日本市場(chǎng)。70年代中，耐克公司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到韓國(guó)、中國(guó)、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更加低廉的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)；到了20世紀(jì)90年代，耐克更為看好越南等東南亞國(guó)家。采用生產(chǎn)外包方式。第五十九頁，共76頁。耐克公司不投資建設(shè)生產(chǎn)基地，不裝配生產(chǎn)線，把產(chǎn)品生產(chǎn)加工任務(wù)外包給其他公司，節(jié)約了大量的人工費(fèi)用、生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購(gòu)置勞用和管理費(fèi)用；公司集中資源，專攻附加值高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，然后把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給勞動(dòng)力成本較低國(guó)家的企業(yè)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上“耐克”商標(biāo)，銷售到每個(gè)喜歡“耐克”的人手中。第六十頁，共76頁。614.委員會(huì)式結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)代社會(huì)的各種組織中，有越來越被廣泛采用的趨勢(shì)，扮演著越來越重要的角色。圖8-12是某大型銀行設(shè)立的委員會(huì)。第六十一頁，共76頁。2022/11/19第六十二頁，共76頁。63（三）組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.外形扁平化2.網(wǎng)絡(luò)化3．柔性化第六十三頁，共76頁。64一、推動(dòng)組織變革的原因第四節(jié)、組織變革組織變革內(nèi)部因素外部因素第六十四頁，共76頁。2022/11/19二、組織變革的征兆—般來說，組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆如下：1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降

如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。2.企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新

如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適府性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。3.組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露

如決策遲緩，指揮不足，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，“扯皮”增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。4.職工土氣低落，不滿情緒增加

如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。第六十五頁，共76頁。2022/11/19三、組織變革的內(nèi)容1.以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革

所謂改革組織結(jié)構(gòu)，一般包括劃分或合并新的部門、改變職位及其權(quán)責(zé)范圍、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系、高速管理幅度和管理層次、下放部分自主權(quán)等等。2.以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革

主要是指對(duì)組織各部門、各層次工作任務(wù)進(jìn)行重新組合.改革原有的工作流程，更新企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備，采用新工藝、新方法，進(jìn)行技術(shù)革新挖潛，實(shí)行控制技術(shù)和生產(chǎn)進(jìn)度等一套新的管理技術(shù)，從而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織變革的目的。3.以人為重點(diǎn)的變革

以人為重點(diǎn)的變革主要包括知識(shí)的變革、態(tài)度的變革、個(gè)人行為的變革以至整個(gè)群體行為的變革。第六十六頁，共76頁。2022/11/19（四）組織變革的阻力1、常見的抵制和反對(duì)組織變革的現(xiàn)象

①生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。②消極怠工、辦事拖拉、等待。③離職人數(shù)增加。④發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。⑤提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。第六十七頁，共76頁。2022/11/192、變革的阻力

阻礙變革的力量主要來源于組織成員個(gè)人、組織自身和社會(huì)各方面因素。（1）個(gè)人因素第六十八頁，共76頁。2022/11/19（2）組織自身因素

組織惰性：是指組織在面臨變革形勢(shì)時(shí)表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多：組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點(diǎn)狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會(huì)使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎(jiǎng)勵(lì)制度等組織因素、變革的時(shí)機(jī)也會(huì)影響組織變革的進(jìn)程。第六十九頁，共76頁。2022/11/19（3）來自組織外部的阻力

來自組織外部的障礙主要是指來自社會(huì)各方面的抵制。社會(huì)的文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰以及一些地區(qū)、部門、團(tuán)體等形成的“利益”等等，都會(huì)給組織變革帶來阻力。第七十頁，共76頁。2022/11/19（四）組織變革阻力的克服1.加強(qiáng)教育與溝通2.提高參與度3.談判與妥協(xié)4.把握好變革的力度5.強(qiáng)制第七十一頁，共76頁。課堂練習(xí)選擇題1．扁平結(jié)構(gòu)組織具有的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.情息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo) C.有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)件和首創(chuàng)精神D.信息失真的可能性小2.