組織結(jié)構(gòu)類型知識第一頁，共35頁。直線制職能制直線職能制矩陣制事業(yè)部制模擬分權(quán)制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型第二頁，共35頁。直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長組織結(jié)構(gòu)圖例第三頁，共35頁。直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最早也是最簡單的組織形式，其形式猶如一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成眾塊后分配給下一級負責(zé)，而這些下一級負責(zé)人員又將自己的任務(wù)進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點是：一條指揮的等級鏈（即從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令）。第四頁，共35頁。直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：◆結(jié)構(gòu)比較簡單；◆命令統(tǒng)一；◆責(zé)權(quán)明確。缺點：◆缺乏橫向聯(lián)系；◆權(quán)力過于集中；◆對變化反應(yīng)較慢。第五頁，共35頁。直線制組織結(jié)構(gòu)適用企業(yè)：小企業(yè)或結(jié)構(gòu)比較簡單的企業(yè)黑大高科集團服務(wù)中心中心主任服務(wù)中心工作室一服務(wù)中心工作室二一組三組一組三組二組二組第六頁，共35頁。職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖例總裁行政財務(wù)人事生產(chǎn)營銷研發(fā)第七頁，共35頁。職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是除主管負責(zé)人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動組織起來設(shè)立一些職能機構(gòu)，如所有的營銷人員都被安排在營銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負責(zé)人把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。第八頁，共35頁。職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：◆高專業(yè)化管理；◆促進深層次技能提高；◆促進實現(xiàn)職能目標；◆只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)。缺點：◆部門間缺乏橫向聯(lián)系；◆可能引起高層決策堆積、超負荷；◆易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。第九頁，共35頁。職能制組織結(jié)構(gòu)適用企業(yè)：◆產(chǎn)品品種單一或?qū)I(yè)化管理的企業(yè)。第十頁，共35頁。鞍山鋼鐵集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)采用職能制：行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作。第十一頁，共35頁。直線職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖例總裁副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門項目小組職能部門第十二頁，共35頁。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線-職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按統(tǒng)一指揮原則對各級組織行使指揮權(quán)，其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。第十三頁，共35頁。直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：◆命令統(tǒng)一；◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢；◆分工清晰、職責(zé)明確；◆穩(wěn)定性高。缺點：◆部門間缺乏橫向聯(lián)系；◆可能引起高層決策堆積、超負荷；◆易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；◆系統(tǒng)缺乏靈敏性。第十四頁，共35頁。直線職能制組織結(jié)構(gòu)適用企業(yè)：◆大中型組織◆教育單位等事業(yè)單位第十五頁，共35頁。第十六頁，共35頁。第十七頁，共35頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖例第十八頁，共35頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：◆加強橫向聯(lián)系；◆跨產(chǎn)品人力資源靈活共享；◆反應(yīng)靈敏；◆高效工作。缺點：◆受雙重領(lǐng)導(dǎo)；◆對于參與者的素質(zhì)要求較高；◆組織不穩(wěn)定。第十九頁，共35頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用企業(yè)：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，如項目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。舉例：◆IBM公司組織結(jié)構(gòu)◆某建筑公司組織結(jié)構(gòu)圖第二十頁，共35頁。第二十一頁，共35頁。第二十二頁，共35頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖例第二十三頁，共35頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級經(jīng)營單位，獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，既有利潤生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場責(zé)任單位。是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式，第二十四頁，共35頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)必須具備的三要素：◆具備獨立的產(chǎn)品和市場；◆具有獨立的利益，實行獨立核算；◆是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。第二十五頁，共35頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:◆有利于控制風(fēng)險◆有利于內(nèi)部競爭◆有利于專業(yè)管理◆有利于培養(yǎng)人才缺點:◆公司與事業(yè)部職能機構(gòu)重疊，資源利用率低◆獨立核算，缺乏協(xié)作性◆需要大量的管理人才第二十六頁，共35頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用企業(yè)：規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)（如：海爾集團）第二十七頁，共35頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第二十八頁，共35頁。事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。矩陣制結(jié)構(gòu)是實行公司分權(quán)的一種形式，其中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司替代，公司總部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是獨立的法人，具有更大的獨立性，總公司對子公司的投資承擔有限責(zé)任。第二十九頁，共35頁。以上兩種組織結(jié)構(gòu)的異同相同點：事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的。不同的：①子公司是獨立法人，事業(yè)部不是獨立法人；②事業(yè)部制結(jié)構(gòu)公司總部對事業(yè)部進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，矩陣制結(jié)構(gòu)則注重風(fēng)險和人事控制，缺乏戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。第三十頁，共35頁。模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖例第三十一頁，共35頁。模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價格也是企業(yè)的“內(nèi)部價格”而不是“市場價格”，其本質(zhì)是一個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。第三十二頁，共35頁。模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：◆有利