物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品的性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程的產(chǎn)出或結(jié)果。產(chǎn)品實(shí)體部分和無(wú)形部分共同構(gòu)成企業(yè)提供的總產(chǎn)品。實(shí)體部分包括重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；無(wú)形部分包括售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、客戶交流、滿足客戶個(gè)性化要求的靈活性以及回收產(chǎn)品以更正錯(cuò)誤等等。什么是實(shí)體部分和無(wú)形部分？物流產(chǎn)品的性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程的產(chǎn)出或結(jié)產(chǎn)品分類(lèi)3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購(gòu)品和特殊產(chǎn)品（分別舉例？）便利品（銀行服務(wù)、煙草制品和多數(shù)食品）、選購(gòu)品（時(shí)裝、汽車(chē)、家具和醫(yī)療服務(wù)）、特殊產(chǎn)品（例如精美食品到定制汽車(chē)等）工業(yè)品或服務(wù)是那些提供給個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)其他產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品。工業(yè)品的分類(lèi)與消費(fèi)品很不一樣，一般是供應(yīng)商尋找買(mǎi)主。產(chǎn)品分類(lèi)3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購(gòu)品和特殊產(chǎn)品物流產(chǎn)品與服務(wù)課件80-20曲線5/14帕雷托法那么(Pareto’sLaw)：企業(yè)80％的銷(xiāo)售額由20％產(chǎn)品系列創(chuàng)造。例如，依照銷(xiāo)售情況對(duì)產(chǎn)品分類(lèi)，銷(xiāo)售額在前20％的產(chǎn)品被稱為Ａ類(lèi)產(chǎn)品，其次30％的產(chǎn)品被稱為Ｂ類(lèi)產(chǎn)品，其余的是Ｃ類(lèi)產(chǎn)品。對(duì)Ａ類(lèi)產(chǎn)品，公司在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫(kù)存；Ｂ類(lèi)產(chǎn)品只在地區(qū)分銷(xiāo)中心備有庫(kù)存，而在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)不備庫(kù)存；Ｃ類(lèi)產(chǎn)品連僅在工廠的倉(cāng)庫(kù)才有存貨。80-20曲線5/14帕雷托法那么(Pareto’sLa80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類(lèi)6/14銷(xiāo)售總額（%）010203040506070809010020406080100產(chǎn)品類(lèi)別總和（%）80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類(lèi)6/14銷(xiāo)售總額（%）0A、B、C分類(lèi)原那么7/14具體到一個(gè)企業(yè)，確實(shí)是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類(lèi)，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類(lèi)，做到花較小的代價(jià)取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。假如把人才進(jìn)行分類(lèi)，我們屬于哪一類(lèi)呢？A、B、C分類(lèi)原那么7/14具體到一個(gè)企業(yè)，確實(shí)ABC分類(lèi)步驟8/14【一】依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用量乘以單價(jià)，得出全年每種物品的總價(jià)值。【二】按每種物品的全年總價(jià)值的大小進(jìn)行排列；【三】計(jì)算出每種物品全年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值的百分比；【四】依各種物品所占的百分比分出類(lèi)別。ABC分類(lèi)步驟8/14【一】依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用顧客服務(wù)：1.是一種理念2.是一些具體的工作3.是一些能夠量化的指標(biāo)顧客服務(wù)：顧客服務(wù)

交易前要素1、成文的顧客服務(wù)政策2、提供給顧客的文字材料3、企業(yè)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)4、服務(wù)系統(tǒng)的靈活性5、管理服務(wù)

交易中要素1、缺貨水平2、訂貨信息的可利用性3、信息的精確性4、訂貨周期的穩(wěn)定性5、對(duì)送貨中特殊情況的處理6、異地調(diào)配7、訂貨的便利程度8、產(chǎn)品的替代

交易后要素1、安裝、保險(xiǎn)、維修和服務(wù)2、產(chǎn)品跟蹤3、處理顧客的投訴4、產(chǎn)品替換顧客服務(wù)交易前要素兩個(gè)行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹(shù)脂融化流動(dòng)順暢產(chǎn)品訂貨周期的穩(wěn)定性物流訂貨時(shí)提供信息—庫(kù)存可得率物流銷(xiāo)售人員素質(zhì)—快速跟蹤促銷(xiāo)承諾的提前期（從提交訂單到送貨—有現(xiàn)貨庫(kù)存）物流實(shí)用的、連貫的定價(jià)政策價(jià)格對(duì)投訴的反應(yīng)（如訂單服務(wù)、運(yùn)輸、產(chǎn)品等）物流快捷運(yùn)單的完成情況物流訂貨時(shí)提供信息—預(yù)計(jì)運(yùn)倒日期物流交易訂單的完成情況物流樹(shù)脂整體的質(zhì)量?jī)r(jià)格比產(chǎn)品快捷運(yùn)單承諾的提前期物流達(dá)到一定質(zhì)量的樹(shù)脂的價(jià)格價(jià)格制造商愿意接受破損產(chǎn)品的退貨物流提前通知運(yùn)輸延遲物流延續(xù)性（產(chǎn)品能夠不會(huì)過(guò)時(shí)）產(chǎn)品訂貨時(shí)提供的信息—預(yù)計(jì)發(fā)運(yùn)日期物流整體美感和潤(rùn)飾產(chǎn)品加急訂單的快速反應(yīng)能力物流制造商預(yù)測(cè)估計(jì)發(fā)運(yùn)時(shí)間的準(zhǔn)確性物流提前期的穩(wěn)定性（賣(mài)方總能在期望的運(yùn)到時(shí)間交貨）物流對(duì)顧客投訴的處理物流供應(yīng)商的樹(shù)脂顏色統(tǒng)一產(chǎn)品制造商代表機(jī)構(gòu)對(duì)求助及時(shí)反應(yīng)促銷(xiāo)樹(shù)脂的加工性能產(chǎn)品提前通知運(yùn)輸延誤物流價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格履行訂單的準(zhǔn)確性（運(yùn)送正確的產(chǎn)品）物流總體生產(chǎn)和設(shè)計(jì)質(zhì)量與價(jià)格之比產(chǎn)品銷(xiāo)售人員的素質(zhì)--誠(chéng)實(shí)促銷(xiāo)履行訂單的準(zhǔn)確性物流供應(yīng)商的樹(shù)脂質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品制造商按承諾時(shí)間送貨的能力物流說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)組合要素說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)組合要素塑料行業(yè)辦公系統(tǒng)和家具行業(yè)兩個(gè)行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹(shù)脂融化流動(dòng)順暢產(chǎn)品訂貨周期物流中顧客服務(wù)的要素：1.時(shí)間（訂貨周期）2.可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單的正確性）3.溝通4.靈活性物流中顧客服務(wù)的要素：亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國(guó)本土已建有7個(gè)配送中心，總建筑面積達(dá)3百萬(wàn)平方英尺。當(dāng)某一顧客通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動(dòng)發(fā)送給某一個(gè)配送中心配送中心的工人按照計(jì)算機(jī)的指示到相應(yīng)的庫(kù)位上揀選出各種商品。為方便工人識(shí)別和減少錯(cuò)誤的發(fā)生，倉(cāng)庫(kù)貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫(kù)位上安裝紅燈，燈亮表示等待工人拿取該種商品、并將紅燈復(fù)位（關(guān)閉）。亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國(guó)本土已建有7個(gè)工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動(dòng)傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，通過(guò)條形碼掃描將商品逐層次地按購(gòu)買(mǎi)者所在區(qū)域細(xì)分，直至為每一訂單 配齊商品。商品按訂單分裝入專(zhuān)用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單的條形碼紙箱通過(guò)自動(dòng)傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)秀的包裝工隊(duì)伍，每個(gè)工人每小時(shí)平均處理30個(gè)紙箱工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動(dòng)傳輸帶送至紙箱經(jīng)捆綁、過(guò)秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國(guó)郵政服務(wù)公司和聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）在亞馬遜的每一個(gè)配送中心附近（距離不超過(guò)10英里）都設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)，接收亞馬遜的專(zhuān)用紙箱美國(guó)本土的顧客在發(fā)出訂單7日內(nèi)就能夠在家中收到所購(gòu)的商品紙箱經(jīng)捆綁、過(guò)秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國(guó)郵政服務(wù)公從世界名國(guó)連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)方式之因此能夠產(chǎn)生高效率，高效率，就在于連鎖超市實(shí)行的是一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的商品配送中心，從而全然上實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動(dòng)向商品配送中心”；達(dá)到一套資金，一套庫(kù)存，集中優(yōu)勢(shì)，將單個(gè)門(mén)店不可能投入的人力，物力財(cái)力，用于采購(gòu)供應(yīng)活動(dòng)。配送中心功能示意圖供貨供貨供貨連鎖店連鎖店連鎖店集中儲(chǔ)存流通加工配送配送配送中心信息處理從世界名國(guó)連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)方式之正因?yàn)槿绱?，?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖經(jīng)營(yíng)的精髓之所在，也確實(shí)是說(shuō)，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、集中可能實(shí)現(xiàn)直截了當(dāng)?shù)漠a(chǎn)銷(xiāo)銜接，增強(qiáng)商業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息需求的反饋能力，實(shí)現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算和商品信息和自動(dòng)代處理；實(shí)現(xiàn)物流、財(cái)務(wù)乃至整個(gè)連鎖企業(yè)的管理科學(xué)化，從而促進(jìn)生產(chǎn)，滿足消費(fèi)、降低生產(chǎn)資源配置的成本和代價(jià)，以便于企業(yè)享受較高的價(jià)格折扣，降低流通成本和銷(xiāo)售價(jià)格，由于將商品集中保管、流通加工，按各部門(mén)店的需求配貨，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)通過(guò)統(tǒng)一進(jìn)貨嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽(yù)。門(mén)店與客戶滿意——華聯(lián)配送服務(wù)的宗旨華聯(lián)超市在超常規(guī)發(fā)展的過(guò)程中，特別注重配送中心的建設(shè)和配送中心體系的構(gòu)筑。華聯(lián)認(rèn)為物流系統(tǒng)構(gòu)筑的目的，確實(shí)是提供能使門(mén)店（或客戶）滿意的物流服務(wù)，而影響“顧客滿意度”的“物流范圍項(xiàng)目”，大致可歸納以下十個(gè)方面：正因?yàn)槿绱耍瑢?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖1、商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；

2、配送過(guò)程如何確保商品質(zhì)量；

3、門(mén)店緊急追加減貨的彈性；4、依照實(shí)際確定配送安排；

5、缺品率、缺貨率的控制；

6、退貨問(wèn)題；

7、流通加工中的拆零工作；

8、配送中心服務(wù)半徑；

9、廢棄物的處理與回收；

10、建立客戶服務(wù)窗口。

1、商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；本著讓客戶與門(mén)店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作，如采用機(jī)械化作業(yè)與合理規(guī)劃，減少搬運(yùn)次數(shù)，來(lái)防止商品保管與配送中的損傷，通過(guò)計(jì)算機(jī)控制等手段控制商品保質(zhì)期；通過(guò)調(diào)查，增加配送系統(tǒng)“緊急加減貨功能”；依照商場(chǎng)銷(xiāo)售的實(shí)際情況、門(mén)店的要貨截止時(shí)間、門(mén)店的交通狀況、門(mén)店的規(guī)模大小以及節(jié)假日等來(lái)確定配送時(shí)間等；采用“電子標(biāo)簽拆零商品揀選設(shè)備”進(jìn)一步擴(kuò)大拆零商品品種數(shù)（增加到4000種），提高拆零商品揀選速度和準(zhǔn)確率，以滿足加盟店的需要，以配送中心最正確服務(wù)半徑250公里為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系等等。合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市依照經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷(xiāo)的不同情況和商品的ABC分析，按三種類(lèi)型的物流來(lái)運(yùn)作。（1）儲(chǔ)存型物流——這類(lèi)商品整批采購(gòu)、保管，通過(guò)揀選、配貨、分揀，配送到門(mén)店；（2）中轉(zhuǎn)型物流（即越庫(kù)配送）——這類(lèi)商品通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，匯總各商場(chǎng)門(mén)店的訂貨信息，然后整批采購(gòu)，不經(jīng)儲(chǔ)存，直截了當(dāng)在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門(mén)店；（3）直送型物流——這類(lèi)商品由供貨商不通過(guò)配送中心，直截了當(dāng)組織貨源送往超市門(mén)店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。本著讓客戶與門(mén)店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營(yíng)的供貨樞紐近年來(lái)，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國(guó)輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。2000年8月華聯(lián)超市新建的現(xiàn)代化配送中心正式啟動(dòng)。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹(shù)7號(hào)地塊?；鼐o貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區(qū)以及向外輻射的能力很強(qiáng)。1、倉(cāng)儲(chǔ)立體化：配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，大大地提高了倉(cāng)庫(kù)的空間和利用率。在整托盤(pán)（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉(zhuǎn)快的商品，上三層為儲(chǔ)存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開(kāi)運(yùn)輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫(kù)存區(qū)。2、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化：采用蓄電池叉車(chē)、電動(dòng)搬運(yùn)車(chē)、電動(dòng)揀選車(chē)和托盤(pán)，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化。3、拆零商品配貨電子化：近年來(lái)，邊鎖超市對(duì)商品的“拆零”作業(yè)需求越來(lái)越強(qiáng)烈，國(guó)外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零的勞動(dòng)力已占整個(gè)配送中心勞動(dòng)力的70%。華聯(lián)超市的配送中心拆零商品華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營(yíng)的供貨樞紐的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門(mén)店的訂單輸入電腦，存入各種拆零商品相應(yīng)貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數(shù)量，作業(yè)人員便能夠從貨格里取出商品，放入揀貨周轉(zhuǎn)箱，然后按動(dòng)按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進(jìn)入理貨環(huán)節(jié)。電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)自動(dòng)引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè)。任何人不需特別訓(xùn)練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業(yè)強(qiáng)度，大幅度降低差錯(cuò)率。4、物流功能條碼化與配送過(guò)程無(wú)紙化：采用無(wú)線通訊的電腦終端，開(kāi)發(fā)了條形碼技術(shù)，從收貨驗(yàn)貨、入庫(kù)到拆零、配貨，全面實(shí)現(xiàn)條碼化、無(wú)紙化。5、建立自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR）:華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。如此做能夠把流通業(yè)者與制造業(yè)者緊密結(jié)合；雙方不只是追求自己企業(yè)的效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統(tǒng)的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫(kù)存與有形的資產(chǎn)投資，并使消費(fèi)者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度的食品。通過(guò)供應(yīng)商和零售商的共同努力，雙方共同成為市場(chǎng)的贏家。我們體會(huì)到，ECR力求將消費(fèi)者、供應(yīng)商和零售商拴在一要線上，結(jié)成利益共同體。的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門(mén)店的訂單輸入電顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出

五個(gè)“Right”

以最少的費(fèi)用，把正確的商品在正確的時(shí)間和正確的條件下，在正確的地點(diǎn)送到正確的顧客手中顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出五個(gè)“Right”

海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

對(duì)物流的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對(duì)其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾人在對(duì)物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認(rèn)識(shí)后，首先改變“重商輕物”的傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一進(jìn)行定位。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又需要將原來(lái)各事業(yè)部分散的國(guó)內(nèi)采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷(xiāo)商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。物流推進(jìn)本部從原來(lái)十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部職能部門(mén)剝離出來(lái)后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門(mén)，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依托，制定了中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動(dòng)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心營(yíng)銷(xiāo)中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)電工本部技術(shù)裝備發(fā)展部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部冷柜電熱本部國(guó)際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部企劃部質(zhì)管辦資材處銷(xiāo)售公司財(cái)務(wù)處勞保處法律辦科研所設(shè)備處檢驗(yàn)處圖一流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心營(yíng)銷(xiāo)中心法律中心技術(shù)中心

海爾集團(tuán)

人力資源開(kāi)發(fā)中心

保衛(wèi)中心

法律中心

規(guī)劃發(fā)展中心

技術(shù)中心

文化中心

制冷產(chǎn)品本部

空調(diào)產(chǎn)品本部

洗衣機(jī)產(chǎn)品本部

信息產(chǎn)品本部

技術(shù)裝備本部

廚衛(wèi)電器本部

物流推進(jìn)本部

商流推進(jìn)本部

資金流推薦本部

海外推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾圖2流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件。海爾物流整合開(kāi)始后，第一步確實(shí)是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，開(kāi)展規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商【二】三類(lèi)用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類(lèi)客戶價(jià)格，僅此一項(xiàng)，海爾全年至少節(jié)約580萬(wàn)元。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，供應(yīng)商有2000多家。海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1OOO多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3，同時(shí)集中采購(gòu)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)過(guò)程確實(shí)是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)、并行開(kāi)發(fā)的。美高美彩電的開(kāi)發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)多月的時(shí)間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車(chē)間，實(shí)現(xiàn)車(chē)間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫(kù)存；二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫(kù)存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫(kù)存速度降低庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類(lèi)分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在那個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)4個(gè)小時(shí)立即退庫(kù)查明緣故，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標(biāo)準(zhǔn)]進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50％。配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷(xiāo)售提供物流配送的保障。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那兒。通過(guò)16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國(guó)擁有300多萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車(chē)輛800余輛，全國(guó)可調(diào)配車(chē)輛達(dá)1．6萬(wàn)輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前能夠做到物流中心城市配送6～8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均3．5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格。1999年，海爾在迪拜和德國(guó)漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過(guò)漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時(shí)間縮短了一半以上。對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建國(guó)際物流中心——重要的“突破口”

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃選擇空調(diào)部件庫(kù)為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉(cāng)庫(kù)，依次推向部件采購(gòu)配送物流及車(chē)間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，使用立體倉(cāng)庫(kù)是海爾物流的一個(gè)突破口。往常海爾的倉(cāng)庫(kù)和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)面越來(lái)越小，只能大量外租倉(cāng)庫(kù)，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉(cāng)庫(kù)時(shí)，提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，必須建立體倉(cāng)庫(kù)。海爾于1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國(guó)際化中心立體庫(kù)從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時(shí)10個(gè)月。立體庫(kù)的設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出1600個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤(pán)；倉(cāng)庫(kù)占地面積7200平方米，使用面積5400平方米，建筑高度16米；立體庫(kù)的庫(kù)位數(shù)為9168個(gè)托盤(pán)位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫(kù)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程如下圖所示。國(guó)際物流中心——重要的“突破口”在海爾集團(tuán)總

市場(chǎng)需求

生產(chǎn)計(jì)劃

小叉車(chē)平臺(tái)卸貨掃描數(shù)據(jù)，同步反饋至R/3系統(tǒng)并分配貨位高架叉車(chē)根據(jù)指示任務(wù)，將相應(yīng)庫(kù)位貨物下架至?xí)捍鎱^(qū)

國(guó)際化星際服務(wù)集中采購(gòu)利用電子商務(wù)B2B網(wǎng)上下訂單給供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)包裝的100％合格的物料送達(dá)物流中心小叉車(chē)掃描托盤(pán)條碼，查詢庫(kù)位貨物進(jìn)入生產(chǎn)工廠暫存區(qū)JIT配送到用戶根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生物料需求，并生產(chǎn)要物料命令，同步反饋至高架終端供應(yīng)商根據(jù)訂單將貨物存放到3PL高架叉車(chē)掃描托盤(pán)條碼，查詢庫(kù)位海爾質(zhì)檢人員對(duì)物料進(jìn)行檢驗(yàn)貨物上架，掃描庫(kù)位條碼確認(rèn)上架結(jié)束物料配送上線生產(chǎn)成品運(yùn)出小叉車(chē)掃描托盤(pán)及物料條碼，發(fā)貨，并同步更新R/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)圖3中心立體庫(kù)作業(yè)流程市場(chǎng)需求生產(chǎn)計(jì)劃

海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，同時(shí)以庫(kù)存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過(guò)ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn)3PL倉(cāng)儲(chǔ)和JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門(mén)的配送作業(yè)，完全消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。立體庫(kù)建立之前，海爾的平均庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，立體庫(kù)建成后，通過(guò)海爾人的不懈努力，到2000年年底，平均庫(kù)存時(shí)間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過(guò)15天，某些零部件力爭(zhēng)維持僅3天的庫(kù)存量。海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)的物流資源顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定1.外部顧客服務(wù)審查

*識(shí)別顧客在作購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)認(rèn)為重要的顧客服務(wù)決策

*確定本企業(yè)與要緊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供服務(wù)的差異顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查審查企業(yè)當(dāng)前的服務(wù)業(yè)物的運(yùn)作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀與顧客需求之間的關(guān)系，為此，內(nèi)部顧客服務(wù)審查應(yīng)回答以下問(wèn)題

*企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是如何評(píng)價(jià)顧客服務(wù)的

*各服務(wù)項(xiàng)目（部門(mén)）的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?/p>

*服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么

*當(dāng)前達(dá)到什么樣的服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較）

*如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測(cè)量

*企業(yè)內(nèi)部顧客服務(wù)報(bào)告體系是什么

*各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門(mén)如何理解顧客服務(wù)

*各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通與控制關(guān)系是什么2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查3.識(shí)別潛在的改進(jìn)方法

*制表。表中包含了顧客對(duì)關(guān)鍵服務(wù)要素重要性的評(píng)分及對(duì)兩家企業(yè)服務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)分（總分值均為7分）

3.識(shí)別潛在的改進(jìn)方法顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估+0.543.534.072.30訂單處理計(jì)算機(jī)化10+0.125.215.333.58當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上有企業(yè)的專(zhuān)門(mén)人員處理訂貨9+0.045.035.074.29送貨頻率8+0.884.155.034.55一攬子訂單的可供率7-0.244.904.645.34對(duì)開(kāi)具單證和送貨時(shí)發(fā)生錯(cuò)誤的迅速糾正6+0.025.275.295.96供貨完備率（最終按訂單送貨的百分比）5-0.204.734.535.92對(duì)顧客定制的產(chǎn)品按期供貨的能力4-0.365.184.826.07處理顧客抱怨3-0.255.234.986.25快速處理緊急訂單的能力2-0.115.655.546.42按訂單供貨的準(zhǔn)確率1相對(duì)業(yè)績(jī)（A對(duì)B）B企業(yè)A企業(yè)重要性得分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素NO.顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估+0.543.534.072.*繪制兩維（重要性與相對(duì)業(yè)績(jī)）競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣。相對(duì)業(yè)績(jī)的計(jì)算方法使用本公司的服務(wù)業(yè)記的得分減去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分，依照相對(duì)業(yè)績(jī)，矩陣的9個(gè)單元格可分為三大類(lèi)（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)a要緊能力（重要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)好）

b次要能力（重要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)好）（2）優(yōu)勢(shì)對(duì)等（3）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)a要緊不足（重要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)差）

b次要不足（重要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)差）

*繪制兩維（重要性與相對(duì)業(yè)績(jī)）競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣。相對(duì)業(yè)績(jī)的相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1+0.1+0.37531競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1僅通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)矩陣來(lái)綜合分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531+0.3A企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)僅通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個(gè)服務(wù)要素中，A企業(yè)有4項(xiàng)低于顧客的期望，而關(guān)于重要性最低的兩個(gè)要素，A企業(yè)的業(yè)績(jī)又超出了顧客的期望。圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個(gè)服相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣+0.3理想的相對(duì)業(yè)績(jī)調(diào)整方向針對(duì)特定的顧客群和細(xì)分市場(chǎng)的潛在改進(jìn)機(jī)會(huì)相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)如：

*訂貨周期時(shí)間

*缺貨頻率

*供應(yīng)比率

*訂貨完成率

*訂單及時(shí)率

*單據(jù)傳遞的及時(shí)率績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)如：●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品替換●送貨延遲●送貨時(shí)發(fā)生的短缺交易中要素顧客服務(wù)●延期訂貨處理狀態(tài)●訂單跟蹤●訂單處理狀態(tài)●送貨日期●存貨可供率交易前要素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)要素顧客服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品顧客服務(wù)績(jī)效能夠從以下4個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和控制

*制定每一服務(wù)要素的績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)

*評(píng)估每一要素的實(shí)際績(jī)效

*分析實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間的差異

*采取必要的糾正措施將實(shí)際績(jī)效納入目標(biāo)水平顧客服務(wù)績(jī)效能夠從以下4個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和控制物流控制的差不多框架修正措施監(jiān)控有管理者、顧問(wèn)或計(jì)算機(jī)進(jìn)行比較標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)績(jī)效報(bào)告外部和內(nèi)部的影響力、變化因素流程正在不斷進(jìn)行的物流活動(dòng)控制過(guò)程的要素輸入輸出物流成本客戶服務(wù)水平

物流控制過(guò)程示意圖物流控制的差不多框架修正措施監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)績(jī)效報(bào)告外部和內(nèi)部物流控制模型

*輸入信息、流程和輸出信息

*標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

*監(jiān)控物流控制模型定期報(bào)告

成本——服務(wù)報(bào)告物流成本——服務(wù)報(bào)告舉例配送（美元）產(chǎn)成品運(yùn)輸入庫(kù)運(yùn)輸費(fèi)用出庫(kù)送貨費(fèi)用向工廠退貨的運(yùn)輸延期交貨的額外送貨費(fèi)用

小計(jì)今年去年預(yù)算/目標(biāo)270000025000002800000315000029500003000000300000250000275000450000400000400000660000061000005475000定期報(bào)告物流成本——服務(wù)報(bào)告舉例今年預(yù)算/目標(biāo)去年今年500007000050000

運(yùn)輸設(shè)備的折舊560000570000570000小計(jì)100000100000100000

物料搬運(yùn)設(shè)備的折舊180000180000180000

自有倉(cāng)庫(kù)的折舊230000220000240000

按比例分配未攤銷(xiāo)管理費(fèi)用一般管理費(fèi)用128000013050001440000小計(jì)300000300000440000

延期交貨訂單的處理160000165000170000

補(bǔ)充庫(kù)存訂單的處理820000840000830000

顧客訂單的處理訂單處理成本423000040200004580000小計(jì)510000510000520000

工廠物料搬運(yùn)成本460000460000470000

工廠倉(cāng)儲(chǔ)成本300000290000310000

存貨國(guó)期成本170000016000001800000

倉(cāng)庫(kù)物料搬運(yùn)成本10000006000001200000

倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存成本250000260000280000

在途庫(kù)存產(chǎn)成品庫(kù)存547500061000006600000小計(jì)400000400000450000

延期交貨的額外費(fèi)用275000250000300000

向工廠退貨的運(yùn)輸費(fèi)300000029500003150000

出庫(kù)運(yùn)輸費(fèi)用280000025000002700000

入庫(kù)運(yùn)輸費(fèi)用產(chǎn)成品運(yùn)輸配送（美元）預(yù)算/目標(biāo)去年今年500007000050000運(yùn)輸設(shè)備實(shí)物供應(yīng)(美元)實(shí)物供應(yīng)(美元)物流產(chǎn)品與服務(wù)課件物流成本計(jì)算表————范圍別、支付形態(tài)別————物流成本計(jì)算表工資、薪水、補(bǔ)貼人工費(fèi)福利費(fèi)其他計(jì)本企業(yè)支付物流費(fèi)合計(jì)外企業(yè)支付物流費(fèi)委托物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)總計(jì)企業(yè)本身物流費(fèi)合計(jì)計(jì)企業(yè)內(nèi)利息折舊費(fèi)特別經(jīng)費(fèi)一般經(jīng)費(fèi)計(jì)其他保險(xiǎn)費(fèi)租賃費(fèi)課稅消耗性材料費(fèi)維修費(fèi)維護(hù)費(fèi)計(jì)其他水費(fèi)煤氣費(fèi)電費(fèi)公益費(fèi)計(jì)其他消耗性工具、器具、等燃料費(fèi)資財(cái)費(fèi)材料費(fèi)企業(yè)本身物流費(fèi)本企業(yè)支付物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)合計(jì)物流管理費(fèi)訂單處理費(fèi)計(jì)流通加工費(fèi)裝卸費(fèi)保管費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)包裝費(fèi)支付形態(tài)別物資流通費(fèi)功能別工資、薪水、補(bǔ)貼人工費(fèi)福利費(fèi)其他計(jì)本企業(yè)支付物流費(fèi)合計(jì)外企業(yè)供應(yīng)物流費(fèi)企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)銷(xiāo)售物流費(fèi)退貨物流費(fèi)廢棄物流費(fèi)合計(jì)合計(jì)物流管理費(fèi)訂單處理物資流通費(fèi)功能別計(jì)流通加工費(fèi)裝卸費(fèi)保管費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)包裝費(fèi)物流成本計(jì)算表————功能別、范圍別———供應(yīng)物流費(fèi)合計(jì)物流管理費(fèi)訂單處理物資流通費(fèi)功能別計(jì)流通加工費(fèi)效率指標(biāo)物流客戶服務(wù)績(jī)效指標(biāo)按行業(yè)類(lèi)型分（%）績(jī)效指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商效率指標(biāo)物流客戶服務(wù)績(jī)效指標(biāo)按行業(yè)類(lèi)型分（%）績(jī)效指標(biāo)物流生產(chǎn)率績(jī)效指標(biāo)按行業(yè)類(lèi)型分（%）績(jī)效指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商物流生產(chǎn)率績(jī)效指標(biāo)按行業(yè)類(lèi)型分（%）績(jī)效指標(biāo)節(jié)選物流生產(chǎn)力報(bào)告舉例生產(chǎn)力衡量指標(biāo)本季度上季度去年同一季度公司標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)平均水平節(jié)選物流生產(chǎn)力報(bào)告舉例生產(chǎn)力衡量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)物流質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)按行業(yè)類(lèi)型分（%）績(jī)效指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商質(zhì)量指標(biāo)物流質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)按行業(yè)類(lèi)型分（%）績(jī)效指標(biāo)物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品的性質(zhì)59/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程的產(chǎn)出或結(jié)果。產(chǎn)品實(shí)體部分和無(wú)形部分共同構(gòu)成企業(yè)提供的總產(chǎn)品。實(shí)體部分包括重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；無(wú)形部分包括售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、客戶交流、滿足客戶個(gè)性化要求的靈活性以及回收產(chǎn)品以更正錯(cuò)誤等等。什么是實(shí)體部分和無(wú)形部分？物流產(chǎn)品的性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程的產(chǎn)出或結(jié)產(chǎn)品分類(lèi)60/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購(gòu)品和特殊產(chǎn)品（分別舉例？）便利品（銀行服務(wù)、煙草制品和多數(shù)食品）、選購(gòu)品（時(shí)裝、汽車(chē)、家具和醫(yī)療服務(wù)）、特殊產(chǎn)品（例如精美食品到定制汽車(chē)等）工業(yè)品或服務(wù)是那些提供給個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)其他產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品。工業(yè)品的分類(lèi)與消費(fèi)品很不一樣，一般是供應(yīng)商尋找買(mǎi)主。產(chǎn)品分類(lèi)3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購(gòu)品和特殊產(chǎn)品物流產(chǎn)品與服務(wù)課件80-20曲線62/14帕雷托法那么(Pareto’sLaw)：企業(yè)80％的銷(xiāo)售額由20％產(chǎn)品系列創(chuàng)造。例如，依照銷(xiāo)售情況對(duì)產(chǎn)品分類(lèi)，銷(xiāo)售額在前20％的產(chǎn)品被稱為Ａ類(lèi)產(chǎn)品，其次30％的產(chǎn)品被稱為Ｂ類(lèi)產(chǎn)品，其余的是Ｃ類(lèi)產(chǎn)品。對(duì)Ａ類(lèi)產(chǎn)品，公司在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫(kù)存；Ｂ類(lèi)產(chǎn)品只在地區(qū)分銷(xiāo)中心備有庫(kù)存，而在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)不備庫(kù)存；Ｃ類(lèi)產(chǎn)品連僅在工廠的倉(cāng)庫(kù)才有存貨。80-20曲線5/14帕雷托法那么(Pareto’sLa80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類(lèi)63/14銷(xiāo)售總額（%）010203040506070809010020406080100產(chǎn)品類(lèi)別總和（%）80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類(lèi)6/14銷(xiāo)售總額（%）0A、B、C分類(lèi)原那么64/14具體到一個(gè)企業(yè)，確實(shí)是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類(lèi)，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類(lèi)，做到花較小的代價(jià)取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。假如把人才進(jìn)行分類(lèi)，我們屬于哪一類(lèi)呢？A、B、C分類(lèi)原那么7/14具體到一個(gè)企業(yè)，確實(shí)ABC分類(lèi)步驟65/14【一】依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用量乘以單價(jià)，得出全年每種物品的總價(jià)值?！径堪疵糠N物品的全年總價(jià)值的大小進(jìn)行排列；【三】計(jì)算出每種物品全年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值的百分比；【四】依各種物品所占的百分比分出類(lèi)別。ABC分類(lèi)步驟8/14【一】依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用顧客服務(wù)：1.是一種理念2.是一些具體的工作3.是一些能夠量化的指標(biāo)顧客服務(wù)：顧客服務(wù)

交易前要素1、成文的顧客服務(wù)政策2、提供給顧客的文字材料3、企業(yè)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)4、服務(wù)系統(tǒng)的靈活性5、管理服務(wù)

交易中要素1、缺貨水平2、訂貨信息的可利用性3、信息的精確性4、訂貨周期的穩(wěn)定性5、對(duì)送貨中特殊情況的處理6、異地調(diào)配7、訂貨的便利程度8、產(chǎn)品的替代

交易后要素1、安裝、保險(xiǎn)、維修和服務(wù)2、產(chǎn)品跟蹤3、處理顧客的投訴4、產(chǎn)品替換顧客服務(wù)交易前要素兩個(gè)行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹(shù)脂融化流動(dòng)順暢產(chǎn)品訂貨周期的穩(wěn)定性物流訂貨時(shí)提供信息—庫(kù)存可得率物流銷(xiāo)售人員素質(zhì)—快速跟蹤促銷(xiāo)承諾的提前期（從提交訂單到送貨—有現(xiàn)貨庫(kù)存）物流實(shí)用的、連貫的定價(jià)政策價(jià)格對(duì)投訴的反應(yīng)（如訂單服務(wù)、運(yùn)輸、產(chǎn)品等）物流快捷運(yùn)單的完成情況物流訂貨時(shí)提供信息—預(yù)計(jì)運(yùn)倒日期物流交易訂單的完成情況物流樹(shù)脂整體的質(zhì)量?jī)r(jià)格比產(chǎn)品快捷運(yùn)單承諾的提前期物流達(dá)到一定質(zhì)量的樹(shù)脂的價(jià)格價(jià)格制造商愿意接受破損產(chǎn)品的退貨物流提前通知運(yùn)輸延遲物流延續(xù)性（產(chǎn)品能夠不會(huì)過(guò)時(shí)）產(chǎn)品訂貨時(shí)提供的信息—預(yù)計(jì)發(fā)運(yùn)日期物流整體美感和潤(rùn)飾產(chǎn)品加急訂單的快速反應(yīng)能力物流制造商預(yù)測(cè)估計(jì)發(fā)運(yùn)時(shí)間的準(zhǔn)確性物流提前期的穩(wěn)定性（賣(mài)方總能在期望的運(yùn)到時(shí)間交貨）物流對(duì)顧客投訴的處理物流供應(yīng)商的樹(shù)脂顏色統(tǒng)一產(chǎn)品制造商代表機(jī)構(gòu)對(duì)求助及時(shí)反應(yīng)促銷(xiāo)樹(shù)脂的加工性能產(chǎn)品提前通知運(yùn)輸延誤物流價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格履行訂單的準(zhǔn)確性（運(yùn)送正確的產(chǎn)品）物流總體生產(chǎn)和設(shè)計(jì)質(zhì)量與價(jià)格之比產(chǎn)品銷(xiāo)售人員的素質(zhì)--誠(chéng)實(shí)促銷(xiāo)履行訂單的準(zhǔn)確性物流供應(yīng)商的樹(shù)脂質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品制造商按承諾時(shí)間送貨的能力物流說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)組合要素說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)組合要素塑料行業(yè)辦公系統(tǒng)和家具行業(yè)兩個(gè)行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹(shù)脂融化流動(dòng)順暢產(chǎn)品訂貨周期物流中顧客服務(wù)的要素：1.時(shí)間（訂貨周期）2.可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單的正確性）3.溝通4.靈活性物流中顧客服務(wù)的要素：亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國(guó)本土已建有7個(gè)配送中心，總建筑面積達(dá)3百萬(wàn)平方英尺。當(dāng)某一顧客通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動(dòng)發(fā)送給某一個(gè)配送中心配送中心的工人按照計(jì)算機(jī)的指示到相應(yīng)的庫(kù)位上揀選出各種商品。為方便工人識(shí)別和減少錯(cuò)誤的發(fā)生，倉(cāng)庫(kù)貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫(kù)位上安裝紅燈，燈亮表示等待工人拿取該種商品、并將紅燈復(fù)位（關(guān)閉）。亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國(guó)本土已建有7個(gè)工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動(dòng)傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，通過(guò)條形碼掃描將商品逐層次地按購(gòu)買(mǎi)者所在區(qū)域細(xì)分，直至為每一訂單 配齊商品。商品按訂單分裝入專(zhuān)用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單的條形碼紙箱通過(guò)自動(dòng)傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)秀的包裝工隊(duì)伍，每個(gè)工人每小時(shí)平均處理30個(gè)紙箱工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動(dòng)傳輸帶送至紙箱經(jīng)捆綁、過(guò)秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國(guó)郵政服務(wù)公司和聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）在亞馬遜的每一個(gè)配送中心附近（距離不超過(guò)10英里）都設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)，接收亞馬遜的專(zhuān)用紙箱美國(guó)本土的顧客在發(fā)出訂單7日內(nèi)就能夠在家中收到所購(gòu)的商品紙箱經(jīng)捆綁、過(guò)秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國(guó)郵政服務(wù)公從世界名國(guó)連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)方式之因此能夠產(chǎn)生高效率，高效率，就在于連鎖超市實(shí)行的是一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的商品配送中心，從而全然上實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動(dòng)向商品配送中心”；達(dá)到一套資金，一套庫(kù)存，集中優(yōu)勢(shì)，將單個(gè)門(mén)店不可能投入的人力，物力財(cái)力，用于采購(gòu)供應(yīng)活動(dòng)。配送中心功能示意圖供貨供貨供貨連鎖店連鎖店連鎖店集中儲(chǔ)存流通加工配送配送配送中心信息處理從世界名國(guó)連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)方式之正因?yàn)槿绱?，?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖經(jīng)營(yíng)的精髓之所在，也確實(shí)是說(shuō)，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、集中可能實(shí)現(xiàn)直截了當(dāng)?shù)漠a(chǎn)銷(xiāo)銜接，增強(qiáng)商業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息需求的反饋能力，實(shí)現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算和商品信息和自動(dòng)代處理；實(shí)現(xiàn)物流、財(cái)務(wù)乃至整個(gè)連鎖企業(yè)的管理科學(xué)化，從而促進(jìn)生產(chǎn)，滿足消費(fèi)、降低生產(chǎn)資源配置的成本和代價(jià)，以便于企業(yè)享受較高的價(jià)格折扣，降低流通成本和銷(xiāo)售價(jià)格，由于將商品集中保管、流通加工，按各部門(mén)店的需求配貨，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)通過(guò)統(tǒng)一進(jìn)貨嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽(yù)。門(mén)店與客戶滿意——華聯(lián)配送服務(wù)的宗旨華聯(lián)超市在超常規(guī)發(fā)展的過(guò)程中，特別注重配送中心的建設(shè)和配送中心體系的構(gòu)筑。華聯(lián)認(rèn)為物流系統(tǒng)構(gòu)筑的目的，確實(shí)是提供能使門(mén)店（或客戶）滿意的物流服務(wù)，而影響“顧客滿意度”的“物流范圍項(xiàng)目”，大致可歸納以下十個(gè)方面：正因?yàn)槿绱?，?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖1、商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；

2、配送過(guò)程如何確保商品質(zhì)量；

3、門(mén)店緊急追加減貨的彈性；4、依照實(shí)際確定配送安排；

5、缺品率、缺貨率的控制；

6、退貨問(wèn)題；

7、流通加工中的拆零工作；

8、配送中心服務(wù)半徑；

9、廢棄物的處理與回收；

10、建立客戶服務(wù)窗口。

1、商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；本著讓客戶與門(mén)店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作，如采用機(jī)械化作業(yè)與合理規(guī)劃，減少搬運(yùn)次數(shù)，來(lái)防止商品保管與配送中的損傷，通過(guò)計(jì)算機(jī)控制等手段控制商品保質(zhì)期；通過(guò)調(diào)查，增加配送系統(tǒng)“緊急加減貨功能”；依照商場(chǎng)銷(xiāo)售的實(shí)際情況、門(mén)店的要貨截止時(shí)間、門(mén)店的交通狀況、門(mén)店的規(guī)模大小以及節(jié)假日等來(lái)確定配送時(shí)間等；采用“電子標(biāo)簽拆零商品揀選設(shè)備”進(jìn)一步擴(kuò)大拆零商品品種數(shù)（增加到4000種），提高拆零商品揀選速度和準(zhǔn)確率，以滿足加盟店的需要，以配送中心最正確服務(wù)半徑250公里為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系等等。合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市依照經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷(xiāo)的不同情況和商品的ABC分析，按三種類(lèi)型的物流來(lái)運(yùn)作。（1）儲(chǔ)存型物流——這類(lèi)商品整批采購(gòu)、保管，通過(guò)揀選、配貨、分揀，配送到門(mén)店；（2）中轉(zhuǎn)型物流（即越庫(kù)配送）——這類(lèi)商品通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，匯總各商場(chǎng)門(mén)店的訂貨信息，然后整批采購(gòu)，不經(jīng)儲(chǔ)存，直截了當(dāng)在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門(mén)店；（3）直送型物流——這類(lèi)商品由供貨商不通過(guò)配送中心，直截了當(dāng)組織貨源送往超市門(mén)店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。本著讓客戶與門(mén)店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營(yíng)的供貨樞紐近年來(lái)，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國(guó)輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。2000年8月華聯(lián)超市新建的現(xiàn)代化配送中心正式啟動(dòng)。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹(shù)7號(hào)地塊。基地緊貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區(qū)以及向外輻射的能力很強(qiáng)。1、倉(cāng)儲(chǔ)立體化：配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，大大地提高了倉(cāng)庫(kù)的空間和利用率。在整托盤(pán)（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉(zhuǎn)快的商品，上三層為儲(chǔ)存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開(kāi)運(yùn)輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫(kù)存區(qū)。2、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化：采用蓄電池叉車(chē)、電動(dòng)搬運(yùn)車(chē)、電動(dòng)揀選車(chē)和托盤(pán)，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化。3、拆零商品配貨電子化：近年來(lái)，邊鎖超市對(duì)商品的“拆零”作業(yè)需求越來(lái)越強(qiáng)烈，國(guó)外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零的勞動(dòng)力已占整個(gè)配送中心勞動(dòng)力的70%。華聯(lián)超市的配送中心拆零商品華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營(yíng)的供貨樞紐的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門(mén)店的訂單輸入電腦，存入各種拆零商品相應(yīng)貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數(shù)量，作業(yè)人員便能夠從貨格里取出商品，放入揀貨周轉(zhuǎn)箱，然后按動(dòng)按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進(jìn)入理貨環(huán)節(jié)。電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)自動(dòng)引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè)。任何人不需特別訓(xùn)練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業(yè)強(qiáng)度，大幅度降低差錯(cuò)率。4、物流功能條碼化與配送過(guò)程無(wú)紙化：采用無(wú)線通訊的電腦終端，開(kāi)發(fā)了條形碼技術(shù)，從收貨驗(yàn)貨、入庫(kù)到拆零、配貨，全面實(shí)現(xiàn)條碼化、無(wú)紙化。5、建立自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR）:華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。如此做能夠把流通業(yè)者與制造業(yè)者緊密結(jié)合；雙方不只是追求自己企業(yè)的效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統(tǒng)的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫(kù)存與有形的資產(chǎn)投資，并使消費(fèi)者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度的食品。通過(guò)供應(yīng)商和零售商的共同努力，雙方共同成為市場(chǎng)的贏家。我們體會(huì)到，ECR力求將消費(fèi)者、供應(yīng)商和零售商拴在一要線上，結(jié)成利益共同體。的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門(mén)店的訂單輸入電顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出

五個(gè)“Right”

以最少的費(fèi)用，把正確的商品在正確的時(shí)間和正確的條件下，在正確的地點(diǎn)送到正確的顧客手中顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出五個(gè)“Right”

海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

對(duì)物流的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對(duì)其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾人在對(duì)物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認(rèn)識(shí)后，首先改變“重商輕物”的傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一進(jìn)行定位。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又需要將原來(lái)各事業(yè)部分散的國(guó)內(nèi)采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷(xiāo)商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。物流推進(jìn)本部從原來(lái)十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部職能部門(mén)剝離出來(lái)后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門(mén)，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依托，制定了中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動(dòng)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心營(yíng)銷(xiāo)中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)電工本部技術(shù)裝備發(fā)展部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部冷柜電熱本部國(guó)際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部企劃部質(zhì)管辦資材處銷(xiāo)售公司財(cái)務(wù)處勞保處法律辦科研所設(shè)備處檢驗(yàn)處圖一流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心營(yíng)銷(xiāo)中心法律中心技術(shù)中心

海爾集團(tuán)

人力資源開(kāi)發(fā)中心

保衛(wèi)中心

法律中心

規(guī)劃發(fā)展中心

技術(shù)中心

文化中心

制冷產(chǎn)品本部

空調(diào)產(chǎn)品本部

洗衣機(jī)產(chǎn)品本部

信息產(chǎn)品本部

技術(shù)裝備本部

廚衛(wèi)電器本部

物流推進(jìn)本部

商流推進(jìn)本部

資金流推薦本部

海外推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾圖2流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件。海爾物流整合開(kāi)始后，第一步確實(shí)是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，開(kāi)展規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商【二】三類(lèi)用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類(lèi)客戶價(jià)格，僅此一項(xiàng)，海爾全年至少節(jié)約580萬(wàn)元。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，供應(yīng)商有2000多家。海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1OOO多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3，同時(shí)集中采購(gòu)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)過(guò)程確實(shí)是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)、并行開(kāi)發(fā)的。美高美彩電的開(kāi)發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)多月的時(shí)間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車(chē)間，實(shí)現(xiàn)車(chē)間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫(kù)存；二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫(kù)存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫(kù)存速度降低庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類(lèi)分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在那個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)4個(gè)小時(shí)立即退庫(kù)查明緣故，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標(biāo)準(zhǔn)]進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50％。配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷(xiāo)售提供物流配送的保障。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那兒。通過(guò)16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國(guó)擁有300多萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車(chē)輛800余輛，全國(guó)可調(diào)配車(chē)輛達(dá)1．6萬(wàn)輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前能夠做到物流中心城市配送6～8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均3．5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格。1999年，海爾在迪拜和德國(guó)漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過(guò)漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時(shí)間縮短了一半以上。對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建國(guó)際物流中心——重要的“突破口”

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃選擇空調(diào)部件庫(kù)為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉(cāng)庫(kù)，依次推向部件采購(gòu)配送物流及車(chē)間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，使用立體倉(cāng)庫(kù)是海爾物流的一個(gè)突破口。往常海爾的倉(cāng)庫(kù)和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)面越來(lái)越小，只能大量外租倉(cāng)庫(kù)，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉(cāng)庫(kù)時(shí)，提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，必須建立體倉(cāng)庫(kù)。海爾于1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國(guó)際化中心立體庫(kù)從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時(shí)10個(gè)月。立體庫(kù)的設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出1600個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤(pán)；倉(cāng)庫(kù)占地面積7200平方米，使用面積5400平方米，建筑高度16米；立體庫(kù)的庫(kù)位數(shù)為9168個(gè)托盤(pán)位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫(kù)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程如下圖所示。國(guó)際物流中心——重要的“突破口”在海爾集團(tuán)總

市場(chǎng)需求

生產(chǎn)計(jì)劃

小叉車(chē)平臺(tái)卸貨掃描數(shù)據(jù)，同步反饋至R/3系統(tǒng)并分配貨位高架叉車(chē)根據(jù)指示任務(wù)，將相應(yīng)庫(kù)位貨物下架至?xí)捍鎱^(qū)

國(guó)際化星際服務(wù)集中采購(gòu)利用電子商務(wù)B2B網(wǎng)上下訂單給供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)包裝的100％合格的物料送達(dá)物流中心小叉車(chē)掃描托盤(pán)條碼，查詢庫(kù)位貨物進(jìn)入生產(chǎn)工廠暫存區(qū)JIT配送到用戶根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生物料需求，并生產(chǎn)要物料命令，同步反饋至高架終端供應(yīng)商根據(jù)訂單將貨物存放到3PL高架叉車(chē)掃描托盤(pán)條碼，查詢庫(kù)位海爾質(zhì)檢人員對(duì)物料進(jìn)行檢驗(yàn)貨物上架，掃描庫(kù)位條碼確認(rèn)上架結(jié)束物料配送上線生產(chǎn)成品運(yùn)出小叉車(chē)掃描托盤(pán)及物料條碼，發(fā)貨，并同步更新R/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)圖3中心立體庫(kù)作業(yè)流程市場(chǎng)需求生產(chǎn)計(jì)劃

海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，同時(shí)以庫(kù)存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過(guò)ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn)3PL倉(cāng)儲(chǔ)和JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門(mén)的配送作業(yè)，完全消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。立體庫(kù)建立之前，海爾的平均庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，立體庫(kù)建成后，通過(guò)海爾人的不懈努力，到2000年年底，平均庫(kù)存時(shí)間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過(guò)15天，某些零部件力爭(zhēng)維持僅3天的庫(kù)存量。海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)的物流資源顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定1.外部顧客服務(wù)審查

*識(shí)別顧客在作購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)認(rèn)為重要的顧客服務(wù)決策

*確定本企業(yè)與要緊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供服務(wù)的差異顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查審查企業(yè)當(dāng)前的服務(wù)業(yè)物的運(yùn)作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀與顧客需求之間的關(guān)系，為此，內(nèi)部顧客服務(wù)審查應(yīng)回答以下問(wèn)題

*企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是如何評(píng)價(jià)顧客服務(wù)的

*各服務(wù)項(xiàng)目（部門(mén)）的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?/p>

*服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么

*當(dāng)前達(dá)到什么樣的服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較）

*如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測(cè)量

*企業(yè)內(nèi)部顧客服務(wù)報(bào)告體系是什么

*各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門(mén)如何理解顧客服務(wù)

*各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通與控制關(guān)系是什么2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查3.識(shí)別潛在的改進(jìn)方法

*制表。表中包含了顧客對(duì)關(guān)鍵服務(wù)要素重要性的評(píng)分及對(duì)兩家企業(yè)服務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)分（總分值均為7分）

3.識(shí)別潛在的改進(jìn)方法顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估+0.543.534.072.30訂單處理計(jì)算機(jī)化10+0.125.215.333.58當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上有企業(yè)的專(zhuān)門(mén)人員處理訂貨9+0.045.035.074.29送貨頻率8+0.884.155.034.55一攬子訂單的可供率7-0.244.904.645.34對(duì)開(kāi)具單證和送貨時(shí)發(fā)生錯(cuò)誤的迅速糾正6+0.025.275.295.96供貨完備率（最終按訂單送貨的百分比）5-0.204.734.535.92對(duì)顧客定制的產(chǎn)品按期供貨的能力4-0.365.184.826.07處理顧客抱怨3-0.255.234.986.25快速處理緊急訂單的能力2-0.115.655.546.42按訂單供貨的準(zhǔn)確率1相對(duì)業(yè)績(jī)（A對(duì)B）B企業(yè)A企業(yè)重要性得分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素NO.顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估+0.543.534.072.*繪制兩維（重要性與相對(duì)業(yè)績(jī)）競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣。相對(duì)業(yè)績(jī)的計(jì)算方法使用本公司的服務(wù)業(yè)記的得分減去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分，依照相對(duì)業(yè)績(jī)，矩陣的9個(gè)單元格可分為三大類(lèi)（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)a要緊能力（重要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)好）

b次要能力（重要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)好）（2）優(yōu)勢(shì)對(duì)等（3）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)a要緊不足（重要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)差）

b次要不足（重要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)差）

*繪制兩維（重要性與相對(duì)業(yè)績(jī)）競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣。相對(duì)業(yè)績(jī)的相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1+0.1+0.37531競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1僅通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)矩陣來(lái)綜合分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531+0.3A企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)僅通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個(gè)服務(wù)要素中，A企業(yè)有4項(xiàng)低于顧客的期望，而關(guān)于重要性最低的兩個(gè)要素，A企業(yè)的業(yè)績(jī)又超出了顧客的期望。圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個(gè)服相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣+0.3理想的相對(duì)業(yè)績(jī)調(diào)整方向針對(duì)特定的顧客群和細(xì)分市場(chǎng)的潛在改進(jìn)機(jī)會(huì)相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等重要性高中低-0.3-0.1績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)如：

*訂貨周期時(shí)間

*缺貨頻率

*供應(yīng)比率

*訂貨完成率

*訂單及時(shí)率

*單據(jù)傳遞的及時(shí)率績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)如：●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品替換●送貨延遲●送貨時(shí)發(fā)生的短缺交易中要素顧客服務(wù)●延期訂貨處理狀態(tài)●訂單跟蹤●訂單處理狀態(tài)●送貨日期●存貨可供率交易前要素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)要素顧客服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品顧客服務(wù)績(jī)效能夠從以下4個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和控制