人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:《人力資源規(guī)劃》一.判斷題1.通過人力資源調(diào)查所得的原始數(shù)據(jù)進行分類和匯總，并對其進行再加工，使之成為人力資源評價指標的過程。2.人力資源規(guī)劃中對人力資源數(shù)量的分析，重點在于探求現(xiàn)有人力資源數(shù)量是否與企業(yè)的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配置是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務量內(nèi)的標準人力資源配置。3.對員工素質(zhì)的分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育程度及受培訓情況。4.對員工的年齡結(jié)構(gòu)進行分析，可以按照年齡統(tǒng)計出公司人員的年齡分配情況，得出公司人員的平均年齡。從而了解員工是日趨年輕化還是日趨老化，員工吸收新知識、新技術(shù)的能力，員工工作的體能負荷，工作職位或職務的興致與年齡大小的可能的匹配要求，這些均影響組織內(nèi)員工的工作效率和組織效能。5.通過分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度大小，以及部門與層次的多少。6.人力資源需求預測要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出，必須符合現(xiàn)實情況。7.對于政策不穩(wěn)定或有較大變化的企業(yè)來說，馬爾可夫分析法是不可行的。8.對于管理人員供給的預測，最有效的方法是制訂管理人員接替法。9.企業(yè)的有些崗位經(jīng)常缺乏合適的人才，重要的原因就是沒有預先規(guī)劃，培訓不足，由于晉升通道狹窄和不確定，為求更好的發(fā)展而離職。10.企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能。11.人力資源管理制度是企業(yè)單位組織實施人力資源管理活動的準則和行為規(guī)范。12.如果人力資源管理制度的措辭不當，過于原則化，缺乏適用性，就會使制度條文流于形式，在實際管理中難以發(fā)揮作用。13.進行工作關(guān)系分析，是為一人多崗做準備，適用于公司發(fā)展較快，崗位工作量及職責具有較大不確定性的情況。14.不相容職務是指那些如果有一個人承擔，即可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。15.在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，而在分工基礎(chǔ)上又能有效地綜合。16.工作分析指收集所有與職務相關(guān)的信息，以科學和系統(tǒng)的方法確定某職務的性質(zhì)、職責、任務和要求。17.工作規(guī)范是指任職者要勝任該項工作所必須具備的資格與條件。18.工作說明書的每一項內(nèi)容應是被分析的各種工作所共有的。19.如果受到時間、財力、物力等條件的限制，僅以滿足當前的要求為目標，對工作說明書的內(nèi)容應有所選擇和取舍。二.單項選擇1.人力資源規(guī)劃最顯著的特征是把員工看成資源。2.企業(yè)員工的理想年齡分配應呈金字塔形。3.對人力資源信息的審核又稱復查，一般采用抽樣的方式進行。4.人力資源信息審核的及時性是指要檢查所有的信息是否按時完成數(shù)據(jù)的采集。5.人力資源信息審核的完整性是指要檢查信息是否完整，報表是否齊全，應填指標是否有缺漏等。6.人力資源信息審核中補救的技術(shù)措施中取舍主要是指采用各種統(tǒng)計方法導致了重復統(tǒng)計，使這一項數(shù)據(jù)出現(xiàn)多個數(shù)值。7.人力資源信息審核中復原是指由于計算錯誤導致數(shù)據(jù)的偏差，要通過對原始數(shù)據(jù)的再次計算進行更改。8.人力資源信息審核中修正是指由于條件的改變，而需對原來的數(shù)據(jù)進行調(diào)整。9.人力資源信息分析的定量方法是統(tǒng)計分組法。

10.人力資源信息分析的定性方法通常包括分析法和綜合法。11.隨著時間的變化，人力資源需求預測對象實際發(fā)生變化的可能性，即概率。12.人力資源供給預測時預測在未來某一時期，企業(yè)內(nèi)部所能供應的（或經(jīng)由培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達成目標而產(chǎn)生的人員需求。13.導致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引所引起的“拉力”，和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”。14。技能清單尤其在公司裁員或者改變組織結(jié)構(gòu)時尤為重要。15.技能清單除了為晉升或調(diào)動決策提供幫助外，還可以用于規(guī)劃未來培訓甚至員工招聘工作。16.馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法。17.技能檔案是預測人力資源供給的有效工具，包括每個人員在技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。18.以任務為中心的管理哲學的觀念是員工是人工成本的承擔者。19.以人為中心的管理哲學的觀念是員工是具有能動性的重要資源。20.以任務為中心的管理哲學定位于經(jīng)紀人，戰(zhàn)略是引誘式，手段是物質(zhì)刺激的單一手段。21.當涉及員工工資與福利的相關(guān)制度時，還需要遵守法律規(guī)定的程序，交給工會或職工代表大會審批。22.工作設(shè)計又稱崗位設(shè)計，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權(quán)力及在組織中與其他崗位關(guān)系的過程。23.在專業(yè)分工原則下崗位設(shè)置是對組織細分的過程，崗位成為組織中工作內(nèi)容自稱體系、職責獨立的最小業(yè)務單元。24.協(xié)調(diào)費用最小原則是為減少不同職位間的協(xié)調(diào)，降低運作成本。其在崗位設(shè)計方面的應用是通過工作關(guān)系分析和工作定量分析的步驟來實現(xiàn)的。25.進行工作定量分析，則是在工作量不飽滿的情況下，對職能細分或流程被分割的崗位予以合并。26.工作關(guān)系分析，通過對工作崗位、部門的相關(guān)性分析，使組織發(fā)揮系統(tǒng)和平衡的作用，達到分工合理，簡潔高效和工作暢順。27.隨著公司各項工作的穩(wěn)定開展，結(jié)合對各崗位工作的定量分析，應對工作量不足80%的崗位，及時撤崗、并崗，保持每一個崗位的工作負荷，使所有工作盡可能集中，以降低人工成本。28.工作的廣度使員工在完成任務的過程中能進行不同的活動，以保持員工對工作的興趣。29.工作的深度激發(fā)員工的創(chuàng)造力和客服困難的能力。30.保持工作的完整性能使員工有成就感，讓員工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意義。31.適當?shù)淖灾餍阅茉黾訂T工的工作責任感。32.工作責任設(shè)計是工作負荷的設(shè)定。33.組織分析法通常適用于大型企業(yè)的大范圍的重組項目。34.流程優(yōu)化法適用于較小的項目，主要應用在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時。35.標桿對照法適用于不太精確的項目。36.基于任務的崗位設(shè)置，是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。37.在基于任務的崗位設(shè)置下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結(jié)構(gòu)。38.基于任務的崗位設(shè)置的形式在機器化大工業(yè)時代顯得特別突出，操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性一落千丈，此外由于任務目標是可以量化的，所以這種崗位設(shè)置的具體編制也可以根據(jù)人均勞動生產(chǎn)率（或人均利潤）等量化指標計算出來。39.在基于能力的崗位設(shè)置下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即給崗位之間的等級越來越寬。40.基于能力的崗位設(shè)置是難以量化的，通常不規(guī)定一個具體編制，而是用一定的人力成本來進行控制的。41.目前，基于團隊的崗位設(shè)置形式的應用還不夠普及，更多的是應用在那些“項目型”的公司中，在人力成本方面通常采用預算控制法。三.多項選擇人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性。人力資源信息包括人力資源數(shù)量、員工類別、員工素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)、人力資源存量信息、人力資源效率信息等。人力資源信息分析的過程包括：第一階段是對原始人力資源信息的審核階段，第二階段是分類匯總階段，第三階段是第二次審核階段，第四階段是形成信息資料階段，第五階段是綜合分析階段。人力資源信息的審核包括及時性、完整性和準確性三個方面。人力資源信息審核中補救的技術(shù)措施，在各種補救措施中，取舍、補遺、復原、修正、等技術(shù)應用得較為普遍。人力資源需求預測的影響因素有外部環(huán)境因素和內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要有企業(yè)目標的變化，員工素質(zhì)的變化，組織形式的變化，企業(yè)最高領(lǐng)導層的理念。在進行人力資源需求預測時，還需要掌握預測中的定性、定量、時間和概率四個基本要素。外部人力資源市場的影響因素包括：社會生產(chǎn)規(guī)模的大小、國家經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況、所有制結(jié)構(gòu)、科學技術(shù)進步。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給主要是分析在職員工的年齡分布和離職及退休人數(shù)，除此之外還有提升、轉(zhuǎn)崗等活動?！巴屏Α钡膬?nèi)涵包括：企業(yè)對人力資源的規(guī)劃不完善，人事政策不穩(wěn)定，裁減員工等，員工對工作認識不夠深入，或不適應新的工作環(huán)境，員工缺勤多、流失多造成的人手不足，諸多因素造成現(xiàn)職員工的壓力大，迫使員工辭職；人際關(guān)系的沖突容易造成員工的不滿；工作性質(zhì)或工作標準的改變等。11.企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測的方法有技能清單法、馬爾可夫分析法、管理人員接替法。12.技能清單應包括七大類信息，個人數(shù)據(jù)（年齡、性別、婚否），技能，特殊資格、薪酬和工作史、公司數(shù)據(jù)（福利計劃數(shù)據(jù)、退休信息、資歷），個人能力，個人特殊愛好；管理人員技能清單除上述七個外還應包括管理者過去的績效、優(yōu)缺點、提升潛力評估等信息。13.影響人力資源供求平衡的因素主要包括以下幾個方面：業(yè)務高速發(fā)展、人員流動、培訓與開發(fā)、績效管理。14.人員流動通常包括人員流入、流出、晉升、降職及退休、離職等情況。15.企業(yè)人力資源供大于求的常用方法有合并和關(guān)閉某些臃腫機構(gòu)，制定全員輪訓計劃，加強培訓工作，減少員工的工作時間。16.企業(yè)人力資源管理制度可以分為基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個方面?；A(chǔ)性管理制度包括：組織機構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定；員工績效管理（目標管理）的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定等。17.員工管理制度主要包括工作時間的規(guī)定，休假的規(guī)定，員工獎懲的規(guī)定等。18.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理有以下五種基本職能：錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整。19人力資源管理的保持職能由以下活動組成：有效激勵員工，保持員工有效工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；為員工通過安全、健康、舒適的工作環(huán)境，營造良好的企業(yè)文化氛圍。20.人力資源管理的考評只能，是對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平及其他方面做出全面考核和評定；對組織氣氛和管理狀況及員工士氣進行調(diào)查分析與總體評價。21.人力資源管理的調(diào)整職能是為保持員工的正常工作狀況，通過獎懲、解聘、晉升、調(diào)動等方法，使員工的技能水平和工作效率達到崗位的要求。22.人力資源規(guī)劃包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃、制度規(guī)劃。23.企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念等意識形態(tài)的集中表現(xiàn)。24.在構(gòu)建和完善企業(yè)人力資源管理制度體系的過程中，始終存在兩種完全不同的管理哲學。一種是“見物不見人”的以任務為中心的管理哲學，另一種是“見人又見物”的以人為中心的管理哲學。25.人力資源管理制度的基本要求有：第一，要以企業(yè)的具體情況作為基本出發(fā)點。第二，要能夠滿足企業(yè)的實際需要。第三，要符合法律和道德規(guī)范。第四，要注重系統(tǒng)性和配套性。第五，要保持合理性和先進性。26.一項具體的人力資源管理制度一般應由總則、主文和附則等章節(jié)組成。27.人力資源管理制度作為人力資源管理活動的指導性文件，注重其科學性、系統(tǒng)性、嚴密性和可行性。28.工作設(shè)計把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來。29.工作設(shè)計要遵循的四個原則是專業(yè)分工原則、協(xié)調(diào)費用最小原則、不相容職務分離原則和整分合原則。30.工作設(shè)計的主要內(nèi)容包括工作內(nèi)容、工作職責和工作關(guān)系的設(shè)計三個方面。31.工作內(nèi)容的設(shè)計是崗位設(shè)計的重點，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、完整性，以及工作的反饋性五個方面。32.工作職責設(shè)計主要包括工作的責任、權(quán)力、方法及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。33.工作設(shè)計的方法有組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、標桿對照法。34.崗位設(shè)置的形式有：基于任務的崗位設(shè)置、基于能力的崗位設(shè)置、基于團隊的崗位設(shè)置。35.工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。36.工作描述的核心內(nèi)容包括工作標識、工作概要、工作關(guān)系、工作職責?！墩衅概c配置》一.判斷題1.招聘計劃是組織根據(jù)部門的發(fā)展要求和人力資源規(guī)劃的人力凈需求。2.招聘計劃應由用人部門制訂，然后由人力資源部門對其進行復核。3.預測是計劃的前提和依據(jù)，預測的主要工作是判斷未來的變化對企業(yè)人力資源需求的影響。4.公司高層管理人員需要對招聘的必要性進行審核和論證。5.內(nèi)部招聘應遵循機會均等原則，內(nèi)部招聘的信息覆蓋面應是整個組織內(nèi)部的全體員工，應當讓每一位員工都清楚空缺職位的工作職責和任職要求等信息，從而使所有符合招聘條件的員工都有獲得該職位的機會。6.隨著企業(yè)信息化程度的極大提高和互聯(lián)網(wǎng)家庭用戶的迅猛增長，網(wǎng)絡已經(jīng)成為越來越多的組織、人才機構(gòu)進行招聘和求職者進行求職的最重要手段。7.招聘組織提供的聯(lián)系方式可以有三種：通信地址、電子郵件和傳真，可以不提供電話，以免增加人力資源部的人力成本。8.知識測驗是對應聘者的知識廣度、深度和知識結(jié)構(gòu)進行測評的一種方法。9.客觀題的答案是唯一的，封閉的，主觀題的答案往往是開放性、非唯一的。10.主觀題給應聘者很大的自由度，能夠看出應聘者的綜合能力和思維深度。11.主觀題的判斷由批閱人結(jié)合參考要點和自己的主觀經(jīng)驗給分，因此會受到批閱人的個人認識、判斷力的影響。12.心理測驗的間接性，心理測驗只能測量人的外顯行為，即通過測量個體對測驗題目的反應，從而推理其心理特質(zhì)。在此，心理測量有如下假設(shè)：人的心理活動與行為具有因果關(guān)系。13.心理測驗的客觀性：測驗的題目、指導語、主試的言語和態(tài)度及測驗實施時的物力環(huán)境等，均經(jīng)過標準化。14.人格也稱為個性，是指人在心里理、行為方面所變現(xiàn)出的不同于其他人的特點，也就是個體在其生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，在長期生活實踐中形成的具有一定意識傾向性的穩(wěn)定的心理特征的總和。15.比較知名的人格測驗量表工具有MBTI工作風格測驗，以瑞士著名心理學家卡爾.榮格的心理類型理論為基礎(chǔ)開發(fā)的人格測評工具。16.與半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化面試相比，結(jié)構(gòu)化面試的效度是最高的。17.結(jié)構(gòu)化面試比較適用于大批量的面試和初步面試，不是很適用于單獨的中高級管理人員的面試。18.擇優(yōu)就是廣攬人才，選賢任能，在甄選結(jié)果的基礎(chǔ)上位各個崗位選擇合適的工作人員。19.錄用招聘程序科學，錄用招聘程序要一個層次一個層次有序的進行。20.決策主體是最后決定錄用的人或機構(gòu)，一般的原則是誰用人，誰擁有決定權(quán)，即“誰用人誰決策”。21.對于一般基層人員，由用人部門主管或人力資源部主管單獨決定即可。22.對于管理人員，包括關(guān)鍵崗位，最后可由用人部門提出，報總經(jīng)理或董事會批準。23.工作分析不應該成為唯一的標準，靈活性是成功錄用決策的關(guān)鍵。24.組織的試用期管理的目的是確保所招聘錄用的員工可以滿足組織的需要，并在發(fā)現(xiàn)招聘的員工不符合崗位要求時能依法與其解除勞動合同。25.人作為個體，不可能十全十美，而是各有優(yōu)缺點，即所謂“金無足赤，人無完人”。26.個人與組織匹配有利于員工獲得激勵，激發(fā)員工的工作積極性。27.離職管理是為了通過對員工離職的管理，了解組織管理的狀況，并對組織管理的變革提供相關(guān)的數(shù)據(jù)與意見，從中得出結(jié)論并指導現(xiàn)行的人力資源管理工作。28.離職管理的每一個環(huán)節(jié)都必須有相應的表格，并做出嚴格的文字記錄。29.規(guī)范的離職管理來源于以前各類基礎(chǔ)工作，比如辦公用品管理、資產(chǎn)管理、股權(quán)管理、業(yè)務管理、文件資料管理等工作。30.規(guī)范的離職管理是盡量減少人員流失和規(guī)避相關(guān)人事糾紛及法律風險的一種方法。31.控制員工離職率的關(guān)鍵是使管理者能夠?qū)τ绊憜T工離職的因素做出準確的判斷，然后針對這些因素進行改善并處理，從而達到標本兼治的目的。32.面試要有單獨的場所，如會議室等，并在面試期間在門上標識“請勿打擾”，以免受到干擾。33.面試場所一般不宜選在辦公室，以免受到電話和工作方面的影響。34.在確定具體面試計劃時，首先要與考官確認面試時間，確保考官的參與。確認面試地點可用，以免出現(xiàn)臨時調(diào)換現(xiàn)象，以免給應聘者留下不良印象。二.單項選擇1.招聘計劃特別要對人員需求量、費用等項目進行嚴格復核，簽署意見后交由上級主管領(lǐng)導審批。2.調(diào)研分析了解需要補缺的工作崗位、人員學歷結(jié)構(gòu)，目的是掌握組織人力資源現(xiàn)狀和當前管理利用情況。3.內(nèi)部招聘是指組織采用職位公告、崗位競聘或部門推薦等方式在組織內(nèi)部招聘新員工。4.外部招聘原則中公平公正原則是應給每一位應聘者以平等的機會去展示自我、公平競爭，使真正有能力的應聘者不因人為因素的影響而失去獲得該職位的機會。5.外部招聘原則中適用適合原則是招聘人員應根據(jù)并熟悉空缺崗位的工作性質(zhì)、工作職責、能力要求等情況，認真選擇合適的人選，使所招聘的人員能真正適應并勝任這項工作。6.網(wǎng)絡廣告的招聘方式只適用于有機會使用計算機和網(wǎng)絡的人群，適合急需招聘和長期招聘的職位。7.招聘廣告形式原則是“AIDA”（Attention-Interest-Desire-Action），A即能引起求職者的注意，I即能激起求職者的興趣，D即能激發(fā)求職者求職的愿望，將愿望和需求聯(lián)系起來，應用對象需求分析的結(jié)果來激發(fā)應聘者的愿望，A即方便求職者的求職行為。8.招聘廣告內(nèi)容原則的合法原則是避免類似性別歧視、年齡歧視、種族歧視、城鄉(xiāng)歧視等違背我國法律法規(guī)的內(nèi)容。9.心理測驗的客觀性：評分計分的方法經(jīng)過了標準化，分數(shù)的轉(zhuǎn)換和解釋經(jīng)過了標準化，對結(jié)果的推論是客觀的。10.心理測驗的客觀性：測驗的標準是根據(jù)對總體的代表性樣本的測量結(jié)果確定的，測驗的信度和效度也在一定程度上經(jīng)過實踐的檢驗，依據(jù)這些資料所作出的推論比較可靠和客觀。11.個別智力測驗比較著名的有比奈—西蒙量表，1905年由A.比奈和T.西蒙合作制定，這是世界上最早編制的一個智力量表。12.職業(yè)適應性測驗：是霍蘭德的職業(yè)性向理論認為，每個人的性格和天賦決定了其職業(yè)性向，職業(yè)性向（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的重要因素。13.以工作分析為基礎(chǔ)確定測評要素是結(jié)構(gòu)化面試的重要特點。14.錄用決策體現(xiàn)擇優(yōu)錄用原則。15.員工安置體現(xiàn)人崗匹配的原則，做到人盡其才。16.在決定錄用人選時，必須堅持少而精的原則，選擇那些直接負責考察應聘者工作表現(xiàn)的人，以及那些會與應聘者共事的人進行決策。17.匯總評估式是組織在甄選過程中不設(shè)置最低的淘汰標準，所有應聘者都參加甄選，最后由組織根據(jù)應聘者在各項考察項目上的得分及項目的權(quán)重，做出錄用決策。18.錄用決策模型中的補償性模型，使用這種方法的前提是假定某種屬性的高分可以補償另一種屬性的低分，適用于對應聘者沒有最低要求而是要強調(diào)其綜合素質(zhì)的情況。19.錄用決策模型中的非補償性模型，這種模型要求應聘者在被考察的每個方面都必須達到某個最低標準，任何一方面有缺陷都將使應聘者被淘汰。20.無論是組織的發(fā)展還是崗位人員的狀態(tài)都處于不斷變化的動態(tài)過程中，人力資源在不斷的流動中尋求適合自己的位置，組織則在流動中尋找適合組織要求和發(fā)展的人才，這是人員配置的動態(tài)原則。21.人員配置過程中需要通過一些科學的操作程序、評價標準和測評方法，有效的甄別應聘者的實際水平和發(fā)展?jié)摿?，從而保證招聘與人員配置有效的實現(xiàn)，這是人員配置的科學原則。22.個人與團隊匹配是指個人與其所屬的團隊或部門人員之間的匹配度。23.個人與組織匹配是個人與組織期望之間的匹配度。24.人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務、工作單位或隸屬關(guān)系的認識變動，包括在企業(yè)之間的變動和企業(yè)內(nèi)部的變動。25.聘任制，即用人單位通過契約或合同形式聘任干部和員工的一種任用制度。26.員工離職是指員工根據(jù)本人意愿，并經(jīng)用人單位同意，與所在單位解除契約關(guān)系的行為。三.多項選擇1.招聘計劃的制訂過程有調(diào)研分析、預測和決策三個步驟。2.配合招聘計劃的實施，企業(yè)還需制訂企業(yè)簡介和招聘簡章。3.內(nèi)部招聘的實施方法主要有內(nèi)部晉升或崗位輪換、內(nèi)部競聘、內(nèi)部員工舉薦、臨時工轉(zhuǎn)正等方法。4.當前我國的人才服務機構(gòu)可分為公共服務機構(gòu)和私營服務機構(gòu)兩種類型。5.招聘廣告內(nèi)容原則是真實、合法、簡潔。6.招聘廣告要發(fā)布的最重要的信息之一是有關(guān)空缺職位的“主要職責”和“任職要求”的信息。7.知識測驗可以有效的測試應聘者在基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、管理知識等相關(guān)知識和綜合分析、文字表達等方面的情況。8.知識測驗有許多優(yōu)點，一是可以大規(guī)模進行，二是科學性強，三是成為測評人才素質(zhì)的一個重要依據(jù)，四是較易發(fā)揮正常水平，五是可以對應聘者的知識、能力進行多方面的測試，六是可以作為一種檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。9.知識測驗法也存在局限性，主要表現(xiàn)在：一是知識測驗無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、操作能力等；二是可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；三是應聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；四是對應聘者表達不清的問題不能進行直接詢問，以了解應聘者的真實水平。10.編寫知識測驗試題的要求有：試題的知識點架構(gòu)合理；試題語言應當規(guī)范，沒有歧義，容易理解；試題要保持獨立，盡量避免試題之間的提示；試題要難度適宜，同時避免出一些生僻的考點；試題應當新穎，不落俗套，要綜合考查應聘者的記憶、表述、應用、構(gòu)思水平，問題的正確答案要明確有定論，但不能生搬硬套；主觀題目和客觀題目結(jié)合；合理安排題量。11.知識測驗的題型有客觀題和主觀題。12.客觀題有選擇題、填空題。13.常見的主觀題有簡答題、論述題、作文題等。14.知識測驗的實施步驟中第一點成立知識測驗考務小組，考務小組具體包括了計劃的制訂、試題的編制、考務的組織等。15知識測驗的實施步驟中第三點組織人員編制知識測驗試題與試測，在試題編制完成之后，可以選擇一部分相關(guān)人員進行試測，在此基礎(chǔ)上對試題進行審核與修訂，以確保試題的信度和效度。16.知識測驗的實施步驟中第四點知識測驗的實施，實施測驗的實施包括考前通知、考場管理和考卷保管等內(nèi)容。17.心理測驗對員工招聘的意義有：提高組織人才甄選的效度，降低招聘成本，提高招聘效率，實現(xiàn)批量測評。18.招聘中心測驗應用類型有：人格測驗、能力測驗、職業(yè)適應性測驗。19.一般而言人格包括態(tài)度、興趣、動機和性格測驗等內(nèi)容。20.投射測驗是人格測驗的一種方法，特征有：一是呈現(xiàn)給被試者的是一個模糊而相對無結(jié)構(gòu)的刺激情景，這使被試者有機會表達其內(nèi)心的需求和許多特殊的知覺，二是投射測驗的目的對被試者來說是隱蔽的，三是被試者可以用各種方式來自由回答問題，四是投射測驗注重人格的整體分析。21.一般能力是完成各種活動都必須具備的某種能力，主要包括注意力、觀察力、記憶能力、思維能力、想象能力等。22.一般能力測驗，即通常所說的智力測驗，按照施測方式的不同，可分為個別智力測驗和團體智力測驗。23.選擇測試方法應首先根據(jù)測驗目的，對測量工具進行選擇，選擇得當與否將決定測驗的成敗。其次要考慮量表的適當性，應了解編制量表的一些數(shù)據(jù)，如信度、效度等。24.結(jié)構(gòu)化面試一般是由一系列連續(xù)向應聘者提出的與工作相關(guān)的問題構(gòu)成，包括情景問題、工作知識問題、工作樣本模擬問題和關(guān)鍵工作內(nèi)容模擬問題，以及工人要求五類。25.結(jié)構(gòu)化面試的特點有：程序結(jié)構(gòu)化、考官結(jié)構(gòu)化、標準結(jié)構(gòu)化。26.設(shè)計面試提綱與試題考察招聘職位所需要的KSAO，即知識、技能、能力和其他特點。27.根據(jù)能力與組織相匹配、與崗位相匹配的原則，合理設(shè)置錄用標準。28.錄用工作一般包括制定錄用制度、做出錄用決策、確定并公布錄用名單、辦理錄用手續(xù)、通知錄用者、簽訂勞動合同、新員工培訓與試用、新員工轉(zhuǎn)正等主要環(huán)節(jié)。29.錄用決策的有效性取決于錄用標準是否合理、決策流程是否規(guī)范、決策方法是否科學。30.錄用決策模型有補償性模型、非補償性模型、混合模型。31.員工入職的條件，需要具有以下幾個方面的要求：從原雇主處辭職、將人事檔案轉(zhuǎn)移到組織指定的檔案管理機構(gòu)、體檢合格。32.人員錄用實施包括：人員錄用通知、辦理入職手續(xù)、簽訂勞動合同、進行新員工培訓、試用期管理。33.人員配置的匹配原理是：個人與崗位匹配、個人與團隊匹配、個人與組織匹配。34.人崗匹配具體包括以下三個方面：氣質(zhì)、性格與崗位匹配，能力與崗位匹配，個人與團隊匹配。35.員工離職，一方面有利于人才的合理流動，有利于人力資源的合理再配置。另一方面對組織而言，員工離職情況太嚴重，流動率太高，會有諸多不良影響。36.員工離職的組織內(nèi)部原因有：薪酬福利不佳、上級領(lǐng)導管理不善、組織對個人職業(yè)生涯關(guān)注不夠。37.離職手續(xù)的辦理一般流程有：向所在組織人力資源部門提出書面申請；所在組織按有關(guān)規(guī)定對申請進行審查，同意離職的給與離職申請表；組織接到離職申請表后在規(guī)定期限內(nèi)進行審批或轉(zhuǎn)報；對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作，歸還公物等手續(xù)；人力資源部門進行離職面談；離職人員向人力資源等部門辦理相關(guān)手續(xù)?！杜嘤柵c開發(fā)》一.判斷題1.培訓需求分析就是判斷是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。2.由于市場環(huán)境的需要，企業(yè)發(fā)展過程是一個動態(tài)的、不斷變化的過程，當組織發(fā)生變革時（不管這種變革及技術(shù)、程序、人員，還是涉及產(chǎn)品或服務的提供問題），培訓計劃均需要滿足這種變化。3.實行緊縮投資戰(zhàn)略的公司會比實行其他戰(zhàn)略的公司更看重諸如新職業(yè)介紹和尋找工作技能方面的培訓。4.收集信息要采用多種方法，這樣才能保證所收集信息的完整性、豐富性。5.問卷調(diào)查法讓較多的員工參與培訓的決策，因而具有更多的溝通、傾訴和激勵的作用。6.問卷中大量的開放式的問題使反饋的意見相當分散，而且與組織運作沒有太大的關(guān)系。7.訪談法是通過訪談對象進行面對面的交談來獲得培訓需求信息的方法。8.訪談中提出的問題可以是封閉性的也可以使開放式的。9.問卷調(diào)查的質(zhì)量與問卷的設(shè)計關(guān)系密切。10.觀察法的適用范圍有限，只適用于那些能夠通過觀察加以了解的工作，不適用與那些復雜程度高的工作。11.既有的書面資料很可能滯后于當前狀況或不全面。12.培訓目標是指培訓活動的目的和預期效果，具體而言，是關(guān)于培訓對象在完成培訓后應該表現(xiàn)出的行為（行為改變）、行為賴以發(fā)生的特定環(huán)境條件和組織可以接受的業(yè)績標準。13.培訓目標的標準要素指組織期望員工以什么樣的標準來做這件事，這種標準應該盡可能界定得具體、清楚、準確。14.條件要素即在什么條件下要達到規(guī)定的標準。15.企業(yè)在組織培訓活動中常犯的一個錯誤就是在既定的培訓主題之下，把一些相關(guān)但價值不大甚至是毫無價值的東西羅列在一起，看似培訓了不少內(nèi)容，其實收效甚微。16.中期培訓計劃起到了承上啟下的作用，是長期培訓計劃的進一步細化，同時又為短期培訓計劃提供了參照物。17.在制訂短期培訓計劃時需要著重考慮兩個要素是可操作性和效果。因為沒有短期培訓計劃的點滴落實，組織的中、長期培訓計劃就會成為空中樓閣。18，培訓計劃在實施過程中可能會遇到一些問題，要對培訓計劃進行修改，并不斷完善。19.從組織的角度來講，內(nèi)部培訓師制度是對那些有個人成就需求的員工的有效激勵手段，是其職業(yè)發(fā)展的一個重要途徑。20.比例預算法的缺點是：每次在做預算時，以上年實際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，經(jīng)巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領(lǐng)導審批，預算里有水分。21.培訓預算法中費用總額法的培訓費用額度可由人力資源部門自行分配。22.費用總額法對于中小型企業(yè)有效發(fā)揮培訓效果還是有一定助益的。二.單項選擇1.培訓需求分析是指在需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，由培訓主管部門、部門主管人員及員工個人等采取各種方法與技術(shù)，對組織內(nèi)部各部門及其成員的目標績效與能力結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有績效和能力結(jié)構(gòu)等進行比較分析，以確定是否需要培訓。2.培訓需求分析是培訓的首要工作，是培訓計劃制定、培訓方案設(shè)計、培訓實施與評估等整個培訓工作的基礎(chǔ)。3.培訓需求分析的基本目標是確認差距。4.當進行完培訓需求分析并找到解決問題的方法后，培訓管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。5.水平是對員工完成這些任務的能力要求，這在一定程度上反映了從事此項任務的門檻高度。6.問卷調(diào)查法是以標準化的問卷形式設(shè)計一系列問題，要求調(diào)查對象就問題進行打分或是非選擇的方法。7.調(diào)查對象規(guī)模較大，而時間和資金又相對有限的情況下，這是一種值得推薦的培訓需求分析方法。8.問卷調(diào)查法的主要問題是：對問卷設(shè)計的要求較高，被調(diào)查者很少有發(fā)揮的空間，這樣就很難發(fā)現(xiàn)新的和更深層面的信息。9.關(guān)鍵事件法是指那些對組織目標的實現(xiàn)起較大的促進作用或阻礙作用的事件，是工作過程中對組織績效有重大影響的事件。10.關(guān)鍵事件法的成效在相當程度上取決于關(guān)鍵事件的記錄情況。11.績效分析法就是對員工的既有績效和組織期望的績效進行對照，找出差距。12.頭腦風暴法的實質(zhì)是讓有關(guān)的人員集中在一起，圍繞一個問題，群策群力，互相啟發(fā)，思想碰撞。13.企業(yè)在培訓活動效果評估中存在的問題，在于沒有明確、客觀的依據(jù)可遵循，這是導致企業(yè)培訓效果評估流于形式的主要原因。14.投資回報率指培訓的貨幣收益與培訓成本（包括直接和間接成本）的比較，可用來評價組織培訓的效益。15.培訓目標是文字、符號、圖畫或圖表的組合，指出了培訓對象應該從培訓中取得的成果。16.長期培訓計劃一般是指時間跨度為3-5年的培訓計劃，時間過長則有些變化無法做出預測，時間過短就失去了長期培訓計劃的意義。17.中期培訓計劃是指時間跨度在1-3年的培訓計劃。18.短期培訓計劃是指時間跨度在1年以內(nèi)的培訓計劃。19.培訓預算是培訓的基本保障。20.與傳統(tǒng)方法相比，新技術(shù)培訓方法適用于如下情況：有充裕的資金；培訓對象在不同的地域，其培訓的交通費用較高；員工的時間與培訓項目日程安排發(fā)生沖突等。21.把培訓目標的考量放在第一位就是培訓組織者要首先確定培訓能夠產(chǎn)生的學習成果，選擇一種或幾種最有利于實現(xiàn)培訓目標的培訓方法，再結(jié)合使用已選擇的培訓方法的成本，做出最佳選擇，以最大限度的保證培訓成果的轉(zhuǎn)化。22.企業(yè)在培訓時，最好聘請卓越型培訓師，假如請不到也可以聘請專業(yè)型培訓師、技巧型培訓師和演講型培訓師。23.內(nèi)部培訓師的來源一般為各級管理人員和各類職種的業(yè)務骨干。24.內(nèi)部培訓師的培訓可以讓企業(yè)重點培訓的內(nèi)部培訓師承擔外聘的資深培訓師的助手，在助手為外聘培訓師準備企業(yè)內(nèi)部的案例、素材的同時，可以認真學習外聘培訓師的授課技能，以期在短期內(nèi)較明顯的提高其授課水平。25.比例預算法是指承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。26.零基預算法是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看成重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標重新審查每項活動對現(xiàn)實組織目標的意義和效果，并在成本收益分析基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。27.比較預算法的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓預算的數(shù)據(jù)。28.人均預算法是指預先確定企業(yè)內(nèi)人均培訓預算額，然后再乘以在職人員數(shù)量的培訓預算確定方法。29.需求預算法是指根據(jù)企業(yè)培訓需求確定一定時限內(nèi)必須開展的培訓活動，先分項計算經(jīng)費，再加總求和的培訓預算確定方法。三.多項選擇1.培訓需求分析主要由兩部分組成，即培訓需求調(diào)查和調(diào)查結(jié)果分析，這兩個部分既相關(guān)聯(lián)系又相互獨立，在時間上有先后之分。2.培訓需求分析是培訓的首要工作，是培訓計劃制定、培訓方案設(shè)計、培訓實施與評估等整個培訓工作的基礎(chǔ)。3.培訓需求分析的作用有：確認差距、前瞻性分析、保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性、提供多種解決問題的方法、分析培訓的價值及成本、獲取內(nèi)部與外部的多方支持。4.培訓需求分析中的常見誤區(qū)：注意力全部集中在個人的績效差距上、一定要從培訓需求分析做起、進行問卷調(diào)查、只采集軟信息或只采集硬信息。5.下面幾點是做好訪談工作所必須注意的：確定訪談目的、準備全面的訪談提綱、營造融洽、相互信任的訪談氛圍。6.訪談法的缺點是：訪談占用較多的人力，成本較高，故只能針對少數(shù)對象，組織一般很少推出大規(guī)模的訪談計劃。7.培訓目標一般包括以下三個構(gòu)成要素：內(nèi)容要素、標準要素、條件要素。8.培訓目標的內(nèi)容要素主要可以分為三大類：知識的傳授、技能的培養(yǎng)、態(tài)度的轉(zhuǎn)變。9.培訓目標的意義：培訓目標是確定培訓內(nèi)容與培訓方法的基本依據(jù)、培訓目標是培訓活動效果評估的主要依據(jù)、確定培訓目標有利于引導受訓者集中盡力完成培訓學習的任務。10.培訓成果的類別有：認知成果、技能成果、感情成果、績效成果、投資回報率。11.認知成果是用來衡量員工對培訓內(nèi)容中強調(diào)的原理、事實、技術(shù)、程序或過程的熟悉程度。12.技能成果是用來評價員工在技能或技能運用，以及行為方式上的提高程度，包括員工對一定技能的學習獲得及在實際工作中的應用兩個水平。13.感情成果用來衡量員工對培訓項目的感性認識，包括個人態(tài)度、動機、忍耐力、價值觀、顧客定位等在內(nèi)的情感、心里因素的變化情況，這些因素通常影響或決定個人的行為意向。14.績效成果是用來衡量員工接受培訓后對工作績效的提高情況，績效成果通常以受訓員工的流動率、事故發(fā)生率、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、顧客服務水平等指標的上升或下降來衡量。15.設(shè)置培訓目標必須與組織的長遠目標相吻合，要與組織資源、培訓條件相協(xié)調(diào)，培訓目標的制定既要有足夠的難度和挑戰(zhàn)性，又要切合實際，要簡明扼要，具體明確，便于操作；具有較完備的體系結(jié)構(gòu)，即在完成員工培訓的期望目標下，應有與之相配套的足夠的子目標。16.在編寫培訓目標時需要不斷地修改初稿，直到以下的問題有了明確的答案：組織希望培訓對象能夠做什么、組織希望培訓對象在哪些特定的情況下表現(xiàn)出這些行為、組織希望培訓對象的作業(yè)水平達到什么標準。17.培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓需求分析基礎(chǔ)上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內(nèi)容等的預先系統(tǒng)設(shè)定。18.培訓計劃必須滿足組織及員工兩方面的需求。19.長期培訓計劃的重要性在于明確了培訓的方向性、目標與現(xiàn)實之間的差距和資源的配置，此三項是影響培訓最終結(jié)果的關(guān)鍵性因素，應引起特別關(guān)注。29.長期培訓計劃需要明確的事項包括：組織的長遠目標分析、個人的長遠目標分析、外部環(huán)境的發(fā)展趨勢分析、目標與現(xiàn)實的差距等。30.在制訂短期培訓計劃時需要著重考慮兩個要素是可操作性和效果。31.大量的培訓實踐表明，選擇科學的培訓方法必須注意以下幾點：一是在選擇培訓方法時，要把培訓目標的考量放在第一位。二是應根據(jù)受訓者的不同特點來決定需要采用的培訓方法。三是方法應為培訓內(nèi)容服務。四是根據(jù)培訓預算成本進行選擇。五是要考慮不同培訓方法的優(yōu)缺點、使用范圍和效果等因素。（考案例）32.培訓師的特點有：有教學愿望、知識豐富、表達能力強、耐心、有幽默感、來自受訓者的尊敬、培訓的熱情。33.培訓師的能力有：觀察與捕捉的能力、分析與總結(jié)能力、（編）策劃與組織能力、引導與應變能力、（導）表達與溝通能力、學習與創(chuàng)新能力（演）。34.根據(jù)培訓師的知識和經(jīng)驗、培訓技能、個人魅力三個維度，以及一般和好兩種表現(xiàn)，可以將培訓師從高到低分為八中類型。35.可以將培訓師從高到低分為八中類型：卓越型培訓師、專業(yè)型培訓師、技巧型培訓師、演講型培訓師、膚淺型培訓師、講師型培訓師、敏感型培訓師、弱型培訓師。36.企業(yè)在培訓時，最好聘請卓越型培訓師，假如請不到也可以聘請專業(yè)型培訓師、技巧型培訓師和演講型培訓師。37.培訓師的來源主要有兩個：一是來自組織內(nèi)部，二是來自組織外部。38.選擇外部培訓師的優(yōu)勢在于：選擇余地大，可根據(jù)需要選擇不同檔次的培訓師；可帶來全新的視角、理念、信息和風格；可提高培訓的檔次、學員的興趣和培訓的效果。39.聘用外部培訓師的一個最大的問題是組織對其不了解，第二個問題是培訓師對組織不熟悉，第三個問題是培訓工作中溝通和協(xié)調(diào)相對比較困難。40.選擇外部培訓師的方法是：讓培訓師做一次試講，索要一份培訓師的簡歷，面談，提供一份培訓大綱。41.對外部培訓師的培訓營集中在介紹組織狀況方面，包括公司戰(zhàn)略、組織文化、核心價值觀、組織的產(chǎn)品和服務、面臨的主要問題和挑戰(zhàn)等。42.培訓機構(gòu)的選擇步驟是：確定培訓目標，收集相關(guān)培訓機構(gòu)的信息；與培訓機構(gòu)初步聯(lián)系，發(fā)出征詢建議書；對于接受征詢建議書的可能的培訓供應商，通過挑選確定2-3家候選機構(gòu)，分別進行聯(lián)系、比較，最終落實培訓機構(gòu)。43.培訓預算的構(gòu)成包括：場地費，食宿費，培訓器材、教材費，培訓相關(guān)人員工資及外聘教師講課費，交通差旅費。44.培訓預算的原則有速度原則、準確性原則、合作原則。45.培訓預算的確定方法有：比例預算法、零基預算法、比較預算法、人均預算法、需求預算法、費用總額法。46.零基預算法的優(yōu)點：有利于管理層對整個活動進行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓費用的支出；有利于提高主管人員計劃、預算、控制與決策的水平；有利于將組織的長遠目標和培訓目標及要實現(xiàn)的培訓效益三者有機結(jié)合起來?！犊冃Ч芾怼芬?判斷題1.管理者更了解與職位相關(guān)的一些信息，作為績效計劃制訂的主要負責人會使整個計劃更加符合現(xiàn)實的情況，更具有可行性。2.員工的參與提高了績效計劃制訂過程中的互動性，提高了信息的透明度，讓組織的溝通變得更加頻繁和有效。3.績效計劃的制訂必須與組織和部門的總體目標一致。4.績效計劃審定時要關(guān)注：績效計劃指標值的設(shè)定是否合理。5.分解企業(yè)總目標最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法，從最終目的開始，確定實現(xiàn)的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實行。6.在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素。7.不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生截然不同的工作結(jié)果，雖然工作態(tài)度不能決定一個人的績效，但在很大程度上影響工作績效達到的水平。8.績效考核指標并不是越多越好，指標越多，成本越大，而且指標越多，會使簡單的工作變得復雜。這是績效指標的數(shù)量少而精原則。9.穩(wěn)定性是指考核指標一經(jīng)確定，不得隨意更改。10.目標管理法普遍的運用于對專業(yè)人員和主管的評分上。11.采用行為錨定等級評價法評價績效，要求評價者認真閱讀每一個量表上的內(nèi)容，通過對員工工作行為與評分量表上相應等級進行比較、炮制、錨定，查找與該等級行為相對應的分值。12.當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，主管都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。13.通過對管理人員的培訓，可以加強對績效評估的認識，學習如何避免在評估中出現(xiàn)的認為誤差，掌握績效評估中需要用到的一些技術(shù)和方法。14.績效面談的表達技巧要求主管人員應當避免使用極端化語言。15.投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原評估流程自動中止，在投訴期間不影響薪酬的調(diào)整。16.當員工提出評估申訴時，組織應當將其當成一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單的認為員工申訴“是員工有問題”。17.績效評估完畢后，人力資源部門應該及時地對績效評估結(jié)果進行整理、歸檔，并進行統(tǒng)計和分析。18.績效評估結(jié)果的應用對于績效管理的成功與否至關(guān)重要。19.績效評估結(jié)果如果不能得到合理利用，那么績效管理對員工業(yè)績和能力提升的激勵作用就會大大削弱。20.一般情況下，績效評價越高，所得工資越多，真其實是對員工追求高業(yè)績的一種鼓勵與肯定。二.單選題1.績效計劃最終落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議，是管理者與員工之間確立的關(guān)于績效標準和績效目標的契約。2.組織人力資源專業(yè)人員：從績效管理的角度來保證整個績效管理系統(tǒng)的正常運作，保證績效管理的目標始終與組織的總體目標一致，從而更好地實現(xiàn)組織目標。3.績效計劃作為績效管理的一種有效工具，它能夠確保公司總體戰(zhàn)略目標的逐步實施，能夠確保一個績效評估周期內(nèi)總體目標的順利實現(xiàn)。4.績效目標是在特定時間內(nèi)，按數(shù)量或質(zhì)量標準對需要實現(xiàn)的結(jié)果所進行的陳述。5.績效目標勇格式化的形式來表達：績效目標需要勇“績效標準+目標值”組成這樣一個格式來表示。6.分解企業(yè)總目標的核心是尋找戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵支撐因素。7.部門可控目標是部門可以直接控制的目標，是該部門的關(guān)鍵業(yè)績目標。8.部門可以直接控制的目標，應主要由直線經(jīng)理承擔相應的責任。9.公司決策層應提出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度發(fā)展計劃。10.在績效目標指定之后，還要用書面確定下來。11.績效目標書面化，一定要落實到專人專項，讓員工自己將最終確定的工作目標進行整理，做出正式的書面材料，簽字確認。12.員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的。13.激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。14.績效指標，是目標分解表中需要達到的目標值，是實現(xiàn)目標的一種衡量手段。15.績效指標是建立在績效目標基礎(chǔ)之上，是對目標評估內(nèi)容的衡量或評價。16.標度是指對績效評估各級別的范圍做出規(guī)定。17.績效指標的可比性原則指同一層級、同一職務及同一性質(zhì)崗位的指標在橫向上必須保持一致，便于在績效考核時分出不同等級。18.目標管理法重視和利用員工對組織的貢獻，也是一種潛在有效的評價員工績效的方法。19.行為錨定等級評價法大多數(shù)使用“工作維度”這個術(shù)語，表示構(gòu)成工作的任務和責任的廣泛范疇。20.關(guān)鍵事件法就是通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對員工進行評估和評價的方法。21.在運用關(guān)鍵事件法的時候，主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬人員見一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件討論后者的工作績效。22.績效評估主體是組織績效評估人。23.定期評估又稱為階段性評估，是按照一定的時間和既定的項目對員工進行評估。24.由人力資源部發(fā)放績效評估表。25.直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)評分。26.從投訴流程開始，投訴查證工作一般有7天的工作限期。27.建立員工績效評估結(jié)果申訴制度是確?？荚u公正、公平的重要制度性措施。28.在被評估者對績效評估結(jié)果有異議的情況下，員工進行申訴，由人力資源部協(xié)調(diào)處理員工的申訴，并給予員工解決的方案。29.人力資源部應作為獨立的第三方分別與評估人和被評估人面談，協(xié)商并尋求解決糾紛的辦法。30.績效評估結(jié)果應用的進行人力資源規(guī)劃的管理應用指：為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。31.績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。32.績效改進即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。33.績效改進是績效評估的后續(xù)應用階段，是鏈接績效評估和下一循環(huán)計劃目標制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三.多選題1.績效計劃是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和總目標，通過層層分解，由管理者與員工通過溝通協(xié)商共同指定的績效目標、評估指標和實現(xiàn)績效實施方案的過程。2.在績效管理中，績效計劃的重要作用主要體現(xiàn)在如下幾個方面：績效計劃有利于將組織的目標和員工個人發(fā)展結(jié)合在一起；績效計劃能夠幫助員工采用適當?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩?；績效計劃是管理者和下屬的溝通過程，體現(xiàn)了雙方的承諾；績效計劃是員工績效評估和培訓的重要依據(jù)；績效計劃是關(guān)于工作目標與標準的契約。3.績效計劃通常包括如下內(nèi)容：員工在績效評估周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、工作職責及所要達到的績效目的和目的本身的重要性；在績效周期結(jié)束時，員工所應達到的績效目標與標準；為了完成績效目標，員工所必須接受的培訓、輔導或幫助；收集員工工作績效的方法和途徑。4.績效計劃實施的相關(guān)主題包括組織人力資源專業(yè)人員、管理者和員工個人。5.績效計劃的制訂原則是：目標導向原則、全員參與原則、流程系統(tǒng)化原則、可行性原則。6.績效計劃的可行性主要表現(xiàn)在績效目標和績效標準上。7.績效計劃的制訂流程分為三個步驟：績效計劃的準備階段、溝通階段、審定和確認階段。8.績效計劃的準備階段包括：組織信息的準備、部門信息的準備、員工個人信息的準備。9.員工的個人的績效目標有以下三個來源：組織的績效目標、崗位職責、內(nèi)外部客戶的需求。10.在績效目標分解中，可以把企業(yè)的目標分為可控目標和可影響目標兩部分。11.績效目標分解具體可以采取三步走的方法實施：分解總目標、目標分解到部門、目標分解到個人。12.績效目標主要分為組織目標、部門目標、個人目標三個層次。13.根據(jù)績效目標的三個層次，負責績效目標指定的責任人應包括公司決策層、人力資源部、部門領(lǐng)導和個人。14.績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。15.影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和激勵效應。16.績效指標通常包括指標名稱、指標定義、標志和標度四個要素。根據(jù)績效評估的內(nèi)容分，可分為業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標三類。17.根據(jù)績效評估的形態(tài)分，可分為特質(zhì)指標、行為指標、結(jié)果指標。18根據(jù)績效評估的角度分，可分為任務績效、周邊績效和管理績效。19.目標管理實施的步驟包括：確定企業(yè)目標、確定部門目標、討論部門目標、對預期目標的界定（確定個人目標）、工作績效評估、提供反饋。20.目標管理法的優(yōu)點是：成本較低、比較公平、符合績效管理的目的。21.目標管理法的缺點是：重結(jié)果、輕過程，目標定位不準確，短期效應。22.行為錨定的步驟：第一，主管與有關(guān)員工確定工作的相關(guān)維度。第二，主管與有關(guān)員工為每個工作維度編寫出盡可能多的行為錨定。第三，主管與工作承擔者對所采用的分值及每一分值的錨定敘述分類達成一致意見。23.行為錨定的優(yōu)點：行為錨定等級評價法通過主管及工作承擔者雙方的積極參與制定出來，從而增加了該方法被接受的可能性；錨定由實際完成工作的員工根據(jù)其觀察和經(jīng)驗制定出來；行為錨定等級評價可以為某一員工的工作績效提供具體反饋。24.關(guān)鍵事件法的步驟包括工作分析、進行面談。25.績效評估主體可分為主管評估、自我評估、同事評估和下屬評估。26.績效評估主體中上級的優(yōu)點是評估結(jié)果可以與獎懲等相結(jié)合；有機會與下屬更好的溝通，了解下屬的需求和想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。27.績效評估主體中下屬的優(yōu)點是對上級產(chǎn)生一定程度上的權(quán)利制衡效果，幫助上級完善其管理才能。28.根據(jù)績效評估周期的不同，績效評估可分為定期評估和不定期評估。29.在評估周期的確定上，一般要注意以下幾個方面：在評估期內(nèi)，員工應該已經(jīng)完成了自己的工作；評估時間的選擇，應注意避開員工的工作高峰；不同層次企業(yè)人員，評估周期不一。30.績效評估培訓包括對管理人員的培訓和對員工的培訓。31.對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分。32.對下屬寫評估總結(jié)，寫評語時請注意以下幾點：準確、公正、完整、不要使員工感到意外。33.對錯誤行為的反饋要通過正面的批評來進行，“批評”主要有兩種方法，即“漢堡原理”和“BEST”反饋。34.績效面談需要由主管人員和員工共同完成，不僅需要主管人員做好準備，而且還需要員工做好相應的準備工作。35.面談計劃主要是對面談內(nèi)容、地點、時間和人員作出相應的安排。36.績效面談的技巧有：雙方信任關(guān)系的建立、積極有效的傾聽、語言表達的技巧。37.積極有效的傾聽包括：保持良好的目光接觸、適時而恰當?shù)奶釂柗绞健⑦m當?shù)慕o予總結(jié)與確認。38.績效申訴的流程包括：提起投訴、投訴受理、投訴事項查證、召開投訴處理會議、評估成績調(diào)整。39.在績效反饋之后，被評估人對自己的評估成績有異議的，可以向主管的上級或人力資源部門進行投訴，被評估人要以書面形式或電子郵件的形式正式提起投訴。40.處理績效評估投訴的注意事項包括：具體分析投訴內(nèi)容、把要處理評估申訴過程作為互動互進的過程、處理評估申訴應當把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。41.員工對績效評估結(jié)果有異議時，可以提出申訴，人力資源部受理申訴后，必須分不同場合向被評估人、評估人和評估人上級領(lǐng)導了解情況，以確保所了解的信息真實客觀。42.績效評估結(jié)果應用的原則有：堅持以人為本，改進和提升員工的績效，促進員工的職業(yè)發(fā)展；能夠?qū)T工個人的利益與組織群體的利益緊密聯(lián)系起來，使員工和組織共榮辱、共成長；績效評估作為人力資源管理的程序，評估結(jié)果應有利于人力資源的管理和決策。43.評估結(jié)果應用需要防范的問題：績效評估結(jié)果沒有及時反饋給被評估者；績效評估結(jié)果沒有應用到與員工利緊密結(jié)合的地方；績效評估結(jié)果的應用沒有針對員工需要培訓和改進的地方；績效評估結(jié)果應用方式單一，應用形式化嚴重。44.當績效評估結(jié)果完成之后，，評估結(jié)果不應束之高閣、置之不理，主要有以下幾個管理應用：制訂績效改進計劃、提供有針對性的培訓、薪酬獎金的分配、進行職務調(diào)整、進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃、進行人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。45.績效改進的方法有：分析工作績效差距、目標比較法、水平比較法、橫向比較法。46.改進工作績效的策略有：預防性策略與制止性策略、正向激勵策略與負向激勵策略、組織變革策略與人事調(diào)整策略。《薪酬管理》一.判斷題1.崗位評價主要是用于設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，而不是用于評價任職員工的績效。2.崗位評價的主要目的是確定崗位的相對價值。3.要素比較法在實踐中并不常用。4.報酬要素必須是能夠清晰界定和衡量的。5.報酬要素必須涵蓋組織愿意為之支付報酬的，報酬之間不能交叉和重疊。6.要素計點法的缺點是該方法在設(shè)計和應用耗費時間，在報酬要素的界定、等級定義和點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性。7.“海氏評價法”實質(zhì)上是一種要素計點法。8.薪酬調(diào)查的渠道中，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，由于其覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以，對有些企業(yè)并沒有意義。9.從其他企業(yè)到本企業(yè)來的應聘人員也可以了解該企業(yè)的薪酬狀況。10.部門崗位可能是組織獨有的，對這些崗位進行調(diào)查是沒有意義的。（案例）11.基準崗位是組織內(nèi)具有代表性的崗位，同時也是行業(yè)內(nèi)普遍存在通用的崗位。（案例）12.企業(yè)整體薪酬水平高并不意味著薪酬的外部競爭力大，而整體薪酬水平低也不代表薪酬的外部競爭力小。13.通過高水平的薪酬，企業(yè)更可能吸引到高質(zhì)量的人員。14.高薪還表明了企業(yè)對待人力資源的態(tài)度，有利于樹立企業(yè)在公眾中的良好形象。15.薪酬結(jié)構(gòu)即不同員工之間和同一員工不同工資形式之間的組成。16.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的中的基本安全保障，作為企業(yè)管理者必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意為企業(yè)打拼。17.企業(yè)規(guī)模小，扁平化組織的薪酬職等數(shù)目就少些。18.彈性薪酬模式通常采取計件或提成工資制，是激勵效應比較強的薪酬方式，但這種方式會使員工缺乏職業(yè)安全感，員工流動性比較大。19.職級的工資變化幅度宜大。20.寬帶薪酬為員工提供更多的橫向發(fā)展空間，即使是被安排到低層次工作上，仍然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。21.寬帶薪酬有利于職位的輪換。22.寬帶薪酬并不是一種萬能的薪酬制度，可以適用于各種類型、條件的企業(yè)，它也有自己的適用條件，只有了解寬帶薪酬的應用條件，才能使其在企業(yè)中發(fā)揮作用。23.由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻的大小，績效管理就成為公司管理的重要方面。24.如果采用寬帶薪酬，企業(yè)要考慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬生存。25.寬帶薪酬體系設(shè)計中確定級別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量：合并工資等級，合并的原則應當是把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一薪酬寬帶，因此寬帶內(nèi)的職位性質(zhì)具有更大的模糊性。26.在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)快。27.具有靈活性特點的寬帶薪酬體系設(shè)計的指標應該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換。28.寬帶薪酬體系的運用，會使人力成本在短時間內(nèi)有較大幅度的上升，從而從整體上限制薪酬成本的無限擴張。29.一般來說技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。二.單選題1.崗位評價的目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一崗位的價值，并建立各崗位價值間的相對關(guān)系。2.崗位評價的主要依據(jù)是工作分析的信息。3.非量化的評價方法是指僅僅從總體上來確定不同崗位之間的相對價值順序的崗位評價方法。4.量化的評價方法則是試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種崗位的價值比另一種崗位的價值高多少或低多少。5.定限排序法是將企業(yè)中相對價值最高和最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度內(nèi)將所有崗位按其性質(zhì)與難易程度逐一排序。6.分類套級法把所有的崗位分成幾組，如果每一組包含的崗位相似就稱為類；如果每組包含的崗位除了復雜程度相似之外，其他的地方都不同，就稱為級。7.要素比較法與要素計點法的不同地方就是被評估崗位的報酬因素是與企業(yè)中作為評價標準的關(guān)鍵性崗位的報酬因素進行比較的。8.要素比較法選擇15～20個關(guān)鍵性崗位。9.比較法將將每個需要評估的崗位與關(guān)鍵性崗位相比較，賦予相應的數(shù)值。10.要素比較法的優(yōu)點就在于它是一種精確、量化和系統(tǒng)的方法。11.一旦確定了崗位中各要素的等級，只需把崗位中各要素對應的點值加總，就可得崗位的總點值。12.“海氏評價法”有效的解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。13.崗位評價的結(jié)果確定了崗位之間的相對價值，從而解決了內(nèi)部公平性問題。14.薪酬調(diào)查則解決了外部公平性問題。15.內(nèi)部薪酬調(diào)查是針對企業(yè)員工對本企業(yè)的薪酬滿意狀況的調(diào)查。16.薪酬支付周期一般為一年，甚至更長。17.薪酬調(diào)查中最重要的資料是支付給在職者的實際薪酬。18.薪酬水平是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。19.企業(yè)建立薪酬制度時，“對內(nèi)相對公平，對外有競爭力“的要求在現(xiàn)實操作中經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。20.薪酬水平策略的類型中，采用市場領(lǐng)先策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。21.混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。22.企業(yè)在選擇各階段薪酬水平策略時，一般應以標桿企業(yè)（即選定的競爭對手）的薪酬狀況為依據(jù)確定薪酬水平策略。23.創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可以采用低于標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬水平滯后策略。24.高速增長階段的企業(yè)應選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，支付高于標桿企業(yè)的薪酬，以激勵員工和吸引所需的大量高素質(zhì)的人才。25.告訴增長階段的企業(yè)可以采用更高的獎金，并讓員工享有較好的福利，從而使企業(yè)的薪酬水平高于市場競爭對手。26.成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)，可以選擇薪酬水平跟隨策略。27.處于企業(yè)生命周期成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)，在進行薪酬結(jié)構(gòu)組合管理時，基本薪酬仍然采用與市場持平水平，而獎金績效激勵薪酬可以調(diào)整到適當偏低或與市場競爭對手薪酬水平持平狀態(tài)。28.成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)應盡量減少人工成本，創(chuàng)造更多的利潤。29.衰退階段薪酬水平策略選擇滯后的薪酬水平。30.再造階段的企業(yè)應及時調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領(lǐng)先策略。31.薪酬水平調(diào)整的方法中工資指數(shù)化，目的是為了消除市場經(jīng)濟條件下，物價波動對員工工資水平的影響。32.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是指在一家企業(yè)中各項工作的相對價值及其對應的實付薪酬之間保持何種關(guān)系。33.對于長期服務的員工，設(shè)立相應的長期服務獎，以“榮譽+適當獎勵”的方法去體現(xiàn)。34.設(shè)計工資職等中位值及確定職等薪酬增長率：可以確定各職等的薪酬中位值。實際上，可以根據(jù)典型崗位市場薪酬數(shù)據(jù)，并結(jié)合崗位評價值及公司薪酬策略，制定出每個職等工資中位值。35.個職等薪酬增長率應大致相等，如果差別較大，應對職等薪酬中位值數(shù)據(jù)進行一定調(diào)整，使個職等薪酬增長率大致相同，體現(xiàn)內(nèi)部公平性特征。36.薪酬變動比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值*100%薪酬最小值=薪酬中位值÷（1+薪酬變動比率÷2）薪酬最大值=薪酬中位值÷（1+薪酬變動比率÷2）*（1+薪酬變動比率）薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）÷237.在實踐中，企業(yè)工資等級系列平均在10-15級之間。38.職級所包含的相對價值范圍較廣、職務較多，而工作績效又主要取決于員工的個人能力與干勁。39.職等是指將不同職系中，工作難易繁簡程度、工作責任大小、上崗資格條件等相同相似的職級，納入同一檔次。40.寬帶薪酬也稱海氏薪酬。41.寬帶薪酬是指對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級及相應較寬的薪酬變動范圍。42.傳統(tǒng)等級制薪酬的這個數(shù)值一般低于50%。43.一般來說每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或更高。44.一種典型的寬帶薪酬體系，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%-300%。45.在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40%-50%。46.寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。47.寬帶薪酬的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。三.多選題1.崗位評價又稱職位評估或工作評價，按照一定的客觀衡量標準，采用一定的方法，對崗位的性質(zhì)、責任大小、勞動強度、難易程度、責任大小、任職資格等進行評價的過程。2.崗位評價還具有一些其他用途，包括：確定職位級別、薪酬分配、員工職業(yè)發(fā)展和晉升的參照體系。3.崗位評價的方法有非量化和量化兩種。4.崗位評價的方法有排序法、分類套級法、要素比較法、要素計點法、海氏評價法。5.排序法的分類，一是定限排序法二是成對排序法。6.排序法操作步驟是:步驟一，獲取崗位信息；步驟二，選擇報酬要素并對崗位進行分類；步驟三，對崗位進行排序；步驟四，綜合排序結(jié)果。7.排序法的缺點：第一，在排序方面很難達成共識；第二，不同來源和不同工作背景的人不可避免的會在評估過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；第三，具體的崗位之間差異是多少不能顯示出來；第四，崗位的數(shù)量太多時排序法的使用難度很高，一般15種崗位可能是使用排序法的上限。8.分類套級法的不足之處：該方法可以通過修改或歪曲工作說明書來操作崗位評估結(jié)果；該方法與排序法一樣很難說明不同等級崗位之間的價值差距。9.關(guān)鍵性崗位的特點有:對員工和組織是非常重要的；工作要求不盡相同，有穩(wěn)定的工作內(nèi)容；在薪酬調(diào)查中，可以對關(guān)鍵性崗位進行市場調(diào)查。10.要素計點法先確定付酬因素（如工作環(huán)境、崗位所需能力、工作復雜性、工作姿勢等），接著將每個要素分等，為每個要素的各等賦予不同的點值。11.最常見的報酬要素是勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境四類。12.在海氏工作評價系統(tǒng)中，所有職務所包含的最主要的付酬要素有三種：技能水平、解決問題的能力、承擔耳朵職務責任。13.薪酬調(diào)查的實施中應考慮下面的問題：行業(yè)選擇、企業(yè)選擇、崗位選擇、時段選擇、內(nèi)容選擇。14.薪酬調(diào)查的行業(yè)選擇，首先要調(diào)查企業(yè)所在的本行業(yè)的情況，其次還要調(diào)查與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的上下游行業(yè)，尤其是企業(yè)人員流動的方向行業(yè)，更應加倍關(guān)注。15.薪酬調(diào)查的內(nèi)容，不光要有財務性薪酬，還要了解非財務性薪酬；不但要調(diào)查短期薪酬，還要關(guān)注長期薪酬。16.基準崗位通常具有以下特征：崗位內(nèi)容眾所周知、相對穩(wěn)定，且得到從事該崗位員工的廣泛認可；這些崗位的供求相對穩(wěn)定，且不受最近變化的影響；這些崗位能代表當前研究的完整的崗位結(jié)構(gòu)；這些崗位上有相當數(shù)量的勞動力被雇傭。17.薪酬調(diào)查中全部工資報酬、工作日長短、最后增資的日期和幅度、紅利及激勵工資都應包括在內(nèi)。18.薪酬水平策略的選擇包括：創(chuàng)業(yè)階段薪酬水平策略選擇、高速增長階段薪酬水平策略選擇、成熟平穩(wěn)階段薪酬水平策略選擇、衰退階段薪酬水平策略選擇、再造階段薪酬水平策略選擇。19.薪酬水平調(diào)整的方法中降低工資水平的短期措施是工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補貼等。20.薪酬水平調(diào)整的方法中降低工資水平的長期措施是解雇一些高級管理人員或讓其提前退休；縮短假期、延長工作時間、降低福利標準或者減少福利項目；控制企業(yè)非經(jīng)營性支出；調(diào)整獎金計劃。21.薪酬水平外部競爭力的體現(xiàn)是：吸引、保留和激勵員工、控制勞動力成本、增強企業(yè)的實力、塑造企業(yè)形象。22.薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及構(gòu)成，包括企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配，職務和崗位工資率的確定，員工基本、輔助和浮動工資的比例及基本工資和獎勵工資的調(diào)整等。23.在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力、對內(nèi)具