工廠成本控制和降低

一、課程目標(biāo)1.1系統(tǒng)了解工廠成本概念1.2掌握制造成本的構(gòu)成與控制1.3掌握質(zhì)量成本的構(gòu)成與控制1.4了解物流成本的構(gòu)成與控制1.5了解采購(gòu)成本的降低方法1.6了解研發(fā)成本的構(gòu)成與控制1.6學(xué)會(huì)運(yùn)用工廠成本的管理方法1.7掌握工廠成本績(jī)效衡量指標(biāo)一、工廠成本系統(tǒng)概念1、前言：★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏。傳統(tǒng)的成本管理（包括標(biāo)準(zhǔn)成本或ABC歸類）較多的關(guān)注成本的歸集、分配、核算和分析，對(duì)成本的控制管理相對(duì)較弱；現(xiàn)階段的成本管理更注重的是成本控制工具的選擇與應(yīng)用，通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈變化動(dòng)態(tài)過(guò)程分析產(chǎn)品成本周期并在不同的階段進(jìn)行成本控制。一、工廠成本系統(tǒng)概念2、價(jià)值鏈模型：價(jià)值鏈即公司產(chǎn)品價(jià)值不斷累積的動(dòng)態(tài)過(guò)程，通常認(rèn)為包括采購(gòu)、制造、銷售、服務(wù)等流程，事實(shí)上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，研發(fā)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)，直接決定后繼各個(gè)過(guò)程的成本控制。自制或購(gòu)買（Saleorbuy)→供應(yīng)鏈(SupplyChain)

物流（原物料搬運(yùn)、收貨、在制品運(yùn)輸、成品出貨等)）資金流（應(yīng)收、應(yīng)付）信息流（產(chǎn)能、企劃、庫(kù)存、計(jì)劃、訂單等）→3、產(chǎn)品全面成本周期：產(chǎn)品的全面成本周期即從產(chǎn)品概念形成到成本開(kāi)始發(fā)生并達(dá)到可銷售狀態(tài)的整個(gè)過(guò)程（傳統(tǒng)的成本周期僅局限于從采購(gòu)開(kāi)始到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)。一、工廠成本系統(tǒng)概念價(jià)值鏈成本周期發(fā)生實(shí)際成本影響產(chǎn)品成本研發(fā)設(shè)計(jì)5%60%研發(fā)工藝3%20%采購(gòu)采購(gòu)3%3%采購(gòu)檢驗(yàn)1%9%制造流程計(jì)劃3%3%制造制造85%5%4、成本工具的選擇：成本控制的關(guān)鍵在于控制影響成本，實(shí)際發(fā)生成本要受影響成本因素約束，在價(jià)值鏈下對(duì)于不同的流程，產(chǎn)品的影響成本和發(fā)生成本的不同步應(yīng)選擇不同的成本管理工具；研發(fā)階段一般采用目標(biāo)成本法設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在采購(gòu)階段采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，在制造階段采取標(biāo)準(zhǔn)成本法或ABC法作為成本控制工具。成本核算依然只采用標(biāo)準(zhǔn)成本法或ABC進(jìn)行實(shí)際的成本歸集與分配。成本控制的責(zé)任主要應(yīng)由研發(fā)著手，利用價(jià)值工程在保證產(chǎn)品功能和質(zhì)量的前提下，降低影響成本，同時(shí)采購(gòu)環(huán)節(jié)努力降低采購(gòu)成本提高采購(gòu)質(zhì)量；制造環(huán)節(jié)控制制造費(fèi)用，多管齊下進(jìn)行價(jià)值鏈下的全面成本周期管理，選擇應(yīng)用適當(dāng)?shù)某杀究刂乒ぞ?。一、工廠成本系統(tǒng)概念5、價(jià)值鏈/流背景：1991：改變機(jī)器性能1996：精益思想（LeanThinking)提出價(jià)值Value價(jià)值流ValueStream流動(dòng)Flow——從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品投產(chǎn)流動(dòng)，從原材料到成品流動(dòng)，從銷售訂單到銀行現(xiàn)金流動(dòng)。拉動(dòng)Pull——客戶訂單至善至美Perfection——持續(xù)改善1999：學(xué)會(huì)看LearningtoSee2002:看全部SeeingtheWhole一、工廠成本系統(tǒng)概念6、當(dāng)今生產(chǎn)系統(tǒng)的方式：零浪費(fèi)(ZeroToleranceforWaste)七種浪費(fèi)過(guò)量生產(chǎn)Wasteofoverproduction庫(kù)存Wasteofstorage運(yùn)輸Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting動(dòng)作Wasteofmotion不必要的過(guò)程Wasteofoverprocessing不良品Wasteofcorrection穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境AStableManufacturingEnvironment客戶拉動(dòng)/及時(shí)供貨Customer”Pull”/Just-in-Time一、工廠成本系統(tǒng)概念7、從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看BasicEconomics：成本+利潤(rùn)=價(jià)格（Cost+Profit=Price）市場(chǎng)決定價(jià)格-生產(chǎn)商控制成本=利潤(rùn)MarketDeterminedPrice-producerControlledCost=Profit

增值VS非增值ValueAddedVSNonValueAdded增值是指改變產(chǎn)品的基本性質(zhì),（如:果凍充填、包裝）；非增值是指改變產(chǎn)品對(duì)象位置，包括必要的和可消除的；練習(xí)：描述所有的非增值與增值的活動(dòng)企業(yè)里增值與非增值活動(dòng)的比例分別為25%和75%；其中非增值活動(dòng)中可消除的占比35%，必須的占65%。一、工廠成本系統(tǒng)概念8、價(jià)值流程圖和總產(chǎn)品周期（VSM和TPCT）一、工廠成本系統(tǒng)概念手機(jī)行業(yè)VA（價(jià)值流比率）0.55%，我們國(guó)家較好的企業(yè)VA可達(dá)到0.5%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)0.05%，世界一流企業(yè)可達(dá)到5%VA。9、LeanActionsInToYoTA(舉例)Kaizen改善Continuousimprovement持續(xù)改善Employeesaregivencashrewardsforferretingoutglitchesinproductionanddevisingsolutions改善獎(jiǎng)勵(lì)制度PDCAPlan（計(jì)劃）Do（實(shí)施）check（查核）action（評(píng)估改進(jìn)Stepsindevelopmentcycleaimedatquickdecision-makinginatasksuchasdesigningacar目標(biāo):快速?zèng)Q定一、工廠成本系統(tǒng)概念OBEYA大屋（腦力風(fēng)暴）Literally,“Bigroom”Regularface-tk-facebrainstormingsessionsamongengineerswhodevelopnewmodels集思廣益防呆POKAYOKEMistake-proofing防措U(xiǎn)seofsensorstodetectmissingpartsorimproperassembly.檢測(cè)漏和錯(cuò)Robotsalertworkerstoerrorsbyflashinglights.機(jī)器人性化10、成本管理CCC21ConstructionofCostCompetitivenessforthe21stCentury.Athree-yearpushtoslashcostsof170componentsthataccountfor90%ofpartsexpenses.原材料降低計(jì)劃一、工廠成本系統(tǒng)概念11、全球車身裝配線GlobalBodyLine.Amanufacturingprocessthatholdsautoframestogetherforweldingwithonebraceinsteadofthe50bracespreviouslyrequired.工藝過(guò)程改進(jìn)12、精益辦公室S1：承諾精益S2：選擇價(jià)值流S3：學(xué)習(xí)精益S4：描述現(xiàn)狀S5：識(shí)別精益指標(biāo)S6：描述將來(lái)（包括客戶需求，連續(xù)流動(dòng)平衡，瓶頸部分的快速切換）S7：制定改善計(jì)劃S8：實(shí)施改善計(jì)劃

一、工廠成本系統(tǒng)概念二、降低采購(gòu)成本方法前言：采購(gòu)稱前流，成品→客戶稱后流不同供應(yīng)商采用不同的采購(gòu)流程，采用物流中心庫(kù)存供應(yīng)商物料共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；采用進(jìn)貨來(lái)減少價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本增加策略（但會(huì)造成資源緊張，影響市場(chǎng)秩序）。企業(yè)在面臨國(guó)際間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓力下，如無(wú)法有效的開(kāi)源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。通常來(lái)看，工廠實(shí)際發(fā)生成本比例：原材料成本占產(chǎn)品成本的70—75%，變動(dòng)成本（包括直接人工、水電費(fèi)）占產(chǎn)品成本的10—12%，管理費(fèi)用3—4%，固定費(fèi)用10—12%1、采購(gòu)成本降低的手法☆價(jià)值分析VAValueAnalysis；☆價(jià)值工程VEValueEngineering針對(duì)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì),產(chǎn)品或服務(wù)的功能/成本(性價(jià)比)做系統(tǒng)化的研究與分析,以最短的生命周期成本,透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。☆談判Negotiation:是買賣雙方為了各自目標(biāo),達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程,通過(guò)談判方式期望達(dá)到價(jià)格的降低的幅度約為3-5%,在采購(gòu)合同(協(xié)議)里體現(xiàn)出來(lái),同時(shí)結(jié)合價(jià)格/成本分析(價(jià)值分析與價(jià)值工程)達(dá)成更大的降幅.☆目標(biāo)成本法TargetCosting運(yùn)用于龍頭老大企業(yè)大多數(shù)美國(guó)或歐洲公司,都是以成本加利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格,然而,他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng),便不得不開(kāi)始削減價(jià)格,重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品,并承擔(dān)損失,而且他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品,產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意接受支付的價(jià)格為前提,因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市,然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格.由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的思考模式,使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在,另外,豐田和日產(chǎn)則把德國(guó)豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng),便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本的結(jié)果.二、降低采購(gòu)成本方法☆為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)DesignforPurchase自制與外購(gòu)(makeorbuy)的策略,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù),以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件,方便原物料取得的便利性.不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援,同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本.☆價(jià)格與成本分析CostandPriceAnalysis了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素,如果采購(gòu)不了解的物品的成本結(jié)構(gòu),就不能處是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格,同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì).☆標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化,為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。二、降低采購(gòu)成本方法☆早期供應(yīng)商參與EarlySupplierInvolvement在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期,選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組,通過(guò)早期供應(yīng)商參與的方式,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格(PerformanceSpecification)的要求,借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的.☆杠桿采購(gòu)LeveragingPurchases主要以各企業(yè)單位或不同部門的需求量,以集中擴(kuò)大采購(gòu)量而增加議價(jià)空間避免各自采購(gòu),造成組織內(nèi)部不同事業(yè)單位向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件,卻價(jià)格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì).☆聯(lián)合采購(gòu)ConsortiumPurchasing主要于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu),如醫(yī)院\學(xué)校等,經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格.應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)(Third-partyPurchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù).二、降低采購(gòu)成本方法2、影響采購(gòu)成本策略因素以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮以下幾項(xiàng)采購(gòu)相關(guān)的情況。√1、所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)?！?、產(chǎn)品所處的生命周期階段。√3、年需求量與年采購(gòu)總金額?！?、與供應(yīng)商之間的關(guān)系。3、降低采購(gòu)成本的策略—依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定采購(gòu)項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為下四時(shí)期，各有其適用的手法N導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。N成長(zhǎng)期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購(gòu)可能利用需求量大幅成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購(gòu)獲得成效。N成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。二、降低采購(gòu)成本方法N衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過(guò)時(shí)（obsolescence）或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)成本已無(wú)多大意義。

★采購(gòu)的特性√1、LeveragePurchase橫桿采購(gòu)?！?、StrategicPurchase策略性采購(gòu)?！?、Low-lmpactPurchase影響性較小的采購(gòu)?！?、CriticalPurchase重要計(jì)劃的采購(gòu)。

N1）影響性較小的采購(gòu)(Low-ImpactPurchase):影響性較小的采購(gòu)部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購(gòu)人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購(gòu)的實(shí)際金額。N[策略]：采用快速、低成本的價(jià)格分析(PriceAnalysis)方法。

√1、比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)?！?、比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格?！?、比較過(guò)去的采購(gòu)價(jià)格記錄。√4、比較類似產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格

二、降低采購(gòu)成本方法N2）杠桿采購(gòu)（LeveragePurchase）：杠桿采購(gòu)指的量長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)采購(gòu)，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購(gòu)不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購(gòu)人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析。[策略]：采用價(jià)格分析并以成本核算分析為輔助工具。

√1、價(jià)值分析(ValueAnalysis)?！?、分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。√3、進(jìn)行成本估算?！?、計(jì)算整體擁有成本（TCO）。N3）重要計(jì)劃的采購(gòu)（CriticalPurchase）：重要計(jì)劃的采購(gòu)包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購(gòu)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠家設(shè)施等。二、降低采購(gòu)成本方法N[策略]：采用成本分析為主要方法。

√1、計(jì)算整體擁有的成本?！?、分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。√3、如果重要計(jì)劃的采購(gòu)一旦變成重復(fù)性的例行采購(gòu)?！?、如果重要計(jì)劃的采購(gòu)案一旦變成重復(fù)性的例行采購(gòu)，則必須考慮使用策略性采購(gòu)中所提的方法。N4）策略性采購(gòu)（StrategicPurchase）：策略性采購(gòu)代表非常重要的持續(xù)性采購(gòu)案，采購(gòu)人員較希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期或聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本上與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。N[策略]：采用成本分析為主要方法?！?、分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料（Openbooks）,并找出可能改善的部分?！?、計(jì)算整體擁有成本（TCO）?！?、分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)?！?、使用目標(biāo)成本法（TargetCosting）?！?、讓采購(gòu)或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（EPI/ESI）

二、采購(gòu)成本的構(gòu)成與控制1、產(chǎn)品成本的構(gòu)成：S1：直接人工成本S2：直接材料成本S3：變動(dòng)成本S4：固定費(fèi)用成本S5：管理費(fèi)用成本S6：產(chǎn)品銷售、服務(wù)費(fèi)用。附件《南京喜之郎公司工資預(yù)算匯總表》2、制造成本的控制：改善（KAIZEN）：全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模的、持續(xù)的、增值的改變以產(chǎn)生積極影響?！锔纳剖紫仁且环N文化（ManagementCulture)★改善也是一種技術(shù)(Technology)★鼓勵(lì)班組成員在班組范圍內(nèi)尋找改進(jìn)的著手點(diǎn)（包括問(wèn)題點(diǎn)、差距點(diǎn)、浪費(fèi)點(diǎn)）★提交改進(jìn)的想法三、制造成本的構(gòu)成與控制3、問(wèn)題解決步驟：

5W+1H

what+why

when+why

where+why

who+why

How附《百思瑞圖表》三、制造成本的構(gòu)成與控制三、制造成本的構(gòu)成與控制4、改善活動(dòng)過(guò)程（Kaizen)5、Kaizen的過(guò)程三、制造成本的構(gòu)成與控制6、Kaizen優(yōu)先性：當(dāng)我們選擇Kaizen機(jī)會(huì)時(shí)，我們以成本和是否容易達(dá)到來(lái)決定優(yōu)先性。另一種方式是從人，方法，材料到機(jī)器來(lái)排定優(yōu)先性。三、制造成本的構(gòu)成與控制7、尋找浪費(fèi)的4M方法：A、人員（Man）

⑴是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？（2）工作效率如何？（3）有解決問(wèn)題意識(shí)嗎？（4）責(zé)任心怎樣？（5）還需要培訓(xùn)嗎？（6）有足夠的經(jīng)驗(yàn)嗎？（7）是否適合于該工作？（8）有改進(jìn)意識(shí)嗎？（9）人際關(guān)系怎樣？（10）身體健康嗎？

B、設(shè)備（Machine）

（1）設(shè)備能力足夠嗎？（2）能按工藝要求加工嗎？

peopleMethodMaterialMachine人方法物料機(jī)器（3）是否正確潤(rùn)滑了？（4）保養(yǎng)情況如何？（5）是否經(jīng)常出故障？（6）工作準(zhǔn)確度如何？（7）設(shè)備布置正確嗎？（8）噪音如何？（9）設(shè)備數(shù)量夠嗎？（10）運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？C、材料（Material）

⑴數(shù)量是否足夠或太多？（2）是否符合質(zhì)量要求？（3）標(biāo)牌是否正確？（4）有雜質(zhì)嗎？（5）進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？（6）材料浪費(fèi)情況如何？（7）材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？（8）是否對(duì)加工過(guò)程足夠注意？（9）材料設(shè)計(jì)是否正確？（10）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？D、方法

（Method）⑴工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？（2）工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？（3）工作方法安全嗎？（4）這種方法能保證質(zhì)量嗎？（5）這種方法高效嗎？（6）工序安排合理嗎？（7）工藝卡是否正確？（8）溫度和濕度適宜嗎？（9）通風(fēng)和光照良好嗎？（10）前后工序銜接好嗎？、三、制造成本的構(gòu)成與控制8、Kaizen例子：三、制造成本的構(gòu)成與控制Kaizen想法優(yōu)先性減少走動(dòng)距離人平衡員工工作負(fù)荷方法運(yùn)用特定工具人/方法在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品材料改變工作順序方法改變高度，角度和料架位置方法/機(jī)器瓶頸工序的解決方法與步驟Sle

1、中汽缸局部裝配件的裝配作業(yè)順序和作業(yè)時(shí)間表：Sle

續(xù)上表：2、按照?qǐng)D表標(biāo)注的時(shí)間進(jìn)行線平衡計(jì)算：a、簡(jiǎn)單的最小公倍數(shù)平衡計(jì)算：秒150作業(yè)①：3.2分鐘作業(yè)②：2.0分鐘作業(yè)③：4.0分鐘最小公倍數(shù)是16每個(gè)工位時(shí)間0.48個(gè)工作位置5個(gè)工作位置10個(gè)工作位置生產(chǎn)線的每種作業(yè)每小時(shí)可生產(chǎn)個(gè)元件取得平衡以上例子表明：線生產(chǎn)能力是由平衡來(lái)決定的。2、按照?qǐng)D表標(biāo)注的時(shí)間進(jìn)行線平衡計(jì)算：b、把生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力作為既定限制因素取得線平衡計(jì)算，

例：一個(gè)元件生產(chǎn)周期為10秒鐘3.2g3.2C-13.2C-23.2C-33.2C-41.5d-11.5d-21.5d-31.5d-41.5h1.5a3.7e3.1i3.2k1.5lbfj2.02.63.73.2C-13.2C-23.2C-33.2C-41.5a3.7e2.03.1i1.5l工位19.8秒工位410秒工位29.6秒2.6f3.7j工位57.2秒工位39.2秒

2、按照?qǐng)D表標(biāo)注的時(shí)間進(jìn)行線平衡計(jì)算：

全部工序作業(yè)時(shí)間44.8秒，因此以10秒鐘作為一個(gè)周期，

至少需要5個(gè)工位，任何要求多于5個(gè)工位的解決方案都需要增加直接勞動(dòng)成本。1.5d-11.5d-21.5d-31.5d-43.2kSle

2、按照?qǐng)D表標(biāo)注的時(shí)間進(jìn)行線平衡計(jì)算：

1059.89.69.2107.212345線平衡率（%）=44.8秒5×10秒=90%線平衡圖：T（秒）工位線人均產(chǎn)能（件/人·時(shí)）=72件/人·時(shí)9、實(shí)施步驟：1）共識(shí)CommonSense2）共同語(yǔ)言CommonLanguage3）共同流程Commonprocess4）共同管理技術(shù)CommonManagementCulture5）樣板BestPractice6）持續(xù)改進(jìn)ContinuousImprovement四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制1、質(zhì)量成本的構(gòu)成：1）預(yù)防成本2）鑒定成本3）內(nèi)部失效成本（返工等）4）外部失效成本5）質(zhì)量過(guò)剩三、制造成本的構(gòu)成與控制四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制2、品質(zhì)成本種類

失敗PONC鑒定POC銷售收預(yù)防入總計(jì)必要成本

利潤(rùn)

符合品質(zhì)成本POC鑒定成本預(yù)防成本

3、典型的質(zhì)量成本分類〈附表〉50403020

100內(nèi)部損失外部損失預(yù)防評(píng)估（20—40%）（20—40%）1-5%20-40%本圖表提供了美國(guó)企業(yè)在質(zhì)量成本方面各類所占的比例示意

四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制4、質(zhì)量成本控制：☆概述：不符合要求的代價(jià)（Priceofnonconformance,PONC）的定義確認(rèn)生產(chǎn)、服務(wù)和管理領(lǐng)域中的不符合行為；明確PONC的組成因素計(jì)算在生產(chǎn)、服務(wù)和管理工作過(guò)程中的PONC☆PONC的定義：是指由于缺乏質(zhì)量而造成人財(cái)物的浪費(fèi)的金錢價(jià)值。其它費(fèi)用POCPONC做錯(cuò)事的成本四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制☆PONC的要素:PONC是浪費(fèi)的人、才、物以及時(shí)間的成本，這些項(xiàng)目反映出可以避免和可以防止的成本。例如：√重新加工√趕工√臨時(shí)修理服務(wù)√電腦重復(fù)運(yùn)行√庫(kù)存過(guò)多√處理顧客投訴√停機(jī)時(shí)間√返工√退貨☆POC的定義：符合要求的代價(jià)（PriceofConformance,POC）是第一次就把事情做對(duì)所必須支付的成本。四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制POC第一次就把事情做對(duì)的成本PONC5、POC的要素——POC的費(fèi)用包括：√核對(duì)訂單內(nèi)容√測(cè)試軟件√預(yù)防性的維修保養(yǎng)驗(yàn)證√產(chǎn)品測(cè)試√程序校準(zhǔn)√審核帳目6、其它費(fèi)用：無(wú)失誤運(yùn)作成本（Error-FreeCosts,EFC)與符合要求的代價(jià)之總和.

這類費(fèi)用包括:√物資勞工能源裝備√其他費(fèi)用:總營(yíng)業(yè)成本=PONC+POC+EFC無(wú)失誤運(yùn)作成本是按照原設(shè)計(jì)運(yùn)行過(guò)程所需要的所有費(fèi)用,并假設(shè)原設(shè)計(jì)中并不包括浪費(fèi),返工或不符合要求等情形.無(wú)失誤運(yùn)作成本和符合要求的代價(jià)的差別在于:符合要求的代價(jià)是只為確保符合要求及預(yù)防不符合要求而付出特別努力所花費(fèi)的開(kāi)支。7、成本與質(zhì)量的關(guān)系：舊的關(guān)于成本與質(zhì)量關(guān)系的假設(shè)舊的信念故障成本

故障成本

四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制8、新的關(guān)于成本與質(zhì)量關(guān)系統(tǒng)的假設(shè)：

成本/質(zhì)量曲線新的信念

故障成本故障成本本圖來(lái)源于摩托羅拉公司質(zhì)量通報(bào)會(huì)，1996年四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制9、PONC數(shù)據(jù)用途：

引起管理階層的注意列出問(wèn)題的優(yōu)先順序展示改進(jìn)的成果

退貨/處理退款罰款擔(dān)保投訴處罰四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制10、消除PONC的步驟：五個(gè)消除不符合項(xiàng)的步驟確認(rèn)根本原因：四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制1、確定狀況清楚地描述問(wèn)題——頻率、結(jié)果擬定解決計(jì)劃——誰(shuí)參加、完成衡量解決日2、不符合項(xiàng)的補(bǔ)救返工或修理、報(bào)廢、更換3、確認(rèn)根本原因重審要求根本原因分析4、采取改正行動(dòng)發(fā)生、選擇、計(jì)劃與溝通、實(shí)施5、評(píng)估與跟蹤檢查與完成的衡量比較、審核、調(diào)查、非正式的復(fù)查1）重審工作要求2）相似性關(guān)聯(lián)法相似性關(guān)聯(lián)法作業(yè)表四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制不符合要求符合要求發(fā)生在何處？發(fā)生在何處？涉及哪些設(shè)施和裝備？涉及哪些程序？涉及哪些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)？涉及哪些物資及/或信息的輸入四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制輸入活動(dòng)輸出結(jié)果11、易出錯(cuò)的時(shí)機(jī)：重復(fù)導(dǎo)致失察或錯(cuò)誤時(shí)機(jī)非標(biāo)準(zhǔn)化程序不明確的要求

12、因果分析圖：

輸入工序標(biāo)準(zhǔn)程序輸出設(shè)施與裝備培訓(xùn)與知識(shí)13、柏拉圖（pareto)分析法(80/20):14、改正行動(dòng)的系統(tǒng)方法：識(shí)別、排序和選擇要消除的問(wèn)題；指定適當(dāng)?shù)娜藛T監(jiān)督，直到問(wèn)題消除贊賞并解散承辦人/團(tuán)隊(duì)16、改正行動(dòng)（CA）系統(tǒng)流程圖：四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制15、改正行動(dòng)（CA）系統(tǒng)流程圖：四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制CA申請(qǐng)表CA行政人員CA行政人員記錄表，管理者分配CA承辦人/團(tuán)隊(duì)進(jìn)行步驟1-5現(xiàn)狀報(bào)告CA行政人員記錄現(xiàn)狀并向管理者匯報(bào)CA承辦人/團(tuán)隊(duì)進(jìn)行步驟1-5并向CA行政人員匯報(bào)現(xiàn)狀CA行政人員結(jié)案、更新記錄并將文件歸檔CA行政人員提供反饋給主管及報(bào)告人結(jié)束16、消除真正的麻煩目的：提供給每一個(gè)人一種同管理者溝通其工作中的真正麻煩之處的方法。考慮三點(diǎn)：1）不要不守諾言2）不要期望值太高3）密切注意基層請(qǐng)求17、非正式的方法：開(kāi)會(huì)管理者和職員之間必須定期舉行例會(huì)以討論具體的不符合的問(wèn)題，并且努力找到消除這些問(wèn)題的方法，這種例會(huì)不僅要在工人和監(jiān)督者之間舉行，而且還要在監(jiān)督者與經(jīng)理之間舉行。會(huì)議要簡(jiǎn)短、積極并且切中要害，例全會(huì)要有規(guī)律，要嚴(yán)格地定期舉行，會(huì)議的決議一定要況現(xiàn)。——菲利浦。克勞士比18、半正式的方法：麻煩報(bào)告板四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制日期發(fā)現(xiàn)人麻煩指定人狀況使用“麻煩報(bào)告”的規(guī)則：1）不能進(jìn)行人身攻擊或批評(píng)2）不能粗陋地評(píng)述3）只有把麻煩寫在板上的人才能擦掉它們，如果對(duì)麻煩狀況產(chǎn)生爭(zhēng)議，則由獨(dú)立的第三方仲裁。4）麻煩報(bào)告必須是真正的，它不是一塊抱怨板，也不是一種請(qǐng)求特殊幫助的方法5）所屬主管必須在24小時(shí)內(nèi)將問(wèn)題指定給能幫助解決者，狀況報(bào)告必須每24小時(shí)更新一次。20、正式報(bào)告：消除麻煩請(qǐng)求四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制消除麻煩請(qǐng)求日期：收件：協(xié)調(diào)人請(qǐng)求：下列狀況使本人難以第一次就把工作做對(duì)：————————————————————21、消除麻煩流程圖：四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制發(fā)現(xiàn)麻煩請(qǐng)求人請(qǐng)求表管理者指派的協(xié)調(diào)人能幫助的經(jīng)理解決否？發(fā)現(xiàn)麻煩請(qǐng)求人改正行動(dòng)請(qǐng)求正式的更正行動(dòng)系統(tǒng)當(dāng)員工遇至障礙而無(wú)法第一次就把工作做對(duì)時(shí)，可能通過(guò)正式的消除麻煩系統(tǒng)把問(wèn)題傳達(dá)給管理者。管理者是指任何可以消除障礙的人：頂頭上司、其它部門經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理人。該系統(tǒng)是由管理體制者開(kāi)發(fā)的，目的在于向員工提供一種把需求傳達(dá)給能幫助他們解決問(wèn)題的經(jīng)理的溝通工具。否是22、會(huì)議措施：議程：安排時(shí)間；清楚的規(guī)則：指定行動(dòng)清楚的表明議題：會(huì)議記錄會(huì)議環(huán)境；準(zhǔn)備：開(kāi)誠(chéng)布公傾聽(tīng)：培養(yǎng)互信；頭腦風(fēng)暴解決意見(jiàn)沖突；建立共識(shí)質(zhì)量工作要求用“符合要求”的質(zhì)量定義校正模糊不清的思緒用不折不扣的”零缺陷工作標(biāo)準(zhǔn)“，破除馬虎心態(tài)和差不多作風(fēng)用PONC建立客觀的、直觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)用預(yù)防原則建立改進(jìn)、創(chuàng)新并把工作與思維定勢(shì)用系統(tǒng)的、全面的思維方法讓員工具有全局意識(shí)及個(gè)人角色概念四、質(zhì)量成本構(gòu)成與控制1、物流的概念☆物資實(shí)體（物資及其載體）PhysicalDistribution的物理流動(dòng)過(guò)程，即物資場(chǎng)所（位置）的轉(zhuǎn)移及時(shí)間的占用而產(chǎn)生的費(fèi)用。包括：企業(yè)物流、供應(yīng)物流、生產(chǎn)中物流、銷售物流）及第三方物流（運(yùn)輸物流、物流中心、配送中心）物流活動(dòng)：保管、在庫(kù)管理、搬運(yùn)、運(yùn)輸配送、包裝；物流信息處理

物流的構(gòu)成體：企業(yè)（廠家、流通業(yè)）社會(huì)實(shí)體（港口、機(jī)楊、公路）消費(fèi)者（市場(chǎng)）物流制度運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)（運(yùn)輸業(yè)、倉(cāng)庫(kù)業(yè)）

五、物流成本構(gòu)成與控制原材料采購(gòu)入庫(kù)驗(yàn)收儲(chǔ)存與保管限額供料生產(chǎn)制造檢驗(yàn)裝配包裝成品儲(chǔ)存運(yùn)輸與接貨發(fā)送與銷售2、物流的構(gòu)成-供應(yīng)鏈（SupplyChain）

信息流貫穿于物流與生產(chǎn)過(guò)程物流與價(jià)值增值過(guò)程五、物流成本構(gòu)成與控制3、物流成本1、在中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家物流成本占國(guó)民生產(chǎn)總值的20%，在日本占9%、在美國(guó)11%、英國(guó)等歐洲國(guó)家占10%；2、企業(yè)物流產(chǎn)生成本的主要環(huán)節(jié)包括:原材料儲(chǔ)存與保管在制品儲(chǔ)存與保管成品儲(chǔ)存與保管成品發(fā)運(yùn)與二次配送3、企業(yè)主要物流成本的表現(xiàn)形式周轉(zhuǎn)率倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)成品發(fā)運(yùn)（包括汽運(yùn)、鐵運(yùn)、海運(yùn)、第三方物流等）與二次配送運(yùn)輸費(fèi)用

六、工廠成本系統(tǒng)管理方法：1、成本管理的體系與實(shí)踐：經(jīng)營(yíng)方針（BusinessPolicy）

利潤(rùn)規(guī)劃（ProfitPlanning）

√成本規(guī)劃（CostPlanning）：設(shè)定產(chǎn)品別目標(biāo)利潤(rùn)與目標(biāo)成本；√成本控制（CostControl）：制定標(biāo)準(zhǔn)成本，制定目標(biāo)預(yù)算；√成本降低（COSTReduction）：設(shè)定成本降低之目標(biāo)。2、成本控制管理方法：工程型成本控制√工業(yè)工程IE-IndustrialEngineering

√價(jià)值工程VE-ValueEngineering

√重視成本的設(shè)計(jì)

DesignToCost系統(tǒng)型成本控制√ERP√ABC√6sigma

六、工廠成本管理方法：戰(zhàn)略型成本控制：√外部委托OutSourcing√供應(yīng)鏈管理SCM√開(kāi)放式采購(gòu)ElectronicCommerce√運(yùn)動(dòng)型成本控制

CaignonCostControl3、工業(yè)工程IE1）現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)2）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題3）現(xiàn)狀分析（動(dòng)作和時(shí)間）4）改善目標(biāo)的設(shè)定5）探討（工藝、設(shè)備和布局）6）改善方案完成7）實(shí)行8）標(biāo)準(zhǔn)化9）改善的重復(fù)4、價(jià)值工程VE展開(kāi)方法：1）確定對(duì)象2）功能的定義3）價(jià)值的評(píng)估4）創(chuàng)意的形成5）創(chuàng)意的具體化6）提案7）實(shí)施5、重視成本的設(shè)計(jì)步驟：產(chǎn)品規(guī)劃基本構(gòu)思設(shè)計(jì)方法工序設(shè)計(jì)采購(gòu)方法6、ERP：

1)仍以MRPII為中心2)受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部,而是擴(kuò)展到供應(yīng)鏈,把供應(yīng)商等外部資源集成進(jìn)來(lái);3)決策支持(DSS)被看作ERP不可少的一部分4)實(shí)現(xiàn)以客戶為中心（Customer-Focused）的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.7、ABC：基于活動(dòng)的成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作業(yè)為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本的新型成本管理方法。它通過(guò)對(duì)所有產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”。增加“顧客價(jià)值”，提高決策、計(jì)劃、控制的科學(xué)性的有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的目的。8、6SIGMA：六、工廠成本管理方法：6Sigma

建立重點(diǎn)以確保改進(jìn)具有戰(zhàn)略性意義確定需改進(jìn)的產(chǎn)品或過(guò)程及少數(shù)對(duì)質(zhì)量有重要影響的客戶要求量化目前的過(guò)程運(yùn)作情況，確定改進(jìn)目標(biāo)確定對(duì)CTQ最有影響的輸入變量確定控制關(guān)鍵過(guò)程輸入變量的解決方案，量化其影響并與目標(biāo)相比較實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)更改和標(biāo)準(zhǔn)化方法以長(zhǎng)期維持改進(jìn)后的運(yùn)作水平六、工廠成本管理方法：認(rèn)識(shí)定義衡量分析改進(jìn)控制融入日常工作9、8-D解決問(wèn)題的步驟：認(rèn)識(shí)問(wèn)題建立團(tuán)隊(duì)確定量度和趨勢(shì)圖遏制癥狀根本原因分析選擇糾正措施驗(yàn)證行動(dòng)措施防止關(guān)閉10、成本降低匯總（詳見(jiàn)下表）六、工廠成本管理方法：成本降低匯總成本降低業(yè)務(wù)改善提高稼動(dòng)率降低生產(chǎn)批量工程計(jì)劃排程計(jì)劃設(shè)計(jì)合理化降低成品庫(kù)存降低原料庫(kù)存生產(chǎn)集中化規(guī)格簡(jiǎn)化資金成本改善經(jīng)營(yíng)構(gòu)造改善企業(yè)環(huán)境閑置資產(chǎn)處理提高現(xiàn)金回收率縮短賒消時(shí)間強(qiáng)化回收能力檢核客戶征信期間短期借款改為長(zhǎng)期提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)量降低借款增加自有資本廠址選擇省力設(shè)備投資人員計(jì)劃長(zhǎng)程計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃擴(kuò)大紅營(yíng)規(guī)模增加銷售收入研發(fā)計(jì)劃去除不利產(chǎn)品產(chǎn)品需求計(jì)劃產(chǎn)品選擇檢討流通機(jī)構(gòu)零件規(guī)程統(tǒng)一化企業(yè)合并產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)劃業(yè)務(wù)合并廠址條件多角化工廠專業(yè)化工廠工業(yè)區(qū)化管銷費(fèi)用改善職務(wù)分配分析交貨路線標(biāo)準(zhǔn)化間接部門效率化事務(wù)用品集中管理事務(wù)分析檔案文件集中管理管理費(fèi)用分析運(yùn)輸分析銷售通路合理化銷售費(fèi)用分析銷售費(fèi)用計(jì)劃賒帳回收合理化外包加工費(fèi)用制造成本改善選定外包商外包商整頓評(píng)估內(nèi)制外包瓶頸外包內(nèi)制化廠商輔導(dǎo)材料損失賠償外包交貨排程化制造間接費(fèi)貫徹成本意識(shí)合并間接部門去除管理?yè)p失工具集中管理費(fèi)用集中管理輔助材料分析柏拉圖分析廠商柏拉圖分析用途分析直接材料費(fèi)采購(gòu)單價(jià)變動(dòng)分析供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)能分析價(jià)值分析設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)用量零件標(biāo)準(zhǔn)化使用有利材料庫(kù)存管理加工方法研究柏拉圖分析直接人事費(fèi)余力管理工作抽查減少重做重修去除不必要工程布置合格化集中專業(yè)加工適才適所培養(yǎng)多能工作業(yè)合理化洽工作之利用動(dòng)作分析搬運(yùn)專業(yè)化改善搬運(yùn)11、基于活動(dòng)的成本管理：顯示真正的成本傳統(tǒng)的成本方法

ABC方法ABC非常直觀，改變我們的成本觀。12、傳統(tǒng)成本的不足：傳統(tǒng)成本計(jì)算是以數(shù)量為基礎(chǔ)，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)，傳統(tǒng)成本準(zhǔn)確性值得懷疑，傳統(tǒng)成本信息決策相關(guān)性差。13、傳統(tǒng)成本的局限：“傳統(tǒng)會(huì)計(jì)往好的說(shuō)是無(wú)用的，往壞的說(shuō)是功能失調(diào)與具有誤導(dǎo)作用”。以傳統(tǒng)成本為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)正在失去其相關(guān)性，企業(yè)界留傳80/20法則，六、工廠成本管理方法：工資700庫(kù)房人工300折舊600運(yùn)費(fèi)510包裝400其它200總成本2710物料搬運(yùn)410反修與退運(yùn)300聯(lián)系供應(yīng)商1300加快費(fèi)用300質(zhì)量170數(shù)據(jù)處理230總成本2710認(rèn)為80%的利潤(rùn)由20%的產(chǎn)品產(chǎn)生，但是當(dāng)哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授在企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)20%的產(chǎn)品竟然產(chǎn)生了225%的利潤(rùn)，他稱之為20/225法則，該法則表明：許多產(chǎn)品實(shí)際上正在侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn)，而這卻被傳統(tǒng)成本提供的信息所掩蓋。14、好的成本核算體系：能正確核算成本，盡量降低成本扭曲；成本信息與管理相關(guān)；成本核算的根本步驟：歸集、分配，核算準(zhǔn)確的關(guān)鍵在于1）體系設(shè)計(jì)好，2）分配標(biāo)準(zhǔn)靈活，3）盡量直接計(jì)入避免間接分配15、基于活動(dòng)的成本管理定義：基于活動(dòng)的成本管理（Activity-Basedcosting,ABC）是以作業(yè)為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本的新型成本管理方法。它通過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，增加“顧客價(jià)值”提高決策、計(jì)劃、控制的科學(xué)性的有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的目的。16、基于活動(dòng)的成本管理基本原理圖：

資源作業(yè)動(dòng)因動(dòng)因六、工廠成本管理方法：資源作業(yè)產(chǎn)品17、基本的概念—資源資源是企業(yè)的各種耗費(fèi)，也就是計(jì)入產(chǎn)品成本的各種費(fèi)用，包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。18、基本的概念—作業(yè)作業(yè)又可稱為活動(dòng)。是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各種活動(dòng)，比如：加工零件，檢驗(yàn)零件生產(chǎn)準(zhǔn)備，運(yùn)輸物料編寫數(shù)控代碼，更改工藝。作業(yè)一般是有人參與的活動(dòng)，用動(dòng)賓詞組描述。19、作業(yè)的分類之一單位作業(yè)：與單個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)零件中工批次作業(yè)：與一批產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的作業(yè)如：生產(chǎn)準(zhǔn)備產(chǎn)品品種相關(guān)作業(yè)：如編寫零件數(shù)控代碼支持作業(yè)：與具體產(chǎn)品生產(chǎn)無(wú)關(guān)的作業(yè)如：廠房維修，管理作業(yè)這種分類的好處是可以把根據(jù)動(dòng)因設(shè)定正確的分配標(biāo)準(zhǔn)。六、工廠成本管理方法：20、作業(yè)類別模型六、工廠成本管理方法：作業(yè)1作業(yè)層次判斷作業(yè)1作業(yè)1作業(yè)1作業(yè)1作業(yè)1單位層次動(dòng)因判斷同質(zhì)作業(yè)組1同質(zhì)作業(yè)組2動(dòng)因判斷同質(zhì)作業(yè)組3同質(zhì)作業(yè)組4批量層次產(chǎn)品層次動(dòng)因判斷同質(zhì)作業(yè)組5同質(zhì)作業(yè)組6設(shè)備層次同質(zhì)作業(yè)組721、作業(yè)的分類之二增值作業(yè)：如檢驗(yàn)、管理、廢品修理、運(yùn)輸非增值作業(yè)：加工，編制工藝為降低成本，企業(yè)要盡可能消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率這種分類為降低成本指明了方向22、基本的概念——成本對(duì)象成本對(duì)象就是指企業(yè)的產(chǎn)出，是成本分配的目標(biāo)，制造企業(yè)的成本對(duì)象就是產(chǎn)品，成本對(duì)象也可以是服務(wù)。23、成本動(dòng)因成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的因素成本動(dòng)因分為作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因資源動(dòng)在：決定作業(yè)消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗的因果關(guān)系作業(yè)動(dòng)因：將作業(yè)的成本分配到產(chǎn)品的成本對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。六、工廠成本管理方法：24、成本動(dòng)因舉例

按小時(shí)按鉆孔數(shù)分配量分配機(jī)器鉆孔作業(yè)人工按工時(shí)分配到鉆孔作業(yè)，電力按實(shí)際計(jì)量計(jì)入鉆孔作業(yè)。折舊按實(shí)際折舊金額分配計(jì)入，分配到產(chǎn)品是按各產(chǎn)品需要鉆孔的數(shù)量。小時(shí)是資源動(dòng)因，鉆孔數(shù)量是作業(yè)動(dòng)因。25、基本理論產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致間接成本發(fā)生，作業(yè)是產(chǎn)品和間接成本的中介生產(chǎn)一件產(chǎn)品，需要材料10元，加工一次，檢驗(yàn)三次，完成一批產(chǎn)品需要生產(chǎn)準(zhǔn)備一次，每加工一次需要人工0.2小時(shí)、設(shè)備2小時(shí)、電力2度，檢驗(yàn)一次需要人工0.3小時(shí)，生產(chǎn)準(zhǔn)備一次需要人工2小時(shí)，這里產(chǎn)品消耗人工，設(shè)備是通過(guò)加工、檢驗(yàn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備這些作業(yè)為中介表達(dá)。六、工廠成本管理方法：人工電力設(shè)備折舊鉆孔產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z26、傳統(tǒng)成本法的計(jì)算結(jié)果（圖A）

圖A圖B27.基于活動(dòng)的成本管理的計(jì)算結(jié)果(圖B)28.基于活動(dòng)的成本管理的計(jì)算結(jié)果(圖C)

圖C六、工廠成本管理方法：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計(jì)20700006040000504000產(chǎn)量10000200004000單位成本207302126產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料5000018000080000直接人工580000160000160000裝配282000705000225600材料采購(gòu)1200048000140000物料處理42000180000378000啟動(dòng)準(zhǔn)備20080002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)（元）181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位成本181.44261.81390.8529、結(jié)果比較糾正傳統(tǒng)成本扭曲，產(chǎn)品Z的成本變化是126VS390基于活動(dòng)的成本管理下成本信息更詳細(xì)，比那與有針對(duì)性地降低成本。從表中可以看出，傳統(tǒng)成本與作業(yè)成本法的產(chǎn)品成本出現(xiàn)較大差異，尤其是產(chǎn)品Z，其原因在于產(chǎn)品Z的產(chǎn)量小，但是其消耗的各種作業(yè)數(shù)量并末相應(yīng)減少，因而消耗的間接資源多，導(dǎo)致實(shí)際的成本較高。應(yīng)用作業(yè)成本信息，可以對(duì)材料采購(gòu)、產(chǎn)品色裝以及質(zhì)量控制等作業(yè)的成本進(jìn)行分析，這種成本信息對(duì)管理的幫助是顯而易見(jiàn)的，作業(yè)的認(rèn)定通常按各個(gè)部門或者生產(chǎn)小組劃分，其提供的成本信息有助于責(zé)任考核，明確成本究竟是怎樣發(fā)生的，便于采取有針對(duì)性的行動(dòng)，進(jìn)行成本控制。從表1表2可以看出這一個(gè)特點(diǎn)：傳統(tǒng)成本與企業(yè)生產(chǎn)無(wú)關(guān)，作業(yè)成本與企業(yè)生產(chǎn)聯(lián)系緊密。作業(yè)成本核算體系的設(shè)計(jì)要充分考慮企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本的目的，其作業(yè)的認(rèn)定是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行分析后得出的，并紹合生產(chǎn)過(guò)程確定成本動(dòng)因，在生產(chǎn)過(guò)程分析的基礎(chǔ)上建立成本核算體系，因此可以說(shuō)作業(yè)成本法是按企業(yè)管理和控制的成本核算方法，是個(gè)個(gè)性化的成本核算方法。而傳統(tǒng)成本則相反，它有固定的模式，雖然了有分批法、分步法和品種法等不同成本核算方法，但是并未考慮企業(yè)的實(shí)際城求和目的，企業(yè)必須選擇一種成本核方法，傳統(tǒng)成本法是企業(yè)適應(yīng)成本核算方法，而作業(yè)成本法是成本法是成本核算方法適應(yīng)企業(yè)，兩者有根本的不同。六、工廠成本管理方法：30、ABC成為現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的核心作業(yè)成本法開(kāi)發(fā)的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計(jì)算制度對(duì)成本的扭曲，但是后來(lái)，開(kāi)發(fā)的結(jié)果卻逐漸偏離了解決成本扭曲問(wèn)題的本意。隨著運(yùn)用作業(yè)成本法的企業(yè)逐漸增多，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法給企業(yè)成本管理提供了良好的基礎(chǔ)。于是，利用作業(yè)成本信息進(jìn)行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、進(jìn)行顧客盈利性分析等應(yīng)用紛紛出現(xiàn)這類實(shí)施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會(huì)計(jì)相關(guān)性的再獲而受到普遍贊譽(yù)。以作業(yè)為基礎(chǔ)的作業(yè)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的核心。31、作業(yè)成本分配成本分配分三步進(jìn)行資源分配到產(chǎn)品資源分配到作業(yè)‘作業(yè)成本分配到產(chǎn)品32、基于活動(dòng)的成本管理的優(yōu)點(diǎn)提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息使產(chǎn)品定價(jià)及策略建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上幫助企業(yè)做出正確的決策，提高企業(yè)的效益六、工廠成本管理方法：有助于提高預(yù)算制定的科學(xué)性有助于降低成本、加強(qiáng)成本控制。33、實(shí)施基于活動(dòng)的成本管理的環(huán)境企業(yè)自動(dòng)化程度大，技術(shù)先進(jìn)，反映在制造費(fèi)用占總成比例大：企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品種類繁多，品種之間數(shù)量差異大；品種之間成本差異大，各個(gè)產(chǎn)品需要技術(shù)服務(wù)的程度不同，即技術(shù)層次不同。現(xiàn)在成本管理模式不適應(yīng)企業(yè)管理要求，現(xiàn)行成本信息的準(zhǔn)確性受到懷疑。企業(yè)面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，越是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)越需要有正確的價(jià)格策略，而正確的成本信息是制定價(jià)格政策所不可缺少的。企業(yè)的成本分析出現(xiàn)盲點(diǎn)，需要利用ABC法來(lái)確定正確的成本一定的信息化水平，便于數(shù)據(jù)采集與分析。34、基于活動(dòng)的成本管理如何成功實(shí)施企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持制定合理可行的實(shí)施目標(biāo)合理定義作業(yè)的成本動(dòng)因?qū)嵤┲笇?dǎo)人員與會(huì)計(jì)人員密切協(xié)作六、工廠成本管理方法：35、實(shí)施步驟1.設(shè)定目標(biāo)、實(shí)施范圍，組成實(shí)施小組2.與企業(yè)的人員交談收集信息3.建立企業(yè)的作業(yè)成本核算模型4.開(kāi)發(fā)企業(yè)的作業(yè)成本管理系統(tǒng)5.運(yùn)行作業(yè)成本核算系統(tǒng)6.分析解釋作業(yè)成本信息7.應(yīng)用作業(yè)成本信息☆步驟1N（1）、設(shè)定作業(yè)成本法實(shí)施的目標(biāo)、范圍，組成實(shí)施小組：作業(yè)成本有實(shí)施必須目標(biāo)明確，即決策者如何利用作業(yè)成本計(jì)算提供的信息。實(shí)施范圍是作業(yè)成本的實(shí)施的部門，作業(yè)成本可以在全企業(yè)實(shí)施也可以在獨(dú)立核算的部門實(shí)施，作業(yè)成本的實(shí)施主體必須明確。為實(shí)施作業(yè)成本必須組建作業(yè)成本實(shí)施小組，小組由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，包括企業(yè)的會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人以及相關(guān)的人員。國(guó)外作業(yè)成本實(shí)施時(shí)一般由企業(yè)內(nèi)部的人員和外部的專業(yè)咨詢?nèi)藛T組成專門實(shí)施小組，外部專業(yè)的咨詢?nèi)藛T具有作業(yè)成本的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，使得實(shí)施可以借鑒其他實(shí)施的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)?！畈襟E2N（2）、了解企業(yè)的動(dòng)作流程，收集相關(guān)信息：此步的目的是詳細(xì)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，理清企業(yè)的成本流動(dòng)過(guò)程，導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，各個(gè)部門對(duì)成本的責(zé)任，便于設(shè)計(jì)作業(yè)以及責(zé)任控制體系。六、工廠成本管理方法☆步驟3N（3）、建立企業(yè)的作業(yè)成本核算模型：在對(duì)企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行充分了解與分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定以下內(nèi)容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對(duì)象的確定，包括他們的分類，與各個(gè)組織層次的關(guān)系，各個(gè)計(jì)算對(duì)象的責(zé)任主體，資源作業(yè)分配的成本動(dòng)因，資源到作業(yè)的分配關(guān)系作業(yè)到作業(yè)產(chǎn)品的分配關(guān)系建立?！畈襟E4N（4）、選擇/開(kāi)發(fā)作業(yè)成本實(shí)施工具系統(tǒng)：作業(yè)成本法能夠提供比傳統(tǒng)成本豐富的信息，是建立在大量的計(jì)算上的。作業(yè)成本的實(shí)施離不開(kāi)軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復(fù)雜的核算任務(wù)，有助于對(duì)信息進(jìn)行分析。作業(yè)成本軟件系統(tǒng)提供了作業(yè)成本核算體系構(gòu)造工具，可以幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算。

☆步驟5N（5）、作業(yè)成本運(yùn)行：在建立作業(yè)成本核算體系的基礎(chǔ)上，輸入具體的數(shù)據(jù)，運(yùn)行作業(yè)成本法。

☆步驟6N（6）、分析解釋作業(yè)成本運(yùn)行結(jié)果：對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算結(jié)果進(jìn)行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構(gòu)成的變化等?！畈襟E7N（7）、采取行動(dòng)：針對(duì)成本核算反映的問(wèn)題采取行動(dòng)。如提高作業(yè)效率，考核組織和員工，改變作業(yè)的執(zhí)行方式，消除無(wú)價(jià)值的作業(yè)。企業(yè)是一個(gè)變化的實(shí)體，在作業(yè)成本正常運(yùn)行后，還需要對(duì)作業(yè)成本核算模型進(jìn)行維護(hù)，以使其能夠反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化。伴隨企業(yè)的進(jìn)行，作業(yè)成本的運(yùn)行、解釋和行動(dòng)是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。

六、工廠成本管理方法1、現(xiàn)代衡量指標(biāo)N生產(chǎn)率ProductivityN資產(chǎn)利用率AssetsUtilizationN庫(kù)存InventoryN生產(chǎn)整備時(shí)間SetupTimeN提前期LeadTimeN場(chǎng)地布置LayoutN設(shè)備EquipmentN質(zhì)量QualityN計(jì)劃ScheduleN簡(jiǎn)化SimplificationN供應(yīng)商Suppliers&其它指標(biāo)OtherMeasures

2、生產(chǎn)率ProductivityN總?cè)祟^數(shù)生產(chǎn)率TotalHeadCountProductivity(HCP)N工資每元產(chǎn)出數(shù)UnitsPerPa