采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理3自制與外包決策采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理3自制與外包決策內(nèi)容綱要外包的概念與發(fā)展自制與外包的決策過(guò)程內(nèi)容綱要外包的概念與發(fā)展外包決策與供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略美國(guó)OutsourcingInstitute指出:“外包是一種通過(guò)有地將一些功能(及其日常管理)轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)。是一個(gè)組織將內(nèi)部重復(fù)發(fā)生的活動(dòng)及決策權(quán)通過(guò)合同的方式轉(zhuǎn)移給外部供應(yīng)商的行為。Heywood引用了一個(gè)比較完整的定義為:外包是將企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)職能,連同其相關(guān)的資產(chǎn),轉(zhuǎn)移給一個(gè)外部供應(yīng)商或服務(wù)商,由這個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)商在一段時(shí)期內(nèi)按照一個(gè)規(guī)定的但受到限制的價(jià)格提供特定的服務(wù)。外包決策與供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略美國(guó)OutsourcingInst基于長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想認(rèn)為：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源,而借助于外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源予以整合。達(dá)到降低成本、提高績(jī)效、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式?；陂L(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想認(rèn)為：在企業(yè)內(nèi)部資源Venkatesen（1992）依據(jù)是否“核心部件”來(lái)確定產(chǎn)品某些業(yè)務(wù)流程的外包策略。核心部件由內(nèi)部制造，而非核心部件則采用外部采購(gòu)策略Qiunn和Hilmer（1994）按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和脆弱性兩項(xiàng)指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分類(lèi)來(lái)確定企業(yè)的外包策略。該外包模型認(rèn)為在“非核心部件”與“核心部件”之間存在一個(gè)不能準(zhǔn)確判斷的“灰色業(yè)務(wù)流程”。Venkatesen（1992）依據(jù)是否“核心部件”來(lái)確定產(chǎn)隨著通訊技術(shù)和交通的迅速發(fā)展，使得公司可以在全球范圍內(nèi)配置資源來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)不再是公司是否擁有某一事物的能力，而是公司控制和利用這些事物的能力。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)中，外包已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)銷(xiāo)售額的35%，金融服務(wù)行業(yè)外包也呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢(shì)。外包的范圍也從傳統(tǒng)意義上的非關(guān)鍵性部門(mén)擴(kuò)展到許多關(guān)鍵部門(mén)，如工程、產(chǎn)品研發(fā)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等。隨著通訊技術(shù)和交通的迅速發(fā)展，使得公司可以在全球范圍內(nèi)配置資外包被看作為供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的策略。過(guò)去傳統(tǒng)意義上的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變成了由企業(yè)形成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去的采購(gòu)中強(qiáng)調(diào)公司與供應(yīng)商之間的討價(jià)還價(jià)，爾虞我詐的談判——可能向雙贏、合作的方向發(fā)展外包被看作為供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的策略。評(píng)估戰(zhàn)略合作和核心能力評(píng)估技術(shù)與需求趨勢(shì)進(jìn)行自制與外包的全部成本分析自制與外包的決定步驟考慮非成本因素與達(dá)成一致意見(jiàn)評(píng)估戰(zhàn)略合作和核心能力評(píng)估技術(shù)與需求趨勢(shì)進(jìn)行自制與外包的全部跨部門(mén)作出自制與外包決定的影響因素新產(chǎn)品的完善自制與外包經(jīng)常發(fā)生在新產(chǎn)品的完善。除核心技術(shù)，外包？戰(zhàn)略完善公司可能出于商業(yè)戰(zhàn)略對(duì)自制與外包進(jìn)行重新設(shè)計(jì)績(jī)效不良供應(yīng)商是否有能力；公司是否有能力滿足市場(chǎng)需求改變需求模型市場(chǎng)需求的變化，可能需要重新審定獲取資源的優(yōu)先級(jí)別技術(shù)生命周期轉(zhuǎn)型零部件技術(shù)壽命周期的特征分析。周期短，外包轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)和需求趨勢(shì)跨部門(mén)作出自制與外包決定的影響因素新產(chǎn)品自制與外包經(jīng)常發(fā)生在戰(zhàn)略合作(采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的合作）戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品服務(wù)制造/作業(yè)技術(shù)/工程評(píng)估戰(zhàn)略合作和核心能力戰(zhàn)略合作(采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的合作）戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品核心能力合作生產(chǎn)力是由客戶評(píng)價(jià)的這種生產(chǎn)能力能夠貫穿許多業(yè)務(wù)單位并應(yīng)用于許多產(chǎn)品和服務(wù)中這種生產(chǎn)能力是獨(dú)特的，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的生產(chǎn)能力和核心能力普拉哈德和哈梅爾：在《哈弗商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的論文中，將核心能力定義為“企業(yè)全體員工的知識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技巧和綜合技術(shù)的的多種流派能力”核心能力評(píng)估戰(zhàn)略合作和核心能力核心能力合作生產(chǎn)力是由客戶評(píng)價(jià)的生產(chǎn)能力和核心能力普拉哈德和外包決策某個(gè)部件外包決策中需要考慮的因素？

工程技術(shù)成熟度工程技術(shù)對(duì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性公司該工程技術(shù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況外包決策某個(gè)部件外包決策中需要考慮的因素？工程工外包決策技術(shù)成熟度

戰(zhàn)略獲取資源模型相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的工程技術(shù)弱中強(qiáng)弱中強(qiáng)弱中強(qiáng)現(xiàn)在很小現(xiàn)在很大將來(lái)很大初現(xiàn)成長(zhǎng)成熟工程技術(shù)成熟度工程技術(shù)對(duì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性采購(gòu)少量制造少量采購(gòu)制造發(fā)展企業(yè)能力發(fā)展供應(yīng)商外包決策技術(shù)成熟度相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的工程技術(shù)弱中強(qiáng)弱中強(qiáng)弱中強(qiáng)進(jìn)行自制與外包替代的成本分析自制與外包的成本因素對(duì)照表1.自制2.外包運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：采購(gòu)成本直接人工費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)直接物料費(fèi)場(chǎng)地費(fèi)入站運(yùn)費(fèi)聯(lián)系供應(yīng)商管理費(fèi)設(shè)施與折舊成本庫(kù)存成本制造費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本成本管理成本庫(kù)存成本運(yùn)營(yíng)資本成本進(jìn)行自制與外包替代的成本分析自制與外包的成本因素對(duì)照表1.自自制與外包成本分析例子一個(gè)臺(tái)灣XYZ供應(yīng)商中標(biāo)塑料注射零部件的生產(chǎn)。以每個(gè)零件0.1美元價(jià)格中標(biāo)，并預(yù)測(cè)第一年有20萬(wàn)個(gè)需求，第二年有30萬(wàn)個(gè)需求，第三年有50萬(wàn)個(gè)需求。額外的庫(kù)存處理費(fèi)為每單位0.005美元，運(yùn)輸處理費(fèi)大約0.01美元/個(gè)。另外每批采購(gòu)的訂單成本是20美元。在合同期內(nèi)每周訂貨一次。盡管XYZ公司的設(shè)備已經(jīng)具備能生產(chǎn)這種零部件的工藝，但現(xiàn)在的利用率已經(jīng)達(dá)到95%。投資另外的設(shè)備將花費(fèi)1萬(wàn)美元，在壽命周期內(nèi)3年折舊完畢。直接人工費(fèi)估計(jì)為每單位0.03美元，加上額外50%的津貼。平均直接物料費(fèi)每單位0.05美元。間接的人工成本為每單位0.011美元加50%的福利。上游工程和設(shè)計(jì)成本是3萬(wàn)美元。另外審計(jì)員認(rèn)為應(yīng)該包括100%的直接人工費(fèi)的固定經(jīng)費(fèi)配給量。自制與外包成本決策？自制與外包成本分析例子一個(gè)臺(tái)灣XYZ供應(yīng)商中標(biāo)塑料注射零部件自制與外包的成本因素對(duì)照表1.自制2.外包運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：采購(gòu)成本0.1直接人工費(fèi)0.03運(yùn)輸費(fèi)0.01福利（50%）0.015庫(kù)存費(fèi)0.005直接物料費(fèi)0.05管理成本0.0072間接人工0.011總計(jì)附加費(fèi)(50%)0.0055折舊0.01（每100萬(wàn)單位折舊10000美元）固定制造費(fèi)0.03工程設(shè)計(jì)0.03（每100萬(wàn)單位30000美元）自制與外包的成本因素對(duì)照表1.自制2.外包運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：采購(gòu)成本考慮非成本因素自制非成本因素■更高程度的控制■過(guò)程的可視性■規(guī)模經(jīng)濟(jì)自制的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)■需要大規(guī)模產(chǎn)量■高投資■專(zhuān)用性設(shè)備■供應(yīng)鏈一體化出現(xiàn)的問(wèn)題優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)考慮非成本因素自制非成本因素