第十一章信息系統(tǒng)的項目管理第十一章信息系統(tǒng)的項目管理1本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式11.2信息系統(tǒng)項目管理本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式2信息系統(tǒng)建設(shè)項目按照誰負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā),信息系統(tǒng)建設(shè)項目可分成三類內(nèi)部開發(fā)（Insourcing，由組織內(nèi)部的信息技術(shù)部門或者信息技術(shù)力量開發(fā)信息系統(tǒng)）第三方開發(fā)（Outsourcing，由組織之外的第三方負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā)）知識工人開發(fā)（Selfsourcing，由知識工人自行開發(fā)各自所需系統(tǒng)）。信息系統(tǒng)建設(shè)項目按照誰負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā),信息系統(tǒng)建設(shè)項目可分成3信息系統(tǒng)建設(shè)的角色分工項目管理者：信息系統(tǒng)項目的組織者。用戶方的業(yè)務(wù)人員：信息系統(tǒng)的需求的提出者，也是信息系統(tǒng)的最終用戶。。用戶方的決策層：信息系統(tǒng)開發(fā)的最終決策機(jī)構(gòu)。開發(fā)方的項目管理人員：負(fù)責(zé)項目的計劃、開發(fā)人員的組織與調(diào)度、開發(fā)進(jìn)度的檢查、以及與用戶方項目管理人員工作的協(xié)調(diào)。開發(fā)方的軟件編程人員：根據(jù)用戶方的需求、按照項目的計劃及進(jìn)度進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。信息系統(tǒng)建設(shè)的角色分工項目管理者：信息系統(tǒng)項目的組織者。4項目組構(gòu)成⑴管理信息系統(tǒng)開發(fā)需成立項目管理機(jī)構(gòu)，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。項目組根據(jù)工作需要可設(shè)若干小組。項目組構(gòu)成項目經(jīng)理（項目組長）整個項目的領(lǐng)導(dǎo)者；任務(wù)是保證整個開發(fā)項目的順利進(jìn)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)人員之間關(guān)系；擁有資金的支配權(quán)，并把資金作為工具進(jìn)行項目管理；項目經(jīng)理只有實現(xiàn)目的明確、技術(shù)手段適合、用人得當(dāng)，才能保證系統(tǒng)開發(fā)的順利進(jìn)行。項目組構(gòu)成⑴管理信息系統(tǒng)開發(fā)需成立項目管理機(jī)構(gòu)，由項目經(jīng)理5項目組構(gòu)成⑵過程管理小組負(fù)責(zé)整個項目的成本及進(jìn)度控制、配置管理、安裝調(diào)試、技術(shù)報告的出版、培訓(xùn)支持等項任務(wù)項目支持小組保障后勤支持質(zhì)量保證小組及時發(fā)現(xiàn)影響系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量的問題并給予解決系統(tǒng)工程小組用系統(tǒng)的觀點制定出系統(tǒng)開發(fā)各個階段的任務(wù)系統(tǒng)開發(fā)與測試小組各子系統(tǒng)的開發(fā)與集成，并對各系統(tǒng)進(jìn)行測試系統(tǒng)集成與測試小組對整個信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合項目組構(gòu)成⑵過程管理小組6信息系統(tǒng)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)取決于組織的管理風(fēng)格、組里的人員數(shù)目及他們的技術(shù)水平和整個問題的難易程度。三種基本組織形式民主分權(quán)式（DemocraticDecentralized，DD）控制分權(quán)式（ControlledDecentralized，CD）控制集權(quán)式（ControlledCentralized，CC）信息系統(tǒng)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)取決于組織的管理風(fēng)格、組里的7軟件工程小組的四種“組織范型”封閉式范型：按照傳統(tǒng)的權(quán)利層次來組織小組(類似CC小組)。。隨機(jī)式范型：松散地組織小組，并依賴于小組成員個人的主動性。開放式范型：試圖以一種，既具有封閉式范型的控制性，又包含隨機(jī)式范型的創(chuàng)新性的方式來組織小組。同步式范型：依賴于問題的自然劃分，小組成員各自解決問題的片斷，之間沒有什么主動的通信需要。

軟件工程小組的四種“組織范型”封閉式范型：按照傳統(tǒng)的權(quán)利層8設(shè)計小組結(jié)構(gòu)需考慮的七個項目因素待解決問題的困難程度。要產(chǎn)生的程序的規(guī)模，以代碼行或者功能點來衡量。小組成員需要待在一起的時間（小組生命期）。問題能夠被模塊化的程度。待建造系統(tǒng)所要求的質(zhì)量和可靠性。交付日期的嚴(yán)格程度。項目所需要的社交性(通信)的程度。設(shè)計小組結(jié)構(gòu)需考慮的七個項目因素待解決問題的困難程度。9小組結(jié)構(gòu)的選擇集中式結(jié)構(gòu)能更快完成任務(wù)，適合處理簡單問題。分散式小組能產(chǎn)生更多更好的解決方案，在處理復(fù)雜問題時成功的可能性更大。CD或CC小組結(jié)構(gòu)能夠成功地用來解決簡單的問題。DD結(jié)構(gòu)則適于解決難度較大的問題。小組的性能與必須進(jìn)行的通信量成反比很大的項目最好采用CC或CD結(jié)構(gòu)的小組組織方式。DD小組結(jié)構(gòu)最適于解決模塊化程度較低的問題，因為需要更多的通信。CC或CD結(jié)構(gòu)更加合適模塊化程度較高的問題。小組結(jié)構(gòu)的選擇集中式結(jié)構(gòu)能更快完成任務(wù)，適合處理簡單問題。10信息系統(tǒng)建設(shè)組織中的溝通效率《人月神話》：需要協(xié)作溝通的人員的數(shù)量影響著開發(fā)成本，因為成本的主要組成部分是相互的溝通和交流，以及更正溝通不當(dāng)所引起的不良結(jié)果（系統(tǒng)調(diào)試）。團(tuán)隊規(guī)模和溝通消耗示例信息系統(tǒng)建設(shè)組織中的溝通效率《人月神話》：需要協(xié)作溝通的人11提高團(tuán)隊效率減少溝通消耗、提高溝通效率能夠提高項目團(tuán)隊工作效率。良好的團(tuán)隊組織可以減少不必要交流和合作的數(shù)量，是提高團(tuán)隊效率的關(guān)鍵措施。減少交流的方法是明確的個人分工和接口定義。10人項目團(tuán)隊的組織方式提高團(tuán)隊效率減少溝通消耗、提高溝通效率能夠提高項目團(tuán)隊工作12信息系統(tǒng)建設(shè)的組織控制組織進(jìn)行有效控制的方式平穩(wěn)安排通過各種措施使系統(tǒng)開發(fā)由小到大、平穩(wěn)發(fā)展。充分估計開發(fā)中的問題和困難，限制開發(fā)展開規(guī)模在可控制范圍內(nèi)。整體控制把握系統(tǒng)性、本質(zhì)性問題，建立明確系統(tǒng)概念，有效貫徹系統(tǒng)建設(shè)思想。吸引信息系統(tǒng)用戶參與信息用戶及時投入試運(yùn)行是吸引用戶參與開發(fā)工作并和他們具體交流的有效途徑。選取那些使用效果明顯又易于開發(fā)的子系統(tǒng)首先開發(fā)。迅速過渡整個系統(tǒng)的形成需要有循序漸進(jìn)，不可操之過急。子系統(tǒng)的開發(fā)必須迅速完成。信息系統(tǒng)建設(shè)的組織控制組織進(jìn)行有效控制的方式13信息系統(tǒng)建設(shè)的外包IT外包主要指的是依靠第三方提供企業(yè)所需的IT功能。影響IT外包決策的因素企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。IT成本壓力IT服務(wù)水平低供應(yīng)商推動作用。信息系統(tǒng)建設(shè)的外包IT外包主要指的是依靠第三方提供企業(yè)所需14IT外包的優(yōu)越性降低成本能夠利用新技術(shù)更集中于核心活動改善IT管理IT外包的優(yōu)越性降低成本15IT外包的局限性有的IT功能不容易從同企業(yè)分離技術(shù)發(fā)展的不確定性IT活動的估價困難IT服務(wù)提供策略的轉(zhuǎn)換成本很高缺乏組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新IT外包的局限性有的IT功能不容易從同企業(yè)分離16IT外包的范圍完全外包IT資產(chǎn)、人員和管理責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)從企業(yè)內(nèi)部的IT部門轉(zhuǎn)移給第三方供應(yīng)商這部分的預(yù)算至少占整個IT預(yù)算的80％不外包80％的IT管理和服務(wù)是內(nèi)部提供的選擇性外包外部提供的總預(yù)算占到整個預(yù)算的20％到80％之間IT外包的范圍完全外包17選擇什么IT活動外包?從對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和戰(zhàn)略影響區(qū)分IT活動戰(zhàn)略影響差異型：使企業(yè)不同于它的競爭對手的IT活動商品型：只提供必要的功能的IT活動。對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小關(guān)鍵的IT活動有用而非并不可少的IT活動選擇什么IT活動外包?從對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和戰(zhàn)略影響區(qū)分IT18基于IT活動類型的外包決策框架關(guān)鍵差異型：應(yīng)由內(nèi)部提供這種類型的IT服務(wù)，以便保護(hù)公司的創(chuàng)意、競爭力、專家和革新能力。關(guān)鍵商品型：理論上適合于外包，但因事關(guān)重大，選擇供應(yīng)商時應(yīng)慎重。有用商品型：外包的最佳候選者。有用差異型：IT活動的差異性對企業(yè)無益，甚至昂貴，應(yīng)采取標(biāo)準(zhǔn)化措施消除這種差異以降低成本。基于IT活動類型的外包決策框架關(guān)鍵差異型：應(yīng)由內(nèi)部提供這種19IT外包決策的其他考慮因素技術(shù)類型（技術(shù)成熟度和技術(shù)集成度）外包管理類型（事務(wù)型外包和關(guān)系型外包）外包的目標(biāo)（資源型外包和結(jié)果型外包）IT部門和供應(yīng)商競爭力對比供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定性管理方式上的兼容性IT外包決策的其他考慮因素技術(shù)類型（技術(shù)成熟度和技術(shù)集成度20本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式11.2信息系統(tǒng)項目管理本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式21戰(zhàn)略管理和項目管理戰(zhàn)略管理立足于長遠(yuǎn)和宏觀；考慮的是企業(yè)的核心競爭力問題。項目管理立足于一定的時期和相對微觀；考慮的是有限的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊合作等問題；一種科學(xué)的管理方式；領(lǐng)導(dǎo)方式上強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制;在管理機(jī)構(gòu)上采用臨時性動態(tài)組織形式——項目小組;管理目標(biāo)上堅持效益最優(yōu)原則下的目標(biāo)管理;管理手段上有比較完整的技術(shù)方法。戰(zhàn)略管理和項目管理戰(zhàn)略管理22信息系統(tǒng)項目成敗與項目管理信息系統(tǒng)實施是一項復(fù)雜的工程，項目管理的成效直接關(guān)系到項目的成敗，并會對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。1995年，Chaos研究現(xiàn)實能夠在計劃的時間和預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)項目目標(biāo)的信息系統(tǒng)建設(shè)項目只有16.2%。1995年美國有31%的信息系統(tǒng)項目在完工之前被取消，耗費了810億美元的投入。到2000年，信息系統(tǒng)建設(shè)項目的成功率僅僅上升到28%，仍然有49%的信息技術(shù)項目超出預(yù)算和最后期限，另有23%的項目最終失敗。信息系統(tǒng)項目成敗與項目管理信息系統(tǒng)實施是一項復(fù)雜的工程，項目23項目對應(yīng)項目是滿足下面四個特征的一系列的活動或任務(wù)：完成特定的目標(biāo)具有開頭和結(jié)尾具有資金限額，消耗資源（如人力，財力，設(shè)備，物料等）。項目是在一定資源約束下完成既定目標(biāo)的一次性任務(wù)。項目是在一定的進(jìn)度和成本約束下，為實現(xiàn)既定的目標(biāo)并達(dá)到一定的質(zhì)量所進(jìn)行的一次性工作任務(wù)。項目對應(yīng)項目是滿足下面四個特征的一系列的活動或任務(wù)：24項目管理定義（ProjectManagementInstitute，PMI）項目管理是指“在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望”項目管理的目的是在項目的技術(shù)、成本時間和資源約束之內(nèi)達(dá)成項目的目標(biāo)。項目管理定義（ProjectManagementInst25項目的階段性組織實施項目時會將項目分解為若干項目階段每個項目階段規(guī)定了一系列工作任務(wù)每個項目階段以一個或以上工作成果的完成為標(biāo)志一個項目階段的結(jié)束以對關(guān)鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標(biāo)志，回顧的兩個目的：決定該項目是否進(jìn)入下一個階段；盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。項目的階段性組織實施項目時會將項目分解為若干項目階段26項目的生命周期項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期項目生命周期可以確定每個階段所需做的技術(shù)性工作。每個階段所涉及的人。項目生命周期中的階段劃分項目的生命周期項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期項目生命周27項目生命周期的特點對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當(dāng)項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。在項目開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。項目生命周期的特點對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后28信息系統(tǒng)項目的特點目標(biāo)不精確、任務(wù)邊界模糊、質(zhì)量要求主要是由項目團(tuán)隊定義。用戶需求隨項目進(jìn)展而變，導(dǎo)致項目進(jìn)度、費用等不斷變更。信息系統(tǒng)項目工作的技術(shù)性很強(qiáng)，需要大量高強(qiáng)度的腦力勞動。信息系統(tǒng)項目的特點目標(biāo)不精確、任務(wù)邊界模糊、質(zhì)量要求主要是29衡量信息系統(tǒng)項目的成功與失敗衡量信息系統(tǒng)項目的成功與失敗30可能面臨失敗的IT項目時間和成本超出計劃未能捕捉到本質(zhì)的商業(yè)需求例：系統(tǒng)沒有能顯著地改進(jìn)組織運(yùn)作或者決策的效率。未能以合適的方式提供所需數(shù)據(jù)例：系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)有很高的不一致性和不準(zhǔn)確性。信息系統(tǒng)與企業(yè)的文化、組織、行為不兼容盡管系統(tǒng)在功能上完備，但最終卻未被用戶接受。例：信息系統(tǒng)改變了人們獲得信息和控制信息的行為方式，引起了用戶的抵制?？赡苊媾R失敗的IT項目時間和成本超出計劃31信息系統(tǒng)項目的人員管理信息系統(tǒng)建設(shè)是智力與勞動并舉的項目，受到人力資源的影響很大項目成員的結(jié)構(gòu)、能力和穩(wěn)定性成員在協(xié)同工作中的組織方式人員的組成信息主管（CIO）系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員組織中的普通管理者信息系統(tǒng)項目的人員管理信息系統(tǒng)建設(shè)是智力與勞動并舉的項目，32項目人員計劃和募集項目人員計劃明確以下幾方面任務(wù)角色和職責(zé)分配常用工具為職責(zé)分配矩陣（RAW）人員配備管理計劃描述項目組在什么時候需要什么樣的人力資源及其數(shù)量項目的人力資源平衡采用資源平衡方法，形成人員需求平衡，有利于降低項目成本和人員閑置時間。項目人員計劃明確后需在合適時間募集到合適人員項目人員計劃和募集項目人員計劃明確以下幾方面任務(wù)33信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑴項目活動定義將項目工作分解為更小、更易管理的工作包（活動或任務(wù)）活動排序找出項目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序?；顒庸て诠浪愀鶕?jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量工期估算方式：專家評審形式，模擬估算，定量型的基礎(chǔ)工期，保留時間。信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑴項目活動定義34信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑵安排進(jìn)度表明確定義項目活動的開始和結(jié)束日期項目進(jìn)度計劃和管理方法PERT（項目評審法）CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)度控制監(jiān)督進(jìn)度執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的進(jìn)度示例

信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑵安排進(jìn)度表企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的進(jìn)度35信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目成本或投資估算成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。三種成本估算方法類比估算：自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行。參數(shù)估算：一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。自下而上估算:通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目成本或投資估算成本估算（36信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的現(xiàn)金流分析通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可對項目的決策做出判斷。財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率評價項目盈利能力的相對指標(biāo)與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，若FIRR>Ic，項目盈利能力滿足要求。財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。評價項目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。FNPV≥0，項目盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計算盈利水平，項目可接受。投資回收期（Pt）反映項目真實償債能力的重要指標(biāo)項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強(qiáng)。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的現(xiàn)金流分析通過項目的財37信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的不確定性分析盈虧平衡分析根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。敏感性分析研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指標(biāo)（如財務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。概率分析。通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的定量影響。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的不確定性分析盈虧平衡分析38信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目掙值管理掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃]。掙值管理離不開偏差管理。偏差=計劃-實際當(dāng)成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0，表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SV<0，表明進(jìn)度滯后。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目掙值管理掙值管理（Earn39信息系統(tǒng)項目質(zhì)量控制企業(yè)在項目之初應(yīng)該制定信息系統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量控制是項目管理的重要方面之一，建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。質(zhì)量控制貫穿了項目管理的全過程，是在項目管理中對質(zhì)量的動態(tài)管理質(zhì)量控制不僅僅是對開發(fā)成果的質(zhì)量要求控制，還包含了對開發(fā)工作流程、開發(fā)方式、財務(wù)成本以及開發(fā)風(fēng)險等更方面的控制管理過程。信息系統(tǒng)項目質(zhì)量控制企業(yè)在項目之初應(yīng)該制定信息系統(tǒng)的績效標(biāo)40建立項目的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容項目開發(fā)工作流程的合理化；開發(fā)時間和成本預(yù)算控制；項目風(fēng)險控制；開發(fā)工作安排效率；開發(fā)工作的協(xié)調(diào)管理過程；工程化開發(fā)方式的運(yùn)用；程序的運(yùn)行效率和信息標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一；管理信息系統(tǒng)需求方滿意度。

建立項目的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容41實際執(zhí)行情況的監(jiān)控和調(diào)整通過項目執(zhí)行過程中的各種渠道，收集項目實施的有關(guān)信息，了解開發(fā)過程的實際情況。比較項目實施的實際表現(xiàn)和預(yù)先制定的控制標(biāo)準(zhǔn)，及時調(diào)整與項目計劃的偏差。調(diào)整措施對開發(fā)流程進(jìn)行合理化調(diào)整；協(xié)調(diào)項目資源的合理分配；建立系統(tǒng)、全面、準(zhǔn)確的技術(shù)文檔資料；調(diào)整項目組織形式和項目管理方法。實際執(zhí)行情況的監(jiān)控和調(diào)整通過項目執(zhí)行過程中的各種渠道，收集項42信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目失敗的因素來自于三個方面項目實施的技術(shù)風(fēng)險項目管理風(fēng)險組織轉(zhuǎn)變風(fēng)險信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目失敗的因素來自于三個方面43項目實施的技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險項目規(guī)模、項目結(jié)構(gòu)和技術(shù)經(jīng)驗有關(guān)。不同因素組合下項目的技術(shù)風(fēng)險項目實施的技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險項目規(guī)模、項目結(jié)構(gòu)和技術(shù)經(jīng)驗有關(guān)44項目管理風(fēng)險風(fēng)險來源于項目管理的各個方面：項目人員的組織。項目時間和進(jìn)度控制。成本控制。質(zhì)量控制和結(jié)果評價。項目管理風(fēng)險風(fēng)險來源于項目管理的各個方面：45組織轉(zhuǎn)變風(fēng)險管理觀念的轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)的調(diào)整業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變用戶角色和職能的轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變風(fēng)險管理觀念的轉(zhuǎn)變46信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理⑴風(fēng)險管理包括：風(fēng)險識別：即識別整個項目過程中可能存在的風(fēng)險。風(fēng)險分析：確定每個風(fēng)險對項目的影響大小風(fēng)險影響：風(fēng)險一旦發(fā)生可能對項目造成的影響大小風(fēng)險概率：它是風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。風(fēng)險值：“風(fēng)險值”=“風(fēng)險概率”ד風(fēng)險影響”信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理⑴風(fēng)險管理包括：47信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理⑵風(fēng)險應(yīng)對根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和項目對風(fēng)險的承受能力制定相應(yīng)的防范計劃制定風(fēng)險應(yīng)對策略主要考慮可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性等四個方面的因素風(fēng)險監(jiān)控：包括兩個層面的工作跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況根據(jù)風(fēng)險的變化情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計劃信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理⑵風(fēng)險應(yīng)對481、先天下之憂而憂；后天下之樂而樂。——范仲淹

2、捐軀赴國難，視死忽如歸?！苤?/p>

3、近鄉(xiāng)情更切，不敢問來人?！沃畣?/p>

4、氣蒸云夢澤；波撼岳陽城?！虾迫?/p>

5、中夜四五嘆，常為大國憂?！畎?/p>

6、國恥未雪，何由成名？——李白

7、當(dāng)須徇忠義，身死報國恩?！钕Ｖ?/p>

8、科學(xué)雖沒有國界，但是學(xué)者卻有他自己的國家。——巴斯德

9、虛榮的人注視著自己的名字，光榮的人注視著祖國的事業(yè)。——馬蒂

10、愛國主義就是千百年來固定下來的對自己的祖國的一種最深厚的感情?！袑?/p>

11、利于國者愛之，害于國者惡之?！虌?/p>

12、常思奮不顧身，而殉國家之急。——司馬遷

13、愛國如饑渴?！喙?/p>

14、一身報國有萬死，雙鬢向人無再青?！懹?/p>

15、死去原知萬事空，但悲不見九州同。王師北定中原日，家祭無忘告乃翁。——陸游

16、人生自古誰無死，留取丹心照汗青?！奶煜?/p>

17、天下興亡，匹夫有責(zé)。——顧炎武

18、南北驅(qū)馳報主情，江花邊草笑平生。一年三百六十日，都是橫戈馬上行?！堇^光

19、瞞人之事弗為，害人之心弗存，有益國家之事雖死弗避。——呂坤

20、各出所學(xué)，各盡所知，使國家富強(qiáng)不受外侮，足以自立于地球之上?！蔡煊?/p>

21、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎樣愛國?！獙O中山

22、我們愛我們的民族，這是我們自信心的泉源?！芏鱽?/p>

23、為中華之崛起而讀書。——周恩來

24、以身許國，何事不敢為？——岳飛

25、夜視太白收光芒，報國欲死無戰(zhàn)場！——陸游

26、位卑不敢忘憂國?！懹?/p>

27、寄意寒星荃不察，我以我血薦軒轅。——魯迅

28、中國自古以來，就有埋頭苦干的人，就有拼命硬干的人，就有為民請命的人，就有舍身求法的人?！麄兪侵袊募沽??！斞?/p>

29、惟有民魂是值得寶貴的，惟有它發(fā)揚(yáng)起來，中國人才有真進(jìn)步。——魯迅

30、我們中華民族有同自己的敵人血戰(zhàn)到底的氣概，有在自力更生的基礎(chǔ)上光復(fù)舊物的決心，有自立于世界民族之林的能力?！珴蓶|

31、與其忍辱生，毋寧報國死?！蜗隳?/p>

32、錦繡河山收拾好，萬民盡作主人翁。——朱德33、人民不僅有權(quán)愛國，而且愛國是個義務(wù)，是一種光榮。——徐特立

34、愛國的主要方法，就是要愛自己所從事的事業(yè)。——謝覺哉

35、中國是古老的民族，也是勇敢的民族。中華民族有兩大優(yōu)點：勇敢，勤勞。這樣的民族多么可愛，我們愛我們民族（當(dāng)然其他民族也有他們可愛之處，我們決不忽視這一點），這是我們自信心的泉源?！芏鱽?/p>

36、真正的愛國者是愛人類的，愛國決不是排外?！R鐵丁

37、愛國主義就是千百年來鞏固起來的對自己的祖國的一種最深厚的感情?！袑?/p>

38、必須經(jīng)過祖國這一層樓，然后更上一層樓，達(dá)到人類的高度。——羅曼·羅蘭

39、黃金誠然是寶貴的，但是生氣蓬勃的勇敢的愛國者卻比黃金更為寶貴?！挚?、先天下之憂而憂；后天下之樂而樂?！吨傺?9第十一章信息系統(tǒng)的項目管理第十一章信息系統(tǒng)的項目管理50本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式11.2信息系統(tǒng)項目管理本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式51信息系統(tǒng)建設(shè)項目按照誰負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā),信息系統(tǒng)建設(shè)項目可分成三類內(nèi)部開發(fā)（Insourcing，由組織內(nèi)部的信息技術(shù)部門或者信息技術(shù)力量開發(fā)信息系統(tǒng)）第三方開發(fā)（Outsourcing，由組織之外的第三方負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā)）知識工人開發(fā)（Selfsourcing，由知識工人自行開發(fā)各自所需系統(tǒng)）。信息系統(tǒng)建設(shè)項目按照誰負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā),信息系統(tǒng)建設(shè)項目可分成52信息系統(tǒng)建設(shè)的角色分工項目管理者：信息系統(tǒng)項目的組織者。用戶方的業(yè)務(wù)人員：信息系統(tǒng)的需求的提出者，也是信息系統(tǒng)的最終用戶。。用戶方的決策層：信息系統(tǒng)開發(fā)的最終決策機(jī)構(gòu)。開發(fā)方的項目管理人員：負(fù)責(zé)項目的計劃、開發(fā)人員的組織與調(diào)度、開發(fā)進(jìn)度的檢查、以及與用戶方項目管理人員工作的協(xié)調(diào)。開發(fā)方的軟件編程人員：根據(jù)用戶方的需求、按照項目的計劃及進(jìn)度進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。信息系統(tǒng)建設(shè)的角色分工項目管理者：信息系統(tǒng)項目的組織者。53項目組構(gòu)成⑴管理信息系統(tǒng)開發(fā)需成立項目管理機(jī)構(gòu)，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。項目組根據(jù)工作需要可設(shè)若干小組。項目組構(gòu)成項目經(jīng)理（項目組長）整個項目的領(lǐng)導(dǎo)者；任務(wù)是保證整個開發(fā)項目的順利進(jìn)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)人員之間關(guān)系；擁有資金的支配權(quán)，并把資金作為工具進(jìn)行項目管理；項目經(jīng)理只有實現(xiàn)目的明確、技術(shù)手段適合、用人得當(dāng)，才能保證系統(tǒng)開發(fā)的順利進(jìn)行。項目組構(gòu)成⑴管理信息系統(tǒng)開發(fā)需成立項目管理機(jī)構(gòu)，由項目經(jīng)理54項目組構(gòu)成⑵過程管理小組負(fù)責(zé)整個項目的成本及進(jìn)度控制、配置管理、安裝調(diào)試、技術(shù)報告的出版、培訓(xùn)支持等項任務(wù)項目支持小組保障后勤支持質(zhì)量保證小組及時發(fā)現(xiàn)影響系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量的問題并給予解決系統(tǒng)工程小組用系統(tǒng)的觀點制定出系統(tǒng)開發(fā)各個階段的任務(wù)系統(tǒng)開發(fā)與測試小組各子系統(tǒng)的開發(fā)與集成，并對各系統(tǒng)進(jìn)行測試系統(tǒng)集成與測試小組對整個信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合項目組構(gòu)成⑵過程管理小組55信息系統(tǒng)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)取決于組織的管理風(fēng)格、組里的人員數(shù)目及他們的技術(shù)水平和整個問題的難易程度。三種基本組織形式民主分權(quán)式（DemocraticDecentralized，DD）控制分權(quán)式（ControlledDecentralized，CD）控制集權(quán)式（ControlledCentralized，CC）信息系統(tǒng)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)取決于組織的管理風(fēng)格、組里的56軟件工程小組的四種“組織范型”封閉式范型：按照傳統(tǒng)的權(quán)利層次來組織小組(類似CC小組)。。隨機(jī)式范型：松散地組織小組，并依賴于小組成員個人的主動性。開放式范型：試圖以一種，既具有封閉式范型的控制性，又包含隨機(jī)式范型的創(chuàng)新性的方式來組織小組。同步式范型：依賴于問題的自然劃分，小組成員各自解決問題的片斷，之間沒有什么主動的通信需要。

軟件工程小組的四種“組織范型”封閉式范型：按照傳統(tǒng)的權(quán)利層57設(shè)計小組結(jié)構(gòu)需考慮的七個項目因素待解決問題的困難程度。要產(chǎn)生的程序的規(guī)模，以代碼行或者功能點來衡量。小組成員需要待在一起的時間（小組生命期）。問題能夠被模塊化的程度。待建造系統(tǒng)所要求的質(zhì)量和可靠性。交付日期的嚴(yán)格程度。項目所需要的社交性(通信)的程度。設(shè)計小組結(jié)構(gòu)需考慮的七個項目因素待解決問題的困難程度。58小組結(jié)構(gòu)的選擇集中式結(jié)構(gòu)能更快完成任務(wù)，適合處理簡單問題。分散式小組能產(chǎn)生更多更好的解決方案，在處理復(fù)雜問題時成功的可能性更大。CD或CC小組結(jié)構(gòu)能夠成功地用來解決簡單的問題。DD結(jié)構(gòu)則適于解決難度較大的問題。小組的性能與必須進(jìn)行的通信量成反比很大的項目最好采用CC或CD結(jié)構(gòu)的小組組織方式。DD小組結(jié)構(gòu)最適于解決模塊化程度較低的問題，因為需要更多的通信。CC或CD結(jié)構(gòu)更加合適模塊化程度較高的問題。小組結(jié)構(gòu)的選擇集中式結(jié)構(gòu)能更快完成任務(wù)，適合處理簡單問題。59信息系統(tǒng)建設(shè)組織中的溝通效率《人月神話》：需要協(xié)作溝通的人員的數(shù)量影響著開發(fā)成本，因為成本的主要組成部分是相互的溝通和交流，以及更正溝通不當(dāng)所引起的不良結(jié)果（系統(tǒng)調(diào)試）。團(tuán)隊規(guī)模和溝通消耗示例信息系統(tǒng)建設(shè)組織中的溝通效率《人月神話》：需要協(xié)作溝通的人60提高團(tuán)隊效率減少溝通消耗、提高溝通效率能夠提高項目團(tuán)隊工作效率。良好的團(tuán)隊組織可以減少不必要交流和合作的數(shù)量，是提高團(tuán)隊效率的關(guān)鍵措施。減少交流的方法是明確的個人分工和接口定義。10人項目團(tuán)隊的組織方式提高團(tuán)隊效率減少溝通消耗、提高溝通效率能夠提高項目團(tuán)隊工作61信息系統(tǒng)建設(shè)的組織控制組織進(jìn)行有效控制的方式平穩(wěn)安排通過各種措施使系統(tǒng)開發(fā)由小到大、平穩(wěn)發(fā)展。充分估計開發(fā)中的問題和困難，限制開發(fā)展開規(guī)模在可控制范圍內(nèi)。整體控制把握系統(tǒng)性、本質(zhì)性問題，建立明確系統(tǒng)概念，有效貫徹系統(tǒng)建設(shè)思想。吸引信息系統(tǒng)用戶參與信息用戶及時投入試運(yùn)行是吸引用戶參與開發(fā)工作并和他們具體交流的有效途徑。選取那些使用效果明顯又易于開發(fā)的子系統(tǒng)首先開發(fā)。迅速過渡整個系統(tǒng)的形成需要有循序漸進(jìn)，不可操之過急。子系統(tǒng)的開發(fā)必須迅速完成。信息系統(tǒng)建設(shè)的組織控制組織進(jìn)行有效控制的方式62信息系統(tǒng)建設(shè)的外包IT外包主要指的是依靠第三方提供企業(yè)所需的IT功能。影響IT外包決策的因素企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。IT成本壓力IT服務(wù)水平低供應(yīng)商推動作用。信息系統(tǒng)建設(shè)的外包IT外包主要指的是依靠第三方提供企業(yè)所需63IT外包的優(yōu)越性降低成本能夠利用新技術(shù)更集中于核心活動改善IT管理IT外包的優(yōu)越性降低成本64IT外包的局限性有的IT功能不容易從同企業(yè)分離技術(shù)發(fā)展的不確定性IT活動的估價困難IT服務(wù)提供策略的轉(zhuǎn)換成本很高缺乏組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新IT外包的局限性有的IT功能不容易從同企業(yè)分離65IT外包的范圍完全外包IT資產(chǎn)、人員和管理責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)從企業(yè)內(nèi)部的IT部門轉(zhuǎn)移給第三方供應(yīng)商這部分的預(yù)算至少占整個IT預(yù)算的80％不外包80％的IT管理和服務(wù)是內(nèi)部提供的選擇性外包外部提供的總預(yù)算占到整個預(yù)算的20％到80％之間IT外包的范圍完全外包66選擇什么IT活動外包?從對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和戰(zhàn)略影響區(qū)分IT活動戰(zhàn)略影響差異型：使企業(yè)不同于它的競爭對手的IT活動商品型：只提供必要的功能的IT活動。對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小關(guān)鍵的IT活動有用而非并不可少的IT活動選擇什么IT活動外包?從對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和戰(zhàn)略影響區(qū)分IT67基于IT活動類型的外包決策框架關(guān)鍵差異型：應(yīng)由內(nèi)部提供這種類型的IT服務(wù)，以便保護(hù)公司的創(chuàng)意、競爭力、專家和革新能力。關(guān)鍵商品型：理論上適合于外包，但因事關(guān)重大，選擇供應(yīng)商時應(yīng)慎重。有用商品型：外包的最佳候選者。有用差異型：IT活動的差異性對企業(yè)無益，甚至昂貴，應(yīng)采取標(biāo)準(zhǔn)化措施消除這種差異以降低成本?；贗T活動類型的外包決策框架關(guān)鍵差異型：應(yīng)由內(nèi)部提供這種68IT外包決策的其他考慮因素技術(shù)類型（技術(shù)成熟度和技術(shù)集成度）外包管理類型（事務(wù)型外包和關(guān)系型外包）外包的目標(biāo)（資源型外包和結(jié)果型外包）IT部門和供應(yīng)商競爭力對比供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定性管理方式上的兼容性IT外包決策的其他考慮因素技術(shù)類型（技術(shù)成熟度和技術(shù)集成度69本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式11.2信息系統(tǒng)項目管理本章內(nèi)容11.1信息系統(tǒng)建設(shè)的組織方式70戰(zhàn)略管理和項目管理戰(zhàn)略管理立足于長遠(yuǎn)和宏觀；考慮的是企業(yè)的核心競爭力問題。項目管理立足于一定的時期和相對微觀；考慮的是有限的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊合作等問題；一種科學(xué)的管理方式；領(lǐng)導(dǎo)方式上強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制;在管理機(jī)構(gòu)上采用臨時性動態(tài)組織形式——項目小組;管理目標(biāo)上堅持效益最優(yōu)原則下的目標(biāo)管理;管理手段上有比較完整的技術(shù)方法。戰(zhàn)略管理和項目管理戰(zhàn)略管理71信息系統(tǒng)項目成敗與項目管理信息系統(tǒng)實施是一項復(fù)雜的工程，項目管理的成效直接關(guān)系到項目的成敗，并會對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。1995年，Chaos研究現(xiàn)實能夠在計劃的時間和預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)項目目標(biāo)的信息系統(tǒng)建設(shè)項目只有16.2%。1995年美國有31%的信息系統(tǒng)項目在完工之前被取消，耗費了810億美元的投入。到2000年，信息系統(tǒng)建設(shè)項目的成功率僅僅上升到28%，仍然有49%的信息技術(shù)項目超出預(yù)算和最后期限，另有23%的項目最終失敗。信息系統(tǒng)項目成敗與項目管理信息系統(tǒng)實施是一項復(fù)雜的工程，項目72項目對應(yīng)項目是滿足下面四個特征的一系列的活動或任務(wù)：完成特定的目標(biāo)具有開頭和結(jié)尾具有資金限額，消耗資源（如人力，財力，設(shè)備，物料等）。項目是在一定資源約束下完成既定目標(biāo)的一次性任務(wù)。項目是在一定的進(jìn)度和成本約束下，為實現(xiàn)既定的目標(biāo)并達(dá)到一定的質(zhì)量所進(jìn)行的一次性工作任務(wù)。項目對應(yīng)項目是滿足下面四個特征的一系列的活動或任務(wù)：73項目管理定義（ProjectManagementInstitute，PMI）項目管理是指“在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望”項目管理的目的是在項目的技術(shù)、成本時間和資源約束之內(nèi)達(dá)成項目的目標(biāo)。項目管理定義（ProjectManagementInst74項目的階段性組織實施項目時會將項目分解為若干項目階段每個項目階段規(guī)定了一系列工作任務(wù)每個項目階段以一個或以上工作成果的完成為標(biāo)志一個項目階段的結(jié)束以對關(guān)鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標(biāo)志，回顧的兩個目的：決定該項目是否進(jìn)入下一個階段；盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。項目的階段性組織實施項目時會將項目分解為若干項目階段75項目的生命周期項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期項目生命周期可以確定每個階段所需做的技術(shù)性工作。每個階段所涉及的人。項目生命周期中的階段劃分項目的生命周期項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期項目生命周76項目生命周期的特點對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當(dāng)項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。在項目開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。項目生命周期的特點對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后77信息系統(tǒng)項目的特點目標(biāo)不精確、任務(wù)邊界模糊、質(zhì)量要求主要是由項目團(tuán)隊定義。用戶需求隨項目進(jìn)展而變，導(dǎo)致項目進(jìn)度、費用等不斷變更。信息系統(tǒng)項目工作的技術(shù)性很強(qiáng)，需要大量高強(qiáng)度的腦力勞動。信息系統(tǒng)項目的特點目標(biāo)不精確、任務(wù)邊界模糊、質(zhì)量要求主要是78衡量信息系統(tǒng)項目的成功與失敗衡量信息系統(tǒng)項目的成功與失敗79可能面臨失敗的IT項目時間和成本超出計劃未能捕捉到本質(zhì)的商業(yè)需求例：系統(tǒng)沒有能顯著地改進(jìn)組織運(yùn)作或者決策的效率。未能以合適的方式提供所需數(shù)據(jù)例：系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)有很高的不一致性和不準(zhǔn)確性。信息系統(tǒng)與企業(yè)的文化、組織、行為不兼容盡管系統(tǒng)在功能上完備，但最終卻未被用戶接受。例：信息系統(tǒng)改變了人們獲得信息和控制信息的行為方式，引起了用戶的抵制。可能面臨失敗的IT項目時間和成本超出計劃80信息系統(tǒng)項目的人員管理信息系統(tǒng)建設(shè)是智力與勞動并舉的項目，受到人力資源的影響很大項目成員的結(jié)構(gòu)、能力和穩(wěn)定性成員在協(xié)同工作中的組織方式人員的組成信息主管（CIO）系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員組織中的普通管理者信息系統(tǒng)項目的人員管理信息系統(tǒng)建設(shè)是智力與勞動并舉的項目，81項目人員計劃和募集項目人員計劃明確以下幾方面任務(wù)角色和職責(zé)分配常用工具為職責(zé)分配矩陣（RAW）人員配備管理計劃描述項目組在什么時候需要什么樣的人力資源及其數(shù)量項目的人力資源平衡采用資源平衡方法，形成人員需求平衡，有利于降低項目成本和人員閑置時間。項目人員計劃明確后需在合適時間募集到合適人員項目人員計劃和募集項目人員計劃明確以下幾方面任務(wù)82信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑴項目活動定義將項目工作分解為更小、更易管理的工作包（活動或任務(wù)）活動排序找出項目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。活動工期估算根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量工期估算方式：專家評審形式，模擬估算，定量型的基礎(chǔ)工期，保留時間。信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑴項目活動定義83信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑵安排進(jìn)度表明確定義項目活動的開始和結(jié)束日期項目進(jìn)度計劃和管理方法PERT（項目評審法）CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)度控制監(jiān)督進(jìn)度執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的進(jìn)度示例

信息系統(tǒng)項目時間和進(jìn)度控制⑵安排進(jìn)度表企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的進(jìn)度84信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目成本或投資估算成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。三種成本估算方法類比估算：自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行。參數(shù)估算：一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。自下而上估算:通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目成本或投資估算成本估算（85信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的現(xiàn)金流分析通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可對項目的決策做出判斷。財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率評價項目盈利能力的相對指標(biāo)與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，若FIRR>Ic，項目盈利能力滿足要求。財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。評價項目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。FNPV≥0，項目盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計算盈利水平，項目可接受。投資回收期（Pt）反映項目真實償債能力的重要指標(biāo)項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強(qiáng)。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的現(xiàn)金流分析通過項目的財86信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的不確定性分析盈虧平衡分析根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。敏感性分析研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指標(biāo)（如財務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。概率分析。通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的定量影響。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目的不確定性分析盈虧平衡分析87信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目掙值管理掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃]。掙值管理離不開偏差管理。偏差=計劃-實際當(dāng)成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0，表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SV<0，表明進(jìn)度滯后。信息系統(tǒng)項目成本控制

－項目掙值管理掙值管理（Earn88信息系統(tǒng)項目質(zhì)量控制企業(yè)在項目之初應(yīng)該制定信息系統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量控制是項目管理的重要方面之一，建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。質(zhì)量控制貫穿了項目管理的全過程，是在項目管理中對質(zhì)量的動態(tài)管理質(zhì)量控制不僅僅是對開發(fā)成果的質(zhì)量要求控制，還包含了對開發(fā)工作流程、開發(fā)方式、財務(wù)成本以及開發(fā)風(fēng)險等更方面的控制管理過程。信息系統(tǒng)項目質(zhì)量控制企業(yè)在項目之初應(yīng)該制定信息系統(tǒng)的績效標(biāo)89建立項目的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容項目開發(fā)工作流程的合理化；開發(fā)時間和成本預(yù)算控制；項目風(fēng)險控制；開發(fā)工作安排效率；開發(fā)工作的協(xié)調(diào)管理過程；工程化開發(fā)方式的運(yùn)用；程序的運(yùn)行效率和信息標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一；管理信息系統(tǒng)需求方滿意度。

建立項目的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容90實際執(zhí)行情況的監(jiān)控和調(diào)整通過項目執(zhí)行過程中的各種渠道，收集項目實施的有關(guān)信息，了解開發(fā)過程的實際情況。比較項目實施的實際表現(xiàn)和預(yù)先制定的控制標(biāo)準(zhǔn)，及時調(diào)整與項目計劃的偏差。調(diào)整措施對開發(fā)流程進(jìn)行合理化調(diào)整；協(xié)調(diào)項目資源的合理分配；建立系統(tǒng)、全面、準(zhǔn)確的技術(shù)文檔資料；調(diào)整項目組織形式和項目管理方法。實際執(zhí)行情況的監(jiān)控和調(diào)整通過項目執(zhí)行過程中的各種渠道，收集項91信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目失敗的因素來自于三個方面項目實施的技術(shù)風(fēng)險項目管理風(fēng)險組織轉(zhuǎn)變風(fēng)險信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目失敗的因素來自于三個方面92項目實施的技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險項目規(guī)模、項目結(jié)構(gòu)和技術(shù)經(jīng)驗有關(guān)。不同因素組合下項目的技術(shù)風(fēng)險項目實施的技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險項