薪酬治理

〔第三版〕中國人民大學(xué)公共治理學(xué)院組織與人力資源爭論所教授、博士生導(dǎo)師

劉昕2023.03第一章：薪酬治理總論

其次章：戰(zhàn)略性薪酬治理

第三章：職位薪酬體系與職位評價(jià)

第四章：技能與力量薪酬體系

第五章：薪酬水平及其外部競爭性

第六章：薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)

第七章：績效嘉獎(jiǎng)與認(rèn)可打算

第八章：員工福利治理

第九章：特殊員工群體的薪酬治理

第十章:薪酬預(yù)算、掌握與溝通課程大綱第一章

薪酬治理總論開篇案例——中心電視臺(tái)節(jié)目主持人的薪酬CCTV《朝聞天下》主播趙普：

自己的月薪實(shí)際缺乏6000元，其中根本工資2968.31元，加上《朝聞天下》一個(gè)班200元，上滿半個(gè)月是3000元，加在一起缺乏6000元！自己之所以曝工資，是對最近網(wǎng)上熱炒的“央視主播月薪20萬以上”的回應(yīng)。開篇案例——中心電視臺(tái)節(jié)目主持人的薪酬趙普表示：網(wǎng)友有疑心并不驚異，這些誤會(huì)在央視內(nèi)部同樣存在。柴璐從中文國際頻道轉(zhuǎn)到新聞?lì)l道前，曾就收入問題問過趙普，得知趙普月薪后她就表示不信任?！冻勌煜隆泛偷谝粫r(shí)間同為早間節(jié)目，我們一個(gè)班是200元，他們一個(gè)班是800元。為什么會(huì)造成這種差異，到目前為止我們還沒有得到過權(quán)威解釋。開篇案例——中心電視臺(tái)節(jié)目主持人的薪酬

經(jīng)記者了解，央視是國家事業(yè)單位，新聞主播的收入不會(huì)高的離譜。但央視的主持人考核制度其實(shí)和公務(wù)員制度沒有什么區(qū)分，都要評職稱，只是沒有行政級別而已。不少網(wǎng)友認(rèn)為，央視主持人月薪不高，卻可以靠“走穴”獲得相當(dāng)豐厚的酬勞。但央視前著名節(jié)目主持人趙忠祥表示：“央視對主持人出去參與活動(dòng)的審查是特別嚴(yán)格的，需要層層報(bào)批，時(shí)間往往要半個(gè)月以上?！钡谝还?jié)

薪酬的相關(guān)概念和主要功能薪酬的演化過程根本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)根本薪資職位描述職位評價(jià)根本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面酬勞Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪資Pay

什么是酬勞？報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬

。什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分?？偝陝诘臉?gòu)成總報(bào)酬基本薪酬可變薪酬間接報(bào)酬或福利與服務(wù)其它報(bào)酬形式薪酬的功能薪酬功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)保障功能激勵(lì)功能社會(huì)信號功能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會(huì)薪酬進(jìn)展簡史工資（wage/salary）薪酬（compensation）總薪酬（totalcompensation）

全面報(bào)酬（totalreward）

Worldatwork的全面酬勞體系其次節(jié)

薪酬治理及其面臨挑戰(zhàn)薪酬治理與其它人力資源治理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)/解雇薪酬管理使命/價(jià)值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計(jì)）績效評價(jià)與反饋部門/單位績效目標(biāo)職位評價(jià)（技能評價(jià)）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理薪酬治理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報(bào)酬的公平性內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬管理達(dá)到的四個(gè)要求薪酬治理中的假設(shè)干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工根本薪酬的根底是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位〔或稱崗位〕薪酬體系、技能薪酬體系以及力量薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平打算了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬構(gòu)造決策。薪酬構(gòu)造指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。薪酬治理政策決策。所謂薪酬治理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬本錢與預(yù)算掌握方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬治理的根本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價(jià)績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程其次章

戰(zhàn)略性薪酬治理開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，始終受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚攏到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上。“這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBMPC時(shí)就進(jìn)展了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？”開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革高管領(lǐng)先與國際接軌聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2023財(cái)年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大局部。很明顯，聯(lián)想高管的薪酬領(lǐng)先與國際化接了軌。聯(lián)想收購IBMPC后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比方增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對國際員工，基薪不降，但在鼓勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革員工薪酬國際化需要軟著陸聯(lián)想收購IBMPC后，薪酬制度始終是個(gè)令人關(guān)注的話題，究竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2023年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以根本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。明顯，要想實(shí)現(xiàn)公正，三年之內(nèi)，聯(lián)想必需完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。第一節(jié)

戰(zhàn)略性薪酬治理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內(nèi)部構(gòu)造：技能、職位員工的奉獻(xiàn)：加薪依據(jù)治理：透亮？保密？戰(zhàn)略性薪酬治理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬治理對人力資源治理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬治理對人力資源治理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)〔浮動(dòng)薪酬〕時(shí)間導(dǎo)向薪資水平〔短期〕薪資水平〔長期〕福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品首領(lǐng)向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期嘉獎(jiǎng)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/廣泛性的工作描述偏好機(jī)敏、情愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品簡單性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略本錢事袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求本錢有效性的問題解決方式重點(diǎn)放在與競爭對手的本錢比較上提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬局部的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的掌握性以及具體化的職位描述用較低的本錢做較多的事情本錢事袖以效率為中心經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶供給解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿足為嘉獎(jiǎng)的根底由員工接觸到的顧客進(jìn)展績效或技能評價(jià)取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望其次節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面酬勞戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、鼓勵(lì)和保存”員工方面，所實(shí)行的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。2、根本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和全都性的職能組織來說是特別適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年月以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織構(gòu)造開頭從原來的金字塔狀職能型構(gòu)造向扁平型構(gòu)造轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。

全面薪酬治理戰(zhàn)略的根本理念以外部市場敏感性為根底的薪酬，而不是內(nèi)部全都性；以績效為根底的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的奉獻(xiàn)時(shí)機(jī)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)進(jìn)展通道；就業(yè)力量而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)而不是個(gè)人奉獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：根本薪酬根本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更簡潔通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓舞團(tuán)隊(duì)合作的效果。在企業(yè)支付力量肯定的狀況下，盡量將根本薪酬水平嚴(yán)密地與競爭性勞動(dòng)力市場保持全都，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用根本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的敏捷性，尤其是面對較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為簡單的挑戰(zhàn)作出敏捷反響。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營打算利潤共享、一次性嘉獎(jiǎng)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效供給敏捷嘉獎(jiǎng)。在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于掌握企業(yè)的本錢。以一種樂觀的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系供給了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利打算。福利打算是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接將來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利打算。必需對間接薪酬本錢進(jìn)展治理以及實(shí)行本錢分擔(dān)，由于間接薪酬只是全面薪酬治理的核心要素——根本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金打算〔DB〕可能會(huì)被利潤共享打算〔或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金打算，DC〕所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征戰(zhàn)略性：鼓舞組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延長的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的留意內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評價(jià)系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。鼓勵(lì)性：全面薪酬治理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對與組織目標(biāo)保持全都的結(jié)果和行為賜予酬勞〔重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿足以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對于績效缺乏者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織〕。敏捷性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的敏捷性，這是由于盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將留意力集中在組織希望到達(dá)的目標(biāo)上，但是它還必需保持肯定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)展變革或者消失需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反響。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬治理也沿襲了譬如收益共享這樣一些傳統(tǒng)的治理舉措；但在具體使用時(shí)，治理者卻實(shí)行了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)誕生氣，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)治理措施。溝通性：作為一種抱負(fù)的全面薪酬戰(zhàn)略，就必需能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的將來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略特別重視制訂和實(shí)施全面薪酬治理戰(zhàn)略的過程，這是由于它把制訂打算的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必需通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域?qū)嵭心承┨囟ǖ男袆?dòng)。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略改革前經(jīng)營環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部全都性：細(xì)心設(shè)計(jì)的職位評價(jià)打算＋清晰的決策層級＋不辭退政策原有薪酬體系的特點(diǎn)〔1〕與外部競爭性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部全都性。為避開內(nèi)部關(guān)系緊急，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的狀況；〔2〕原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)峻官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級；〔3〕治理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)特別??；〔4〕單個(gè)員工的薪酬收入大局部都來源于根本薪酬，只有很少的局部是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革改革后的薪酬制度20世紀(jì)80年月末,原有的薪酬治理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)本錢掌握〔鼓勵(lì)性薪酬〕、更大的風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)以及對顧客的更加關(guān)注〔產(chǎn)品和效勞的市場首領(lǐng)〕。因而公司的薪酬制度在上述全部四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變?！?〕市場規(guī)章。轉(zhuǎn)變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資構(gòu)造，對不同的職位族建立不同的薪資構(gòu)造，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革〔２〕少數(shù)職位+差異評價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的酬勞要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要依據(jù)3個(gè)要素〔技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍〕將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國外鄉(xiāng)，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種削減到1200種，原來的24個(gè)薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場供給產(chǎn)品和效勞”的扁平化組織。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革〔３〕治理者實(shí)施治理。IBM過去的薪資打算將加薪建立在簡單的比較根底之上，它將績效評價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。治理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告知治理者們：假設(shè)不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會(huì)呆著很久?！?〕關(guān)注利益相關(guān)群體。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價(jià)等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效嘉獎(jiǎng)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。

面對21世紀(jì)的全面酬勞戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越糊涂地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工供給酬勞，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

TowersPerrin公司的全面酬勞體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系績效管理績效支持繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)合益公司〔ＨayGroup〕的全面酬勞體系成長機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系2023年美國與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面酬勞模型該全面酬勞模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大局部內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、進(jìn)展時(shí)機(jī)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。美國全面酬勞學(xué)會(huì)的全面酬勞體系模型〔2023〕組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果第三章

職位薪酬體系與職位評價(jià)開篇案例—A公司薪酬福利治理制度第一章總則第一條引言依據(jù)公司的經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略和薪酬政策，為有效發(fā)揮薪酬在人才吸引、保存和鼓勵(lì)治理中的重要作用，為各級員工供給明確、充分的進(jìn)展空間，在企業(yè)與員工雙方和諧雙贏的根底上實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)進(jìn)展，特制定本制度。其次條適用范圍本制度適用于公司總部。第三條薪酬治理原則一、戰(zhàn)略性原則；二、內(nèi)部公正性原則；三、市場化原則；四、績效導(dǎo)向原則；五、素養(yǎng)優(yōu)異傾斜原則。開篇案例—A公司薪酬福利治理制度其次章職位治理第四條公司職位級別設(shè)置第五條職位治理第三章員工薪酬第六條員工薪酬的內(nèi)容第七條員工總現(xiàn)金收入構(gòu)成第八條福利治理第九條薪級分檔與薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)第十條初次定檔治理第十一條績效工資第十二條其他嘉獎(jiǎng)開篇案例—A公司薪酬福利治理制度第四章薪酬治理方法第十三條月固定工資發(fā)放時(shí)間第十四條薪酬福利制度溝通第十五條薪酬調(diào)整第十六條薪酬普調(diào)第十七條員工離職狀況下的薪酬支付第五章附則第十八條解釋權(quán)第十九條核準(zhǔn)

第一節(jié)

職位薪酬體系和職位分析與描述職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。實(shí)施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否根本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。是否具有按個(gè)人力量安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設(shè)計(jì)的根本流程

組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價(jià)職位/薪酬等級職位分析的含義含義：職位分析〔jobanalysis〕就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要答復(fù)的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)當(dāng)做些什么？怎樣做？為什么要做？”其次，“什么樣的人來擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位上的工作才是最適宜的？”組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述〔jobdescription〕，其次類信息被稱為職位標(biāo)準(zhǔn)〔jobspecification〕。職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位目的或概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要職責(zé)職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作職責(zé)的完成情況。5.工作范圍本職位對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報(bào)告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往對象等等。7.工作環(huán)境和工作條件工作的時(shí)間、地點(diǎn)、噪音、危險(xiǎn)等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。其次節(jié)

職位評價(jià)技術(shù)職位評價(jià)的定義及其作用定義：職位評價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級構(gòu)造的過程。職位評價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價(jià)打算實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和治理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)章性信息。它說明白什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲辦〔假設(shè)治理職責(zé)、資格要求被賜予的點(diǎn)數(shù)較多〕。職位評價(jià)的根本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價(jià)值次序。排序法〔RankingMethods〕：評價(jià)者對職位說明書進(jìn)展審查，然后依據(jù)它們對于公司的相對價(jià)值對它們進(jìn)展排隊(duì)。分類法〔Classification〕：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)展描述。量化方法:試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法〔Point-FactorMethod〕：對職位的每一構(gòu)成要素賜予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)展量化評價(jià)。要素比較法〔FactorComparisonMethod〕：評價(jià)者對職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)展決策，試圖估量出每一方面的貨幣價(jià)值。職位評價(jià)方法的分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮職位整體要素比較法要素計(jì)點(diǎn)法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較排序法的定義及其類型定義排序法是一種最簡潔的職位評價(jià)方法，它依據(jù)總體上界定的職位的相對價(jià)值或者職位對于組織成功所做出的奉獻(xiàn)來將職位進(jìn)展從高到低的排列。類型1、直接排序法〔從最高到最低排列〕2、交替排序法〔最高－最低－最低……〕3、配比照較法〔矩陣比照－循環(huán)賽〕直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配比照較法

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計(jì)職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F

－1評估師職位G－4設(shè)計(jì)師排序法的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)1、快速、簡潔；2、費(fèi)用低；3、簡潔解釋。缺點(diǎn)1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；2、評價(jià)的全都性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到解釋；4、可能夾雜個(gè)人偏見；5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用〔15種可能是一個(gè)界限〕。分類法：定義分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級〔類別〕之中的職位評價(jià)方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府制造的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)展評價(jià)。目前在公共部門以及私營部門中仍舊有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般狀況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門治理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位供給綜合性支持效勞：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備〔如機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等〕；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些特別規(guī)性的大事以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備根本的辦事設(shè)備學(xué)問，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及操作員。職位等級職位類型分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡潔，簡潔解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，治理起來較為簡潔。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)在職位多樣化的簡單組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價(jià)系統(tǒng)之中去?？赡軙?huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價(jià)結(jié)果。對職位要求的說明可能會(huì)比較簡單。對組織變革的反響不太敏感。計(jì)點(diǎn)法計(jì)點(diǎn)法是一種簡單的量化職位評價(jià)技術(shù)〔自20世紀(jì)40年月開頭被運(yùn)用〕。它通常包括三個(gè)組成要素：酬勞要素：一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，由于它將這兩種方法評價(jià)職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是酬勞要素。數(shù)量化的酬勞要素衡量尺度；反映每一種酬勞要素的相對重要程度的權(quán)重。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟步驟一：選取通用酬勞要素并加以定義。步驟二：對每一種酬勞要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同酬勞要素在職位評價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對價(jià)值。步驟四：確定每一種酬勞要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些酬勞要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：依據(jù)點(diǎn)數(shù)凹凸將全部被評價(jià)職位進(jìn)展排序，然后依據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級構(gòu)造。酬勞要素定義及其重要意義酬勞要素〔CompensableFactors〕指在多種不同職位中都存在的組織情愿為之支付酬勞的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或構(gòu)造性因素。酬勞要素是職位所內(nèi)含的定性因素，假設(shè)要想使得職位能被令人滿足地完成，則在這些要素方面必需到達(dá)可以承受的水平。必需認(rèn)真選擇酬勞要素，由于這些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)展溝通時(shí)，這些酬勞要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。酬勞要素舉例技能要求——工作學(xué)問；教育程度；閱歷；分析力量；制造力；敏捷性等。努力程度——體力和腦力的發(fā)揮程度。擔(dān)當(dāng)責(zé)任——決策的影響；對人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的掌握狀況。職位條件——完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。酬勞子要素定義〔2.1〕1、學(xué)問〔Knowledge〕：可以通過正規(guī)教育、生活閱歷、工作閱歷以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)章的各種信息。學(xué)問能夠使任職者在無需向主管人員求助的狀況下，就能解決特定領(lǐng)域中所消失一些特別規(guī)性問題。2、身體力量〔PhysicalAbility〕：身體敏捷性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動(dòng)的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力消耗〔PhysicalEffort〕：除了包括有力氣要求的活動(dòng)之外，還包括對感官留意力〔如看、聽、嗅、觸摸等〕之類的力量以及在一個(gè)固定職位上工作的力量〔如電路板技工、飛機(jī)技師以及掌握板操作員等〕的要求。4、溝通〔Contacts〕：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。酬勞子要素定義〔2.2〕5、對他人的責(zé)任〔ResponsibilityforOthers〕：監(jiān)視活動(dòng)，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，幫助進(jìn)展員工甄選和開發(fā)活動(dòng)，提出對員工的懲戒建議以及進(jìn)展績效治理等等。6、責(zé)任〔Responsibility〕：主要是指治理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進(jìn)展治理監(jiān)視，同時(shí)還要求對結(jié)果擔(dān)當(dāng)責(zé)任。7、工作條件〔WorkingConditions〕：包括會(huì)受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動(dòng)、屏幕閃爍、噪音、骯臟、損害或危急等嚴(yán)峻影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必需同時(shí)滿足的多種工作要求等。8、自主性〔Autonomy〕：所獲得的監(jiān)視指導(dǎo)的類型以及頻率，職位擔(dān)當(dāng)者是如何運(yùn)用信息的〔如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等〕。酬勞子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定治理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)展決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成狀況每年承受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。幫助制訂公司政策和程序。在消失例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地承受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要承受審查。依據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰罁?jù)例外狀況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要承受定期的檢查，可隨時(shí)向治理人員求助。運(yùn)用特別具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)視下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作常常要承受上級治理人員的檢查，治理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求而為其供給幫助。5級4級3級2級1級酬勞要素權(quán)重確實(shí)定酬勞要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的酬勞要素對于總體職位評價(jià)結(jié)果的奉獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。學(xué)問技能監(jiān)視責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%酬勞要素酬勞要素權(quán)重酬勞要素權(quán)重確實(shí)定方法一、運(yùn)用治理人員的閱歷或者全都性共識來進(jìn)展決策。要求一組決策者通過爭論共同確定不同酬勞要素的比重。二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)展決策。要求運(yùn)用非加權(quán)酬勞要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)展評價(jià)?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)展在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)展薪資比較。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值〔TotalValue〕公式，總價(jià)值可以用市場價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價(jià)值〔如所在等級〕等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種酬勞要素的權(quán)重或者價(jià)值?？梢越鉀Q要素的重疊問題。酬勞要素等級點(diǎn)數(shù)確定公式幾何方法等比遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一酬勞要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持一樣的百分比，簡潔向員工解釋，公正性更強(qiáng)。算術(shù)方法等量遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較簡潔計(jì)算。幾何法等比遞增幅度計(jì)算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：酬勞要素最低等級點(diǎn)數(shù)；FV：酬勞要素最高等級點(diǎn)數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。舉例：酬勞要素等級的點(diǎn)數(shù)確定〔3.1〕學(xué)問〔200〕12345酬勞要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能〔50〕監(jiān)視責(zé)任〔250〕舉例：酬勞要素等級的點(diǎn)數(shù)確定〔3.2〕決策〔250〕12345酬勞要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響〔100〕溝通〔100〕501001502002503546597710020406080100舉例：酬勞要素等級的點(diǎn)數(shù)確定〔3.3〕工作條件〔50〕12345酬勞要素等級幾何法算術(shù)法合計(jì)1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一酬勞的1級到5級點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)?；鶞?zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位〔BenchmarkJob〕的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成全都；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會(huì)常常發(fā)生變化；它們代表了所要爭論的整個(gè)職位構(gòu)造；員工隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。計(jì)點(diǎn)法評價(jià)方案舉例報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素等級點(diǎn)值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計(jì)100%－730XX公司職位評要素定義與分級19-2

要素四：成本控制責(zé)任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。等級說明分值

1對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約基本上沒有影響。15

2對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有一些小的影響。30

3對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有比較大的影響。45

4對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有非常大的影響。60

XX公司職位評要素定義與分級19-11要素十一：最低學(xué)歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級說明分值1高中以下學(xué)歷即可。122要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。243要求達(dá)到中專學(xué)歷。364要求至少達(dá)到大學(xué)?？茖W(xué)歷。485要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。60某公司職位評價(jià)〔工人崗〕：酬勞要素的分級報(bào)酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨(dú)立性與決策力1530456075經(jīng)驗(yàn)與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險(xiǎn)性1224364860對設(shè)備及工作流程的責(zé)任1020304050對材料或產(chǎn)品的責(zé)任1020304050對他人的安全責(zé)任510152025對他人工作的責(zé)任510152025精神或視覺要求816243240體力要求816243240典型的職位評價(jià)方案-美國HayGroup職位評價(jià)體系職位共同要素職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)最終目的，而為了實(shí)現(xiàn)最終目的，任職者必需運(yùn)用學(xué)問來處理和解決問題。知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任〔投入〕〔過程〕〔產(chǎn)出〕為到達(dá)職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)學(xué)問及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新力量的廣度和簡單程度。職位擔(dān)當(dāng)者的決策和行動(dòng)對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負(fù)責(zé)的程度。學(xué)問要素評價(jià)模板技術(shù)知識管理范圍O任務(wù)Ⅰ活動(dòng)Ⅱ相關(guān)Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧O任務(wù)O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的106512161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的解決問題的力量要素評價(jià)模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價(jià)模板行動(dòng)自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠(yuǎn)C＝有貢獻(xiàn)S＝共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的P＝主要Hay職位評價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)供給不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性；避開主觀評價(jià)，科學(xué)、準(zhǔn)確、合理；依據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)計(jì)算過程簡單，難于把握；酬勞要素等級劃分過多，簡潔造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，假設(shè)安排不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。典型的職位評價(jià)方案-美世〔Mercer〕公司職位評價(jià)系統(tǒng)影響溝通創(chuàng)新學(xué)問美世公司職位評價(jià)系統(tǒng)溝通框架影響貢獻(xiàn)組織（規(guī)模）（類型）創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)寬度-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價(jià)體系工作中所需的學(xué)問〔Knowledge〕工作中受到的監(jiān)視〔Supervisionreceived〕工作的指導(dǎo)方針〔Guidelines〕工作任務(wù)的簡單性〔Complexity〕工作任務(wù)的范圍及其影響〔Scopeandeffect〕工作中的人際接觸〔Personalcontacts〕工作接觸的目的〔Purposeofcontacts〕體力要求〔Physicaldemands〕工作環(huán)境〔Workenvironment〕

美國聯(lián)邦政府職評價(jià)系統(tǒng)的職位等級劃分

職位等級最低點(diǎn)值最高點(diǎn)值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)評價(jià)更為準(zhǔn)確，評價(jià)結(jié)果更簡潔被員工所承受。允許對職位之間的差異進(jìn)展微調(diào)。可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相像的職位進(jìn)展比較。評價(jià)尺度簡潔使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的根底，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。在法律上更簡潔得到辯護(hù)。缺點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用消耗時(shí)間。要求進(jìn)展具體的職位分析。有時(shí)可能會(huì)用到構(gòu)造化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見不全都性。被認(rèn)為只適用于治理類職位。簡潔僵化。要素比較法要素比較法是一種更為簡單的排序法。其操作步驟是：獵取職位信息，確定酬勞要素。選擇典型職位。依據(jù)典型職位內(nèi)部一樣酬勞要素的重要性對職位進(jìn)展排序。將每一典型職位的薪資水平安排到其內(nèi)部每一個(gè)酬勞要素上去。依據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一酬勞要素的價(jià)值來分別對職位進(jìn)展屢次排序。依據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位酬勞要素等級基準(zhǔn)表。使用典型職位酬勞要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。三種常用職位評價(jià)方法的比較客觀性準(zhǔn)確性信度辯護(hù)性治理負(fù)擔(dān)溝通難易操作本錢簡單性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕簡潔低簡潔強(qiáng)排序法分類法差低－中中等差－中輕簡潔低－中較簡潔強(qiáng)計(jì)點(diǎn)法中等中－高中－高中－高中較簡潔(取決于打算)中－高較簡單強(qiáng)(定制時(shí))傳統(tǒng)職位評價(jià)的特點(diǎn)傳統(tǒng)職位評價(jià)的關(guān)鍵步驟：預(yù)備具體的職位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定酬勞要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立根本薪資構(gòu)造。傳統(tǒng)職位評價(jià)是建立在內(nèi)部比較的根底之上的，而這種比較最終卻要借助外部勞動(dòng)力市場來進(jìn)展解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公正性是第一位重要的，外部公正性是其次位重要的因素?？赡軙?huì)消失同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場上的價(jià)值不同，或者是在外部市場上價(jià)值一樣的職位在內(nèi)部評價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的狀況。傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賜予垂直成長而不是橫向成長以更多點(diǎn)數(shù)，鼓舞員工成為人或資產(chǎn)的治理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)展有效的競爭。新薪資戰(zhàn)略的職位評價(jià)特點(diǎn)新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，它不力圖制造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)全部職位之間全面公正的結(jié)果。它只是力圖在更為廣泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部〔信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷〕實(shí)現(xiàn)公正。它不會(huì)試圖去對跨職能的公正性進(jìn)展比較或試圖建立這種公正性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價(jià)要素和評價(jià)打算。它首先對這些職能依據(jù)市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公正性。制造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。組織通常支付正常的競爭性薪酬，然后把其他的錢用在浮動(dòng)薪酬上，來對工作績效供給酬勞，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公正性比較上去。第四章

技能和力量薪酬體系開篇案例—印刷企業(yè)的生產(chǎn)崗位及技能等級目前我國的書刊印刷企業(yè)用工方式特別敏捷，員工流淌性很大，產(chǎn)生勞資糾紛的幾率也較高，其根源往往在于薪酬，而打算薪酬的一大因素是崗位及技能等級。1，崗位及技能等級設(shè)置的考慮因素崗位設(shè)置技術(shù)的操作性強(qiáng)，必需符合工作量的要求，并且在崗位設(shè)置之前，需清理專業(yè)、職業(yè)、工種、崗位四者的關(guān)系。崗位是工種的延長和細(xì)化。技能等級是崗位技術(shù)凹凸與簡單程度的客觀反映。2，崗位及技能等級設(shè)置的依據(jù)崗位設(shè)置依據(jù)《中華人民共和國職業(yè)分類大典》和《中華人民共和國工種分類名目》進(jìn)展工作分析。開篇案例—印刷企業(yè)的生產(chǎn)崗位及技能等級3，崗位及技能等級設(shè)置的實(shí)例分析某企業(yè)是一個(gè)綜合類印刷廠，包括書、刊、報(bào)、零件、不干膠等產(chǎn)品的生產(chǎn)和效勞，涉及的工種和崗位較多。崗位主要可以劃分為印前類崗位、印制類崗位、印后類崗位以及其它類別崗位。印前局部分為平版制版工、凸版制版工。印刷操作局部涉及的工種有平版印制工、凸版印刷工和絲網(wǎng)印刷工。印后制作局部涉及的工種有裝訂工、印品整飾工。另外，一般印刷企業(yè)都有肯定數(shù)量的修理人員，如印刷機(jī)修理工、修理電工、電焊工；有肯定規(guī)模的企業(yè)還有汽車駕駛員、叉車司機(jī)。第一節(jié)

技能薪酬體系技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系〔skill-basedpaysystem〕——是指組織依據(jù)一個(gè)人所把握的與工作有關(guān)的技能、力量以及學(xué)問的深度和廣度支付根本薪酬的一種酬勞制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資打算通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y打算和廣度技能薪資打算兩種。技能薪資體系的根本類型一、深度技能薪資打算即通過在一個(gè)范圍較為明確的具有肯定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積存而形成的專業(yè)學(xué)問、技能和閱歷。在這種狀況下，員工要想到達(dá)良好的工作績效，一開頭可能需要?jiǎng)偃我恍┫啾日蛰^簡潔的工作內(nèi)容，然后漸漸開頭還要從事一些需要運(yùn)用較為簡單技能的活動(dòng)。這種深度技能的培育往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)進(jìn)展通道不斷上行的一個(gè)過程。事實(shí)上，典型的大學(xué)教師的技能和職業(yè)進(jìn)展就是一種深度技能積存過程。深度技能薪資打算例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。

公認(rèn)權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師

初入級技能薪資體系的根本類型一、廣度技能薪資打算與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要把握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。廣度技能薪資打算例子技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例過去：一家大型全國性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織，治理人員的層級很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地?，F(xiàn)在：裁減了假設(shè)干治理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來是處理人壽保險(xiǎn)申請的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理安康保險(xiǎn)申請的只做安康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。影響：員工必需學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀和行為，該公司創(chuàng)立了一種對員工獵取和應(yīng)用新技能的行為供給酬勞的薪酬打算。技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身進(jìn)展和不斷提高技能的信息有助于到達(dá)較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解肯定程度上有利于鼓舞優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織供給了更大的敏捷性有助于高度參與型治理風(fēng)格的形成技能薪資體系的缺乏由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)展投資，結(jié)果很有可能會(huì)消失薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，假設(shè)企業(yè)不能通過治理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無法獲得必要的利潤。比職位薪資的設(shè)計(jì)和治理更為簡單，要求企業(yè)有一個(gè)更為簡單的治理構(gòu)造對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時(shí)有可能會(huì)消失一些爭議設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策技能的范圍技能的廣度和深度單一職位族/跨職位族培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題學(xué)習(xí)的自主性治理方面的問題技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案技能分析技能分析是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。技能薪酬操作要點(diǎn)6.1培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必需建立一套體系來對員工進(jìn)展培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必需有一個(gè)資格認(rèn)證過程來確保員工確實(shí)把握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時(shí)也特別重要。6.2技能的范圍：組織必需強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付酬勞的那些技能究竟是哪些技能，員工可能會(huì)消失無視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的狀況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都賜予酬勞，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能供給酬勞。必需確保這些技能的總價(jià)值與市場薪酬水平之間存在嚴(yán)密的聯(lián)系。假設(shè)工作需要具備6種技能，則必需在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能薪酬操作要點(diǎn)6.3技能的廣度和深度：組織還必需確定自己所要供給酬勞的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓舞員工成為通才，還是鼓舞他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專業(yè)技術(shù)人員把握文字處理力量有助于削減秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得酬勞；但是假設(shè)秘書學(xué)會(huì)了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠陝凇?.4學(xué)習(xí)的自主性：組織還必需打算是應(yīng)當(dāng)由員工自己把握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流淌方向或者客戶的需求來打算應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)依據(jù)組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點(diǎn)6.5單一職位族/跨職位族：技能薪酬打算是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓舞真正的跨職能培訓(xùn)打算。前者鼓舞員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個(gè)的臺(tái)階來獲得酬勞〔更適合職能型組織〕。后者鼓舞員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道〔更適合時(shí)間型組織〕。6.6治理方面的問題：治理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持全都，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后覺察自己到達(dá)最高技術(shù)等級，無級可升，連續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)減弱－－利用利潤共享等刺激手段。其次節(jié)

力量薪資體系力量的根本概念力量〔Competency〕：又被譯為勝任力量，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括學(xué)問、技能、力量、行為等。力量在組合得當(dāng)并且環(huán)境適宜的狀況下，對優(yōu)良績效——個(gè)人、群體、治理層次、特定職位以及整個(gè)組織——有一種猜測作用。麥克萊蘭力量詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動(dòng)性（INT）

……

人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）

……

影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……

培養(yǎng)人才（DEV）團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……

演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）

……

自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）

……力量模型的類型核心力量模型。這種力量模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的力量模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度全都。職能力量模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比方財(cái)務(wù)治理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的力量模型。角色力量模型。這種力量模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比方技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位力量模型。這是一種適用范圍最狹窄的力量模型，由于它只適用于單一類型的職位。通用電氣公司人力資源力量模型對業(yè)務(wù)的了解共性特征專業(yè)化力量變革治理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系治理聘請甄選鼓勵(lì)預(yù)酬勞危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系治理公司價(jià)值觀值得信任推斷力士氣與自信質(zhì)量治理提倡變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡職能專家價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴力量薪酬打算設(shè)計(jì)的前提公司價(jià)值觀值得信任推斷力士氣與自信職能專家價(jià)值創(chuàng)造是否有必要實(shí)行力量薪資。企業(yè)必需從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到力量薪資體系。假設(shè)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要特別大張旗鼓地去實(shí)行力量薪資。必需將力量薪資作為整體人力資源治理領(lǐng)域的重大變革的一局部來實(shí)施的，也就是說，整個(gè)人力資源治理體系必需同時(shí)向以力量為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源治理系統(tǒng)之上了事。力量模型及力量薪酬方案設(shè)計(jì)的根本流程甄選員工開發(fā)績效治理薪酬/鼓勵(lì)制定企業(yè)戰(zhàn)略界定工程架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則開發(fā)力量模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績效治理和酬勞戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果力量與力量薪酬掛鉤的幾種方案公司價(jià)值觀值得信任推斷力士氣與自信職能專家價(jià)值創(chuàng)造職位評價(jià)法。將力量與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價(jià)過程來實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與力量相關(guān)的要素局部或全部替代傳統(tǒng)的酬勞要素。直接力量分類法。這種方法與上面所說的職位評價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全依據(jù)個(gè)人的力量狀況而不是職位的狀況來進(jìn)展基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的力量薪資體系。傳統(tǒng)職位力量定薪法。在這種方法中，員工照舊會(huì)由于開發(fā)力量而獲得酬勞，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種依據(jù)基于力量的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法。力量水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體力量水平的變化狀況所做的評價(jià)掛鉤。三大薪資體系的比較基于職位、技能和力量的三大薪酬構(gòu)造比較以職位為根底的薪酬構(gòu)造〔2.1〕薪酬構(gòu)造以所完成的工作和市場為根底價(jià)值評價(jià)對象酬勞要素價(jià)值的量化酬勞要素等級的權(quán)重轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賜予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)造的點(diǎn)數(shù)薪酬提升晉升治理者的關(guān)留意點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預(yù)算掌握本錢以職位為根底的薪酬構(gòu)造〔2.2〕員工的關(guān)注點(diǎn)尋求晉升以掙到更多的薪酬程序職位分析職位評價(jià)優(yōu)點(diǎn)清晰的期望進(jìn)步的感覺依據(jù)所完成工作的價(jià)值支付薪酬缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的敏捷性缺乏以技能為根底的薪酬構(gòu)造〔2.1〕薪酬構(gòu)造以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為根底價(jià)值評價(jià)對象技能板塊價(jià)值的量化技能水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制技能認(rèn)證以及市場定價(jià)薪酬提升技能的獲得治理者的關(guān)留意點(diǎn)有效地利用技能供給培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排掌握本錢以技能為根底的薪酬構(gòu)造〔2.2〕員工的關(guān)注點(diǎn)尋求技能的提高程序技能分析技能認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)持續(xù)性學(xué)習(xí)敏捷性人員使用數(shù)量的精簡缺點(diǎn)潛在的官僚主義對本錢掌握的要求較高以力量為根底的薪酬構(gòu)造〔2.1〕薪酬構(gòu)造以力量或力量開發(fā)和市場為依據(jù)價(jià)值評價(jià)對象力量價(jià)值的量化力量水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制力量認(rèn)證以及市場定價(jià)薪酬提升力量開發(fā)治理者的關(guān)留意點(diǎn)確保力量帶來價(jià)值增值供給力量開發(fā)的時(shí)機(jī)通過力量認(rèn)證和工作安排掌握本錢以力量為根底的薪酬構(gòu)造〔2.2〕員工的關(guān)注點(diǎn)尋求力量的提高程序力量分析力量認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)持續(xù)學(xué)習(xí)敏捷性水平流淌缺點(diǎn)潛在的官僚主義要求本錢掌握

第五章

薪酬水平及其外部競爭性

開篇案例—私人銀行投資參謀的薪酬行情飛漲剛從國內(nèi)某銀行私人銀行部辭職的陳先生已接到四家銀行拋出的橄欖枝，其中不乏國際大型銀行，開出的薪酬和職位條件均明顯優(yōu)于陳先生此前就職的銀行。陳先生此前不久組織聘請覺察，市場上投資參謀的薪酬行情已到達(dá)年薪50萬---60萬元，而次貸危機(jī)爆發(fā)時(shí)投資參謀年薪水平只有20萬出頭。私人銀行人才加快流淌、薪酬水漲船高的背后，是私人銀行業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展，以及因此而加劇的人才匱乏現(xiàn)象。開篇案例—私人銀行投資參謀的薪酬行情飛漲高管領(lǐng)先與國際接軌開展私人銀行業(yè)務(wù)之處，各家銀行普遍實(shí)行的做法是，從銀行內(nèi)部個(gè)人金融業(yè)務(wù)條線和公司業(yè)務(wù)條線提拔和培育人才，通過專業(yè)培訓(xùn)快速提升專業(yè)素養(yǎng)和技能。然而，由于私人銀行業(yè)務(wù)對客戶經(jīng)理提出的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于貴來賓戶對客戶經(jīng)理的要求，從貴來賓戶的客戶經(jīng)理隊(duì)伍直接提拔私人銀行客戶經(jīng)理并非易事。隨著越來越多的銀行推出私人銀行業(yè)務(wù)，并加快私人銀行業(yè)務(wù)跑馬圈地，私人銀行這一行業(yè)對人才的饑渴現(xiàn)狀，生怕仍將在將來一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)存在。第一節(jié)

薪酬水平及其外部競爭性決策薪酬水平及外部競爭性的作用吸引、保存和鼓勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保存員工方面的重要性是顯而易見的。掌握勞動(dòng)力本錢。薪酬水平的凹凸和企業(yè)的總本錢支出親密相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低本錢作為競爭手段的企業(yè)中。塑造企業(yè)形象。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接表達(dá)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付力量以及對于人力資源的態(tài)度。競爭性薪酬政策選擇之一：首領(lǐng)政策較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者；高薪還能削減企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用；較高的薪酬水平提高了員工離職的時(shí)機(jī)本錢，有助于改進(jìn)員工的工作績效；較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水尋常常性地為員工加薪薪酬，從而節(jié)省薪酬治理的本錢；較高的薪酬有利于削減由于薪酬問題引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。不過，充當(dāng)薪酬首領(lǐng)的企業(yè)往往都有很大的治理壓力調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：首領(lǐng)政策對數(shù)據(jù)進(jìn)展調(diào)整以全額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平，在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。競爭性薪酬政策選擇之二：追隨政策力圖確保本企業(yè)的薪資本錢大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動(dòng)者方面的力量大體上與勞動(dòng)力市場上的競爭對手一樣；避開使組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動(dòng)力隊(duì)伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動(dòng)力市場上供給競爭優(yōu)勢。調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：追隨政策對數(shù)據(jù)進(jìn)展調(diào)整以半額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水平，但是在下半年中低于市場水平。競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會(huì)阻礙企業(yè)吸引潛在員工的力量。假設(shè)薪資水平的拖后是為了換取更高的將來收益，那么這會(huì)增加員工的承諾性以及培育合作精神，而這可能會(huì)有利于提高生產(chǎn)率。調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：拖后政策對數(shù)據(jù)不進(jìn)展調(diào)整，即不考慮來年可能消失的市場增長。薪資水平確定在年初的競爭性水平上，結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都低于市場水平。競爭性薪酬政策選擇之四：混合政策一個(gè)組織可能同時(shí)承受多種競爭性薪酬政策。依據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；其他群體的薪資低于或等于市場水平。依據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平；根本薪酬低于市場水平；嘉獎(jiǎng)性薪酬或獎(jiǎng)金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。其次節(jié)

薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素外部競爭性與勞動(dòng)力市場產(chǎn)品市場勞動(dòng)力市場資本市場勞動(dòng)者資本供給者企業(yè)消費(fèi)者相關(guān)勞動(dòng)力市場的界定對同一職業(yè)或同種技能的員工開放競爭的雇主。對同一地理區(qū)域內(nèi)的員工開放競爭的雇主。同行業(yè)的雇主。組織規(guī)模類似的雇主。外部競爭性的影響因素產(chǎn)品市場因素競爭程度產(chǎn)品需求水平勞動(dòng)力市場因素需求的性質(zhì)供給的性質(zhì)組織因素行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)模治理者勞動(dòng)力需求理論及其啟發(fā)

理論推論怎么辦？補(bǔ)償性工資差別理論帶有負(fù)面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動(dòng)者來承擔(dān)。在職位評價(jià)中，報(bào)酬要素必須能夠反映工作的這些負(fù)面特征。效率工資理論高于市場水平的工資水平會(huì)通過吸引高素質(zhì)的員工以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率。甄選配置方案必須能夠挑選出最好的員工。工作的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須能夠利用效率工資所引發(fā)的勞動(dòng)者的更大努力程度。信號理論薪酬政策實(shí)際上向當(dāng)前以及未來的員工反映了雇主所期望的那些行為。薪資管實(shí)踐必須用更高的薪資、更多的獎(jiǎng)金以及其他形式的報(bào)酬來認(rèn)可員工的這些行為。勞動(dòng)力供給理論及其啟發(fā)

理論推論怎么辦？保留工資理論求職者不會(huì)接受薪資低于某一特定水平的工作，無論這種工作的其他方面多么吸引人。薪資水平會(huì)影響企業(yè)的招募能力。人力資本投資理論一個(gè)人的技能和能力的價(jià)值，是獲取這些技術(shù)和能力所需要的時(shí)間和費(fèi)用的函數(shù)。為誘導(dǎo)人們通過培訓(xùn)去勝任更為困難的工作，就必須為受訓(xùn)者支付更高的薪資。工作競爭理論在既定工資水平下，勞動(dòng)者是根據(jù)個(gè)人的資格來競爭工作崗位的。雇傭勞動(dòng)者的困難程度越高，則雇主在培訓(xùn)方面所要支付的費(fèi)用就越高。產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平的影響產(chǎn)品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產(chǎn)品市場構(gòu)造通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變，假設(shè)產(chǎn)品市場對于某企業(yè)所供給的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加，那么在產(chǎn)品價(jià)格不變的狀況下，企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或效勞。企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響行