精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔各部門銷售額、變動費、固定費分析表目錄：1、各部門銷售額、變動費、固定費分析表2、總賬、報表、工資、固定3、銷售矛盾的表現(xiàn)與原因分析各部門銷售額、變動費、固定費分析表部部部部全公司銷外銷金額售內(nèi)銷金額額銷售總額外部采購變公司內(nèi)采購動其他變動費費變動費計邊際利益（—）管人事費部理政策費門費營業(yè)費固用計定管理可能利益（—）費設(shè)備維持費部門利益（—）固定費用（總公司費用）經(jīng)常利益（—）精品文檔精心整理PAGE精品文檔可編輯的精品文檔用友軟件認證考試--財務(wù)部份:總賬、工資、固定資產(chǎn)、UFO報表建賬套增加操作員以Admin身份注冊后，在“系統(tǒng)管理—>權(quán)限—>用戶”下增加以下操作員1張紅2王曉3劉勇4陳玉5楊梅（2）建立賬套以Admin身份注冊后，在“系統(tǒng)管理—>賬套—>建立”菜單下建立如下賬套賬套號：100賬套名稱：北京高科技有限公司賬套路徑為默認啟用時間：2006年1月；單位名稱：北京高科技有限公司單位信息的其他項為空行業(yè)性質(zhì)：新會計制度安行業(yè)性質(zhì)預(yù)置會計科目客戶、供應(yīng)商分類，有外幣核算客戶、供應(yīng)商編碼級次：222部門編碼級次：22科目編碼級次：422222客戶權(quán)限組級次：22供應(yīng)商權(quán)限組級次：22數(shù)據(jù)精度為默認值啟用:總賬、工資、固定資產(chǎn)，啟用日期為：2006（3）設(shè)置權(quán)限以Admin身份注冊后，在“系統(tǒng)管理—>權(quán)限—>權(quán)限”菜單中對下列操作員設(shè)置如下權(quán)限張紅(制單)：賬套主管（只有Admin才能設(shè)置賬套主管）王曉(出納簽字)：出納權(quán)限（現(xiàn)金管理）劉勇(審核)：共用目錄、總賬陳玉：應(yīng)收、報表楊梅：共用目錄、工資、固定資產(chǎn)肖劍(主管簽字)(4)以Admin身份注冊后，在“系統(tǒng)管理—>系統(tǒng)—>設(shè)置備份計劃”菜單中設(shè)置一個賬套的自動備份計劃總賬初始化選項中的參數(shù)修改：在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>選項—>憑證”菜單中選中“可以使用應(yīng)收受控科目”、“可以使用應(yīng)付受控科目”、“憑證必須經(jīng)由主管會計簽字”、“出納憑證必須經(jīng)由出納簽字”、“自動填補憑證斷號”參數(shù)。在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>選項—>賬簿”菜單中選中“查詢客戶往來輔助賬”、“查詢供應(yīng)商往來輔助賬”。注：修改選項時要先點擊“編輯”按鈕，再選擇相應(yīng)的參數(shù)，這樣所修改的參數(shù)才能保存。進入總賬系統(tǒng)后，在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>外幣及匯率”菜單中設(shè)置外幣：“美元”；匯率：“8.275”在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>憑證類別”菜單中設(shè)置憑證類別為“記賬憑證”在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>結(jié)算方式”菜單中設(shè)置結(jié)算方式為1支票101現(xiàn)金支票102轉(zhuǎn)賬支票9其他在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>編碼檔案—>部門檔案”菜單中設(shè)置部門檔案如下：綜合部02市場部0101總經(jīng)理辦公室03開發(fā)部0102財務(wù)部0301開發(fā)一部0302開發(fā)二部在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>編碼檔案—>職員檔案”菜單中設(shè)置職員檔案如下：職員編號職員名稱所屬部門職員編號職員名稱所屬部門0101肖劍總經(jīng)理辦公室0201趙斌市場部0102張紅財務(wù)部0202宋佳市場部0103王曉財務(wù)部0301孫健開發(fā)一部注：職員檔案中的紅色*為必需錄入項。（用友通版本沒有）（7）在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>分類定義—>客戶分類”菜單中設(shè)置客戶分類如下：01長期客戶02中期客戶03短期客戶在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>編碼檔案—>客戶檔案”菜單中設(shè)置客戶檔案如下：02001（中期客戶）北京實驗學(xué)校03001短期客戶上海實達公司對應(yīng)的供應(yīng)商是“上海公司”在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>分類定義—>供應(yīng)商分類”菜單中設(shè)置供應(yīng)商分類如下：01工業(yè)02商業(yè)03事業(yè)在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>編碼檔案—>供應(yīng)商檔案”菜單中設(shè)置供應(yīng)商檔案如下：02001商業(yè)聯(lián)想萬科有限公司01001工業(yè)上海公司對應(yīng)的的客戶是“上海實達公司”在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>會計科目”菜單中增加或修改會計科目如下：科目編碼科目名稱外幣/單位輔助賬類型方向期初余額科目編碼科目名稱外幣/單位輔助賬類型方向期初余額1001現(xiàn)金指定科目借6775.7217105應(yīng)交資源稅貸1002銀行存款指定科目借159488.89217106應(yīng)交所得稅貸100201工行存款借159488.89217107應(yīng)交土地增值稅貸100202中行存款美元借217108城市維護建設(shè)稅貸1131應(yīng)收賬款客戶往來借1576002331專項應(yīng)付款貸1133其他應(yīng)收款個人往來借38002341遞延稅款貸1141壞賬準(zhǔn)備貸7883101實收資本（或股本）材料借186894.97311102接受捐贈非現(xiàn)金資產(chǎn)準(zhǔn)備貸1243庫存商品借199976311107其他資本公積貸124301多媒體教程借879763121盈余公積貸多媒體教程冊借3142312101法定盈余公積貸124302多媒體課件借112000312102任意盈余公積貸多媒體課件套借3200312103法定公益金貸1281存貨跌價準(zhǔn)備貸312104儲備基金貸1291分期收款發(fā)出商品借312105企業(yè)發(fā)展基金貸1301待攤費用借642312106利潤歸還投資貸130101報刊費借6423131本年利潤貸1401長期股權(quán)投資借3141利潤分配貸-120922.311501固定資產(chǎn)借1260680314111轉(zhuǎn)作資本（或股本）的普通股股利貸1502累計折舊貸197584.84314115未分配利潤貸-120922.311505固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備貸4101生產(chǎn)成本借17165.741601工程物資借410101直接材料項目核算借155.00160101專用材料借410102直接人工項目核算借15000.00160102專用設(shè)備借410103制造費用項目核算借2010.74160103預(yù)付大型設(shè)備款借4105制造費用借160104為生產(chǎn)準(zhǔn)備的工具及器具借410501工資部門核算借1603在建工程借410502福利費部門核算借1605在建工程減值準(zhǔn)備貸410503加班費部門核算借1701固定資產(chǎn)清理借410504折舊費部門核算借1801無形資產(chǎn)借58500410599其他借1805無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備貸4107勞務(wù)成本借1815未確認融資費用借5101主營業(yè)務(wù)收入貸1901長期待攤費用借510101多媒體教程冊貸1911待處理財產(chǎn)損溢借510102多媒體課件套貸191101待處理流資產(chǎn)損溢借5102其他業(yè)務(wù)收入貸191102待處理固資產(chǎn)損溢借5201投資收益貸2101短期借款貸2000005203補貼收入貸2111應(yīng)付票據(jù)貸5301營業(yè)外收入貸2121應(yīng)付賬款供應(yīng)商往來貸2768505401主營業(yè)務(wù)成本借2131預(yù)收賬款貸540101多媒體教程冊借2141代銷商品款貸540102多媒體課件套借2151應(yīng)付工資貸5402主營業(yè)務(wù)稅金及附加借2153應(yīng)付福利費貸10222.775405其他業(yè)務(wù)支出借2161應(yīng)付股利貸5501營業(yè)費用借2171應(yīng)交稅金貸-130005502管理費用借217101應(yīng)交增值稅貸550201工資部門核算借21710101進項稅額貸550202福利費部門核算借21710102已交稅金貸550203加班費部門核算借21710103轉(zhuǎn)出未交增值稅貸550204折舊費部門核算借21710104減免稅款貸550205辦公費部門核算借21710105銷項稅額貸550299其他借21710106出口退稅貸5503財務(wù)費用借21710107進項稅額轉(zhuǎn)出貸550301手續(xù)費借21710108出口抵減內(nèi)銷產(chǎn)品應(yīng)納稅額貸550302利息收入借21710109轉(zhuǎn)出多交增值稅貸550303利息支出借217102未交增值稅貸-130005601營業(yè)外支出借217103應(yīng)交營業(yè)稅貸5701所得稅借217104應(yīng)交消費稅貸5801以前年度損益調(diào)整借注：指定科目是在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>會計科目—>編輯—>指定科目”菜單中設(shè)置“1001”為“現(xiàn)金總賬科目”，“1002”為“銀行存款總賬科目”成批復(fù)制科目是在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>會計科目—>編輯—>成批復(fù)制”菜單中將“制造費用”科目下的明細科目及輔助核算復(fù)制到“管理費用”科目下，再調(diào)整管理費用的明細科目；將“庫存商品”科目下的明細科目及數(shù)量金額輔助核算復(fù)制到“主營業(yè)務(wù)收入”“主營業(yè)務(wù)成本”科目下。軟件提供了不同賬之間的會計科目復(fù)制(10)“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>編碼檔案—>項目目錄”菜單中設(shè)置項目目錄如下：項目大類：大類名稱：“生產(chǎn)成本”，選擇“普通項目”，項目級次：12，項目結(jié)構(gòu)為默認值。選擇核算科目：410101、410102、410103并點擊“確認”按鈕，C、項目分類：1自行開發(fā)項目2委托開發(fā)項目D、項目目錄(在維護中錄入)：101A1軟件產(chǎn)品自行開發(fā)項目102A2軟件產(chǎn)品自行開發(fā)項目201B1網(wǎng)絡(luò)工具委托開發(fā)項目202B2網(wǎng)絡(luò)工具委托開發(fā)項目(11)在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>期初余額”菜單中錄入總賬會計科目及輔助核算的期初余額A、錄入會計科目余額（見會計科目表）B、錄入1131應(yīng)收賬款明細余額表日期憑證號客戶單位名稱摘要方向金額1999-10-25北京實驗學(xué)校銷售商品借99600.001999-11-10上海實達公司銷售商品借58000.00C、錄入119101其他應(yīng)收款——個人明細余額表日期憑證號部門職員摘要方向金額1999-12-25總經(jīng)理辦公室肖劍出差借款借3800.00D、2121應(yīng)付賬款明細余額表日期憑證號供應(yīng)商單位名稱摘要方向金額1999-9-20聯(lián)想萬科有限公司購買商品貸176850.001999-11-25上海公司購買商品貸100000.00項目目錄期初都是項目A1軟件產(chǎn)品的余額注：期余額錄入時，白色的界面直接錄入會計科目的數(shù)據(jù)；灰色的界面不需錄入會計科目數(shù)據(jù)，是自動計算的；淡黃色的界面需雙擊錄入相應(yīng)輔助核算會計科目的明細余額。余額錄入完成后，請試算平衡，對賬?？傎~日常操作（1）填制憑證（在“系統(tǒng)菜單—>憑證—>填制憑證”菜單中）①提取現(xiàn)金10000元，發(fā)生日期：2000.1.3借：現(xiàn)金10000.00貸：銀行存款——工行存款10000.00②1月5日總經(jīng)理辦公室肖劍報銷差旅費3600借：管理費用——其他費用(總經(jīng)理辦公室)3600.00現(xiàn)金200.00貸：其他應(yīng)收款（肖劍）3800.00③1月19日總經(jīng)理辦公室支付業(yè)務(wù)招待費借：管理費用——其他費用1200.00貸：銀行存款——工行存款1200.00④1月19日，市場部宋佳收到北京實驗學(xué)校轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)賬支票2張，面值分別為：40000借：銀行存款——工行存款99600.00貸：應(yīng)收賬款（北京實驗學(xué)校）99600.00⑤1月19日，市場部宋佳歸還欠萬科公司部分貨款借：應(yīng)付賬款（聯(lián)想萬科有限公司）100000.00貸：銀行存款——工行存款100000.00⑥1月19日，市場部宋佳向北京實驗學(xué)校售出《多媒體教程》600冊，單價32借：應(yīng)收賬款（北京實驗學(xué)校）21696.00貸：主營業(yè)務(wù)收入——多媒體教程19200.00應(yīng)交稅金——應(yīng)交增值稅——銷項稅2496.00⑦1月19日，市場部宋佳從萬科公司購入《多媒體課件》3000套，單價35借：庫存商品——多媒體課件105000.00應(yīng)交稅金——應(yīng)交增值稅——進項稅13650.00貨：應(yīng)付賬款（聯(lián)想萬科有限公司）118650.00⑧1月20日借：銀行存款——中行存款（外幣金額為10000.00）82750.00貸：股本82750.00⑨當(dāng)月29日將奧迪車出售，收回7.8萬元，支票結(jié)算借：銀行存款——工行存款78000借：待處理財產(chǎn)損益——待處理固定資產(chǎn)損益100654.17貸：固定資產(chǎn)清理178654.17（2）先將③號憑證生成常用憑證后，再刪除③號憑證，不整理憑證斷號，將憑證編號方式改為手工編號后，再用調(diào)用常用憑證功能生成③號憑證。（3）憑證匯總（4）憑證審核和取消審核①出納簽字同時補填1號憑證的結(jié)算方式：現(xiàn)金支票，票號：XJ2000（新增）和取消簽字（出納簽字，需要修改操作員2的權(quán)限，增加總賬權(quán)限）②憑證審核和取消審核（注：憑證審核人與制單人不能想同）③主管簽字與取消簽字（注：主管簽字與制單人不能相同）（5）記賬和取消記賬（6）查賬①現(xiàn)金日記賬②銀行日記賬（人民幣、外幣）③總賬④余額表⑤明細賬⑥序時帳⑦多欄帳⑧輔助帳（客戶往來、供應(yīng)商往來、個人往來、部門、項目）（7）2003年1月計提利息：借：財務(wù)費用400貸：預(yù)提費用——利息支出400（8）用自動結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本方法生成如下憑證：（結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，轉(zhuǎn)賬生成憑證，再把該憑證審核、記賬）結(jié)轉(zhuǎn)成本，本月共銷售多媒體教程600冊，成本為28元/冊。借：主營業(yè)務(wù)成本――多媒體教程16800.00貸：庫存商品――多媒體教程16800.00（9）2003年（10）對賬（11）結(jié)賬和取消結(jié)賬練習(xí)：結(jié)賬后，發(fā)現(xiàn)第三號憑證貨款金額錯誤，應(yīng)改為：借：管理費用——其他費用1500.00貸：銀行存款——工行存款1500.00（12）數(shù)據(jù)輸出、數(shù)據(jù)引入（發(fā)現(xiàn)未通過檢查，不可以結(jié)賬。查明原因有二：修改憑證后沒有重新結(jié)轉(zhuǎn)，之前啟動的固定資產(chǎn)和工資模塊沒有結(jié)轉(zhuǎn)。）UFO報表根據(jù)以上資料用模塊生成“資產(chǎn)負債表”“損益表”“資產(chǎn)負債表”表中的本年利潤取自“損益表”中的凈利潤。在報表中查詢損益表中的管理費用的明細賬（新增）。做“資產(chǎn)負債表”的審核公式及舍位平衡公式。做一張自定義報表，格式如下：注意組合及畫線的快捷安鈕。（新增）（資產(chǎn)負債表和利潤表中的公式設(shè)置有部分問題。由于沒有經(jīng)過實際計算，不知道改修改什么公式。但修改公式的操作已學(xué)會）管理費用明細表單位名稱：北京高科技有限公司2000年1月單位：元項目管理費用工資福利費折舊費加班費辦公費其他總經(jīng)理辦公室財務(wù)部市場部開發(fā)一部開發(fā)二部合計審核人：制表人：（這里的工資管理和固定資產(chǎn)管理模塊，由于之前已經(jīng)對一月份做了結(jié)賬處理，這里改用二月初啟用模塊。）工資管理工資初始化一、啟用工資：選擇單工資類別,只要核算扣稅、銀行代發(fā)、人員編碼5位(不要核算計件工資)二、工資類別：管理人員類別，啟用時期為“2006年三、基礎(chǔ)檔案（關(guān)閉工資類別）1、在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>銀行名稱設(shè)置”菜單下修改代發(fā)銀行名稱：“工商銀行”，銀行賬號定長、為6位在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>工資項目設(shè)置”菜單中錄入工資項目如下：工資項目類型長度小數(shù)點增減及其它基本工資數(shù)字102增項崗位工資數(shù)字102增項計件工資數(shù)字102增項津貼數(shù)字102增項住房補貼數(shù)字82增項交補數(shù)字82增項加班工資數(shù)字82增項應(yīng)發(fā)合計數(shù)字102增項病假天數(shù)數(shù)字3其它病假扣款數(shù)字82減項事假天數(shù)數(shù)字3其它事假扣款數(shù)字82減項扣公積金數(shù)字82減項扣款合計數(shù)字82減項扣稅基礎(chǔ)數(shù)字82其它實發(fā)合計數(shù)字102增項2、在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>人員檔案”菜單下設(shè)置人員檔案如下：人員編號人員姓名所屬部門銀行賬號人員編號人員姓名所屬部門銀行賬號01001肖劍總經(jīng)理辦12345001005劉勇財務(wù)部12345401002李剛總經(jīng)理辦12345102001趙斌市場部12345501003張紅財務(wù)部12345202002周悅市場部12345601004王曉財務(wù)部12345302003宋佳市場部123457在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>工資項目設(shè)置”菜單中設(shè)置工資項目及公式定義如下：工資項目：選擇所有工資項目公式定義：扣稅基礎(chǔ)＝基本工資＋崗位工資＋津貼＋住房補貼+加班工資病假扣款＝病假天數(shù)*5事假扣款＝事假天數(shù)*15人員工資數(shù)據(jù)錄入在“系統(tǒng)菜單—>業(yè)務(wù)處理—>工資變動”中錄入管理人員類工資表如下：姓名基本工資崗位工資津貼住房補貼交補病假天數(shù)病假扣款事假天數(shù)事假扣款扣公積金肖劍150028032015830420230.0036.80李剛180029032019530420230.0039.20張紅32002953201953042039.80王曉90030230.0039.00劉勇46002953201953068.20趙斌8103018.50周悅42002953201953096.20宋佳39002953201953069.20注：其它未列出工資項目為自動計算出來，無需輸入。計算個人所得稅：（進入具體類別）在“系統(tǒng)菜單—>業(yè)務(wù)處理—>扣繳所得稅”菜單中，將第一個對話框內(nèi)的對應(yīng)工資項目修改為“扣稅基數(shù)”，在“個人所得稅扣繳申報表”界面中的稅率菜單下的基數(shù)修改為1200計算個人所得稅，然后到“工資變動”中重新計算工資項目查詢銀行代發(fā)打印工資報表：重算工資并打印工資表及工資條在“系統(tǒng)菜單—>業(yè)務(wù)處理—>工資分?jǐn)偂辈藛蜗?，在按?yīng)發(fā)合計數(shù)的14%計提福利費，進行工資分?jǐn)?，并生成相關(guān)憑證如下：工資分?jǐn)倯{證：借：生產(chǎn)成本——直接人資/A1軟件產(chǎn)品4060生產(chǎn)成本——直接人資/B2軟件產(chǎn)品3550管理費用——工資/總經(jīng)理辦公室4923管理費用——工資/財務(wù)部10410管理費用——工資/市場部10620貸：應(yīng)付工資33563計提福利費憑證：借：生產(chǎn)成本——直接人資/A1軟件產(chǎn)品568.4生產(chǎn)成本——直接人資/B2軟件產(chǎn)品497管理費用——工資/總經(jīng)理辦公室689.22管理費用——工資/財務(wù)部1457.4管理費用——工資/市場部1486.8貸：應(yīng)付福利費4698.82月末處理：結(jié)帳，將“病假天數(shù)”、“事假天數(shù)”、“病假扣款”、“事假扣款”、“計件工資”設(shè)為清零項。固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)初始化一、啟用固定資產(chǎn)系統(tǒng)：主要折舊方法平均年限法；折舊分配周期為1個月；資產(chǎn)類別編碼長度：2-1-1-2自動編號(類別編號+序號，序號長度3位)；與總帳系統(tǒng)進行對帳科目1501固定資產(chǎn)1502累計折舊；對賬不符不結(jié)賬。二、基礎(chǔ)設(shè)置：選項修改：在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>選項—>與財務(wù)系統(tǒng)接口”菜單中選中“業(yè)務(wù)發(fā)生后立即制單”、“月末結(jié)賬前一定要完成制單登賬業(yè)務(wù)”；并錄入固定資產(chǎn)缺省入賬科目“1501”累計折舊缺省入賬科目“1502”。固定資產(chǎn)類別：01.房屋建筑物；02.專用設(shè)備；03.交通設(shè)備；04.辦公設(shè)備使用狀況：默認系統(tǒng)設(shè)置增減類別：默認系統(tǒng)設(shè)置部門檔案及對應(yīng)折舊科目：部門折舊科目0101總經(jīng)理辦公室5502040102財務(wù)部55020402市場部5502040301開發(fā)一部4105040302開發(fā)二部410504三、錄入原始卡片在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>卡片—>錄入原始卡片”菜單中錄入下面的卡片資料：名稱類別規(guī)格部門存放地點使用年限開始使用日期原值累計折舊殘值率辦公樓012000平方多部門辦公室30年1999-10-0173萬71276.395％小型機028-S5Y開發(fā)一部開發(fā)一部5年2001-01-0110萬17783.333％程控交換機02IBM開發(fā)二部開發(fā)二部4年2002-06-012萬24253％奧迪車03ST2000總經(jīng)辦總經(jīng)辦10年2000-01-0125萬69270.835％電腦04聯(lián)想天禧總經(jīng)辦總經(jīng)辦4年2002-05-0190001273.133%電腦04聯(lián)想天鶴財務(wù)部財務(wù)部4年2001-06-01130004728.753％電腦04聯(lián)想天鶴市場部市場部4年2002-01-01130002889.793％電腦04HP（6臺）開發(fā)二部開發(fā)二部4年2002-01-017540816762.573％電腦04HP（4臺）開發(fā)一部開發(fā)一部4年2002-01-015027211175.053％合計1260680197584.84注：原始卡片增加方式，均為直接購入的方式，使用狀況均為在用，各卡片均為“平均年限法（一）”。辦公樓各部門的使用比例為：總經(jīng)辦“10%”，財務(wù)部“10%”，市場部“10%”，開發(fā)一部“40%”，開發(fā)二部“30%”。四、日常業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)類型（一）：日常操作——資產(chǎn)增加（在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>卡片—>資產(chǎn)增加”菜單中錄入新增資產(chǎn)。）當(dāng)月28日購惠普傳真機一臺，價值2852元，總經(jīng)理辦公室使用，使用年限5年，平均年限法，凈殘值率10％相關(guān)憑證借：固定資產(chǎn)2852.00貸：銀行存款——工行存款2852.00業(yè)務(wù)類型（二）：日常操作——資產(chǎn)增加（在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>卡片—>資產(chǎn)增加”菜單中錄入新增資產(chǎn)。）當(dāng)月29日購進筆記本電腦一臺，價值為18935.86元，型號SY50，屬于專用設(shè)備，開發(fā)一部使用，使用年限4年，凈殘值率5％，平均年限法相關(guān)憑證借：固定資產(chǎn)18935.86貸：銀行存款——工行存款18935.86計提折舊1、計提折舊—在“系統(tǒng)菜單—>處理—>計提本月折舊”菜單中行進操作。相關(guān)憑證借：制造費用——折舊費/開發(fā)一部3394.69制造費用——折舊費/開發(fā)二部2496.64管理費用——折舊費/總經(jīng)理辦公室2346.60管理費用——折舊費/財務(wù)部452.40管理費用——折舊費/市場部452.40貸：累計折舊9142.732、業(yè)務(wù)類型（三）：日常操作—資產(chǎn)減少（在“系統(tǒng)菜單—>設(shè)置—>卡片—>資產(chǎn)減少”菜單中操作。）當(dāng)月29日將奧迪車出售，收回7.8萬元，支票結(jié)算，并生成憑證。相關(guān)憑證：（1）借：累計折舊71245.83固定資產(chǎn)清理178754.17貸：固定資產(chǎn)250000查詢原值及累計折舊一覽表。結(jié)賬：1月注：結(jié)賬時，先應(yīng)把總賬中的憑證審核、記賬后，固定資產(chǎn)系統(tǒng)才能結(jié)賬精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔某企業(yè)老總深夜兩點來電，說手下兩部門因有公事需要協(xié)調(diào)，到外面吃頓飯，不想多年的老部下因意見不合，矛盾升級繼而激化導(dǎo)致兩部門大打出手，互毆正酣之際，警察到場，相關(guān)公司職員一半進醫(yī)院，一半進拘留所，四十多歲的大男生了，幾乎帶著哭腔，“明天我給他們都整死”。也難怪，這位老總上任近十年，盡在劍拔弩張一觸既發(fā)的環(huán)境下工作，雖然鞠躬盡瘁死而后已，可是到底還是出了這么大的婁子，毛病到底在那呢？我望聞問切之后，才有了銷售矛盾篇。銷售矛盾的表現(xiàn)我們首先要講一點，我所謂的銷售矛盾是指企業(yè)內(nèi)部的矛盾。而對于企業(yè)外部而言，銷售矛盾發(fā)生是應(yīng)該的，不發(fā)生才是奇怪的。矛盾之一：銷售部與技術(shù)部有一個數(shù)據(jù)是從六十年代美國的財經(jīng)類圖書上抄來的。說當(dāng)時美國本土企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以銷售部與技術(shù)部打的頭破血流，不可收拾告終的。我們現(xiàn)在不去探討數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，只看這個現(xiàn)象，它與現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)里發(fā)生的事情如出一轍。技術(shù)部的諸位老大們玩的是對技術(shù)方面的一些研究，他們整天都在考慮產(chǎn)品的性能、品質(zhì)、功能、特點，在技術(shù)上力求盡善盡美，而基本不關(guān)心顧客的實際需求與實際購買能力。某五星酒店常在南方一小廠定購一次性雨傘，因這種雨傘是雨天贈給客人的，所以力求價格低廉，以求降低企業(yè)運作成本，酒店對質(zhì)量的要求中，有一條是“正常開合八次即可”，雙方按這個標(biāo)準(zhǔn)合作多年，相安無事皆大歡喜。可忽然有一天，這家小廠的技術(shù)人員以更好的服務(wù)客戶為目的，把一次性傘開合次數(shù)提高到二十次?？伤麄?nèi)f萬沒想到，酒店竟然因此事險些不與廠方合作。理由是在其他方面質(zhì)量相等的情況下，開合二十次的傘，要比開合八次的傘的成本要高。因而在廠方利潤率不變的情況下，開合二十次的傘售價就要高。而酒店方追求的是降低企業(yè)運作成本，所以要麼請廠方以更低的價格提供原要求的傘，要麼我們終止合作。廠方有苦難言，這件事最終以廠方降價收場。很明顯，在這個實例當(dāng)中，制造矛盾的廠方技術(shù)人員壓根就不懂顧客心理需求分析，也不懂得銷售部所說的質(zhì)量過剩為何物。我并不是說技術(shù)部門不重要，技術(shù)突破無意義。如果是這樣，就不會有索尼、惠普了，技術(shù)能力也不會成為企業(yè)核心能力的重要組成部分。但企業(yè)在做出關(guān)于主導(dǎo)核心產(chǎn)品的改動這么重大的事情，怎么不和銷售部商討一下利弊得失呢。某次，道聽途說這樣一件事。近期，某科學(xué)家發(fā)明出一種汽車，此車內(nèi)裝有數(shù)十個動力裝置，速度可與飛機相媲美，可造價亦高達數(shù)百萬圓。與速度相關(guān)的缺陷是剎車時打出四個降落傘，還要向前沖出三、五百米，輪胎還要被磨成標(biāo)準(zhǔn)的正方形。我聽了之后總是感覺有些不可思議。假定這是事實的情況下，我并不否認這種產(chǎn)品可能在今后會被大眾接受，但現(xiàn)在我站在銷售部的角度提幾個問題，造價幾百萬的車，誰將會是它的購買者和使用者。換言之，你的目標(biāo)消費群體將會是什么樣的人，他們消費這種產(chǎn)品的消費心理和消費目的是怎樣的，產(chǎn)品的消費環(huán)境怎樣。它的制動距離需要幾百米，單是這種車的專用路的問題，在三十年內(nèi)能否解決還是未知數(shù)。單是這一個問題，就決定了這種產(chǎn)品極難在三十年內(nèi)給我?guī)硇б?。如果我們根?jù)營銷不確定性來考慮，假定有極先鋒型的消費者來購買此產(chǎn)品，那我們賣出的有限幾件商品是否能達到企業(yè)贏利的目的，我們的投資回報率是多少，回報周期要多長。如果我是這家公司的銷售部經(jīng)理，我會利用這件事進行概念炒作，提高公司產(chǎn)品在公眾心目中技術(shù)先鋒的形象。如果我是這家公司的老總，我根本不可能讓不懂市場的人來做技術(shù)，這種工程師早就從公司走人了。當(dāng)然最貼近我們的就是手機的例子。我一出去演講、做報告就愛調(diào)查手機的問題。據(jù)我個人調(diào)查結(jié)果，能熟練操作自己手機所有功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手機所有功能的人幾乎是零。因我的調(diào)查不具有普遍性，還請諸位諒解。矛盾之二：銷售部與采購部要說企業(yè)里的矛盾，有一些是人為的，還可以通過一些努力化解掉，可有些矛盾卻真是與生俱來，難死良醫(yī)。就比如銷售部與采購部。銷售部經(jīng)常借助區(qū)隔市場、市場細分等手段提高銷量，為企業(yè)增加市場占有率，創(chuàng)造更多的收益。并且銷售部會根據(jù)消費心理的波動，消費需求的細微變化，經(jīng)常性的調(diào)整產(chǎn)品配方、包裝，或者做其它的改良。所以銷售部總是希望采購部購進多種原材料，每種越少越好。但這恰恰和采購部所希望發(fā)生的情況針尖頂了麥芒。采購部出于工作需要，總是希望大量采購幾種原料，這樣更易于侃價。用句官話來說，能讓企業(yè)享受到最大程度的優(yōu)惠，還有贈送給自己的小禮品，甚至回扣也是大大的有。對于銷售部的理想狀況，購進多種原料，每種越少越好，采購部也確實面臨幾個風(fēng)險：第一，無法得到較大程度的優(yōu)惠；第二，采購不熟悉質(zhì)量、價格的原材料，沒準(zhǔn)質(zhì)量差了，價格貴了，雖說人非圣賢孰能無過，可現(xiàn)在各公司考核這么嚴(yán)，誰也不想落下什么話把，所以采購部不愿配合也情有可原。矛盾之三：銷售部與生產(chǎn)部這個矛盾與上一個有異曲同工之處。大家出于自我保護意識，往往會希望自己的工作簡單一些。生產(chǎn)部門當(dāng)然希望只生產(chǎn)一種最簡單的產(chǎn)品，至于能不能賣出去，那不關(guān)我的事。可任何企業(yè)的營銷部門能力終究是有限的。我們大可以找一些干過傳銷的成功學(xué)講師來激勵自己的推銷員。可是一種產(chǎn)品決不可能滿足所有人的需求，人力終究有時而窮。銷售部總是站在消費者一邊總是希望生產(chǎn)部門能按照消費者的理想愿景生產(chǎn)產(chǎn)品。我到某家俱公司做一個咨詢項目時，那家公司的銷售員竟然要求生產(chǎn)部門把板臺左邊的抽屜在不改變外觀的情況下作成冰箱。銷售部門與生產(chǎn)部門互不理解，生產(chǎn)部門從不考慮銷售部門為賣出產(chǎn)品花了多少廣告費，作了若干公關(guān)活動，銷售人員進行了怎樣艱苦卓絕的談判，甚至為對方主要領(lǐng)導(dǎo)提供大量灰色收入，最終才讓顧客產(chǎn)生購買行為。而另一方面，銷售部門經(jīng)常向顧客承諾生產(chǎn)部門不可能做到的事，也幾乎不能體諒勞動者的辛苦，總是希望交貨速度越快越好，產(chǎn)品個性化越強越好，從不顧及生產(chǎn)部門的勞動強度與生產(chǎn)極限值。矛盾之四：短期目標(biāo)與長期目標(biāo)做企業(yè)的學(xué)問里有一個詞叫目標(biāo)，或者叫計劃。經(jīng)營一個城市甚至經(jīng)營一個國家都一樣我們往往要制定一個最終目標(biāo)，或者叫終極目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個最大的目標(biāo)，我們就要設(shè)立十年到二十年的長期目標(biāo)，為實現(xiàn)長期目標(biāo)，又要設(shè)立中期目標(biāo)，短期目標(biāo)。說到這就要重復(fù)一下很多國企的一句口號：年有年計劃，月有月計劃，周有周計劃?？墒俏覀冊趯嶋H工作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有一些為了實現(xiàn)長期目標(biāo)而設(shè)的短期目標(biāo)，可能在某種程度上與長期目標(biāo)相抵觸。比如某企業(yè)要在十年內(nèi)將企業(yè)競爭力提高一倍，落實到銷售部假定每月要完成十萬的銷售額?？赡吃聦俚荆绮淮黉N，就完不成既定目標(biāo)。如果促銷，可能會降低企業(yè)形象，從而導(dǎo)致?lián)p失消費者的消費信心和消費滿意度等，不利于企業(yè)十年目標(biāo)的實現(xiàn)?？墒?，不促銷就完不成任務(wù)并非因為員工不努力，銷售手段低下等主觀因素，而是由于產(chǎn)品淡季這個已經(jīng)存在的客觀事實決定的。這種矛盾在快速消費品企業(yè)發(fā)生的頻率，已經(jīng)到了讓人熟視無睹的地步。我們把這種狀態(tài)又稱為經(jīng)營老總和銷售經(jīng)理之間的矛盾。經(jīng)營老總常以長期目標(biāo)為基點考慮問題，出現(xiàn)問題時都是從消費者的角度考慮問題，用整合營銷解決問題，平時的工作重點也都是怎么達成長期目標(biāo)，提高市場占有率，鞏固客情關(guān)系，渠道精耕，如何讓品牌深入人心，打擊競爭對手等。而銷售經(jīng)理一般是站在年度任務(wù)的高度，工作重點一般是加強員工推銷技巧，激勵員工，開發(fā)新客戶，開發(fā)新地域，提高產(chǎn)品鋪貨率等。經(jīng)營老總和銷售經(jīng)理對待同一問題大相徑庭的原因就是考慮問題基點不同。所以本應(yīng)手足情深、同生共死，卻鬧的雞皮酸臉、行同陌路。矛盾之五：經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部資源分配每個企業(yè)的營銷推廣費用都有限，經(jīng)營系統(tǒng)的每個部門都想為自己爭取到更多的資金，以便于自己部門開展工作。廣告部認為，目標(biāo)客戶群體無法回避廣告媒介那無處不在的影響。銷售部認為，與客戶接觸最多的是我們，我們需要費用的項目數(shù)不勝數(shù)。公關(guān)部認為，通過公關(guān)活動提升企業(yè)形象、信譽，要比其他短期行為好的多。大家都站在自己的角度考慮問題，說到這，我們要講一個道理，商業(yè)知識來源于實際工作中，所謂成者王侯敗者賊。在實際經(jīng)營企業(yè)中，面對一個問題尚有多種解法，我們脫離實際去探究哪個部門對企業(yè)貢獻大更是毫無意義?？稍诖蠖鄶?shù)大中型消費品企業(yè)，經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部矛盾已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的大問題。在此我們僅列舉以上主要矛盾，尚有新老產(chǎn)品，安全庫存等諸多矛盾不能一一盡述，那么這些矛盾都是怎么產(chǎn)生的呢？銷售矛盾的原因分析原因之一：管理失誤，自殘手足作為企業(yè)的各部門應(yīng)該以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)為自己的目標(biāo)，大家抱成一團，擰成一股繩才對呀，心往一處想，力往一處用，我記得這是小學(xué)時老師講的?？晌覀円w諒企業(yè)管理者的苦衷，如果我們不作績效考核，就一定有員工偷公司的時間為自己謀福利?？梢怯昧丝冃Э己?，部門經(jīng)理首先考慮的就不是企業(yè)的最終目標(biāo)，而是我怎么多要一些錢，我部門的任務(wù)怎么完成。生產(chǎn)技術(shù)等其它非銷售部門不愿配合銷售部門的現(xiàn)象就出現(xiàn)了，我生產(chǎn)我的產(chǎn)品，我做我的技術(shù)研究，你賣不出去產(chǎn)品是你的問題，關(guān)我部門什么事？個人自掃門前雪，就是把地都掃出大坑了，也不管他人瓦上霜。因為自己的雪一旦沒掃干凈，連飯碗都沒了。你總不能讓人家餓著肚子，光著屁股喊實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)呀。大家都把精力用在管理者今天讓我干什么事情，部門經(jīng)理最愛干的事就是，當(dāng)上司讓他看看這盒火柴好使不好使，過了一會他說：“這盒火柴多好使，我一根一根的劃過試了”。原因之二：企業(yè)運作沿襲計劃經(jīng)濟模式以上管理失誤導(dǎo)致的是標(biāo)，運作過程失誤導(dǎo)致的就是本。很多大中型企業(yè)，尤其是國企，都是幾十年的老單位，都是計劃經(jīng)濟時期營建的企業(yè)，當(dāng)時我們的運作流程大致是這樣的：技術(shù)部研究怎么做產(chǎn)品，采購部購買原材料，生產(chǎn)部門做產(chǎn)品，銷售部門跑銷售，消費者使用。在這套計劃經(jīng)濟模式中，當(dāng)時看來是合理的，但現(xiàn)在看來，每個部門只對上下兩部門負責(zé)，銷售部與其他部門根本不可能為實現(xiàn)企業(yè)終極目標(biāo)而團隊作戰(zhàn)。計劃經(jīng)濟模式下，即使銷售部發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，也無法影響到技術(shù)部，更別提銷售是貫穿企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的工作了。各部門根本不會理會銷售部，更別說站在顧客角度考慮問題了。而消費者與企業(yè)之間進行溝通就要從這根線的一端走到另一端，簡直就是蜀道難,難于上青天。在這種情況下，大家都以部門任務(wù)導(dǎo)向做事，以顧客為導(dǎo)向的市場營銷組織架構(gòu)簡直就是幻想。在這種機制下，銷售部變成推銷部，技術(shù)部永遠不用研究消費者需求、完整產(chǎn)品組成。在我們實際工作中，最可悲的就是在現(xiàn)代企業(yè)中，廠房，設(shè)備，通訊，交通等硬件都是最好的，最新的，最先進的，可運作還是計劃經(jīng)濟那一套打法，往往要等到產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來之后，才找銷售部說：“你們不是懂營銷嗎？你們來給我銷吧！”原因之三：觀念分歧在實際工作中，我們常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)，各部門經(jīng)理，對企業(yè)的最佳利益結(jié)構(gòu)，持有差異較大的觀點。大多數(shù)經(jīng)重組，重建，改造，二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，每個員工都知道我們是為顧客服務(wù)的。但一到具體工作中，就有了我們談過好幾次的人類思維慣性，站在自己的立場想問題。怎么為顧客服務(wù)，通過什么樣的手段實現(xiàn)企業(yè)終極目標(biāo)，觀點不盡相同?？纱蠹叶颊f自己是從顧客角度出發(fā)的。銷售部以與其他部門等級，各部門之間無行政權(quán)力，無法管理別的部門，又缺乏正常的，既定的解決渠道，也就造成了大多數(shù)大、中型國企無論怎樣改造都回天乏術(shù)。當(dāng)然造成營銷矛盾的原因，不止以上三條，由于各企業(yè)實際原因千差萬別，在此只舉三點，希望能以點帶面，經(jīng)過我的分析銷售矛盾表現(xiàn)，研究矛盾發(fā)生原因，望聞問切之后，我們可以開出藥方，解決銷售矛盾。解決藥方藥方之一：營銷為大，市場導(dǎo)向時代在進步，企業(yè)在發(fā)展，相應(yīng)的企業(yè)文化也總要推陳出新。在企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而衍變中，應(yīng)該逐漸以生產(chǎn)為大、管理為大，向經(jīng)營為大、營銷為大進行轉(zhuǎn)變。幾年前，我到中央電視臺做一期商業(yè)節(jié)目，節(jié)目中，大家探討了一個問題，假設(shè)現(xiàn)在有四種人：第一種，會生產(chǎn)，會銷售，第二種，會銷售，不會生產(chǎn)，第三種，會生產(chǎn)，不會銷售，第四種，既不會生產(chǎn)，也不會銷售。在企業(yè)經(jīng)營中根據(jù)實際需求，你會選哪一個人作總經(jīng)理？第一個，首先是懂生產(chǎn)懂銷售，這人種到哪都是最受歡迎的。排在第二位的是會銷售不會生產(chǎn)的人，因為有很多企業(yè)是貿(mào)易型的，比如商場、超市和部分內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)型企業(yè)等，根本就不需要生產(chǎn)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)實中，對于大多數(shù)企業(yè)而言，生產(chǎn)產(chǎn)品易，銷售產(chǎn)品難，極少有相反的例子。所以，大家都把會銷售的排在第二位。我本人也屬于會銷售不會生產(chǎn)的人。接下來發(fā)生了長達十幾分鐘的極為激烈的爭論，最后的結(jié)果可能出乎您的意料，大家把既不懂銷售又不懂生產(chǎn)的人排在第三位，而只懂生產(chǎn)不懂銷售的人被排在第四位。其實，這個道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上項目，不做新產(chǎn)品，不賺錢，僅此而已?？墒?，只懂生產(chǎn)不會銷售的人，可能會建了廠房，買了設(shè)備，采購了原材料，大量生產(chǎn)出產(chǎn)品，可產(chǎn)品在庫房里是廢品，賣出去，變成錢，才叫產(chǎn)品。只要產(chǎn)品賣不掉，所有的努力都白費，，所有的投入都一文不值。所以，不會銷售而只會做生產(chǎn)的人，反而不如什么都不會的人，可是有人提出這樣的觀點，在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，都有會生產(chǎn)不會銷售的人，難道大家都錯了？另外，我也可以讓懂銷售的人和他組成團隊，共同作戰(zhàn)。這個問題怎么解釋？其實答案并不難，第一點，中國的市場經(jīng)濟現(xiàn)狀與西方發(fā)達國家的現(xiàn)狀還有差距，還沒發(fā)展到每個技術(shù)人員都要懂市場的地步，所以，目前一些大、中型企業(yè)中還有懂技術(shù)、懂生產(chǎn)、不懂市場、不懂銷售的人存在，在這種情況下，誰先讓技術(shù)人員懂市場，誰的企業(yè)競爭力、成功機率就會大幅提高，海爾是最典型的例子。第二，在實際操作中，我們都是讓懂生產(chǎn)的人和懂市場的人協(xié)同作戰(zhàn)，但此探討的前提是，只能選擇一個人，所以說，懂生產(chǎn)不懂銷售的人排在了最末。經(jīng)過以上的問題，我想大家就明白了，企業(yè)的價值最終是通過銷售解決的。企業(yè)的現(xiàn)金流是最終通過銷售這一活動來獲取的。在耐克、皮爾.卡丹等國際品牌的虛擬經(jīng)營中，早就把生產(chǎn)環(huán)節(jié)成功的刪掉了，這就是他們最大的成功之所在。在我們現(xiàn)在的企業(yè)文化的衍變過程中，逐漸的讓員工知道營銷為大，資源分配以營銷為先。企業(yè)對外以客戶為尊，對內(nèi)，其他各部門，技術(shù)部也好，采購部也好，生產(chǎn)部也好，都是為營銷部服務(wù)的，這樣，很多矛盾，從最開始就不會發(fā)生。再舉一例，海爾集團九九年海外年會上，美國代理商杰克提議，在銷售過程中，銷售人員聽到顧客抱怨，冰柜下部食品難以取出，建議將冰柜分成兩部分，下部作成抽屜式的，年會尚未結(jié)束，各方面協(xié)調(diào)一致，技術(shù)人員在第一時間進行設(shè)計，采購部門進行一對一采購，生產(chǎn)部門全力配合，第一臺樣機下生產(chǎn)線后馬上根據(jù)其不足進行改進，十七個小時以后，也就是年會第二天，杰克看到的已經(jīng)是抽屜式冰柜的第二代產(chǎn)品，他激動地說：“我從未見過反應(yīng)如此神速的企業(yè)?！边@款冰柜在隨后的銷售中，為海爾創(chuàng)造了不俗的業(yè)績。這件事即可理解成《孫子兵法》中“故兵聞拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而國利者，未之有也?！边@句話在實戰(zhàn)應(yīng)用中的效果，也可以說是各部門理解營銷為大的含義后，通力配合營銷部共創(chuàng)佳績的最好注釋。藥方之二：短期利益讓長期利益如果說藥方之一是專為解決營銷系統(tǒng)與其他部門的矛盾，那么藥方之二則是專為解決營銷系統(tǒng)內(nèi)部矛盾而設(shè)計的。企業(yè)設(shè)立短期目標(biāo)的目的，是要達成長期目標(biāo)，也就是我們所做的一切都是為了一個目標(biāo)而努力的。而不是說我們要分別達成短期和長期兩個目標(biāo)。如果遇到矛盾之五的情況，在同樣能解決問題的情況下，誰的方案對實現(xiàn)長期目標(biāo)的幫助大，就按誰的方案，就分配給誰更多的資源。在實際工作中，往往會出現(xiàn)的現(xiàn)實情況是，把錢給廣告部，對眼前的問題解決的非常好。把錢給公關(guān)部，只能勉強解決問題，但對企業(yè)長期目標(biāo)有幫助。把錢給銷售部做促銷、讓利、打折，可能在二十四小時之內(nèi)就能解決問題，但從長期看，容易損害產(chǎn)品賣相，降低品牌忠誠度。遇到這種情況，如何解決是最佳方案，各企業(yè)產(chǎn)品、目標(biāo)客戶、現(xiàn)階段企業(yè)狀況、品牌形象等因素不同，有天壤之別，但有諸多分析方法可加以利用，篇幅關(guān)系不能一一說明。藥方之三：績效考核制度幾年前，中國的企業(yè)家們大談特談企業(yè)管理。孰不知“企業(yè)管理”四字實非萬能靈丹，單純做管理而成功的企業(yè)，縱觀全球，至今未有。我絕非貶低管理的作用，如果管理無用論成立的話，美國哈佛大學(xué)MBA學(xué)位的一紙文憑，也就不會被商業(yè)巨子們夢寐以求了。但是，國人常犯的錯誤是：要么不干，類似于家族企業(yè)，幾乎無管理可言；要么大干特干，全員狠抓管理，認為管理工作做的好，企業(yè)就好。甚至國企發(fā)明一句話，“朝管理要效益，”不知讓多少內(nèi)行人笑掉大牙。效益是經(jīng)營出來的，管理所做的，是降低企業(yè)經(jīng)營成本，從而擴大利潤率和附加值，當(dāng)然也還有其它用途?，F(xiàn)階段，我國國營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)兩極分化，要么根本不懂商業(yè)，毫無績效考核可言，或是運用計劃經(jīng)濟時的考核制度；要么一些領(lǐng)導(dǎo)出國留學(xué)回來，因為太懂商業(yè)了，全盤按照西方國家的標(biāo)準(zhǔn)來做，讓手下員工無所適從。按計劃經(jīng)濟來做考核，到底適不適用，我講一點，就是員工滿意度的問題。員工滿意度到底重不重要。從某種角度講，重要。但是否有必要列入職業(yè)經(jīng)理人的績效考核，我們來探討一下這個問題。某縣原有兩家國營日化企業(yè)，因產(chǎn)品相同，常為爭奪客戶、爭奪通路大開不正之風(fēng)，送錢、送禮、送美女，互相詆毀對方企業(yè)。過了一段時間發(fā)現(xiàn)，如果產(chǎn)品按現(xiàn)價，企業(yè)只賠不賺，因為你送三千，我送五千，賺的不夠送的，如果產(chǎn)品提高售價，產(chǎn)品USP，形象等一系列現(xiàn)狀，又不足以與品牌產(chǎn)品抗衡，問題始終得不到妥善解決。又過了一段時間，兩家企業(yè)都挺不住了，面臨破產(chǎn)倒閉。只得找咨詢公司來解決問題，卻恰好都找到了我在的公司。根據(jù)實地市場調(diào)查，兩企業(yè)生產(chǎn)時間均在二十年以上，口碑、信譽比現(xiàn)在某些當(dāng)紅品牌還高，以成為當(dāng)?shù)匕傩障M的習(xí)慣性品牌。該地中、低檔市場一直是這兩家企業(yè)占領(lǐng)，且當(dāng)?shù)匾孕纬善髽I(yè)、事業(yè)單位團購日化產(chǎn)品的習(xí)慣，兩企業(yè)銷售人員與企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)也保持著不錯的關(guān)系，每次團購非彼即此。針對此現(xiàn)狀，我建議兩家企業(yè)，放棄現(xiàn)有各主多元、惡性爭奪市場的做法，換成各走專業(yè)、協(xié)同競爭的模式。以肥皂為利說明：甲企業(yè)做洗外衣皂，產(chǎn)品專門針對外衣特點，去污力強，護色劑，熒光劑，漂白劑，香料均大量使用；乙企業(yè)做洗內(nèi)衣皂，護色劑、熒光劑、漂白劑等對人皮膚產(chǎn)生傷害的化學(xué)制劑一律不用。在我們的協(xié)助下，重新市場定位，又培訓(xùn)了銷售人員后，兩家企業(yè)都不必送禮了，也無須爭奪通路了。半年后，兩家企業(yè)恢復(fù)元氣；一年半后，產(chǎn)品入京。如果事情到此為止，我不必把它記載到這篇文章中。奇怪的是，我們離開那家企業(yè)三年后，當(dāng)?shù)仉娨暸_記者忽然來采訪我，問及當(dāng)年之事，我十分驚訝，詳細一問才知，那兩家企業(yè)三年來政績顯赫的老總，均被員工“選下去了”。兩位老總申訴無門，碰巧被電視臺知道，才有這一幕。我早已不在那家咨詢公司工作了，可本著