平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法佐佳國際咨詢集團中國區(qū)高級管理顧問宋勸其平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法

講師簡介宋勸其:國內(nèi)知名人力資源管理實戰(zhàn)專家、國家人力資源管理師教材編委會委員、國際職業(yè)培訓師協(xié)會高級培訓師、國際人力資源管理師協(xié)會高級講師、《中國電力教育》、中國制造業(yè)管理在線等多家雜志和網(wǎng)站高級專家撰稿人、上海交通大學人力資源管理課程教授、中國勞動爭議網(wǎng)高級顧問、培訓師、上海人力資源總監(jiān)論壇常務理事。在知名外企從事人力資源管理八年以上，曾任人力資源經(jīng)理、總監(jiān)等職位。現(xiàn)主要從事管理咨詢和管理培訓工作。先后為超過800家企事業(yè)單位提供咨詢和培訓服務。講師簡介宋勸其:國內(nèi)知名人力資源管理實戰(zhàn)專家、國家人力資

單項選擇:您認為在今天全球化競爭背景下,電力企業(yè)應當以什么作為管理核心?產(chǎn)品財務市場人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風暴單項選擇:產(chǎn)品財務市場人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風暴

2008年8月佐佳顧問專項調(diào)查統(tǒng)計受調(diào)查中國職業(yè)經(jīng)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)37%11%21%23%產(chǎn)品財務市場人力資源戰(zhàn)略8%2008年8月佐佳顧問專項調(diào)查統(tǒng)計受調(diào)查中國職業(yè)

財務預算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團風險管理流程品牌管理流程……戰(zhàn)略遠景企業(yè)戰(zhàn)略效果不佳本質-執(zhí)行的障礙“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”

《財富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著財務預算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團風險管理流程

沒有戰(zhàn)略控制,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???你不能評價,你就不能管理!你不能描述,你就不能評價不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼沒有戰(zhàn)略控制,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼

傳統(tǒng)財務指標考核的局限性1、財務指標無法評估未來的績效表現(xiàn)；2、導致經(jīng)理關注短期財務行為，忽視企業(yè)長期利益；3、只關注財務指標，企業(yè)競爭力下降，財務數(shù)據(jù)會不良變化。平衡計分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績效管理利器平衡計分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績效管理利器

平衡計分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉達為由四個業(yè)務角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉達為由四個業(yè)務角度緊密組成

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想2003199221個版本

17個版本20001996“過去75年來最強大的管理工具”.全球財富1000強中超過70%的企業(yè)已經(jīng)實施了平衡計分卡全球銀行300強中超過70%的銀行正在受益于平衡計分卡產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想2003199221個版本

“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理”強調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”?！蔼劻P調(diào)劑”“戰(zhàn)略績效管理”強調(diào)以戰(zhàn)略為導向建立目標體系。通過”描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略”來實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的聯(lián)動。戰(zhàn)略績效管理在中國的發(fā)展歷程“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等

主流戰(zhàn)略績效管理工具之間理論交鋒1、平衡計分卡2、目標管理3、戰(zhàn)略KPI4、利益相關者計分卡5、經(jīng)濟增加值主流戰(zhàn)略績效管理工具之間理論交鋒1、平衡計分卡

沒有有效地描述戰(zhàn)略,進行“我公司沒有戰(zhàn)略的自我假設”

雖然集團有《十一五戰(zhàn)略規(guī)劃》，但大部分中國企業(yè)將戰(zhàn)略理解為未來的戰(zhàn)略任務系統(tǒng)、戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略主題，缺乏具體的戰(zhàn)略行動計劃描述，從而導致戰(zhàn)略成為務虛的空中樓閣。戰(zhàn)略與績效兩張皮績效指標的設計陷入“從崗位職責推導”的認識誤區(qū)，部分企業(yè)人力資源部門缺乏戰(zhàn)略思維能力，不能將戰(zhàn)略目標與計劃轉化為責任機制，導致戰(zhàn)略與績效無法實現(xiàn)有效協(xié)同。缺乏科學的績效指標結構 目前已有企業(yè)引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。戰(zhàn)略績效追蹤缺乏有效的監(jiān)督管理體系集團戰(zhàn)略管理機構沒有進行戰(zhàn)略管理體系的建設，戰(zhàn)略質詢會議與運營會議交叉，或者流于形式，戰(zhàn)略運行分析報告缺乏質量，戰(zhàn)略績效數(shù)據(jù)傳遞混亂激勵性手段未能和績效合理掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用（包括福利、職業(yè)發(fā)展等）。中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐常見問題

沒有有效地描述戰(zhàn)略,進行“我公司沒有戰(zhàn)略的自我假設”

高層管理人員：

沒有將員工績效管理和公司戰(zhàn)略目標相連接，僅僅將其視為人力資源管理工具，而不是一個戰(zhàn)略管理工具。中層管理人員：

缺乏員工績效管理的技術培訓，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段。人力資源部：

將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，無法理解戰(zhàn)略與績效的互動邏輯關系。員工：沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，缺乏“SMART”的工作目標，在績效管理過程中沒有得到應有的反饋意見和科學的回報。中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐常見問題（續(xù)前）中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐常見問題（續(xù)前）

1、前期準備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(一)第一步1、前期準備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計3、

四步法一:”前期準備”活動一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓與學習編制推進計劃組建戰(zhàn)略績效管理推進團隊收集所需信息資料績效管理實施前的前期調(diào)查12345四步法一:”前期準備”活動一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第二步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(二)1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第二

平衡計分卡體系通過圖、卡、表的聯(lián)動來確保戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計分卡從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計分卡》再到《績效考核表》三張表轉換績效考核表(月/季/年)平衡計分卡體系通過戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計分卡從《

平衡計分卡“圖、卡、表”的開發(fā)程序平衡計分卡“圖、卡、表”的開發(fā)程序

集團戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務的有所為而有所不為?業(yè)務組合創(chuàng)造協(xié)同效應,構建核心能力如何競爭?價值定位競爭實施計劃如何協(xié)同?協(xié)同價值創(chuàng)造各職能具體目標與實施計劃戰(zhàn)略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點集團戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務的有所為而有所不為?如何

戰(zhàn)略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點戰(zhàn)略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點

分子公司(業(yè)務單元)戰(zhàn)略圖分子公司(業(yè)務單元)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》（3-5年平衡計分卡）《戰(zhàn)略行動計劃表》123戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》

如何設計年度平衡計分卡如何設計年度平衡計分卡

如何設計《績效考核表》1、第一步：初步收集考核指標（以部門為例）

1.1上級指標分解1.2崗位職責補充1.3部門協(xié)同分析2、第二步：指標篩選與實操性檢查3、第三步：界定考核指標與分解指標4、第四步：撰寫《指標解釋表》5、第五步：設計指標權重、指標賦值，填寫《績效考核表》如何設計《績效考核表》1、第一步：初步收集考核指標（以部

指標分解《指標分解矩陣表》指標分解《指標分解矩陣表》

崗位職責推導指標—流程五因素分析法按照時間、成本、數(shù)量、質量、風險控制流程五因素法進行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機設備點檢的技術規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過√√√技術文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動任務√√社保檔案調(diào)動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制，要求質量為無重大錯漏項及數(shù)據(jù)差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作?！獭特攧疹A算1風險質量數(shù)量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機設備點檢的技術規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過√√√技術文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動任務√√社保檔案調(diào)動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制，要求質量為無重大錯漏項及數(shù)據(jù)差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作?！獭特攧疹A算1風險質量數(shù)量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號崗位職責推導指標—流程五因素分析法按照時間、成本、數(shù)量、質

1.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標計算不準確？4.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5.該指標是否可低成本獲??？有關指標數(shù)據(jù)是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？6.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標實操性檢驗的六項原則1.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)

《指標解釋表》作用與格式《指標解釋表》作用與格式

指標權重設計-交互式分析法指標權重設計-交互式分析法

如何設計指標的計分標準？連續(xù)計分法層差法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345如何設計指標的計分標準？連續(xù)計分法層差法扣分法非此即彼法關

1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第三步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(三)1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第

平衡計分卡運作系統(tǒng)設計平衡計分卡與績效管理制度設計平衡計分卡與績效管理表單設計平衡計分卡與績效管理流程設計平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)設計的主要內(nèi)容平衡計分卡平衡計分卡與平衡計分卡與平衡計分卡與平衡計分卡

1、平衡計分卡與績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、平衡計分卡設計完成后，如何設計集團層面的戰(zhàn)略管理流程？5、如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？6、如何防止考核指標中的“數(shù)據(jù)造假”？7、如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？8、如何處理績效申訴？9、為確保BSC與績效管理的正常運作，要建立什么樣的組織紀律保障？平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)的九大問題案例演示1、平衡計分卡與績效管理整體流程介紹；平衡計分卡與績效管理平衡計分卡與績效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略行動計劃第一步目標設定關鍵績效指標目標值與權重行動與支持計劃第二步指導與反饋

環(huán)境資源能力……第三步考核層差法連續(xù)計分法正態(tài)分布法第四步績效回報

績效獎金/薪酬標準崗位調(diào)整培訓發(fā)展等將戰(zhàn)略落實為年度計分卡結合計分卡,收集考核目標對階段性目標與計劃實施進行評估通過會議回顧等方式跟蹤目標與計劃將計分結果與薪資等回報對接平衡計分卡與績效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標第一步目

需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？公司高管層戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？

如何在前期手工操作模式下規(guī)范KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？數(shù)據(jù)提供責任單位數(shù)據(jù)需求部門報表提供時間要求報表實際提供日期報表提供人（簽字）報表簽收人（簽字）數(shù)據(jù)收集期間No.績效指標數(shù)據(jù)2007年4月1日-2007年6月30日指標數(shù)據(jù)收集表如何在前期手工操作模式下規(guī)范KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？數(shù)

平衡計分卡設計完成后，如何規(guī)范集團層面的戰(zhàn)略管理流程？

室和崗位分解9月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略分析規(guī)劃部門分解6月7月2007戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析分子公司BSC調(diào)整和更新更新室和崗位考核表20068月部門BSC更新10月11月季度質詢質詢06Q4季度BSC分子公司分解更新戰(zhàn)略圖年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃07戰(zhàn)略圖更新年度公司預算年度公司預算分子公司/部門下達BSC下達分子公司/部門BSC12月1月質詢06Q3季度BSC質詢06Q2季度BSC整合原有戰(zhàn)略管理流程，建立基于BSC的戰(zhàn)略管理流程平衡計分卡設計完成后，如何規(guī)范集團層面的戰(zhàn)略管理流程？

如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？如何防止考核指標中的“數(shù)據(jù)造假”？1、戰(zhàn)略績效質詢會議規(guī)劃2、KPI/計劃質詢表單指標與計劃跟蹤兩大手段1、稽查制度2、造假成本設定如何防止考核指標數(shù)據(jù)造假如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？如何防止

平衡計分卡績效合同績效質詢述職單績效質詢記錄單計劃分值評估表平衡計分卡績效合同績效計劃戰(zhàn)略計劃質詢KPI偏差質詢質詢述職報告匯總計算計劃評估分值績效考核123345將戰(zhàn)略計劃跟蹤與績效管理對接5個步驟平衡計分卡績效合同績效質詢述職單績效質詢記錄單計劃分值評

如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？（1）個人績效分數(shù)個人綜合績效分數(shù)層差法正態(tài)分布法1234如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？（1）個人績效個人綜

第一步：確定個人績效第二步：確定績效等級分數(shù)等級0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等優(yōu)秀第三步：確定浮動獎金比率如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？（2）第一步：確定個人績效第二步：確定績效等級分數(shù)等級0-0.81、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第四步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(四)1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第四

平衡計分卡運行實施的兩大階段第一階段：試運行第二階段：正式運行1、方案宣貫（2個月）2、BSC運行（6-10個月）3、模擬考核（6個月-10個月）將考核結果與回報對接平衡計分卡運行實施的兩大階段第一階段：試運行第二階段：正式

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單項選擇:您認為在今天全球化競爭背景下,電力企業(yè)應當以什么作為管理核心?產(chǎn)品財務市場人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風暴單項選擇:產(chǎn)品財務市場人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風暴

2008年8月佐佳顧問專項調(diào)查統(tǒng)計受調(diào)查中國職業(yè)經(jīng)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)37%11%21%23%產(chǎn)品財務市場人力資源戰(zhàn)略8%2008年8月佐佳顧問專項調(diào)查統(tǒng)計受調(diào)查中國職業(yè)

財務預算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團風險管理流程品牌管理流程……戰(zhàn)略遠景企業(yè)戰(zhàn)略效果不佳本質-執(zhí)行的障礙“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”

《財富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著財務預算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團風險管理流程

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傳統(tǒng)財務指標考核的局限性1、財務指標無法評估未來的績效表現(xiàn)；2、導致經(jīng)理關注短期財務行為，忽視企業(yè)長期利益；3、只關注財務指標，企業(yè)競爭力下降，財務數(shù)據(jù)會不良變化。平衡計分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績效管理利器平衡計分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績效管理利器

平衡計分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉達為由四個業(yè)務角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉達為由四個業(yè)務角度緊密組成

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“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理”強調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”?！蔼劻P調(diào)劑”“戰(zhàn)略績效管理”強調(diào)以戰(zhàn)略為導向建立目標體系。通過”描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略”來實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的聯(lián)動。戰(zhàn)略績效管理在中國的發(fā)展歷程“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等

主流戰(zhàn)略績效管理工具之間理論交鋒1、平衡計分卡2、目標管理3、戰(zhàn)略KPI4、利益相關者計分卡5、經(jīng)濟增加值主流戰(zhàn)略績效管理工具之間理論交鋒1、平衡計分卡

沒有有效地描述戰(zhàn)略,進行“我公司沒有戰(zhàn)略的自我假設”

雖然集團有《十一五戰(zhàn)略規(guī)劃》，但大部分中國企業(yè)將戰(zhàn)略理解為未來的戰(zhàn)略任務系統(tǒng)、戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略主題，缺乏具體的戰(zhàn)略行動計劃描述，從而導致戰(zhàn)略成為務虛的空中樓閣。戰(zhàn)略與績效兩張皮績效指標的設計陷入“從崗位職責推導”的認識誤區(qū)，部分企業(yè)人力資源部門缺乏戰(zhàn)略思維能力，不能將戰(zhàn)略目標與計劃轉化為責任機制，導致戰(zhàn)略與績效無法實現(xiàn)有效協(xié)同。缺乏科學的績效指標結構 目前已有企業(yè)引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。戰(zhàn)略績效追蹤缺乏有效的監(jiān)督管理體系集團戰(zhàn)略管理機構沒有進行戰(zhàn)略管理體系的建設，戰(zhàn)略質詢會議與運營會議交叉，或者流于形式，戰(zhàn)略運行分析報告缺乏質量，戰(zhàn)略績效數(shù)據(jù)傳遞混亂激勵性手段未能和績效合理掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用（包括福利、職業(yè)發(fā)展等）。中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐常見問題

沒有有效地描述戰(zhàn)略,進行“我公司沒有戰(zhàn)略的自我假設”

高層管理人員：

沒有將員工績效管理和公司戰(zhàn)略目標相連接，僅僅將其視為人力資源管理工具，而不是一個戰(zhàn)略管理工具。中層管理人員：

缺乏員工績效管理的技術培訓，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段。人力資源部：

將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，無法理解戰(zhàn)略與績效的互動邏輯關系。員工：沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，缺乏“SMART”的工作目標，在績效管理過程中沒有得到應有的反饋意見和科學的回報。中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐常見問題（續(xù)前）中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐常見問題（續(xù)前）

1、前期準備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(一)第一步1、前期準備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計3、

四步法一:”前期準備”活動一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓與學習編制推進計劃組建戰(zhàn)略績效管理推進團隊收集所需信息資料績效管理實施前的前期調(diào)查12345四步法一:”前期準備”活動一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第二步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(二)1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第二

平衡計分卡體系通過圖、卡、表的聯(lián)動來確保戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計分卡從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計分卡》再到《績效考核表》三張表轉換績效考核表(月/季/年)平衡計分卡體系通過戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計分卡從《

平衡計分卡“圖、卡、表”的開發(fā)程序平衡計分卡“圖、卡、表”的開發(fā)程序

集團戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務的有所為而有所不為?業(yè)務組合創(chuàng)造協(xié)同效應,構建核心能力如何競爭?價值定位競爭實施計劃如何協(xié)同?協(xié)同價值創(chuàng)造各職能具體目標與實施計劃戰(zhàn)略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點集團戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務的有所為而有所不為?如何

戰(zhàn)略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點戰(zhàn)略地圖繪制基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點

分子公司(業(yè)務單元)戰(zhàn)略圖分子公司(業(yè)務單元)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》（3-5年平衡計分卡）《戰(zhàn)略行動計劃表》123戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》

如何設計年度平衡計分卡如何設計年度平衡計分卡

如何設計《績效考核表》1、第一步：初步收集考核指標（以部門為例）

1.1上級指標分解1.2崗位職責補充1.3部門協(xié)同分析2、第二步：指標篩選與實操性檢查3、第三步：界定考核指標與分解指標4、第四步：撰寫《指標解釋表》5、第五步：設計指標權重、指標賦值，填寫《績效考核表》如何設計《績效考核表》1、第一步：初步收集考核指標（以部

指標分解《指標分解矩陣表》指標分解《指標分解矩陣表》

崗位職責推導指標—流程五因素分析法按照時間、成本、數(shù)量、質量、風險控制流程五因素法進行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機設備點檢的技術規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過√√√技術文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動任務√√社保檔案調(diào)動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制，要求質量為無重大錯漏項及數(shù)據(jù)差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作?！獭特攧疹A算1風險質量數(shù)量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機設備點檢的技術規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過√√√技術文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動任務√√社保檔案調(diào)動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制，要求質量為無重大錯漏項及數(shù)據(jù)差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作?！獭特攧疹A算1風險質量數(shù)量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號崗位職責推導指標—流程五因素分析法按照時間、成本、數(shù)量、質

1.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標計算不準確？4.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5.該指標是否可低成本獲??？有關指標數(shù)據(jù)是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？6.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標實操性檢驗的六項原則1.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)

《指標解釋表》作用與格式《指標解釋表》作用與格式

指標權重設計-交互式分析法指標權重設計-交互式分析法

如何設計指標的計分標準？連續(xù)計分法層差法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345如何設計指標的計分標準？連續(xù)計分法層差法扣分法非此即彼法關

1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第三步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與績效考核表設計平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理四步法(三)1、前期準備3、BSC與績效管理運作體系設計4、運行實施第

平衡計分卡運作系統(tǒng)設計平衡計分卡與績效管理制度設計平衡計分卡與績效管理表單設計平衡計分卡與績效管理流程設計平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)設計的主要內(nèi)容平衡計分卡平衡計分卡與平衡計分卡與平衡計分卡與平衡計分卡

1、平衡計分卡與績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、平衡計分卡設計完成后，如何設計集團層面的戰(zhàn)略管理流程？5、如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？6、如何防止考核指標中的“數(shù)據(jù)造假”？7、如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？8、如何處理績效申訴？9、為確保BSC與績效管理的正常運作，要建立什么樣的組織紀律保障？平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)的九大問題案例演示1、平衡計分卡與績效管理整體流程介紹；平衡計分卡與績效管理平衡計分卡與績效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略行動計劃第一步目標設定關鍵績效指標目標值與權重行動與支持計劃第二步指導與反饋

環(huán)境資源能力……第三步考核層差法連續(xù)計分法正態(tài)分布法第四步績效回報

績效獎金/薪酬標準崗位調(diào)整培訓發(fā)展等將戰(zhàn)略落實為年度計分卡結合計分卡,收集考核目標對階段性目標與計劃實施進行評估通過會議回顧等方式跟蹤目標與計劃將計分結果與薪資等回報對接平衡計分卡與績效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖