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據(jù)來源等指標的屬性加以調整，報上一級主管領導審批后實施。（3）工作計劃和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準后，更改方可生效。（三）崗位TI指標的建立（1）考核啟動前，直接上級根據(jù)本月度部門工作計劃、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期臨時工作的工作目標和臨時工作的工作計劃。（2）將工作計劃和目標轉化為考核指標，根據(jù)實際情況，確定考核指標、計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據(jù)來源等，報上一級主管領導審批后實施。（四）選擇KPI的注意事項與原則第6頁共頁（1）確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工（2）在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考作。評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標。（3）選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容。第二十一條任務績效指標設立的要求（一）可控性：指標必須是考核對象能影響或改變的；（二）重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標；（三）業(yè)績的直接體現(xiàn)：指標能直接反映員工業(yè)績，員工很清楚該怎樣努力完成該項指標；（四）衡量性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，能量化的要盡可能地量化；（五）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。第二十二條權重表示單個考核指標在該崗位指標體系中的相對重要程度，它是由該指標對整個績效的貢獻大小決定，而非工作量大小決定。第二十三條考核記錄考核指標的權重作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑問時作為原始憑證，以便于考核申訴的處理。第二十四條（一）任務績效指標評分根據(jù)被考核人該項指標實際完成情況，參照考核指標評分說明評定。（二）通過加權計算任務績效考核指標得分與其他考核內(nèi)容得分，得到被考核人的綜合得分?？己嗽u分（三）考核評分按考核制度的要求對應考核系數(shù)，考核系數(shù)與績效獎金、年終績效獎金等直接掛鉤，具體內(nèi)容詳見《XX啤酒YY第二十五條制定員工績效改進計劃意見，見附件四：績效改進計劃書。并由上級跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。第7頁共頁第四章月度考核操作第二十六條第二十七條月度考核范圍：除公司高級職員以外的所有人員。月度考核維度、主體及權重表4-1公司月度考核維度、主體及權重關系表部第8頁共頁第二十八條月度對部門的考核結果即作為該部門第一負責人的考核結果。第9頁共頁第二十九條月度考核流程（一）啟動考核：人力資源部在月度未啟動對本月工作的考核，同時確定下月工作計劃。（二）確定績效目標（1）在月度結束前5日以內(nèi)，直接上級根據(jù)部門工作計劃和實際工作要求，就下月度主要工作任務、考核標準、指標權重等內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫《月度任務績效考核表》中業(yè)績指標、權重、業(yè)績目標等內(nèi)容，經(jīng)雙方確認后簽字，由直接上級保管，作為下月度員工個人的考核依據(jù)。（2）計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的《月度任務績或個人的計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。（三）考核績效，評價效果資料給企管信息部或被考核人的直接上級。（1）月度任務績效的考核與統(tǒng)計①門的正職的任務績效考核得分。②一級部門副職的任務績效的考核：各部門正職根據(jù)《月度任務績效考核表》對部。③考核結果報送人力資源部。④部。⑤務績效考核表》對二級部門進行考核評分，填寫二級部門的《月度任務績效考績效考核員結合部門正職的管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門正職的月度考核得分，結合《二級部門月度綜合得分》計算該部門正職的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。計算過程為：月度考核得分=部門任務績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%⑥第頁共頁部門內(nèi)每一部門副職的月度考核得分，結合《二級部門月度綜合得分》計算部門副職的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分=個人任務績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%⑦統(tǒng)計：各直接上級根據(jù)《月度任務績效考核表》對直接下級進行考核評分，填該部門內(nèi)每一員工的月度考核得分，再結合《二級部門月度綜合得分》計算該部分員工的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分=強制分布個人任務績效得分×70%+工作態(tài)度×30%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%⑧布處理，然后結合班長的管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門內(nèi)每一主管、班長的月度考核得分，再結合《二級部門月度綜合得分》計算主管和班長的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分=強布個人任務得分×90%+管理績效×5%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%⑨工廠班員的任務績效的考核及統(tǒng)計：各直接上級根據(jù)《月度任務績效考核表》人力資源部。月度考核得分=強制分布個人任務績效得分×90%+工作態(tài)度×10%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%（2）管理績效的考核（暫定只由直接下級考核上級，適應后再增加上級和同級）一級部室的主管級、財務系統(tǒng)的經(jīng)理級、銷售管理部的主管級、生產(chǎn)工廠的班以下的的所有崗位、其他部門是副部長（含副部長）以下的的所有崗位都負有管理績效考核責任。評分標準參見附件一：管理績效考核指標評分標準表，考核時填寫《月度管理績效考核表》作為考核結果。此考核結果不需要被考核人第頁共頁報人力資源部。此項工作要求績效管理員和人力資源部對考核結果嚴格保密，同時要求被考核人不得以任何方式查詢?nèi)魏慰己巳说拇蚍纸Y果。（3）工作態(tài)度的考核（暫定只由直接上級考核，適應后再增加相關上級考核）最低級別劃定為：一級部室的主管級、財務系統(tǒng)的經(jīng)理級、銷售管理部的主管級、生產(chǎn)工廠的班長級，此最低級及以上各級崗位均負有態(tài)度考核責任。評分標準參見附件四：員工態(tài)度考核指標評分標準表，考核時填寫《工作態(tài)度月度直接上報績效管理員，在一級部門由“直接上級”直接上報人力資源部，不需要在部門內(nèi)統(tǒng)計也不需要部門長審核。（四）月度考核結果的匯總、計算、統(tǒng)計（1）月度考核結果的匯總、計算①再結合《一級部門月度綜合得分》計算該部門正職的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分=部門任務績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=個人考核得分×80%+部門綜合得分×20%②再結合《一級部門月度綜合得分》計算該部門副職的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分=個人任務績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=個人考核得分×80%+部門綜合得分×20%③該部門內(nèi)每一員工的月度考核得分。再結合《一級部門月度綜合得分》計算該部分員工的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分=強制分布個人任務績效得分×70%+工作態(tài)度×30%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%④級部門月度綜合得分》計算該副廠長的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分=個人任務績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=個人考核得分×80%+部門綜合得分×20%第頁共頁⑤綜合得分和《一級部門月度綜合得分》計算該正職的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%⑥綜合得分和《一級部門月度綜合得分》計算該副職的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%⑦銷售管理部職能人員、生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術人員的月度考核結果計分》計算該部分員工的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%⑧最終得分。計算過程為：月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%⑨分和《一級部門月度綜合得分》計算該部分員工的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%（2）月度考核結果的統(tǒng)計人力資源部根據(jù)上述計算結果和薪資方案,起草公司月度考核報告,提交公司總經(jīng)理辦公會。（五）核定考核結果公司總經(jīng)理辦公會對《公司月度考核報告草案》進行審批，確定最終考核結果。（六）考核結果反饋接上級要明確指出被考核人的成績與不足及需改進之處，聽取被考核人的意見并詳細的落實情況?？冃嬲劦捻樞颍汗静块T：一級部門第一負責人→一級部門副職→部門員工銷售管理部：部長→副部長→經(jīng)理或主任→副經(jīng)理或主任→主管生產(chǎn)部門：廠長→副廠長→部門第一負責人→部門副職→員工（或班長→班員）（七）各考核表單詳見附件六。第頁共頁第五章年度考核操作第三十條年度考核范圍：除公司高級職員以外的所有人員。第三十一條年度考核維度、主體和權重表5-1部門及人員年度考核關系表第頁共頁)第三十二條任務績效、管理績效、周邊績效、工作態(tài)度、工作能力的年度考核由于任務績效、管理績效、周邊績效、工作態(tài)度四項指標在月度已經(jīng)進行了考核并計入了員工的月度考核綜合得分之中，因此年末不再重復考核。工作能力第三十三條年度考核流程（一）考核啟動：人力資源部在每年元月4日啟動年度考核。接上級”的最低級別劃定為：一級部室的主管級、財務系統(tǒng)的經(jīng)理級、銷售管理部的主管級、生產(chǎn)工廠的班長級，此最低級及以上各級崗位均負有能力考核責任。評分標準參見附件五：員工能力指標評分標準表，考核時填寫《工作能力年度考核表》作為考核結果。此考核結果，在銷售管理部和生產(chǎn)工廠由“直接上級”直接上報績效管理員，在一級部門由“直接上級”直接上報人力資源部，不需要在部門內(nèi)統(tǒng)計也不需要部門長審核。工作能力考核在每年元月7日前完成。（三）年度考核結果的計算第頁共頁人力資源部匯總員工12個月的綜合得分再除以12即得到員工月度綜合考核得分平均值，再結合計算過程為：=+元月20日之前，人力資源部根據(jù)計算結果作出年終獎懲分配草案，提報總經(jīng)理辦公會。（四）總經(jīng)理辦公會審批考核結果公司總經(jīng)理辦公會對人力資源部提報的年終獎懲分配草案進行審批，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。（五）考核結果反饋直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足，以及需要改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。（六）各考核表單詳見附件六。第三十四條（一）根據(jù)員工年度考核綜合得分，對照表5-1年度考核系數(shù)表，查得員工的年度考核系數(shù)。年度考核結果的強制分布表5-1年度考核系數(shù)表優(yōu)良中（二）員工的年度考核綜合得分除以本部門內(nèi)所有職能人員的年度綜合得分均值，得按表5-2得出職能人員的年度考核系數(shù)。表5-2年度“二次綜合得分”強制分布表第頁共頁優(yōu)良中第三十五條年度考核結果的用途個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年度總經(jīng)理辦公會嘉獎發(fā)放、聘任職稱、培訓等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（一）職務升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度考核為“優(yōu)”的員工，列為人才梯隊的后備人選；多次考核為“優(yōu)”的員工，列為職務晉升對象。年度考核為“不合格”的員工給予行政降級處理。連續(xù)兩年考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工進行待崗處理。（二）工資等級升降年度考核直接影響員工崗位的等級晉升和降級，詳見《XX啤酒YY有限責任公司薪酬（三）年度總經(jīng)理嘉獎在年度總經(jīng)理辦公會嘉獎時，不同的考核結果對應不同的考核系數(shù)，直接影響年度總經(jīng)理辦公會嘉獎，詳見《XX啤酒YY（四）職稱聘任：年度考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。（五）培訓年度考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶椤安缓细瘛钡膯T工，由人力資源部組織對其針對性強化培訓，幫助員工改善績效。第頁共頁第七章申訴及其處理第三十六條申訴受理機構被考核人如對考核結果持有異議，可以向考核主體的直接上級進行申訴，如未得到妥資源部負責調查，提出建議。第三十七條提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴書（其中人力資源部員工直接以書面形式向主括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴事由等。第三十八條申訴受理（一）申訴受理人力資源部接到員工申訴后（人力資源部員工的申訴接受人為主管副總，中層員工的3個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）申訴調查間接上級進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司總經(jīng)理處理。（三）申訴處理答復人力資源部應在接到申訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報公司總經(jīng)理處理，并將進展情況告知申訴人。總經(jīng)理應在接到申訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復申訴人，不能答復的，應在25個工作日內(nèi)，對員工申訴內(nèi)容進行再調查，最遲明確答復不得超過35個工作日?？偨?jīng)理辦公會的答復為最終答復。（四）申訴流程及表格申訴流程及表格具體見附件五：考核申訴流程及表格。第三十九條如因直接上級個人原因使得申訴人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，將從嚴考核其直接上級，考核由總經(jīng)理直接執(zhí)行。第頁共頁第八章附則第四十條不予公布。第四十一條第四十二條考核制度由人力資源部修訂并負責解釋?？己酥贫葘嵤┖螅锌己艘?guī)章制度自行終止，與考核制度有抵觸的規(guī)定一律以考核制度為準。第四十三條考核制度自頒布之日起實施。第頁共頁附件一管理績效指標評分標準表達到目標B遠低于目標與下屬溝通順與下屬保持良能夠與下屬溝難以和下屬溝暢，人際關系好的關系，經(jīng)通，但是存在通，下屬不愿和諧；下屬碰常與下屬進行溝通不完全現(xiàn)意和上級溝到各種問題愿有效的溝通意主動和上級溝通通，上級難以了解下屬的想法合理分派工根據(jù)下屬的個給下屬分派工給下屬分派工作，充分發(fā)揮性和能力合理作基本能讓下作存在較大問下屬潛能；對地分配工作，屬滿意，沒有題，導致嚴重下屬工作中的并能給予必要明顯的忙閑不下屬不滿意；重要問題及時的指導給予指導均現(xiàn)象；有時基本不能指導會指導下屬工下屬工作作對下屬的絕大對大部分問題對一部分問題僅有一小部分多數(shù)問題都能能夠與成員進能夠提供一定問題能夠與成提供比較滿意行有效討論的指導員進行有效討論并指導幫助全部下屬關心大部分下對下屬的自身不能讓下屬明明確自己的發(fā)屬的個人發(fā)發(fā)展會提出一白自己的發(fā)展展道路，并且展，并能提出些意見，也能方向，并且基得到下屬認改進的要求或偶爾提出改進本不能指出下下屬行為成為能夠嚴格規(guī)范基本能夠規(guī)范難以規(guī)范下屬其他部門員工下屬行為效仿的榜樣下屬行為行為第頁共頁附件二員工態(tài)度指標評分標準表遠低于目標長期堅持學習主動學習業(yè)務偶爾主動學習基本上不主動業(yè)務知識；對知識；主動承業(yè)務知識；有學習業(yè)務知于額外任務能擔一般的額外時主動完成一識；很少主動主動請求并且任務；工作中般額外任務；請求承擔額外能高質量完有時能夠提出能提出個別的任務；不能提成；工作中善新的思路和建新思路和建議出新思路和建主動協(xié)助同事能夠與同事保根據(jù)同事的請不能積極響應出色的完成工持良好的合作求能夠提供一同事的請求或關系，協(xié)助完般協(xié)助成工作者協(xié)作任務的完成質量較差工作有很強的工作有較強的工作有一定的工作責任心不責任心責任心責任心強能夠長期嚴格能夠遵守工作基本能夠遵守不能遵守工作遵守工作規(guī)定的規(guī)定和標工作規(guī)定和標規(guī)定和標準，與標準，有非準，有較強的準，基本能夠經(jīng)常發(fā)生違規(guī)常強的自覺性自覺性和紀律遵守紀律，但情況，自覺性有時出現(xiàn)自我和紀律性差要求不嚴的情況第頁共頁附件三員工能力指標評分標準表遠低于目標人際交往能力容易與他人建能夠與他人建較為自我，不剛愎自用,不立可信賴的積立可信賴的長易與他人建立易與他人相處，自我封閉善于與他人合能夠與他人合團隊合作精神不能與他人很作共事，相互作共事，相互不強，對工作好合作，獨斷支持，充分發(fā)支持，保證團有影響揮各自的優(yōu)隊任務的完成巧妙地和建設能夠解決已發(fā)解決矛盾手法遇到矛盾不知性地解決不同生的矛盾，不生硬，影響工如何解決致對工作產(chǎn)生作順利進行大的負面影響第頁共頁對他人較關能關心他人，有時能關心他不太關心他心，容易感知體諒他人，領人，體會他人人，對他人的別人的想法，會他人的請的苦衷體諒他人，善求，有時幫助于領會他人的想辦法解決請求，并付之需求毫無感覺易于與他人溝能夠根據(jù)公司尚能與他人合無法與人協(xié)調通，積極促進要求努力促進作，但協(xié)調不團隊協(xié)作，在團隊的協(xié)作和善，影響工作團隊中是自然溝通，使工作的核心人物，順利開展能夠表述自己能說服下級、說服別人比較無法說服別的主張、論點同事、上級接困難及理由，比較受某一看法與容易的說服他意見人接受某一看人，或咄咄逼人，或逃避退讓法與意見第頁共頁待人處世很靈待人處世較靈對公司的變化待人處世刻活，善于審時活，能夠根據(jù)或角色的轉變板，適應性差度勢，很容易公司要求，認不太適應，工適應崗位、職可公司變化所作開展有困難位或管理的變帶來的沖擊，化所帶來的沖并能順利的完能積極影響他能以自己積極有時能影響他對他人幾乎無能合理評價他能較為合理的能夠按公司要無法正確評估人的技能和績評價他人的技求對他人作評他人效，使下屬心能和績效，指估服口服，并能出其不足善于了解下屬能夠根據(jù)實際不能很好的利對下屬的工作需要，通過一情況，通過培用反饋和培訓無反饋和培訓人成長和發(fā)展展第頁共頁善于分配工作能夠順利分配欠缺分配工不善分配工作與權力，并能工作與權力，作、權力及指與權力，缺乏積極傳授工作有效傳授工作導部屬之方指導員工的方知識，引導部知識，完成任法，任務進行法，內(nèi)部時有了解他人的需有制度，能夠有一定的制工作主要靠命求，善于引導利用獎勵和表度，但不能充令與指示下級積極主動彰等方式提高分發(fā)揮作用，善于與員工溝能夠與員工溝能夠給下屬訂無法給員工建通，給下屬訂通，給下屬訂立工作標準和立期望立明確合理的立明確的期望分配任務工作目標和標目標和標準能夠充分與下能夠與下屬溝雖能與員工溝放任自流屬溝通，督導通，注重過程通但缺乏對員員工的工作進管理，指導和工的指導和協(xié)展及時反饋和協(xié)助員工完成助培訓，讓下屬任務對自己的工作溝通能力第頁共頁簡明扼要，具抓住要點，表語言欠清晰，含糊其詞，意有出色的談話達意圖，陳述但尚能表達意圖不明技巧，易于理意見，不太需圖，有時需反能夠很好的傾能夠注意傾能夠傾聽，有不注意傾聽，常常不知對方所云表達清晰、簡幾乎不需修改文章不夠通文理不通，意補充，比較準順，但尚能表圖不清，需作表達能力出表達能力一般工作中和領導工作中和領導色，工作中和但工作中和領及同事溝通有及同事溝通困領導及同事溝導及同事溝通時會出現(xiàn)問難不太能理解通順暢；能完沒有問題；工題；基本能理領導的意圖和全理解領導的作中能理解領解領導的意圖崗位的職責和意圖；能完全導的意圖和崗和崗位的職責分配的任務理解崗位的職位的職責和分和分配的任務責和分配的任配的任務溝通理解能力判斷和決策能力第頁共頁能透過現(xiàn)象看能夠根據(jù)現(xiàn)主要忙于事務對公司的將來本質，把握組狀，了解組織性工作，有時不太關心，也織面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)和也會注意公司不注意工作上的前景和對策可能出現(xiàn)的機等問題會和挑戰(zhàn)工作中能不斷工作中能夠努按步就班，很因循守舊，墨提出新想法、力學習，提出少提出新想守成規(guī)新措施，善于新想法、新措法、新措施與學習，注意規(guī)施與新的工作新的工作方法避風險，銳意方法并有風險能迅速理解并問題發(fā)生后，發(fā)現(xiàn)問題，能遇到問題，束把握復雜的事能夠分辨關鍵夠想辦法解手無策物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題，找到解決，但有時抓解決問題的能力問題、找到解決辦法，并設不注關鍵對所做決策有大致能作出正對事物有大概對日常工作經(jīng)良好的權衡和確的判斷和評的判斷和評常判斷失誤，推斷評估能力估，缺乏方法耽誤工作進程和手段，結果不能十分可信第頁共頁善于確定決策善于確定決策能夠確定決策遇事優(yōu)柔寡時機，提出可時機，提出可時機，但很少斷，缺乏主見行方案，合理行方案，但在提出可行方權衡，優(yōu)化選權衡、選擇時案，常求助于擇，對困難的偶有適當，大他人事件處理果斷多數(shù)日常事務能夠按照計劃能按照計劃執(zhí)能大致按計劃工作無計劃，嚴格執(zhí)行，并行，比較注意執(zhí)行，不太注隨意，常出差確保在每個細細節(jié)，偶有差意細節(jié)，偶有錯節(jié)上減少差錯錯發(fā)生并能迅差錯發(fā)生速改正時間和資源的工作效率尚工作效率較工作不分主利用達到最可，能分清主低，需要別人次、效率低，佳，工作效率次，能夠按時幫助才能完成經(jīng)常完不成任高，完成任務完成工作，基任務速度快，質量本保證質量高，效益好具有極強的制能根據(jù)公司的制定計劃和組做事無計劃，定計劃的能要求，制定相織實施有難缺乏組織能力力，能自如的應程序和計度，需要別人計劃和組織屬，通過有效圍內(nèi)配置資的計劃提高工源，明確目標作效率，以最和方針，以及佳的結果為目確保供應的保的障第頁共頁知識面廣博，知識面較廣，知識面一般，知識面較窄，自然科學和社對自然科學和除本行業(yè)知識除本行業(yè)外，會科學知識都社會科學知識外，對其他知對其他知識了系統(tǒng)全面掌握掌握本專業(yè)