戰(zhàn)略治理講義前言戰(zhàn)略決策在治理決策中占有極其重要的地位，每項戰(zhàn)略決策對企業(yè)的長期生存與進(jìn)展都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙。然而，隨著我國改革開放的日益深化，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)比以往任何時候都更為復(fù)雜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅憑過去的經(jīng)驗或是他們的膽識，差不多難以為企業(yè)制定出正確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策也日益演變成為一種嚴(yán)密的科學(xué)分析與制造性的構(gòu)想相結(jié)合的過程。而了解有關(guān)的理論知識，就成為參與這類決策的前提條件。本講義以MBA學(xué)員為授課對象，講述了與戰(zhàn)略決策有關(guān)的一些戰(zhàn)略治理理論知識。這些內(nèi)容被分為以下幾個部分：第一章介紹了戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)不，戰(zhàn)略決策的內(nèi)容，以及成功的戰(zhàn)略所具有的特征；這一部分還提供了一個非營利組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實例，為得是講明戰(zhàn)略治理的一般理論也能夠解決非營利組織的進(jìn)展問題。第二章介紹了外部環(huán)境分析所涉及的幾個層面。第三章講述了企業(yè)內(nèi)部分析中產(chǎn)用的方法和一些理論觀點。第四章介紹了競爭戰(zhàn)略的要緊類型，要緊觀點取自波特的理論，但個不地點仍有需要討論的內(nèi)容。第五、六兩章介紹了多樣化和縱向聯(lián)合兩種公司戰(zhàn)略。講義中仍有許多錯字和不成熟的觀點，請原諒。

第一章戰(zhàn)略決策的內(nèi)容與特點任何一個企業(yè)的運(yùn)行與進(jìn)展都離不開一系列決策，不管是開發(fā)一種新產(chǎn)品，改造一條生產(chǎn)線，或者僅僅是增設(shè)一個新工作崗位，都需要治理人員在各種可行的方案中選擇出最適宜的方案，并把選定的方案付諸實現(xiàn)。在實際工作中，人們總是要不斷提出問題，不斷尋求解決問題的答案。然而稍有經(jīng)驗的人就明白，企業(yè)中形形色色的決策會由不同層次的人員作出，它們涉及的范圍和可能產(chǎn)生的后果也相差甚遠(yuǎn)。在這些決策中，有一類占有特不專門的地位，它們會左右企業(yè)的進(jìn)展方針，改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的以后產(chǎn)生深遠(yuǎn)阻礙，這確實是現(xiàn)在人們所稱的戰(zhàn)略決策。在６０年代往常，盡管許多西方企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)差不多明顯地感受到一些重大決策正在越來越多地占據(jù)著他們的時刻和精力，他們卻沒能清晰地認(rèn)識到這些決策的特點，也沒有找到一個統(tǒng)一的稱謂來形容這些決策。只是在戰(zhàn)略那個軍事概念被引入治理領(lǐng)域后，特不是在６０年代中期美國學(xué)者安索夫所著的《企業(yè)戰(zhàn)略》一書出版并廣為流傳后，人們才開始認(rèn)識到這些決策有著種種專門的性質(zhì)，假如不注意這些性質(zhì)而僅憑直覺和經(jīng)驗作出抉擇，就難免鑄成大錯。因此人們開始從軍事科學(xué)理論中，從系統(tǒng)科學(xué)理論中，從許多企業(yè)的成功經(jīng)驗及失敗教訓(xùn)中，發(fā)掘所有那些有助于提高決策成功率的思想和方法。正是這種積極的探究，最終促動了治理科學(xué)的一個新分支－－戰(zhàn)略治理理論的迅速進(jìn)展。1.兩種類型的決策假如對一個企業(yè)在一年中作出的各種決策進(jìn)行一次完整統(tǒng)計，統(tǒng)計的內(nèi)容一定會十分豐富。在成百上千條的記錄中，或許將包括以下一些事項，如財務(wù)部門購買了一套辦公設(shè)備，采購部門更換了一個零件供應(yīng)商，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定表彰某位工作出色的職員，重新調(diào)整了產(chǎn)品價格，與另一家企業(yè)簽定了聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品協(xié)議，立即兼并某個虧損企業(yè)，等等。實際上，這些需要有人作出決定的活動涉及到了每個治理人員的工作。企業(yè)是一個復(fù)雜的權(quán)責(zé)系統(tǒng)，每個治理人員承擔(dān)著相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，都要作出一些決策。美國聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Ｈ·西蒙曾聲稱，治理確實是決策。⑴治理決策的類型治理決策的內(nèi)容十分豐富，其性質(zhì)各不相同。無須借助于復(fù)雜的理論分析，便不難將這些決策分為兩類，即戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策。治理決策中的絕大部分屬于業(yè)務(wù)決策，這些決策是針對企業(yè)日常工作中出現(xiàn)的大量問題而作出的決斷，內(nèi)容廣及生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)以及人員與行政事務(wù)治理的方方面面，其直接目的是保證企業(yè)的正常運(yùn)行。業(yè)務(wù)決策具有重復(fù)性、經(jīng)常性，所處理的也只是企業(yè)的局部問題，但不能因此而推斷這類決策是無關(guān)緊要的。實際上，業(yè)務(wù)決策的質(zhì)量直接決定著企業(yè)的治理水平。許多業(yè)績出眾的企業(yè)給人留下的深刻印象，恰恰在于它們在業(yè)務(wù)決策中表現(xiàn)出的良好素養(yǎng)。明確的決策目標(biāo)、結(jié)構(gòu)化的決策流程、科學(xué)的決策分析工具和規(guī)范的決策實施步驟，這些都已成為現(xiàn)代化治理不可或缺的條件。然而，一個企業(yè)要生產(chǎn)出能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，必須擁有一定的資源與能力。從某種意義上講，企業(yè)是一組有形資源和無形資源的集合體，這些資源包括資金、設(shè)備、技術(shù)、商譽(yù)和人力資源等，共同決定著企業(yè)如何履行它的經(jīng)營職能，以及它可能達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益水平。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，正確的業(yè)務(wù)決策能夠保證這些資源的有效運(yùn)用；但在競爭與進(jìn)展的環(huán)境中，企業(yè)的任何一種資源假如得不到補(bǔ)充與更新，都將被消耗殆盡。正如人們所熟知的那樣，成功的產(chǎn)品設(shè)計終將變得陳舊過時，先進(jìn)的技術(shù)終會成為落后技術(shù)，在時刻那個變數(shù)面前，惟有不斷開發(fā)、擴(kuò)充和更新所需的資源，企業(yè)才可能實現(xiàn)長期生存與進(jìn)展。戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的差不多區(qū)不也正在于此，假如講業(yè)務(wù)決策的目的是保證企業(yè)高效運(yùn)行的話，那么戰(zhàn)略決策的目的確實是要通過對企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資產(chǎn)、組織等結(jié)構(gòu)的深刻變革，使企業(yè)的資源得到擴(kuò)充和更新，更好地迎接環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。圖１對資源擴(kuò)充與運(yùn)用能力與企業(yè)風(fēng)險的關(guān)系給出了一個直觀的講明。圖中的橫軸代表擴(kuò)充資源的能力，縱軸代表運(yùn)用資源的能力，每個企業(yè)都能夠依照自己的實際狀況，在圖中找到相應(yīng)的位置，虛線劃出的四個區(qū)域則對應(yīng)著四種典型的情況。運(yùn)用↑Ⅰ．有較大的∶Ⅱ．有持久的資源強(qiáng)│長期風(fēng)險∶競爭力的│………能力│Ⅳ．危機(jī)狀態(tài)∶Ⅲ．有較大的弱│∶短期風(fēng)險└───────────────→弱強(qiáng)擴(kuò)充資源的能力圖－１資源擴(kuò)充與運(yùn)用能力對企業(yè)的阻礙區(qū)域Ⅰ中的企業(yè)屬于那種經(jīng)營效益較好，但是進(jìn)展?jié)摿Σ蛔愕钠髽I(yè)。這些企業(yè)的產(chǎn)品可能深受顧客歡迎，訂單源源不斷，生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)行，嚴(yán)格的成本操縱保證了企業(yè)的超額收益；同時它的一些資源卻日見枯竭，技術(shù)開發(fā)投入不足，缺乏創(chuàng)新的設(shè)想，工作士氣中充滿著單調(diào)、枯燥的氣氛。對這類企業(yè)來講，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，譬如出現(xiàn)了新技術(shù)、新品牌或新產(chǎn)品，它的生存將經(jīng)受嚴(yán)峻考驗。區(qū)域Ⅱ代表了資源擴(kuò)充與運(yùn)用能力的一種平衡狀態(tài)，位于這一區(qū)域的企業(yè)不僅能夠?qū)ｉT好地運(yùn)用現(xiàn)有的資源，把這些資源有效地轉(zhuǎn)化為暢銷的產(chǎn)品，而且能夠持續(xù)地擴(kuò)充資源，職員的工作經(jīng)驗不斷得到積存和升華，技術(shù)開發(fā)不斷取得突破，品牌形象不斷得到加強(qiáng)，企業(yè)因而能夠更好地捕捉住環(huán)境變化中隱含的機(jī)遇。區(qū)域Ⅲ中的企業(yè)與區(qū)域Ⅰ剛好相反，它們具有一定的進(jìn)展?jié)摿Φ珒?nèi)部治理卻存在著明顯的問題，這是資源擴(kuò)充與運(yùn)用能力相脫節(jié)的另一種情況。在一些創(chuàng)業(yè)不久或是過分追求高速成長的企業(yè)中，類似的情況時有發(fā)生，比如先進(jìn)的技術(shù)成果不能被專門好地應(yīng)用到生產(chǎn)之中，工作效率低下，等等。這些企業(yè)的治理漏洞正在吞噬著它經(jīng)營收入，其當(dāng)務(wù)之急是加強(qiáng)基礎(chǔ)治理，否則它的進(jìn)展?jié)摿σ矔饾u消逝。區(qū)域Ⅳ中的企業(yè)差不多處在十分困難的境地，它們既缺少足夠的資源去把握新的轉(zhuǎn)機(jī)，又不能有效地運(yùn)用現(xiàn)有資源。毫無疑問，如何使它們走出困境將是一個異常復(fù)雜的問題。以上分析講明了一個簡明的道理，即戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策有著同等重要的意義，忽視了其中任何一方都可能鑄成大錯。那種把企業(yè)的一切問題歸結(jié)為業(yè)務(wù)決策失誤，或是完全相反的看法，事實上都會導(dǎo)致治理決策陷入誤區(qū)。⑵兩類決策的區(qū)不戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)不不只是表現(xiàn)在決策目的上，表一中列舉了兩類決策在許多方面的不同性質(zhì)。認(rèn)真對比一下這些性質(zhì)，關(guān)于認(rèn)識戰(zhàn)略決策的專門性，提高決策水平無疑會有所關(guān)心。表一、兩類決策的區(qū)不性質(zhì)戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)決策阻礙的范圍企業(yè)整體部門或科室決策的時效對以后產(chǎn)生長遠(yuǎn)的阻礙只產(chǎn)生短期的阻礙可變更性更改決策會引起專門大的損失容易修改或撤消決策工具啟發(fā)性的分析工具完善的量化分析方法決策流程不確定確定外部環(huán)境含有較多的變化因素含有較少的變化因素掌握的信息不充分充分決策的周期不確定，通常需要較長的時刻受到治理制度的限定決策目標(biāo)多重的、可能相互沖突的目標(biāo)單一的或高度一致的目標(biāo)決策主體由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)作出決策由基層治理人員作出決策戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策在以下幾方面有著十分明顯的區(qū)不：①阻礙范圍不同。業(yè)務(wù)決策所解決的只是局部性的問題，通常只會阻礙企業(yè)的一個或少數(shù)幾個部門；戰(zhàn)略決策則是對全局性、整體性問題作出的安排，會阻礙到企業(yè)的各個部門。例如，一個企業(yè)兼并了另一個企業(yè)以后，它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)乃至企業(yè)形象都會發(fā)生變化。②時效不同。業(yè)務(wù)決策需要的時刻短，而且決策周期往往受到企業(yè)治理制度的嚴(yán)格限定，即在規(guī)定的時刻內(nèi)必須解決發(fā)生的問題；它們對企業(yè)經(jīng)營活動的阻礙也是短期的，治理人員一旦發(fā)覺決策失誤，能夠及時修改乃至撤消原來的決策。戰(zhàn)略決策從策劃到實施需要相當(dāng)長的時刻，對企業(yè)有著長遠(yuǎn)的阻礙，撤消或更改這類決策可能要付出重大的代價。③分析工具不同。業(yè)務(wù)決策在循環(huán)往復(fù)的工作過程中，差不多形成了一系列十分完善的分析方法和決策模型，如工作業(yè)績考核方法、生產(chǎn)打算編制方法、庫存治理方法、資金成本計算模型、短期市場預(yù)測模型等等，決策者能夠運(yùn)用這些分析工具從諸多方案中找出令人中意的答案。戰(zhàn)略決策盡管也有一些分析工具可供使用，但這些工具只是探究性、啟發(fā)性的方法，只能關(guān)心決策者澄清對一些復(fù)雜問題的認(rèn)識，豐富其戰(zhàn)略思路，卻不能直接用來生成或選擇戰(zhàn)略方案。④環(huán)境條件不同。對業(yè)務(wù)決策而言，環(huán)境條件差不多上是已知的、不變的，決策者的任務(wù)是在確定條件下需求解決問題的最優(yōu)方案；而戰(zhàn)略決策面對的是動態(tài)多變的環(huán)境，決策者必須考慮到各種風(fēng)險并采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧＂菪畔⑼陚涑潭炔煌I(yè)務(wù)決策一般以豐富、詳實的信息為依據(jù)，其中包含的不確定因素較少；戰(zhàn)略決策則以反映環(huán)境變化趨勢的綜合性信息為依據(jù)，決策者專門難掌握充份的信息，經(jīng)常需要憑借個人的洞察力、預(yù)見力作出推斷。⑥目標(biāo)體系不同。業(yè)務(wù)決策通常是單目標(biāo)的，即使有幾個不同的目標(biāo)，其優(yōu)先順序也專門清晰；戰(zhàn)略決策則是多目標(biāo)的決策，其中一些目標(biāo)甚至是相互矛盾的，如成本和質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性、短期經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等等。戰(zhàn)略決策需要依照企業(yè)的長遠(yuǎn)方針和內(nèi)外環(huán)境的變化來權(quán)衡每個目標(biāo)的重要性，確定目標(biāo)的優(yōu)先順序，并就此達(dá)成組織內(nèi)部的共識。⑦決策主體不同。在企業(yè)的權(quán)責(zé)體系中，業(yè)務(wù)決策通常被授權(quán)給各級治理人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常只負(fù)責(zé)審核某些決策的內(nèi)容，或是評價決策的結(jié)果。在戰(zhàn)略決策中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是要緊的策劃者，其他層次的治理人員也會不同程度地參與決策過程，而決策內(nèi)容將由企業(yè)的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)（如董事會）負(fù)責(zé)審定并作出最終決定。戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的以上區(qū)不決定了戰(zhàn)略決策的專門性。戰(zhàn)略的形成需要經(jīng)歷一個復(fù)雜的過程，需要在廣泛調(diào)查研究的基礎(chǔ)上認(rèn)識和推斷環(huán)境的變化趨勢，在激烈的思想碰撞中達(dá)成組織成員的共識。戰(zhàn)略決策也無固定的方法可談，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須客觀地認(rèn)識形勢，縝密地策劃方案，而他們的預(yù)見力、洞察力和感召力也是獲得成功的重要保證。⑶企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略戰(zhàn)略本來是一個軍事術(shù)語，其原意是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而對軍事力量進(jìn)行的全局性部署和指揮。這一概念之因此被眾多的企業(yè)治理人員所同意，講明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會的對抗行為有許多相似之處。特不是軍事理論通過幾千年的進(jìn)展，差不多成為人類思想的巨大寶庫，不僅關(guān)于指導(dǎo)戰(zhàn)爭，而且關(guān)于各種經(jīng)濟(jì)社會活動有著重要的啟發(fā)意義?，F(xiàn)在有越來越多的理論界和企業(yè)界人士熱衷于從經(jīng)典的軍事著作中發(fā)掘有價值的治理思想，同時收到了顯著的效果。但是隨著一些軍事概念陡然涌入治理領(lǐng)域，它們有時難免被牽強(qiáng)附會地加以引用，引起了某些混淆不清的認(rèn)識。事實上，關(guān)于戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭的相似程度，迄今人們的看法還存在著分歧。“商場即戰(zhàn)場”這句十分流行的比喻反映出許多人把戰(zhàn)爭和競爭等同看待。例如，聞名的市場學(xué)家菲力浦·考特勒就認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略之間沒有什么差不，軍事戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的思想都能夠應(yīng)用到市場競爭中來。持有這類觀點的人往往引用較多的軍事概念來形容企業(yè)之間的競爭，譬如把競爭戰(zhàn)略歸納為正面進(jìn)攻、側(cè)面進(jìn)攻、迂回、包圍、游擊戰(zhàn)等等。另外一些人則反對以戰(zhàn)爭比喻競爭，波士頓咨詢公司的創(chuàng)建人漢德森就曾指出，“企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與不勝則敗的戰(zhàn)爭不同，企業(yè)所追求的是其本身的最適均衡狀態(tài)?！彼J(rèn)為企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)是如何保證自身不斷進(jìn)化，以適應(yīng)持續(xù)變化的外部環(huán)境。事實上，不管戰(zhàn)爭與競爭的某些內(nèi)容何等相似，它們怎么講是兩種不同的對抗行為，這就決定了軍事理論不能被原原本本地用來解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題。即使拋開對抗的具體內(nèi)容，抽象地研究戰(zhàn)略問題時，兩者之間依舊有著本質(zhì)的區(qū)不。戰(zhàn)爭與競爭的區(qū)不首先在于目的不同。戰(zhàn)爭的目的是迫使敵人同意己方的意志，而競爭的目的卻是制造出色的經(jīng)營業(yè)績。一個企業(yè)不可能阻礙競爭對手的經(jīng)營活動，只能使自己做得比競爭對手更好。將競爭對手逼入破產(chǎn)的境地或迫使他們服從自己的指揮都不是競爭的目的。在市場經(jīng)濟(jì)中，競爭對手是永久存在的。其次，戰(zhàn)爭幾乎是沒有規(guī)則的。戰(zhàn)爭雙方為了實現(xiàn)各自的目的能夠采納各式各樣的手段，像迷惑欺騙敵人、干擾敵方行動或竊取敵方機(jī)密差不多上常用的軍事計謀。企業(yè)競爭卻有著嚴(yán)格的規(guī)則，這些規(guī)則既是經(jīng)營活動的行為規(guī)范，也是制定戰(zhàn)略所必須依循的原則。比如企業(yè)必須遵守有關(guān)競爭的法律、法規(guī)，不得公布虛假廣告，必須尊重競爭對手的工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，不得采納任何不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，等等。再者，企業(yè)的競爭關(guān)系錯綜復(fù)雜，不象戰(zhàn)爭中對抗的雙方那樣陣線分明。企業(yè)不僅面對著看得見的、與自己生產(chǎn)同類產(chǎn)品或服務(wù)的競爭對手，而且面對著看不見的、可能會模仿自己的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭對手；不僅承受著來自行業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，而且承受著來自行業(yè)外部的競爭壓力；企業(yè)外部環(huán)境的每一種變化都可能帶來機(jī)遇和威脅。能夠講，企業(yè)競爭的這種特性給予了戰(zhàn)略決策以更豐富的內(nèi)容。然而，軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略決策又存在著相同的特點。從組織內(nèi)部看，兩者差不多上從全局動身，通過部署和指揮一切能夠調(diào)動的力量，有打算、有步驟地實現(xiàn)組織的既頂目標(biāo)。因此一些軍事戰(zhàn)略原則同樣可用于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。這些原則包括：①審時度勢。戰(zhàn)略決策前必須認(rèn)清客觀環(huán)境，把握有利時機(jī)，防范可能發(fā)生的危險。②出奇制勝。戰(zhàn)略的策劃和實施要不拘一格，勇于創(chuàng)新。古人所謂“兵無常形”，講的確實是出色的戰(zhàn)略中應(yīng)該有奇異的構(gòu)想。③靈活機(jī)動。企業(yè)應(yīng)保持一定的應(yīng)變能力，對外部的變化作出靈活的反應(yīng)。④集中力量。在部署力量時應(yīng)幸免分散，力求造就局部的優(yōu)勢，制造出最大的戰(zhàn)略效果，古人將此比做“以鎰稱銖”。⑤行動迅速。戰(zhàn)略決策一經(jīng)形成，就應(yīng)該迅速采取行動；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要及時解決戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的問題，提高戰(zhàn)略的運(yùn)行效率。⑥上下同心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把戰(zhàn)略意圖滲透給每一位成員，在廣泛的范圍內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略共識，形成強(qiáng)大的組織合力。⑦首戰(zhàn)必勝。戰(zhàn)略展開的第一步要努力獲得成功，以鼓起組織成員的士氣，堅決大伙兒執(zhí)行戰(zhàn)略的決心。⑧領(lǐng)導(dǎo)果斷。領(lǐng)導(dǎo)的作用不僅體現(xiàn)在決策過程中，而且體現(xiàn)在實施決策的行動中。他們雷厲風(fēng)行的作風(fēng)和堅韌不拔的精神，往往能夠激發(fā)整個組織的旺盛斗志。正如第一次世界大戰(zhàn)時的法國元帥福煦所講的，“沒有領(lǐng)導(dǎo)，就不可能有戰(zhàn)斗，更不可能有勝利”。總之，只有認(rèn)識到軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的異同之處，才能更好地軍事思想應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略決策之中。2.企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容與特點企業(yè)的生存與進(jìn)展離不開它的外部環(huán)境，它必須從外部獲得必要的資源供應(yīng)，又要把產(chǎn)品或服務(wù)貢獻(xiàn)給社會，這些活動把企業(yè)與其外部環(huán)境緊密聯(lián)系在一起。外部環(huán)境的任何變化，如消費(fèi)需求的變化，科學(xué)技術(shù)研究的突破，競爭對手策略的改變，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的動蕩等，都會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙。企業(yè)只有適應(yīng)這些變化，才能掌握自己的命運(yùn)。企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系構(gòu)成了整個戰(zhàn)略的主線。有些經(jīng)歷了過度擴(kuò)張，由于經(jīng)營領(lǐng)域過于分散而陷入困境的企業(yè)可能希望收縮經(jīng)營范圍，另一些順利成長的企業(yè)可能把它的進(jìn)展標(biāo)尺瞄準(zhǔn)向更高的目標(biāo)，這些僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。不管為實現(xiàn)哪一種意圖，企業(yè)都需要一定的有形和無形的資源。當(dāng)圍繞這些資源所形成的競爭優(yōu)勢使企業(yè)能夠把握機(jī)遇、防范威脅時，企業(yè)就建立起了與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，正是指在競爭與進(jìn)展的環(huán)境中，企業(yè)為重新建立或強(qiáng)化這種適應(yīng)關(guān)系而制定的變革方案，它指明了通過哪些內(nèi)部改造來擴(kuò)充必須的資源，以確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。⑴企業(yè)戰(zhàn)略的差不多內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略通常包括以下五個方面的差不多內(nèi)容：①企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。遠(yuǎn)景目標(biāo)勾畫出了企業(yè)以后的藍(lán)圖，體現(xiàn)著著企業(yè)的經(jīng)營觀念。它實際上把企業(yè)的以后收進(jìn)到現(xiàn)在的視野之內(nèi)，它使企業(yè)成員更關(guān)懷企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展，并要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)手段上表現(xiàn)出高度靈活且富有彈性的制造力。同時，設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)能夠關(guān)心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)清目前資源條件與遠(yuǎn)景目標(biāo)之間明顯差距，那個目標(biāo)一經(jīng)確立，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須考慮如何系統(tǒng)地縮小這種差距，以便在企業(yè)的資源與外部環(huán)境之間建立起適應(yīng)關(guān)系。另外，設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)本身確實是一個積極的治理過程，這一過程包括：將企業(yè)成員的注意力集中到成功的關(guān)鍵要素上；企業(yè)成員圍繞著經(jīng)營觀念相互溝通，并從中受到激勵；為個人和群體的貢獻(xiàn)提供空間；依照環(huán)境的變化不失時機(jī)的調(diào)整策略；等等。②市場定位。在企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系中，企業(yè)選擇哪些顧客作為目標(biāo)顧客，提供什么樣的產(chǎn)品來滿足目標(biāo)顧客的需求，是一個帶有全然性的問題。所謂市場定位，確實是要明確企業(yè)的目標(biāo)顧客，認(rèn)清他們的需求，以及企業(yè)能夠從哪些方面為這些需求作出貢獻(xiàn)。企業(yè)只有充分考慮到目標(biāo)顧客的特點，針對他們的某種需求不斷推出新產(chǎn)品，才可能形成自己的經(jīng)營特色，在以后的競爭中立于不敗之地。把市場定位作為企業(yè)戰(zhàn)略的一項內(nèi)容，意味著必須堅持顧客導(dǎo)向，把顧客利益貫穿于全部生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。③制造價值的方式。從市場競爭的角度看，新產(chǎn)品一旦叩開市場之門，就不免會引起其他廠商的追隨模仿，它們越是受到顧客的歡迎，追隨者希望占有相同市場機(jī)會的要求就越強(qiáng)烈。一項成功的產(chǎn)品不只為企業(yè)進(jìn)展帶來了良好開端，同時也帶來了激烈競爭的潛在威脅。因此，企業(yè)戰(zhàn)略中的另一個重要而又難解的問題是確定制造價值的方式，即企業(yè)通過哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動制造出能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品，這些活動將由自己承擔(dān)依舊托付給其他企業(yè)，企業(yè)能否以更高的效率或與眾不同的做法來完成這些活動，等等。在大多數(shù)情況下，這些活動將成為競爭優(yōu)勢的直接來源。④關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑。企業(yè)在制造價值過程中投入的資源，有相當(dāng)一部分需要從外部獵取，常見的資源外取活動包括向銀行借款，購買技術(shù)專利，獲準(zhǔn)使用其他企業(yè)的品牌等。但長遠(yuǎn)地看，使用外部資源當(dāng)然能夠取得事半功倍的效果，企業(yè)卻專門難利用這些資源構(gòu)筑起持久的競爭優(yōu)勢。緣故顯而易見，外部資源不可能為企業(yè)所獨(dú)占，它們能夠帶給其他企業(yè)相同的優(yōu)勢。在決定持久競爭優(yōu)勢的各種因素中，內(nèi)部資源才是全然。企業(yè)要實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，必須把競爭優(yōu)勢構(gòu)筑在內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，特不是要不斷擴(kuò)充那些對競爭優(yōu)勢有著決定阻礙的關(guān)鍵性資源。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該對這些資源的開發(fā)、積蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究治理機(jī)制的變革方向，因為內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、解決問題的方式等都會阻礙到資源擴(kuò)充的效率。⑤實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體打算。企業(yè)要從目前狀態(tài)走向遠(yuǎn)景目標(biāo)，還要周密地打算各項工作。遠(yuǎn)景目標(biāo)需要被展開為一組時期性目標(biāo)，再被分解為部門乃至個人的工作目標(biāo)，如此人們就能看清當(dāng)前的工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。沒有時期性目標(biāo)，遠(yuǎn)景目標(biāo)就變成了空洞的設(shè)想。在編制打算的過程中，各種可行的方案會被相互比較，不切實際的設(shè)想會被拋棄，還能夠從中引發(fā)出許多有意義的變革。另外，戰(zhàn)略決策通常是在信息不充分的情況下制定的，企業(yè)的外部環(huán)境中包含有相當(dāng)一部分不確定因素，而通過編制和落實打算，這些因素的阻礙將被限制在最小范圍內(nèi)。⑵公司戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模決定著它的戰(zhàn)略的具體內(nèi)容。一個涉足于許多經(jīng)營領(lǐng)域的大型公司，通常會把它的經(jīng)營范圍劃分成若干部分，授權(quán)給下屬單位分不進(jìn)行治理。這時為了保持公司整體的靈活性，幸免由于主觀推斷造成的戰(zhàn)略失誤，公司會把它的戰(zhàn)略分為兩個層次，即由公司高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定的公司戰(zhàn)略和由下屬單位領(lǐng)導(dǎo)針對每個領(lǐng)域情況制定的經(jīng)營單位戰(zhàn)略。而對那些經(jīng)營范圍集中在一個領(lǐng)域的小企業(yè)來講，盡管它可能采納了有限責(zé)任公司或股份公司的形式，但它的戰(zhàn)略內(nèi)容卻更接近那個地點所講的經(jīng)營單位戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略實際上都包含有前面所講的五項差不多內(nèi)容。在授權(quán)治理的體制下，兩者的側(cè)重又有不同。公司戰(zhàn)略要對公司的經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、技術(shù)和組織的變革作出整體安排，為此至少要闡明三個問題：①公司的進(jìn)展方向。一個從事多種經(jīng)營的公司，它的進(jìn)展總是伴隨著經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整。那些市場前景看好、充滿進(jìn)展機(jī)會的領(lǐng)域會被優(yōu)先考慮，公司也可能進(jìn)入某些新領(lǐng)域同時撤出另一些領(lǐng)域，還可能向某些領(lǐng)域的上游或下游擴(kuò)張。公司對進(jìn)展方向的選擇決定了它將如何配置資源，特不是資金和人力資源。②不同的經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)機(jī)制。不同經(jīng)營單位之間的相互協(xié)作，包括銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)設(shè)備、采購或技術(shù)資源的共同使用無疑是降低公司經(jīng)營成本，增強(qiáng)整體競爭優(yōu)勢的重要手段，而實現(xiàn)這種資源共享的前提是克服公司內(nèi)的組織障礙。這就要求公司建立起有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。公司戰(zhàn)略中應(yīng)該指出那些可共享的資源及共享方式，設(shè)立必要的橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)來促進(jìn)協(xié)作，消除可能出現(xiàn)的組織摩擦。③關(guān)鍵資源的開發(fā)與積蓄。公司的一些關(guān)鍵資源，如人力資源、資金、商譽(yù)、公共關(guān)系和技術(shù)資源等，能夠在兩個層面上進(jìn)行開發(fā)和積蓄，即在公司層面和經(jīng)營單位層面。公司一般要直接擔(dān)負(fù)起一些資源的開發(fā)積蓄功能，如許多大公司都設(shè)有直屬公司總部的規(guī)模龐大的科研機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)研制重大技術(shù)項目和技術(shù)成果的推廣。但就許多關(guān)鍵資源而言，經(jīng)營單位是開發(fā)和積蓄這些資源的差不多組織，公司的功能要緊體現(xiàn)在選擇、組織與協(xié)調(diào)上。在這些方面作出明確的規(guī)劃，也是公司戰(zhàn)略的一項任務(wù)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的一項子戰(zhàn)略，必須遵從公司設(shè)定的進(jìn)展目標(biāo)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略更關(guān)注于：①在特定的領(lǐng)域內(nèi)，宏觀經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化中孕育著哪些機(jī)遇和威脅。②這一領(lǐng)域當(dāng)前和以后的競爭焦點。③目標(biāo)顧客群體的要緊特征與他們的需求的關(guān)系。④需要改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的哪些內(nèi)容以贏得顧客。⑤競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，以及可能采取的對抗性行動。⑥經(jīng)營單位如何進(jìn)行資源的開發(fā)和積蓄。等等。⑶企業(yè)戰(zhàn)略的特征成功的企業(yè)戰(zhàn)略往往有著共同特征。人們注意到，這些特征與戰(zhàn)略的主線，即如何重構(gòu)與強(qiáng)化外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，是全然一致的。這意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略決策時，應(yīng)該努力把握這些特征，以提高戰(zhàn)略的成功率。企業(yè)戰(zhàn)略的特征能夠歸納為以下幾個方面：①以超前的意識和推斷作為戰(zhàn)略決策的思想基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略作為面向以后的決策，如何從環(huán)境變化中發(fā)覺機(jī)遇，把握住進(jìn)展的主動權(quán)，是戰(zhàn)略要回答的要緊問題。這就要求戰(zhàn)略的制定者具有深邃的洞察力，能夠認(rèn)清環(huán)境變化的差不多趨勢，并依照這些趨勢來構(gòu)想企業(yè)的以后形態(tài)。如此，企業(yè)才能利用環(huán)境變化的力量，不斷進(jìn)展壯大。日本ＮＥＣ公司的成長過程是一個專門有啟發(fā)性的例子。早在７０年代初期，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人就清晰地認(rèn)識到了技術(shù)和市場領(lǐng)域三個相互關(guān)聯(lián)的進(jìn)展趨勢：計算機(jī)將從大型機(jī)向分布式數(shù)據(jù)處理機(jī)進(jìn)展，元器件將從集成電路向大規(guī)模集成電路進(jìn)展，通訊設(shè)備將從縱橫制交換機(jī)向數(shù)字系統(tǒng)進(jìn)展，這些趨勢將促使計算機(jī)工業(yè)和通訊設(shè)備工業(yè)交融在一起，形成一個全新的市場。公司為了把握這一機(jī)遇，制定了龐大的“Ｃ＆Ｃ”戰(zhàn)略打算，積極開發(fā)相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品。這項戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)，使該公司躋身于世界最大的制造業(yè)企業(yè)行列。②確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位。企業(yè)戰(zhàn)略從整體上對企業(yè)的進(jìn)展進(jìn)行規(guī)劃，起著統(tǒng)率全部經(jīng)營活動的綱領(lǐng)的作用。企業(yè)的每個部門、每個成員都肩負(fù)著實施戰(zhàn)略的任務(wù)，因此使每個成員都熟知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)清自己承擔(dān)的責(zé)任，協(xié)調(diào)一致地開展工作，是獵取成功的重要保證。要確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性，不能僅靠把整體目標(biāo)分解為一組部門目標(biāo)，然后憑借著行政命令，自上而下地貫徹執(zhí)行；而應(yīng)該尋求把戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠖鄶?shù)人的自覺行動。因此在戰(zhàn)略決策過程中，應(yīng)該努力促進(jìn)思想交流，進(jìn)展新思想，力求達(dá)成廣泛的共識。從那個意義上講，制定戰(zhàn)略不決策應(yīng)該是少數(shù)高層治理者的秘密謀劃，而應(yīng)該是以高層領(lǐng)導(dǎo)為核心、以全體企業(yè)成員為參謀的大范圍。如此形成的決策容易使各部門的目標(biāo)保持一致，從而保證了戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位。③正確地選擇競爭標(biāo)桿。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)外部環(huán)境的全然特征是競爭。企業(yè)不僅與直接或間接的競爭對手之間存在著多層次的沖突，與原料供應(yīng)商和銷售商之間也存在著相互沖突的利害關(guān)系，每一種沖突都會阻礙到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。廣義地講，企業(yè)的競爭地位是其在各種利害關(guān)系中相對位置的總和。企業(yè)要適應(yīng)競爭的環(huán)境，就必須在這些利害沖突中占據(jù)主動，以全面的或局部的優(yōu)勢遏制對方。而戰(zhàn)略作為重構(gòu)或強(qiáng)化這種適應(yīng)性的積極嘗試，應(yīng)該是有著鮮亮對抗性的挫敵方案。一些企業(yè)的成功經(jīng)驗表明，在制定戰(zhàn)略時選擇一個領(lǐng)先的對手作為競爭標(biāo)桿，把趕超領(lǐng)先對手作為戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，能夠使戰(zhàn)略更富有對抗性的內(nèi)容。選擇競爭標(biāo)桿，同樣要有超前的意識和長遠(yuǎn)的打算。例如，日本小松公司在５０年代把工程機(jī)械行業(yè)的巨人－美國的卡特匹勒公司作為趕超對象；美國的通用汽車公司在與豐田公司合作生產(chǎn)小轎車時，也同時確立的學(xué)習(xí)豐田的先進(jìn)生產(chǎn)方式，最終打敗對手的戰(zhàn)略目標(biāo)。與競爭標(biāo)桿相對比，企業(yè)能夠清晰地認(rèn)識到自身的優(yōu)勢與不足，在依照環(huán)境變化趨勢和競爭態(tài)勢來決定在哪些方向上擴(kuò)充企業(yè)資源，制造競爭優(yōu)勢，如此的戰(zhàn)略才堪稱是指導(dǎo)企業(yè)競爭的行動方案。④制造性地構(gòu)想戰(zhàn)略方案。創(chuàng)新和變革是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。企業(yè)戰(zhàn)略最終要被落實為一組變革行動，通過改造現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等使關(guān)鍵資源得到有效擴(kuò)充，才可能在企業(yè)的現(xiàn)在和以后之間架起一座橋梁。而變革確實是要用新方法、新觀念取代舊方法、舊觀念。特不需要注意的是，在大量的日常性事務(wù)的重壓下，企業(yè)內(nèi)特不容易滋生出墨守成規(guī)、因循守舊的觀念，職員的工作士氣會變得低落，制造力會受到壓抑。要打破這種局面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略時必須力求創(chuàng)新，使戰(zhàn)略能夠激發(fā)起職員的熱情。這意味著制定戰(zhàn)略不是運(yùn)用枯燥的數(shù)字填寫一份平淡的打算，出色的戰(zhàn)略要有特色，要有與眾不同的構(gòu)想和內(nèi)容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意義的戰(zhàn)略的。⑤努力維護(hù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略不是隨機(jī)應(yīng)變的短期對策，而是長期進(jìn)展方針，它規(guī)定著企業(yè)的整體行動，為各項業(yè)務(wù)決策提供了推斷標(biāo)準(zhǔn)，因此戰(zhàn)略的要緊內(nèi)容應(yīng)該在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定不變。頻繁地修改戰(zhàn)略不可幸免地會引起思想上、認(rèn)識上的混亂，動搖企業(yè)各級職員執(zhí)行戰(zhàn)略的信心。維護(hù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的另一緣故，是關(guān)鍵性資源的開發(fā)和積蓄需要相當(dāng)長的時刻，而且需要不間斷地進(jìn)行，因此對正在實施中的戰(zhàn)略，除非有充分的理由，否則不能輕易放棄。假如戰(zhàn)略方向的無端變化破壞了資源開發(fā)與積蓄的過程，這種草率行為必將給企業(yè)造成重大損失。美國有位學(xué)者曾經(jīng)對幾十家企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查，他發(fā)覺當(dāng)企業(yè)堅韌而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向時，它們獲得成功的機(jī)會反而大大增加。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性意味著戰(zhàn)略方案中的一些要緊內(nèi)容應(yīng)該是不變的，而外部環(huán)境的動態(tài)變化又迫使企業(yè)必須適時地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這就對戰(zhàn)略決策的水平提出了專門高的要求。準(zhǔn)確推斷環(huán)境變化的長期趨勢，縝密地設(shè)計和選擇戰(zhàn)略，預(yù)先制定必要的應(yīng)變方案，這些差不多上成功的前提條件。能夠確信地講，不能適應(yīng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略稱不上是戰(zhàn)略，沒有穩(wěn)定的方針也稱不上是戰(zhàn)略。3.非營利組織的戰(zhàn)略從真正意義上講，非營利組織與企業(yè)沒有本質(zhì)區(qū)不。學(xué)校、醫(yī)院、社會團(tuán)體和政府機(jī)構(gòu)，它們的存在差不多上為了滿足某種社會需求，它們的活動也都能夠簡單地概括為一個投入產(chǎn)出過程。這些組織從外部獲得資金和其它方面的支持，同時向社會提供它們的服務(wù)。它們盡管不承擔(dān)制造利潤的任務(wù)，但必須不斷提高工作效率：或者在保證一定規(guī)模和質(zhì)量服務(wù)的前提下減少投入，或者在投入不變的前提下提高服務(wù)的質(zhì)量或規(guī)模。這種效率原則是社會對所有營利和非營利組織提出的共同要求，而企業(yè)營利水平只只是是一種效率指標(biāo)。⑴非營利組織與外部環(huán)境與企業(yè)一樣，非營利組織的存在與進(jìn)展會受到外部環(huán)境變化的阻礙。這種阻礙有時甚至是支配性的，它要求非營利組織必須改變自己的活動方式，改變服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量。在過去的十幾年里，我國許多非營利組織發(fā)生了深刻的變化：譬如在教育領(lǐng)域，為了滿足我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)對各種人才的需要，高等院校對課程體系和教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行了大幅度調(diào)整，教學(xué)手段日益現(xiàn)代化；在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，生命科學(xué)和醫(yī)療技術(shù)的迅速進(jìn)展正在改變著醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量；隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和消費(fèi)者自我愛護(hù)意識的提高，工商治理和技術(shù)監(jiān)督部門打擊假冒偽劣產(chǎn)品的力度也不斷加強(qiáng)。這些給人留下深刻印象的變化講明，非營利組織同樣遵循著適應(yīng)環(huán)境的生存法則。非營利組織的專門性在于，它不象企業(yè)那樣富有擴(kuò)張性。企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用價格策略、廣告策略直接打擊競爭對手，努力擴(kuò)大自己的市場份額，還可能出于進(jìn)展的動機(jī)，實行橫向或縱向擴(kuò)張，收購兼并其他企業(yè)，而這些現(xiàn)象在非營利組織中，卻幾乎可不能發(fā)生。一般講來，非營利組織的服務(wù)范圍是相當(dāng)確定的。假如人們承認(rèn)每個組織都有“職業(yè)”的話，那么非營利組織就屬于那種有著固定職業(yè)的組織，而企業(yè)的職業(yè)卻可能在查找新機(jī)遇和擴(kuò)張過程中失去原有的色彩。對許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來講，認(rèn)清企業(yè)的職業(yè)并樹立忠實的職業(yè)觀已成為擺在他們面前的重要課題。盡管非營利組織之間的競爭不如企業(yè)那樣激烈，但這種競爭卻廣泛存在著。以學(xué)校為例，當(dāng)一所學(xué)校的教學(xué)水平超過其它學(xué)校時，它培養(yǎng)出的品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生確信會為學(xué)校贏得專門高的社會聲譽(yù)，這所學(xué)校也會比其它學(xué)校獲得更多的回報，如政府的投資、公眾的支持和企業(yè)的捐贈等，這些回報又為學(xué)校的進(jìn)展提供了有利條件。類似的競爭現(xiàn)象存在于醫(yī)院、科研機(jī)構(gòu)和其它社會團(tuán)體之間。迄今為止，理論界對非營利組織的競爭問題尚未給予足夠的重視，只是有些學(xué)者差不多指出，源自企業(yè)治理領(lǐng)域的戰(zhàn)略治理理論差不多上適用于非營利組織。事實上，只要這些組織被授權(quán)自行制定進(jìn)展打算，它們的領(lǐng)導(dǎo)必須要考慮如何重構(gòu)組織與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系。下面介紹的美國地球物理學(xué)聯(lián)合會的進(jìn)展規(guī)劃確實是一個專門好的例子，該學(xué)會制定規(guī)劃時對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅進(jìn)行的分析，正是采納了企業(yè)戰(zhàn)略決策中常用的分析框架。⑵案例：美國地球物理學(xué)聯(lián)合會（ＡＧＵ）的進(jìn)展規(guī)劃美國地球物理學(xué)聯(lián)合會是美國科學(xué)研究委員會於１９１９年創(chuàng)辦的一個非營利性學(xué)術(shù)組織，在相當(dāng)長的時刻內(nèi)，該聯(lián)合會僅作為美國科學(xué)院的下屬機(jī)構(gòu)，直到１９７２年才注冊為社團(tuán)法人單位，現(xiàn)在它差不多進(jìn)展成為擁有來自一百多個國家的３萬多名會員的國際性學(xué)術(shù)組織，會員中既有科學(xué)家，也有企業(yè)界人士和政府官員。該聯(lián)合會的方針，正如聯(lián)合會章程所規(guī)定的，是∶⑴促進(jìn)對地球及其所在空間環(huán)境的科學(xué)研究，并將研究結(jié)果公布于眾；⑵促進(jìn)以進(jìn)展地球物理學(xué)及其有關(guān)學(xué)科為目的的各科學(xué)機(jī)構(gòu)間的合作；⑶發(fā)起并參加地球物理學(xué)研究項目，包括國際合作項目；⑷通過各種渠道，包括科學(xué)討論、出版和傳播信息、組織科學(xué)技術(shù)專題討論會、報告會和大會等進(jìn)展地球物理學(xué)的各分支學(xué)科。７０多年來，該聯(lián)合會對促進(jìn)地球科學(xué)的進(jìn)展作出了巨大貢獻(xiàn)。它積極致力于大氣與海洋科學(xué)、固體地球科學(xué)、水利科學(xué)、空間科學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科的國際學(xué)術(shù)交流活動，采納多種方法和媒介傳播與地球科學(xué)有關(guān)的科學(xué)信息，促進(jìn)各相關(guān)學(xué)科之間進(jìn)展新關(guān)系，同時支持聯(lián)合會成員為保障社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境而做的各種努力。該聯(lián)合會的許多會員參加了諸如全球氣候變暖、臭氧層黑洞、水資源以及自然災(zāi)難等倍受社會關(guān)注的問題的研究。為保證聯(lián)合會在任何經(jīng)濟(jì)、技術(shù)或社會變動的情況下均能順利地調(diào)節(jié)自已的活動，它也努力把資金保障維持在一個穩(wěn)定的水平上。然而，在國際學(xué)術(shù)交流對科學(xué)研究的促進(jìn)作用日趨明顯，交叉性學(xué)科的地位日益突出和聯(lián)合會規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，為了更清晰地指導(dǎo)以后的工作，聯(lián)合會的治理機(jī)構(gòu)－ＡＧＵ委員會在１９８９年制定了一項長期進(jìn)展規(guī)劃。這項規(guī)劃的一個突出特點，是采納了戰(zhàn)略決策中常用的ＳＷＯＴ分析，即從實力、弱點、機(jī)遇和威脅因素四個方面認(rèn)識組織與其外部環(huán)境的關(guān)系，從而發(fā)覺重建或強(qiáng)化適應(yīng)性關(guān)系的對策。下面是ＳＷＯＴ分析的要緊結(jié)論。實力：①聯(lián)合會作為組織者和出版者,在國際上享有盛名。這在專門大程度上應(yīng)歸功于聯(lián)合會質(zhì)量上乘、價格合理的出版物和高水平的學(xué)術(shù)會議以及其它服務(wù)。聯(lián)合會的出版物和會議在美國各州都有專門大市場。②聯(lián)合會有兩萬多會員，其中許多人活躍在地球物理學(xué)基礎(chǔ)研究的前沿。③熱情的志愿者通過高質(zhì)量服務(wù)和研究項目去進(jìn)展地球物理學(xué)，他們以無私的精神從事著研究工作。④具多學(xué)科結(jié)構(gòu)，而且聯(lián)合會領(lǐng)導(dǎo)層和各分支部門對進(jìn)行學(xué)科間共同研究、進(jìn)展地球和空間科學(xué)的價值有著一致的認(rèn)識。⑤總部工作人員富有經(jīng)驗，具有組織出版、會議和其它服務(wù)所必備的熟練技能。⑥聯(lián)合會良好的財政狀況及其與贊助者之間的緊密關(guān)系同意聯(lián)合會在不增加專門多預(yù)算的情況下進(jìn)展已存在的活動項目，同時開發(fā)一些新的服務(wù)項目。弱點：①由于成員們對聯(lián)合會的政策和實踐普遍缺乏認(rèn)識和理解，因而對價格、出版方法、篇幅、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及它們之間的相互關(guān)系等問題均存在著分歧意見。②聯(lián)合會收入的１５％來源于自由捐助的出版費(fèi)，而這種捐助不可能由非美籍科學(xué)家提供，甚至許多美籍科學(xué)家也難以提供。隨著一些機(jī)構(gòu)科研經(jīng)費(fèi)的減少，能承擔(dān)榮譽(yù)性版面出版費(fèi)的人數(shù)也將減少。③除美國和加拿大外，其他地區(qū)的科學(xué)家參加聯(lián)合會活動的次數(shù)專門少。相應(yīng)地，聯(lián)合會的執(zhí)委會和治理機(jī)構(gòu)中都缺乏國際性。④許多成員對進(jìn)展教育性、普及性活動缺乏興趣，而這些活動關(guān)于制造一種有益于進(jìn)展地球物理學(xué)，并讓地球物理學(xué)知識對公眾和決策者有用的環(huán)境是特不重要的。⑤聯(lián)合會內(nèi)部各學(xué)科間的合作尚不默契，部分緣故是傳統(tǒng)的學(xué)科界限、各機(jī)構(gòu)對有限研究經(jīng)費(fèi)的競爭以及聯(lián)合會組織結(jié)構(gòu)方面的問題。⑥總部內(nèi)部操縱的信息體系不能滿足人們對聯(lián)合會成果和服務(wù)的高水平需求。⑦工作人員具一定的傾向性，總部的各層次人員均缺乏應(yīng)有的理論深度，治理技術(shù)上的弱點也使危機(jī)加劇。當(dāng)聯(lián)合會迅速轉(zhuǎn)入新的活動時，就會感到負(fù)擔(dān)過重，沒有適當(dāng)?shù)拇蛩愫妥銐驊?yīng)變能力去開展新活動。機(jī)遇性因素：①人類生活與地球科學(xué)之間的關(guān)系及交叉學(xué)科研究的重要性日益引人注目，為進(jìn)展地球物理學(xué)和大量增加聯(lián)合會成員和它種活動提供了各種選擇機(jī)會。②地球物理學(xué)知識本身是有活力的，其理論與應(yīng)用的需求潛力正在爆炸性增長。③信息處理、傳播和各種新技術(shù)為提高出版和召集會議的效率及聯(lián)絡(luò)更多的潛在成員提供了良機(jī)。④在北美以外，地球物理學(xué)研究工作不斷地增加，擴(kuò)大了國際合作，并制造了進(jìn)展聯(lián)合會成員的機(jī)會。⑤許多官方和非官方組織機(jī)構(gòu)的地球物理學(xué)活動之間的結(jié)合較薄弱，為聯(lián)合會提供了負(fù)責(zé)打算和協(xié)調(diào)美國地球物理學(xué)活動的機(jī)會，譬如在開展對環(huán)境惡化、資源枯竭以及自然災(zāi)難的研究方面。⑥越來越多的公眾了解到，地球物理學(xué)研究成果能為解決那些人類生存的問題作出貢獻(xiàn)，這就提供了講服立法者并阻礙國家立法過程的機(jī)會。⑦人們?nèi)找孀⒁獾綌?shù)學(xué)和科學(xué)教育中的不足，這一不足使得美國正在許多領(lǐng)域內(nèi)失去其技術(shù)領(lǐng)先地位。這種局面會導(dǎo)致大眾對科學(xué)和科學(xué)家的支持，同時為聯(lián)合會提供了增進(jìn)公眾了解和支持科學(xué)（特不是地球物理學(xué)）的機(jī)會。威脅因素：①政府對基礎(chǔ)科學(xué)的支持減少將導(dǎo)致地球物理學(xué)的進(jìn)展速度放慢，并可能使公眾對地球物理學(xué)研究成果的興趣減弱，阻礙新學(xué)者進(jìn)入這一領(lǐng)域。減少支持還會阻礙用于出版參加會議和自愿參加聯(lián)合會活動方面的經(jīng)費(fèi)，因而限制了聯(lián)合會活動范圍。②由于許多機(jī)構(gòu)分配科研經(jīng)費(fèi)是基于其它標(biāo)準(zhǔn)，而不是基于科學(xué)價值大小，故可能導(dǎo)致美國科學(xué)的退化。③國家、地區(qū)以及學(xué)科內(nèi)均存在著本位主義，這會降低工作效率，增加重復(fù)性工作，甚至導(dǎo)致合作破裂。④美國政府政策的變化，特不是在出版權(quán)和出版費(fèi)政策、非營利性組織的收入和資產(chǎn)的稅收等方面政策的變化，限制了聯(lián)合會為其成員服務(wù)的能力。⑤地球物理學(xué)刊物猛增。⑥出色的理科大學(xué)生和地球物理學(xué)研究生正在減少。⑦在地球物理學(xué)研究中應(yīng)用高技術(shù)尚缺乏投資。⑧公眾在科學(xué)，尤其是在地球和行星科學(xué)方面所受的教育不足?；谶@些認(rèn)識，ＡＧＵ委員會制定了以下一系列對策：①確保聯(lián)合會的每一出版物、每次會議、每項服務(wù)，及它與會員相互作用等所有方面都要優(yōu)于競爭對手或其它開展類似工作的組織。為了在出版上達(dá)到這一水平，聯(lián)合會將注重保持和改進(jìn)：審稿與出版過程的質(zhì)量和時刻性；對訂購實行“快速準(zhǔn)確”的服務(wù)。在會議方面，聯(lián)合會將努力保持和改進(jìn)：科研項目在會員、其他有興趣的科學(xué)家及公眾心目中的地位；會議設(shè)施的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益；與到會者之間的交往。聯(lián)合會還將對新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行認(rèn)真討論，并與其它學(xué)會和組織一起參加一些活動，以便使聯(lián)合會在本身無法全部資助的、潛在的新技術(shù)領(lǐng)域獲得效益。②增加聯(lián)合會所有成員對聯(lián)合會的政策和行動的了解，以及對每個會員如何參與聯(lián)合會各項活動的了解。聯(lián)合會將特不注重使美國、加拿大及海外人士進(jìn)一步了解聯(lián)合會各種出版物的價值和出版技術(shù)。此外，還將注意宣傳決策過程，如此在以后活動的進(jìn)展中，聯(lián)合會就能保證足夠的信譽(yù)。③在各種層次上增加國際性活動。由于對地球物理學(xué)的需要和對它的研究差不多上跨國界的，在促進(jìn)地球物理學(xué)的全球化進(jìn)展中，聯(lián)合會將努力承擔(dān)在地球物理學(xué)方面的領(lǐng)導(dǎo)作用和責(zé)任，并把握由此而產(chǎn)生的良機(jī)。聯(lián)合會打算在地球物理學(xué)邊緣開展新活動，既包括基礎(chǔ)和應(yīng)用方面，也包括學(xué)科交叉領(lǐng)域。特不是在下列領(lǐng)域擴(kuò)大聯(lián)合會活動：地球和行星科學(xué)、生命科學(xué)以及所涉及的應(yīng)用科學(xué)。④為了適應(yīng)預(yù)料中的會員、服務(wù)和活動的增長，聯(lián)合會總部設(shè)施的質(zhì)量和規(guī)模將有所擴(kuò)大，包括建筑和辦公設(shè)備以及工作人員。聯(lián)合會的治理也必須加強(qiáng)，如此才能有效地支持以后的活動。⑤考慮到美國政府在制定公共政策時對科技信息的需求日益增長，公眾和領(lǐng)導(dǎo)均需要更加熟悉地球物理學(xué)的原理和實踐，包括對風(fēng)險和不確定性的可能，以及對地球物理學(xué)現(xiàn)象的解釋中存在矛盾和變化，聯(lián)合會將把及時地傳播與公共政策問題有關(guān)的地球物理學(xué)信息作為近期目標(biāo)，促進(jìn)決策者、輿論界、及公眾對地球物理學(xué)信息的了解，從而進(jìn)展起阻礙公眾政策和社會決策的能力。⑥由于聯(lián)合會的成功部分地取決于公眾對科學(xué)，特不是對地球物理學(xué)的了解和認(rèn)識，部分地取決于能否吸引杰出的學(xué)者，因此聯(lián)合會要更多地介入改善科學(xué)教育的項目，包括大學(xué)、大學(xué)前和外行等各種層次的教育，特不是進(jìn)展那些旨在改善公共和私立學(xué)校的科學(xué)教育質(zhì)量以及宣傳媒介對公眾進(jìn)行教育的效果的項目。至９０年代，美國地球物理學(xué)聯(lián)合會的阻礙力得到了進(jìn)一步提高，它每年召集近萬次地區(qū)性、全國性和國際性的學(xué)術(shù)活動，出版１０多部專業(yè)著作，一份周刊和１０余份專業(yè)期刊，其中《地球物理研究》雜志已成為深受歡迎的科學(xué)雜志之一，它的會員數(shù)量也有了大幅度增長。所有這些成果，無疑為這項進(jìn)展規(guī)劃的實際結(jié)果提供了一個生動的寫照。

第二章外部環(huán)境分析本章導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略治理的環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分。在外部環(huán)境分析中，分為一般環(huán)境（即宏觀環(huán)境）分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。其中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境是分析的重點，包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)演變分析。企業(yè)戰(zhàn)略治理是在深遠(yuǎn)和全面的范圍內(nèi)識不對企業(yè)具有決定勝負(fù)的因素和問題，并作出正確的應(yīng)對。在這些決定勝負(fù)的因素中，外部環(huán)境無疑是最重要的方面，因為對企業(yè)而言，外部環(huán)境的絕大部分因素是無法操縱、難以左右的，是必須去適應(yīng)的因素。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)，這種適應(yīng)在專門大程度上是對外部環(huán)境的適應(yīng)。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的形成初期到現(xiàn)在，分析并適應(yīng)外部環(huán)境始終是一個最重要的戰(zhàn)略課題。在戰(zhàn)略治理的過程模式中，環(huán)境分析和戰(zhàn)略生成是兩個相對分離的程。但這種劃分是相對的。在實際的戰(zhàn)略治理過程中，這種劃分只是將戰(zhàn)略治理過程劃分為不同的工作時期，從而對企業(yè)戰(zhàn)略治理的質(zhì)量起到一定程度的改善和保障作用。事實上，環(huán)境分析和戰(zhàn)略生成要緊的區(qū)不是主題不同，而在真正的各自過程中，環(huán)境分析中有推斷，戰(zhàn)略生成中有分析。環(huán)境分析中的一個個推斷及其重大推斷，實際上差不多在生成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略生成中的分析，實際上是環(huán)境分析的進(jìn)一步連續(xù)。第一節(jié)一般環(huán)境分析一般環(huán)境是對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生阻礙的共同的外部環(huán)境。企業(yè)對它們的操縱能力最差，一般情況下幾乎是無法操縱的。然而，決定企業(yè)勝負(fù)的專門多因素都存在于或決定于宏觀環(huán)境之中。因此，對宏觀環(huán)境進(jìn)行分析對企業(yè)是十分重要的戰(zhàn)略任務(wù)。一、PEST分析（一）要緊內(nèi)容一般環(huán)境含蓋的內(nèi)容十分廣泛。有人把一般外部環(huán)境歸納為PEST四個方面，即政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。也有人把人口問題從社會與文化環(huán)境中單獨(dú)列出。一般環(huán)境的要緊方面及其要緊內(nèi)容如表2-1所示。表中所列舉的各方面的要緊內(nèi)容只是一般情況下應(yīng)考慮的內(nèi)容。對特定的企業(yè)而言，在特定的時期內(nèi)進(jìn)行一般環(huán)境分析，還需要具體地識不各方面的具體內(nèi)容。表2-1一般外部環(huán)境分析的要緊內(nèi)容要緊方面要緊內(nèi)容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差不等。經(jīng)濟(jì)增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。政策與法律環(huán)境愛護(hù)、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。社會與文化公民的環(huán)保意識、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念等?？茖W(xué)技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展。資料來源：Hitt,MichaelA.,Irland,R.DuaneandHoskinsson,RobertE.,StrategicManagement,2ndEd.,WestPublishingCompany,1996,P.一般環(huán)境因素往往是通過阻礙產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素阻礙企業(yè)。因此，阻礙產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境才重要。這就要求企業(yè)識不所在產(chǎn)業(yè)對一般環(huán)境因素的敏感性。這實際上是企業(yè)在浩瀚的一般外部環(huán)境因素中識不出對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)有意義的一組因素，從而也大大縮小了企業(yè)分析一般環(huán)境的范圍。不同產(chǎn)業(yè)及其企業(yè)對一般環(huán)境各因素有不同的敏感性。波特列舉了電話設(shè)備公司和石油公司對一組一般環(huán)境因素的不同敏感性，如表2-2所示。表2-2不同的企業(yè)及其產(chǎn)業(yè)對一般環(huán)境因素的不同敏感性電話設(shè)備公司石油公司國民生產(chǎn)總值（GNP）中高政府支出專門高低技術(shù)變化專門高高社會變化高高環(huán)境污染低高中東政治危機(jī)低高資料來源：波特《競爭戰(zhàn)略》，P.……（二）分析步驟一般外部環(huán)境分析通常借助于各種經(jīng)濟(jì)、社會研究機(jī)構(gòu)的已有研究成果及其相關(guān)學(xué)科只是，在這些成果的基礎(chǔ)上對與企業(yè)有關(guān)的問題進(jìn)一步研究，必要時還需聘請外部專家。一般環(huán)境是企業(yè)最難以、不可操縱的環(huán)境因素，但在企業(yè)戰(zhàn)略治理的研究中，對它的研究卻相對比較薄弱。這可能與它需要借助許多相關(guān)學(xué)科知識有關(guān)。盡管如此，研究中，對一般環(huán)境分析提出了差不多的步驟。一般外部環(huán)境分析能夠按照以下步驟逐次展開。1.掃描。即確定分析范圍。環(huán)境分析第一步的任務(wù)是對所研究問題的有關(guān)領(lǐng)域，進(jìn)行掃描式觀看，試圖發(fā)覺可能阻礙到以后的變化征兆或事件。對一般環(huán)境因素的敏感性分析也屬于掃描的一項內(nèi)容。從時刻的角度看，掃描的范圍不僅要包括近年來發(fā)生的變化，也應(yīng)該包括那些專門早往常發(fā)生的、然而對今后還會發(fā)生阻礙的變化。以技術(shù)環(huán)境研究為例，假如一項在二十年往常取得的技術(shù)成果還未過時，這一事件就應(yīng)該被收入分析人員的視野。2.監(jiān)測。即觀看分析過去和現(xiàn)在所發(fā)生的變化及其規(guī)律與趨勢。這一步驟的任務(wù)是對掃描分析中發(fā)覺的變化進(jìn)行連續(xù)監(jiān)測，從中識不出變化的規(guī)律或是持續(xù)性的進(jìn)展趨勢。讓我們接著前面的技術(shù)環(huán)境例子。這項二十年往常問世的成果可能一直被不斷改善，不斷進(jìn)展，同時在改進(jìn)的過程中又遇到了新問題，那么持續(xù)改善的內(nèi)容有哪些？這些內(nèi)容之間的相互聯(lián)系預(yù)示著什么？尚未克服的困難又有哪些？這些問題都應(yīng)該通過監(jiān)測分析來回答。3.預(yù)測。即對事物在以后可能的變化作出推斷。在人們差不多準(zhǔn)確地認(rèn)識到事物進(jìn)展規(guī)律的前提下，描述出事物的以后形態(tài)不算困難，只惋惜如此的情況并不多見。在更多的情況下，為制定戰(zhàn)略決策而進(jìn)行的預(yù)測是通過綜合各種專家意見得出的，預(yù)測的結(jié)果也并不唯一，而是要列舉出各種可能發(fā)生的變化，甚至包括一些沒有先例的變化。4.評估。在作出預(yù)測之后，還要評估事物以后的變化對企業(yè)會產(chǎn)生哪些阻礙。一般講來，任何事物對企業(yè)的阻礙差不多上雙重的，既有著有利的一面，也存在不利的一面。比如顧客需求的變化可能使企業(yè)的市場空間迅速擴(kuò)大，而這又會吸引更多的企業(yè)加入競爭者的行列。從某種意義上講，機(jī)遇和威脅只是同一事物的兩個方面，當(dāng)我們認(rèn)識到事物的全部阻礙時，威脅也會被轉(zhuǎn)化成為進(jìn)展的機(jī)遇。假如只是片面地看到事物的變化的有利一面，那么機(jī)遇也只是是一個誘人的陷阱而已。二、腳本法分析在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內(nèi)的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實踐中十分關(guān)注的一個重要課題。國際上許多大型企業(yè)在嘗試并長期實踐的一種方法確實是腳本法。一般認(rèn)為，荷蘭皇家殼牌公司（RoyalDutch/Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（PierreWack）于1971年正式提出。近年來關(guān)于腳本法的理論研究也引起了許多學(xué)者的關(guān)注，出現(xiàn)了一些研究成果。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運(yùn)用腳本法或類似的做法。案例2-1：荷蘭皇家殼牌公司（RoyalDutch/Shell）基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃殼牌公司以重視戰(zhàn)略規(guī)劃著稱。其戰(zhàn)略規(guī)劃有兩個特點。第一，高度參與。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年打算，而要緊是為各經(jīng)營單位提出課題。第二，采納腳本法，提出一系列的“假如如何樣”的或然課題。該公司70年代成功地預(yù)測了因OPEC的出現(xiàn)而導(dǎo)致的原油價格上漲和80年代由于OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)議的破裂而導(dǎo)致的原油價格的下跌。80年代初，每桶原油價格在30$左右，該產(chǎn)業(yè)的成本是每桶11$，因此多數(shù)石油公司是盈利的。對以后的分析，一般看好，有的公司預(yù)測到90年代將上漲到每桶50$。殼牌公司分析了一系列以后腳本。其中之一是：OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司對各下屬公司提出的課題是，假如這一情況發(fā)生，我們該如何辦？殼牌公司依照自己認(rèn)定的或然情況，圍繞核心業(yè)務(wù)實施了以下降低成本的變革，包括采納領(lǐng)先的開采技術(shù)，大量投資于提煉設(shè)備，該設(shè)備具有成本效率和取消低利潤的服務(wù)站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業(yè)務(wù)的效率，而是實施多樣化。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時，原油價格為27$/桶。但與此同時，OPEC生產(chǎn)配額協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加出現(xiàn)新的石油產(chǎn)量，與此同時，需求下降。2月1日，原由的價格為17$/桶，4月則降至10$/桶。結(jié)果是，1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為8.4%，該產(chǎn)業(yè)要緊公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率為3.8%。至1989年，殼牌公司的要緊變革方向是低成本，改進(jìn)精練，原油開采成本低于2$/桶，同事強(qiáng)化市場營銷。資料來源：Hill,CharlesW.L.&Jones,GarethR.,StrategicManagement--AnIntegratedApproach,3rd.Ed.,Boston:HoughtonMifflinCompany,1995,P.6.（一）環(huán)境分析與預(yù)測的方法一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與預(yù)測方法，從不同的特點動身，能夠有以下區(qū)分。預(yù)測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關(guān)鍵步驟。1.遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測這兩種預(yù)測的方法不同，適用的產(chǎn)業(yè)也不同。遞進(jìn)預(yù)測的特點是對近期進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，對長期或中長期進(jìn)行一般性的分析和展望。隨著實時刻的推移，再對新的近期做準(zhǔn)確預(yù)測，對新的長期、中長期進(jìn)行一般性展望。非資金密集的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期短、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入較小的產(chǎn)業(yè)適用此法。如廣告代理、市場代理、公關(guān)公司、貿(mào)易公司、治理咨詢公司等。對百貨零售業(yè)而言，其商品結(jié)構(gòu)總體質(zhì)量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠(yuǎn)性問題，但商品結(jié)構(gòu)中的商品品種則差不多能夠基于遞進(jìn)預(yù)測進(jìn)行調(diào)整。長期預(yù)測是對以后較長的時期后環(huán)境的進(jìn)展變化直接作出預(yù)測。資金密集、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風(fēng)險高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。2.唯一結(jié)果預(yù)測與可能結(jié)果預(yù)測唯一結(jié)果預(yù)測是預(yù)測以后發(fā)生的結(jié)果究竟是什么，目的是預(yù)測以后客觀的唯一的結(jié)果?？赡芙Y(jié)果預(yù)測則是預(yù)測以后結(jié)果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風(fēng)險。顯然，預(yù)測某個因素或某個變化以后惟一的結(jié)果是最理想的。對許多環(huán)境因素能夠做到這一點，如人口及其年齡結(jié)構(gòu)就能夠較好預(yù)測其五年或十年后的確切情況。但專門多環(huán)境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準(zhǔn)確的惟一結(jié)果預(yù)測，現(xiàn)在可能結(jié)果預(yù)測就成為必要的方法。（二）腳本法的差不多內(nèi)容在環(huán)境預(yù)測中，腳本法是長期的可能結(jié)果預(yù)測。一般而言，短期預(yù)測可預(yù)見性較強(qiáng)，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。因此，在原理上，腳本法能夠應(yīng)用于短期預(yù)測。腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節(jié)或情況等意思，既能夠應(yīng)用于環(huán)境預(yù)測，也能夠應(yīng)用于決策方案的形成。在環(huán)境分析中，一個腳本確實是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也能夠稱為“情節(jié)法”。在戰(zhàn)略生成和各項經(jīng)營治理決策中，一個腳本確實是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再依照環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。此處所介紹的腳本法是關(guān)于形成環(huán)境腳本的方法。廣義上，治理學(xué)中的“頭腦風(fēng)暴法”（Brainstorming）、“設(shè)想以后法”以及“案例法”、“以后案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內(nèi)容。頭腦風(fēng)暴法是開動腦筋，以團(tuán)隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特不是潛在的原有觀念的束縛，充分認(rèn)識問題，認(rèn)識以后。設(shè)想以后法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認(rèn)識以后，而是真正按照以后的合理可能性去設(shè)想以后，設(shè)想以后的各種可能的情況和問題，其中也往往以團(tuán)隊的方式運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，充分地設(shè)想以后。案例法或以后案例法是將設(shè)想的各種以后的情況或問題當(dāng)作不同的案例。那個地點的案例實際上確實是腳本。1.腳本法的種類在環(huán)境分析中，腳本法要緊分為定量腳本法和定性腳本法。定量腳本法以數(shù)學(xué)（或經(jīng)濟(jì)計量）方法為基礎(chǔ)建立模型，選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。這種方法現(xiàn)在一般運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行模擬運(yùn)算，能夠迅速地產(chǎn)生大量腳本，有的多達(dá)1000多個。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。在產(chǎn)生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產(chǎn)生不同的腳本。如此能夠評價各個變量的不同作用和變量之間的關(guān)系。其目的是驗證推斷性得出的參數(shù)結(jié)構(gòu)。定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點。其優(yōu)點在于，能夠得到大量的備選的環(huán)境腳本，能夠充分地分析出環(huán)境的各種情況。其缺點是，預(yù)測正確與否、腳本的質(zhì)量如何，取決于模型的設(shè)立和參數(shù)結(jié)構(gòu)的選擇，依靠于過去的關(guān)系與數(shù)據(jù)。因此運(yùn)用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應(yīng)當(dāng)明確這些腳本只是是所確立的模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的附屬結(jié)果，對各種腳本發(fā)生概率及其合理性的評價應(yīng)當(dāng)最終視為對模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)及其數(shù)據(jù)的再分析和再考慮。定性腳本法被認(rèn)為最早應(yīng)用于50、60年代HermanKaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學(xué)者認(rèn)為，與定量腳本法相比，認(rèn)確實推斷比復(fù)雜的方法更重要，因為通過人的思維、推斷，識不重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系，克服了定量腳本法中看似精確的復(fù)雜方法所固有的機(jī)械性。同事，有限的變量難以認(rèn)識以后，因為定量腳本法盡管能夠考慮專門多變量，但怎么講時有限的，而定性腳本法基于人的考慮，能夠關(guān)注和識不的變量范圍是無限的。定性腳本法的差不多特點是，認(rèn)識以后而非推導(dǎo)以后。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導(dǎo)以后，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設(shè)想”和“認(rèn)識”以后。環(huán)境腳本集中于“差不多的趨勢”和幾種“可能的以后”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采納的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略預(yù)備。如只能選擇一個環(huán)境腳本時，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機(jī)械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預(yù)測。其中，日元升值將嚴(yán)峻阻礙其產(chǎn)品出口。小松公司曾提出“180日元打算”。當(dāng)時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析并認(rèn)識到了“日元升值”這一“可能的以后”，對企業(yè)構(gòu)成專門大的挑戰(zhàn)。“180日元打算”的主題是，假如一旦日元升值，達(dá)到日元對美元“120：1”時，公司應(yīng)當(dāng)如何樣生存和進(jìn)展。這一腳本的發(fā)生概率實際上當(dāng)時專門難可能，但它對公司的生存進(jìn)展致關(guān)重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在專門長的一段時期內(nèi)將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了專門大的進(jìn)展。假如面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略預(yù)備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。例如，假如一家公司預(yù)備購買新的設(shè)備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長的時刻（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業(yè)生產(chǎn)的自動化和降低成本等多方面都會產(chǎn)生長遠(yuǎn)的阻礙，等等，那么在作出是否購買新設(shè)備的決策時，只能有一種選擇?，F(xiàn)在需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。腳本法的優(yōu)點是，使戰(zhàn)略能夠適應(yīng)備用的環(huán)境腳本，同時開闊治理者的思路，擴(kuò)展視野，提高它們對環(huán)境威脅的警惕，同時不失對長期機(jī)遇的把握。即使實際情況并沒有發(fā)生所預(yù)期的情況，至少能夠建立組織同意不確定性和實施戰(zhàn)略變化的心理預(yù)備。關(guān)于基于過去決策的公司，或治理者相信他們什么都明白的公司，腳本法無法應(yīng)用。公司必須相信以后有未知的內(nèi)容，而且需要改變現(xiàn)在的方法去獲得這些未知的內(nèi)容。需要注意的是，腳本的形成專門費(fèi)時刻，而環(huán)境的漸變專門難察覺；2.腳本法的步驟治理學(xué)者DavidMercer（1995）提出了簡化的腳本法（SimplerScenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。作者認(rèn)為，大公司進(jìn)行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線治理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團(tuán)隊。殼牌公司是組成10人團(tuán)隊。最極端的做法是讓全體職員都參與到這一過程中。假如人數(shù)太多，則應(yīng)當(dāng)按照上述規(guī)模劃成小的團(tuán)隊。這些團(tuán)隊的任務(wù)是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。腳本分析是在充分獵取環(huán)境信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結(jié)合DavidMercer的論述和本教材作者及其他學(xué)者的研究，各步驟有如下內(nèi)容。（1）確定變化的重要因素及其重要事件即通過敏感性分析和時刻跨度分析，識不確定決定企業(yè)以后產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅(qū)動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。應(yīng)只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進(jìn)入腳本?？深A(yù)見的因素在腳本中不必考慮，因為它們可不能被忽視。在此過程中，最困難的方面是讓團(tuán)隊的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴（Braintsorming）方法能夠發(fā)覺不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。（2）將各種事件歸納成一個可行的框架這是最困難的一步，現(xiàn)在治理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實際上形成了腳本的雛形。（3）形成最初的小腳本（7—8個）在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎(chǔ)上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進(jìn)一步分析、歸納。（4）將腳本減少到2—3個從理論上并沒有什么緣故要減少到2-3個腳本的理由，只是出于實踐的需要。實踐中，治理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本并進(jìn)行集中研究。結(jié)果，殼牌公司的打算人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發(fā)覺兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，同時各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分不地考慮。在此過程中，需要進(jìn)一步識不真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進(jìn)行一致性檢驗，需要團(tuán)隊充分的分析和爭論。需要強(qiáng)調(diào)的是，這兩三個腳本之間應(yīng)當(dāng)是互相補(bǔ)充的，也確實是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有如此，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因為關(guān)于明顯優(yōu)劣的腳本，誰都明白應(yīng)該如何做。理想的情況是，它們不應(yīng)當(dāng)是明顯對立的，否則會阻礙使用者的采納。因此，應(yīng)當(dāng)選用中性的標(biāo)題。例如，20世紀(jì)90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續(xù)世界”（SustainableWorld）和“全球商貿(mào)主義”（GlobalMerchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。（5）將腳本寫下來以最適宜的形式將腳本寫下來?？紤]的重點是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。（6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙識不每個腳本對以后有深遠(yuǎn)阻礙的事項。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔(dān)要緊的決策責(zé)任?！敖巧囇荨蹦軌蛱岣邔栴}的認(rèn)識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關(guān)鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。應(yīng)當(dāng)將這些內(nèi)容形成一個表單以便于溝通。這一過程也服務(wù)于參與者進(jìn)一步重復(fù)上述過程和爭論，從而達(dá)成共識。上述內(nèi)容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標(biāo)準(zhǔn)的腳本。企業(yè)能夠依照需要進(jìn)展出多種腳本系列，也能夠依照使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，因此同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當(dāng)?shù)毓臼褂?。在描述環(huán)境腳本的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內(nèi)容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。（三）七步腳本法（資料來源：……）將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，能夠沿著下述的七個步驟進(jìn)行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。顯然，這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的阻礙。關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)、深入分析，將在本章第二節(jié)中系統(tǒng)介紹。七步腳本法的內(nèi)容如下。識不阻礙企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。識不直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是差不多趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的差不多趨勢依照阻礙它的間接因素的差不多趨勢預(yù)測。直接因素的兩種相反的趨勢依照間接因素的兩種趨勢進(jìn)行分析、預(yù)測，它們之間不是簡單的對應(yīng)關(guān)系，需要開動腦筋設(shè)想以后，是分析的難點和重點。評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率。差不多趨勢的概率自然比較大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。同樣，差不多趨勢的概率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。依照各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖2-2右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定差不多戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖2-2右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進(jìn)行一致性檢驗。關(guān)于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（圖2-2的左上角和左下角），不管發(fā)生概率大依舊小，在戰(zhàn)略治理中都能夠不于考慮。例如，阻礙某企業(yè)的間接因素能夠用a、b、c、d……表示，這些因素能夠包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費(fèi)者收入分布等等，每個企業(yè)都需要通過掃描確定。其不同的下標(biāo)數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是差不多趨勢，a2、a3分不表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質(zhì)；C市場價格；D日間服務(wù)；E擴(kuò)展機(jī)會；F需求。A至F不同的下標(biāo)數(shù)字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是差不多趨勢，A2、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識不對企業(yè)有重要阻礙的直接和間接因素，正確地識不各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如圖2-1所示。間接因素變化趨勢和概率間接因素變化趨勢和概率直接因素變化趨勢、概率和戰(zhàn)略重要性A：A1A：A1A2A3B：B1B2B3C：C1C2C3……a：a1a2a3b：b1b2b3c：c1c2c3……錯綜復(fù)雜地阻礙、作用和決定差不多變化趨勢和其他相反的變化趨勢圖2-1間接因素和直接因素變化趨勢分析圖關(guān)于如何識不和推斷間接因素的各種變化如何阻礙、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關(guān)鍵的內(nèi)容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強(qiáng)的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的研究和預(yù)測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和推斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進(jìn)對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。高高發(fā)生0.5概率低低低戰(zhàn)略重要性高圖2-2環(huán)境腳本矩陣第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營直接面對的外部環(huán)境，是企業(yè)外部環(huán)境分析的重點。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析要緊包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)演變兩方面的分析。目前，對產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究最深入的是波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。一、波特的競爭分析模型一般講來，一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈程度以及效益水平受到了下面五種競爭力量的共同阻礙。潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭買方供應(yīng)商替代產(chǎn)品圖2-3波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模型這是一種剖面式的分析。通過這種分析，能夠?qū)σ粋€產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的把握。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的一個相關(guān)問題是產(chǎn)業(yè)的概念，但目前尚沒有十分統(tǒng)一。假如站在企業(yè)的立場上，從戰(zhàn)略治理動身，一個產(chǎn)業(yè)能夠視為以差不多相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源，生產(chǎn)相互替代產(chǎn)品的企業(yè)群或企業(yè)的經(jīng)營單位群。實際上，關(guān)于產(chǎn)業(yè)的范圍，完全能夠依照企業(yè)競爭的實際情況劃定。當(dāng)我們區(qū)分開了這五種力量時，同時也就確定了一個產(chǎn)業(yè)。與波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型相關(guān)的分析方法是成功關(guān)鍵因素分析和SWOT分析。成功關(guān)鍵因素（即KeySuccessFactor，簡稱KSF）分析是另一種單獨(dú)進(jìn)展起來的、包括了產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法。其差不多內(nèi)容是，分析和識不要在特定產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營獲得成功，必須把握那些企業(yè)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須達(dá)到什么特定的要求。在現(xiàn)在的戰(zhàn)略治理分析中，這種方法一般都不單獨(dú)使用，實際上也專門難單獨(dú)使用，因為這種分析幾乎確實是企業(yè)戰(zhàn)略治理的整個任務(wù)，即制造企業(yè)全局制勝的必定性。實際可行的做法是，在波特模型分析、產(chǎn)業(yè)演變分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，再分析和歸納某產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。事實上，一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特性之間有著緊密的聯(lián)系。假如沒有對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)演變進(jìn)行深入的分析，容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。SWOT分析即分析識不企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），分析識不企業(yè)外部的機(jī)遇（Opportunities）和威脅（Threats）