資本運營案例題·萬科資本運營案例題·萬科資本運營案例題·萬科V:1.0精細整理，僅供參考資本運營案例題·萬科日期：20xx年X月資本運營案例分析一：案例1-1：萬科的成長與資本運營萬科股份有限公司（簡稱萬科）是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，憑借公司治理和道德準則上的優(yōu)異表現(xiàn)，萬科連續(xù)六年獲得“中國最受尊敬企業(yè)”的稱號。公司在發(fā)展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜，并多次獲得《投資者關(guān)系》等國際權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資關(guān)系等獎項。2008年萬科入選《華爾街日報：》（亞洲版）“中國十佳最受尊敬的企業(yè)”。萬科自1991年上市以來，營業(yè)收入復(fù)合增長率為%，凈利潤復(fù)合增長率為%。萬科正是通過將資本運營與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略巧妙的結(jié)合，才走上了高速發(fā)展的快車道。萬科的擴展之路萬科的第一輪擴展得益于發(fā)行A、B股以及增資擴股時間為1988-1993年，尤其是1991年確定“綜合商社”的發(fā)展模式后，公司開始實施多元化和跨地域經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)急速擴張。1988年11月21日，深圳市政府批準了萬科的股份制改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發(fā)行萬科股票，公司正式定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，現(xiàn)代企業(yè)公司（萬科的前身）以凈資產(chǎn)1324萬元折合1324萬股入股。1988年12月28日，萬科首次公開發(fā)行股票，總股本為2800萬股，募集社會股金2800萬元，所募集的股金主要投向工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。1988年深圳萬科地產(chǎn)有限公司成立。1990年公司初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)經(jīng)營框架。1991年初，公司確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式。1991年1月29日，萬科股票正式在深圳證券交易所上市，代碼為0002。1991年6月，萬科通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。懷揣這筆資金，萬科來到十里洋場上海灘，成功開發(fā)了萬科在上海的第一個項目——上海西郊花園，艱難地擠進上海市場，也開始了萬科第一輪全國化的跨地域擴張。1992年，萬科實施跨地域經(jīng)營。在貿(mào)易方面，萬科成立貿(mào)易經(jīng)營本部，在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達房地產(chǎn)等分公司相繼成立；進行股份股權(quán)投資的國內(nèi)公司達到12家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。1992年11月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于發(fā)展房地產(chǎn)若干問題的通知》，在政策上鼓勵大力發(fā)展房地產(chǎn)行業(yè)，萬科把握住機遇，大力實施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略，在華南經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈，以及山東半島、京津地區(qū)和遼東半島組成的渤海經(jīng)濟圈投資房地產(chǎn)項目和股權(quán)投資。1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義。B股發(fā)行幫助萬科明確了以擴大資金積累為主的發(fā)展目標，理清了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，包括證券（股權(quán)投資）、貿(mào)易、工業(yè)、文化在內(nèi)的五大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并使得萬科能夠在宏觀調(diào)控的形勢下，仍有充足的資金保障跨地域戰(zhàn)略的實施。自我反思，行業(yè)收縮第一輪擴張后，萬科已迅速發(fā)展為擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，遍布全國12個大型城市，業(yè)務(wù)分為五大類。然而，由于過度擴張，缺乏必要的控制機制，資金問題成為制約萬科發(fā)展的“瓶頸”。同時，由于國家宏觀政策的調(diào)控，中國人民銀行不斷提高相關(guān)利率，全國工業(yè)增長速度回落，新開工項目大幅減少，房地產(chǎn)行業(yè)的寒流開始來臨。在擴張過程中出現(xiàn)的一系列問題，如由于跨地域經(jīng)營、遍地開發(fā)的發(fā)展，造成資源過度分散等，萬科開始對行業(yè)收縮和自身跨地域開發(fā)的現(xiàn)實進行反思。對于萬科而言，企業(yè)的第一次擴張，帶有企業(yè)初創(chuàng)時期的沖動和激情，隨著改革開放的浪潮，將攤子鋪開，業(yè)務(wù)加大，卻忽視了自身的經(jīng)營能力，關(guān)于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的戰(zhàn)略選擇一直都有爭論，但對萬科來講，是在尋求一個合理的經(jīng)營架構(gòu)以保證企業(yè)的持續(xù)增長和永續(xù)經(jīng)營。通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家曾經(jīng)以多元化經(jīng)營起步的新興企業(yè)，萬科主動變革經(jīng)營方向是一種適應(yīng)社會分工大環(huán)境的行為。事實證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，萬科已經(jīng)初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。萬科重新確立發(fā)展方向，把開發(fā)領(lǐng)域集中到了經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半后，萬科成功完成戰(zhàn)略調(diào)整——由12個城市“遍地開花“轉(zhuǎn)向重點經(jīng)營深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重點放在深圳。1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項目開發(fā)及土地儲備。1997年10月，集團協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。2001年公司出售萬佳，標志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進入新一輪高速發(fā)展時期。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個資金密集型行業(yè)，資金的需求量巨大，同時，房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模都偏小，靠自身的留存收益積累發(fā)展，成長的速度較慢。因此，在中國目前的金融環(huán)境下，房地產(chǎn)公司成長最快的方式就是利用證券市場融資，即所謂的外延式的發(fā)展，萬科在資本運營方面是給中國其他正面臨發(fā)展“瓶頸”的企業(yè)做了個好榜樣。宏偉目標2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司——深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司擬向新華信托股份有限公司申請總額不超過人民幣3億元、期限不超過2年，年利率不超過%的貸款，用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭公司，萬科采取房地產(chǎn)信托方式融資，一方面表明公司管理層目光敏銳、決策果敢。迅速利用剛剛興起的融資方法進行“輸血”，減少121號令對公司未來發(fā)展所面臨的資金瓶頸的限制；另一方面也再次表明，公司目前正處在快速發(fā)展時期。該次的融資預(yù)算僅僅3億元，對于萬科當時的資金缺口可謂是杯水車薪，但它的意義在于開創(chuàng)了一個新的融資渠道。隨著各項措施的逐步完善，房地產(chǎn)信托將逐步取代銀行貸款，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要融資渠道。萬科的這一舉措意味著公司加速子多元化的融資步伐，搶占行業(yè)發(fā)展的高地。一旦萬科能夠運用多種合規(guī)的融資渠道，減緩資金壓力，企業(yè)的發(fā)展無疑將金融快車道。2004年下半年，萬科發(fā)行億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進一步增加項目儲備資源，為未來3-5年公司持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)和運用已形成的跨地域經(jīng)營管理模式與品牌優(yōu)勢，進一步擴大市場份額。2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（HypoRealEstateBankInternational,簡稱HI）達成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項目。這一合作表明，萬科的境外融資已取得突破性進展，在中國房地產(chǎn)界一直處于“領(lǐng)頭羊”地位的萬科，在境外融資方面，又一次站到了潮流的前端。謀求境外融資是國內(nèi)地產(chǎn)商共同努力的方向。在宏觀調(diào)控的大背景下，對資金極其敏感的房地產(chǎn)業(yè)不得不考慮融資渠道的多元化。從目前僅有的幾個案例看，以境外基金直接投資房地產(chǎn)項目開發(fā)的居多，像這樣取得境外直接貸款的，萬科還是第一家。萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業(yè)投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以人民幣總額億元和億元，收購了南都房產(chǎn)集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。兩次交易完成后，萬科A持有浙江南都80%的股權(quán)，以及上海南都100%的股權(quán)、鎮(zhèn)江潤橋100%的股權(quán)、浙江潤中100%的股權(quán)、蘇州南都70%的股權(quán)。2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)。通過此舉，萬科進一步擴大了其在北京房地產(chǎn)市場的占有率，尤其是通過收購朝萬地產(chǎn)的股權(quán)后，萬科在北京的土地儲備達到近50萬平方米，且有四塊土地在核心區(qū)域內(nèi)。2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。該公司注冊資本10億元，一航持股60%，萬科占股40%。。。。。。。。在過去20多年的發(fā)展中，萬科通過資本運營成功地實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來的10年里，萬科將自己定位于精細化——在專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。萬科的目標是，到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從1%增長到3%。母庸置疑，資本運營使萬科提高了核心競爭力，實現(xiàn)了高速發(fā)展，并成為一家令人尊敬的企業(yè)。問題：請結(jié)合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的談?wù)勀銓Y本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。從媒體上搜集資料，指出當前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。答案：1、請結(jié)合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。（1）與其他企業(yè)之間資本流動與重組。1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業(yè)之間融動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項目開發(fā)及土地儲備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（HypoRealEstateBankInternational,簡稱HI）達成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。（2）企業(yè)內(nèi)部的資本運作，優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。1991年初，公司進行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域；1992年，萬科實施跨地域經(jīng)營；1997年10月，集團協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整；2001年公司出售萬佳，標志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進入新一輪高速發(fā)展時期；2004年下半年，萬科發(fā)行億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進一步增加項目儲備資源。通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動態(tài)重組，企業(yè)的價值最大化的體現(xiàn)出來。（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，在第一輪擴張之后，完成了業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業(yè)之間進行資本的流動與重組，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，建立了核心競爭力。3、談?wù)勀銓Y本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內(nèi)部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以使企業(yè)的價值最大化。在全球化的時代企業(yè)應(yīng)懂得如何去很好的進行資本運營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對于發(fā)展資金的需求，而進行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內(nèi)部資本與治理結(jié)構(gòu)，而進行的資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；在資本擴張階段，為了達到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。從媒體上搜集資料，指出當前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。嚴厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調(diào)控的威力已經(jīng)深入到消費心理，限購令帶來