工程管理部（總承包管理部）“441”總承包管理推進及項目生產(chǎn)與工期管理標準化培訓(xùn)材料2014年10月31日，為進一步落實總公司“專業(yè)化”策略，加快提升基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)規(guī)模和品質(zhì)，局以總承包公司路橋分公司為主體，組建成立中建三局基礎(chǔ)設(shè)施工程有限公司，作為培育核心技術(shù)、建設(shè)人才團隊、引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展、打造專業(yè)品牌的重要載體，全面推動局業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。2016年是“十三五”規(guī)劃的啟動之年，也是公司承上啟下，超速發(fā)展的關(guān)鍵年。工程局在2015年第十二次董常會上明確了自2016年1月1日起公司作為局直屬單位進行管理的決定，并提出了公司要以基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)總包為主，探索性領(lǐng)域?qū)嵭兄睜I，自行施工比例控制在40%以內(nèi)的發(fā)展要求。前言結(jié)合此要求，大力探索與推進適用于基礎(chǔ)設(shè)施項目的“441”總承包管理模式，進一步夯實項目管理標準化是下一步項目管理的重中之重。公司工程管理部（總承包管理部），決定結(jié)合公司當前生產(chǎn)經(jīng)營狀況與指標任務(wù)情況，就“441”總承包管理，以及項目生產(chǎn)管理標準化兩大主要內(nèi)容，以項目為單元，開展培訓(xùn)。前言公司生產(chǎn)經(jīng)營基本情況第一部分公司以基礎(chǔ)設(shè)施項目為主營，輻射城市綜合體，政府保障房、工業(yè)廠房等業(yè)務(wù)，加快轉(zhuǎn)型升級，以武漢為中心，發(fā)展宜昌、襄陽、徐州、天津、唐山等區(qū)域，優(yōu)化區(qū)域布置.目前公司在手項目33個，其中籌備項目6個（含重點跟蹤項目）、新開項目1個、在建項目19個（含海外項目1個）、收尾項目7個、停工半停工項目3個。項目分布區(qū)域廣，分布于10個省市區(qū)域，湖北省24個、湖南省1個、廣東省1個、江蘇省1個、河北省1個、海南省1個、云南省1個、天津1個、內(nèi)蒙古1個、斯里蘭卡1個。業(yè)務(wù)涉及范圍多，涵蓋了市政、公路、鐵路、軌道交通、房建綜合體以及海外業(yè)務(wù)等。一、目前公司在手項目（一）2016年局下達責(zé)任指標1、國內(nèi)營業(yè)收入指標：72億；2、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)指標：新簽合同額180億，營收70億；3、海外業(yè)務(wù)指標：新簽合同額1億美元，營收5000萬美元；4、投資業(yè)務(wù)指標：投資完成額25億，投資額預(yù)算完成比例100%；投資回款額2.2億，投資匯款預(yù)算完成率100%；二、公司2016年指標任務(wù)（二）公司自定責(zé)任指標公司本年度自定的主要經(jīng)濟指標是：確保實現(xiàn)中標300億元；新簽合同額200億元（含海外）；完成營業(yè)收入80億元（含海外）；投資額25億元，利潤3.2億元。（三）目前營收指標完成情況1至5月份完成國內(nèi)產(chǎn)值281489萬元，占局年度72億元指標的39.1%；1至5月份完成海外產(chǎn)值626萬美元，占局5000萬美元指標約12.5%；合計完成產(chǎn)值285342萬元，占公司自定80億指標35.7%。（備注：海外產(chǎn)值為3853萬元人民幣，美元兌人民幣依據(jù)合同鎖定為6.1616）二、公司2016年指標任務(wù)（四）人均產(chǎn)值情況以5月份為例，公司月度產(chǎn)值為66736萬元，人資部在冊項目部人員1750人，人均產(chǎn)值為43.9萬元。按公司年度內(nèi)控80億元產(chǎn)值目標，人數(shù)按1750人計算，人均產(chǎn)值必須要求達到每月38.1萬元。二、公司2016年指標任務(wù)“441”總承包管理推進第二部分一、關(guān)于“441計劃”441計劃完善“四個管理體系”資源保障體系制度保障體系績效考核體系客戶評價體系打造“四個職業(yè)團隊”總承包管理團隊深化設(shè)計團隊采購管理團隊專業(yè)分包團隊構(gòu)建“一個管理模式”既符合法規(guī)要求，又滿足市場要求，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式。隨著WTO保護期的的到期，，國內(nèi)建建筑市場場將完全全開放，，正在與與國際市市場接軌軌，需要要建筑企企業(yè)提升升總承包包管理能能力來適適應(yīng)新的的形勢。。住建部自自2003年開始，，歷次次發(fā)布了了培育工工程項目目管理企企業(yè)、推推進工工程總承承包發(fā)展展的多項項文件，，一再強強調(diào)推進進工程總總承包發(fā)發(fā)展的重重要意義義，特別別是近兩兩年，政政府將會會再次加加大工程程總承包包推行力力度。當前工程程局正處處在實施施“兩輪輪驅(qū)動””戰(zhàn)略、、致力““一最四四強”宏宏偉目標標的征途途上，加加速提升升總承包包管理能能力，實實施“441計劃”，，是實實現(xiàn)我局局突破當當下同質(zhì)質(zhì)化競爭爭、從價價格戰(zhàn)向向管理戰(zhàn)戰(zhàn)和服務(wù)務(wù)戰(zhàn)轉(zhuǎn)型型升級的的必由之之路，必必將帶來來生產(chǎn)方方式的變變革，生生產(chǎn)力的的提升，，為我局局建造業(yè)業(yè)務(wù)帶來來新的歷歷史性的的發(fā)展機機遇。一、關(guān)于于“441計劃”邀請業(yè)界界專業(yè)公公司進行行培訓(xùn)咨咨詢，匯匯編咨詢詢成果形成一階階段“441計劃”工工作指南南審議稿稿征集第一一批總承承包管理理主題論論文設(shè)立了第第一批局局總包管管理試點點項目組織全局局范圍內(nèi)內(nèi)二級單單位進行行總承包包管理咨咨詢成果果培訓(xùn)各二級單單位正在在積極籌籌備總承承包管理理的各項項試點工工作二、局““441計劃”現(xiàn)現(xiàn)階段取取得的成成果適合設(shè)置置總承包包管理部部的幾個個項目作作為公司司試點項項目設(shè)置置了總承承包管理理部，共共設(shè)置了了七個總總包部，，模式都都不一樣樣。公司司層面工工程管理理部和總總承包管管理部并并行運作作。武漢地鐵鐵21號線項目目作為局局試點項項目，結(jié)結(jié)合局““441計劃”針針對總承承包管理理的制度度和流程程制定了了若干細細則和條條例，作作為試行行文件，，在項目目管理過過程中持持續(xù)修訂訂。公司層面面針對項項目總承承包管理理的現(xiàn)狀狀出臺了了總承包包管理的的試行手手冊和綜綜合評價價內(nèi)容（（試行））。下一步，，繼續(xù)和和在建項項目一同同修訂現(xiàn)現(xiàn)有管理理制度和和條例，，并在新新開和在在建項目目做宣貫貫，完善善總承包包管理部部綜合評評價內(nèi)容容，對總總承包管管理部的的綜合評評價納入入局和公公司季度度、年度度綜合評評價的體體系。三、公司司總承包包管理的的現(xiàn)狀和和下一步步的工作作部署1.基于項目目合同內(nèi)內(nèi)容和管管理模式式的不同同，局試試點項目目組織結(jié)結(jié)構(gòu)可分分為三種種模式：：A模式、B模式、C模式，詳詳見441評審稿四、項目目總承包包部的機機構(gòu)設(shè)置置2.標準崗位位設(shè)置原原則四、項目目總承包包部的機機構(gòu)設(shè)置置鑒于基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施業(yè)業(yè)務(wù)的管管理模式式和施工工內(nèi)容有有別于房房建業(yè)務(wù)務(wù)，基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施公公司新開開總承包包管理模模式的項項目，要要針對自自己的項項目特點點提交項項目組織織機構(gòu)模模式和崗崗位（含含崗位職職責(zé)）編編制方案案，報送送公司工工程管理理部（總總承包管管理部））審批備備案，組組織機構(gòu)構(gòu)模式和和崗位（（崗位職職責(zé)）編編制方案案可以不不同于局局441計劃的某某些框架架結(jié)構(gòu)。。四、項目目總承包包部的機機構(gòu)設(shè)置置3.中建總公公司某些些總承包包大項目目采用的的一個架架構(gòu)（供供參考））四、項目目總承包包部的機機構(gòu)設(shè)置置總公司的的大項目目總承包包管理部部（指揮揮部）每每個部門門的人員員編制1-3人代表公司司（或局局）全面面組織實實施施工工總承包包管理，，對總承承包范圍圍內(nèi)的全全部工作作內(nèi)容負負全部責(zé)責(zé)任，包包括工程程質(zhì)量、、安全、、進度、、現(xiàn)場文文明施工工的管理理，對業(yè)業(yè)主指定定分包工工程的施施工配合合及現(xiàn)場場協(xié)調(diào)，，組織進進行單位位工程驗驗收和竣竣工檔案案歸檔。。代表公公司對建建設(shè)項目目的商務(wù)務(wù)和成本本進行管管理，對對建設(shè)項項目的物物資采購購和招投投標等工工作進行行管理。。代表分分包作業(yè)業(yè)層處理理各種社社會公共共關(guān)系。。五、項目目總承包包管理部部（指揮揮部）管管理層職職能六、總承承包管理理部（指指揮部））工作職職能1.前期準備工作2.協(xié)調(diào)與查核管理3.實施過程的查核管理4.財務(wù)管理5.商務(wù)管理6.項目收尾管理六、總承承包管理理部（指指揮部））工作職職能職能內(nèi)容描述各級機構(gòu)職責(zé)分配一級二級總包部分部前期準備工作牽頭編制項目建設(shè)組織方案對項目的運作模式、合同管理、工期控制、標準化管理、項目移交等全面梳理部署全面負責(zé)部分負責(zé)優(yōu)化重點部位施工組織設(shè)計對全線的施工組織設(shè)計和生產(chǎn)安排進行詳細策劃部分負責(zé)全面負責(zé)關(guān)鍵線路、重難點部位策劃牽頭各分包單位、組織業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)管、監(jiān)控單位共同研究施工組織方案部分負責(zé)全面負責(zé)施工資源管理結(jié)合方案和進度計劃，對分包（項目部）的物資進場計劃、設(shè)備進場計劃、勞務(wù)人員及管理人員進場計劃嚴格按要求時間、數(shù)量要素控制，督促檢查監(jiān)督控制落實執(zhí)行推行標準化建設(shè)編制《項目建設(shè)管理手冊》，推行質(zhì)量標準化、安全施工標準化、文明施工標準化，商務(wù)成本管理標準化，招標采購管理標準化，從管理方式、過程控制方面進行統(tǒng)一全面負責(zé)（監(jiān)督控制）落實執(zhí)行六、總承承包管理理部（指指揮部））工作職職能協(xié)調(diào)管理項目手續(xù)、征拆遷改管理對接政府、權(quán)屬等單位，邀請業(yè)主、政府職能部門及權(quán)屬單位現(xiàn)場組織召開各種協(xié)調(diào)會議，推動各項手續(xù)辦理、以及征地拆遷、管線遷改部分負責(zé)部分負責(zé)地勘論證、設(shè)計出圖管理定期對接地勘、設(shè)計單位，及時溝通解決項目實際問題部分負責(zé)部分負責(zé)交通疏解參與交通疏解方案的論證，對接交管或?qū)⑾嚓P(guān)工作交派給分部部分負責(zé)部分負責(zé)實施過程的查核管理體系檢查總承包管理部堅持對項目部組織機構(gòu)及管理體系、人員配置、資源配置等進行檢查全面監(jiān)督全面落實整改進度考核總承包管理部根據(jù)各項目總進度計劃和年度計劃擬定年產(chǎn)值目標和進度控制節(jié)點，以目標責(zé)任狀形式向各分包單位下達進度管理目標，定期核查下達監(jiān)督全面落實質(zhì)量管控制定質(zhì)量管理目標，制定質(zhì)量管理標準，過程質(zhì)量監(jiān)控引導(dǎo)監(jiān)督全面落實安全文明施工管理制定年度安全文明施工管理工作目標，與各項目簽訂責(zé)任狀，嚴格執(zhí)行獎罰制度，監(jiān)督落實安全標準化手冊要求監(jiān)督控制全面落實六、總承承包管理理部（指指揮部））工作職職能商務(wù)管理簽證管理與業(yè)主、監(jiān)理溝通，約定二次招標范圍及工作流程、簽證變更辦理流程、管線遷改辦理流程及發(fā)生費用處理辦法等牽頭組織落實執(zhí)行計量管理對接業(yè)主，根據(jù)不同項目類型，制定相應(yīng)的計量規(guī)則和計量時間表牽頭組織落實執(zhí)行預(yù)算編制在圖紙未全部出具的情況下，跟業(yè)主溝通預(yù)算編制工作的實施辦法牽頭組織落實執(zhí)行財務(wù)管理收支管理總承包管理部設(shè)立專門賬套，牽頭負責(zé)建設(shè)項目工程款款項的收支牽頭組織配合稅務(wù)管理研究國家財稅政策，結(jié)合項目特點，制定稅務(wù)管理方案牽頭組織配合六、總承承包管理理部（指指揮部））工作職職能項目收尾管理竣工驗收與移交牽頭各分部進行工程清理、辦理竣工驗收手續(xù)、辦理工程移交手續(xù)牽頭組織落實執(zhí)行工程資料歸檔移交組織各項目部完善各項工程資料、對內(nèi)對外移交檔案資料督促跟進執(zhí)行落實竣工結(jié)算管理制定工程竣工結(jié)算方案，督促編制竣工資料，牽頭辦理結(jié)算，回收工程款。牽頭組織落實執(zhí)行總包管理部撤銷總包部達到《總包部責(zé)任書》規(guī)定的撤銷條件后，公司辦理相關(guān)手續(xù)，發(fā)布《項目撤銷令》全面負責(zé)部分負責(zé)后續(xù)維修保護辦理竣工驗收移交后，企業(yè)根據(jù)相關(guān)合同條款履行義務(wù)部分負責(zé)部分負責(zé)分包勞務(wù)務(wù)招標管管理與物物資設(shè)備備采購招招標管理理等管理理行為暫暫時放在在項目部部層面執(zhí)執(zhí)行為宜宜，由項項目部和和其母體體公司主主導(dǎo)，總總包部只只負責(zé)對對管理行行為和實實施內(nèi)容容做監(jiān)督督和備案案。項目生產(chǎn)產(chǎn)管理標標準化第三部分分項目生產(chǎn)產(chǎn)管理標標準化主主要內(nèi)容容項目生產(chǎn)管理施工準備與開工管理進度計劃管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進度控制管理生產(chǎn)統(tǒng)計管理收尾管理1.1開工準備備項目部組組建進場場7天內(nèi)，由由項目經(jīng)經(jīng)理根據(jù)據(jù)業(yè)主移移交的施施工場地地及圖紙紙情況，，組織制制定臨建建計劃、、進場計計劃，確確定施工工準備方方案，報報公司工工程部審審批后實實施。并并召開項項目啟動動會。1.2開工報告告1.2.1項目部按按施工準準備計劃劃組織現(xiàn)現(xiàn)場施工工準備工工作，當當現(xiàn)場道道路、臨臨水、臨臨電、生生活設(shè)施施、辦公公設(shè)施、、現(xiàn)場布布局及安安保設(shè)施施等全面面達到開開工條件件，或因因趕工需需要經(jīng)相相關(guān)方確確認已基基本具體體開工條條件時，，向公司司工程部部上報工工程開工工申請。。1.2.2公司對項項目部開開工準備備工作驗驗收通過過后，項項目部正正式向業(yè)業(yè)主申請請開工，，并報公公司工程程部備案案。一、施工工準備與與開工管管理關(guān)鍵工作及文件《臨建方案》《進場準備計劃》進場啟動會《開工申請》《開工令》一、施工工準備與與開工管管理序號章節(jié)名稱主要內(nèi)容1編制依據(jù)編制計劃所參考的公司文件、規(guī)范標準等2工程概況及現(xiàn)場情況項目概括以及目前現(xiàn)場實際情況3施工總平面布置包括活動用房，臨時水電，排污等的布置4臨時設(shè)施計劃包括房屋設(shè)計，建筑面積等5項目組織機構(gòu)項目管理組織框架與管理人員需求計劃6各項資源需求計劃及準備包括周轉(zhuǎn)材料和原材料計劃、主要設(shè)備，勞動力計劃、主要辦公及生活用品7前期工作計劃正式開工前需要做的工作8需要公司協(xié)助解決的問題需要公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門協(xié)調(diào)解決的問題（以條目數(shù)明確提出，并注明由哪些部門解決）《進場準備備計劃》應(yīng)包括以以下內(nèi)容容：一、施工工準備與與開工管管理武漢地區(qū)區(qū)項目進進場啟動動會由公公司工程程管理部部牽頭組組織，外外區(qū)項目目由外區(qū)區(qū)牽頭組組織，并并邀請公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)部部門參與與，主要要有以下下要求：：與會人員公司主管生產(chǎn)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)；公司各部門負責(zé)人；項目班子成員和主要管理人員。會議議程市場部就該項目進行相關(guān)合同及招、投標文件交底；項目部進行《進場準備計劃》匯報；各部門就項目部匯報內(nèi)容進行咨詢，并對項目部需要解決的問題進行答復(fù)；公司主管生產(chǎn)副總對會議進行總結(jié)并提出下階段工作安排。落實與推進會議由工程管理部形成會議紀要，會議結(jié)束2天內(nèi)對會議進行通報；公司各責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)會議紀要精神和相關(guān)要求按期解決項目部實際問題；項目部對會議上領(lǐng)導(dǎo)、各部門提出的意見進行調(diào)整和落實；會議形成的決議由工程管理部負責(zé)督辦和落實，并定期進行通報。2.1下達計劃劃編制任任務(wù)書項目進場場后，項項目部總總工程師師編制《項目生產(chǎn)產(chǎn)與進度度管理計計劃編制制表》，經(jīng)項目目經(jīng)理審審批后下下發(fā)并組組織編制制。2.2計劃編制制項目總進進度計劃劃由項目目部總工工程師組組織編制制。項目季、、月、周周進度計計劃由項項目部生生產(chǎn)經(jīng)理理組織編編制。項目技術(shù)術(shù)部將各各工區(qū)上上報的專專業(yè)進度度計劃、、與其他他專業(yè)接接口計劃劃進行統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)，形成成項目總總進度計計劃、項項目各專專業(yè)接口口管理計計劃（分分包商工工作計劃劃）、資資源總配配置計劃劃，組織織所有工工區(qū)、專專業(yè)分包包評審確確認后，，經(jīng)項目目經(jīng)理審審核，在在開工前前10天或按相相關(guān)方約約定的時時間報監(jiān)監(jiān)理、建建設(shè)單位位批準；；并將批批準的計計劃報公公司工程程部。項目經(jīng)理理牽頭根根據(jù)施工工組織設(shè)設(shè)計和總總進度計計劃編制制分包資資源招標標計劃。。項目經(jīng)理理牽頭根根據(jù)施工工組織設(shè)設(shè)計和總總進度計計劃編制制物資設(shè)設(shè)備需求求及進場場計劃。。項目部將將資源需需求計劃劃及相關(guān)關(guān)方案或或圖紙資資料按公公司部門門要求報報公司各各業(yè)務(wù)主主管部門門，并同同公司部部門保持持密切溝溝通。資資源計劃劃提報要要作為最最重要的的瞻前性性工作開開展。項目工程程部根據(jù)據(jù)批準后后的上述述計劃進進行分解解，編制制施工期期的各期期細化控控制性計計劃，包包括季、、月、周周進度計計劃，經(jīng)經(jīng)項目經(jīng)經(jīng)理審核核后，由由項目技技術(shù)部報報業(yè)主、、監(jiān)理批批準。項目技術(shù)術(shù)部按批批準的上上述所有有計劃對對項目管管理人員員和各專專業(yè)分包包交底。。二、進度度計劃管管理關(guān)鍵工作及文件項目生產(chǎn)與進度管理計劃編制表進度計劃監(jiān)理業(yè)主審批記錄計劃交底記錄二、進度度計劃管管理項目生產(chǎn)產(chǎn)與進度度管理計劃劃編制編制依據(jù)施工圖紙工程策劃書施工合同及合同責(zé)任分解施工組織設(shè)計現(xiàn)場調(diào)查資料項目管理責(zé)任書二、進度度計劃管管理注：計劃劃有關(guān)內(nèi)內(nèi)容由項項目部根根據(jù)實際際情況靈靈活安排排。編制安排排應(yīng)包含含計劃內(nèi)內(nèi)容的有有關(guān)要點點、責(zé)任任部門或或人員、、完成期期限、實實際完成成時間。。計劃的主主要內(nèi)容容有：施施工準備備計劃、、施工總總平面布布置計劃劃、施工工作業(yè)面面管理責(zé)責(zé)任制、、生產(chǎn)工工期及現(xiàn)現(xiàn)場管理理總調(diào)度度制度、、項目施施工方案案編制計計劃、項項目進度度計劃、、項目各各分包招招標及工工作計劃劃、項目目物資設(shè)設(shè)備招標標及進場場計劃、、現(xiàn)場平平面運輸輸管理計計劃、現(xiàn)現(xiàn)場垂直直運輸管管理計劃劃、項目目每日檢檢查報告告制度、、項目月月度統(tǒng)計計報量制制度、其其他。三、現(xiàn)場場協(xié)調(diào)及及進度控控制管理理3.1現(xiàn)場協(xié)調(diào)調(diào)管理項目技術(shù)術(shù)部按施施工節(jié)點點分部編編制總平平面布局局、垂直直運輸、、平面運運輸管理理、交通通疏解方方案，并并進行交交底。項目部生生產(chǎn)經(jīng)理理按照施施工組織織設(shè)計或或分部分分項工程程施工方方案統(tǒng)籌籌規(guī)劃現(xiàn)現(xiàn)場總平平面布置置，合理理劃分工工區(qū)和作作業(yè)面。。做好分分包商工工作面、、總平面面與運輸輸?shù)确矫婷娴膮f(xié)調(diào)調(diào)工作，，并根據(jù)據(jù)各個不不同施工工階段的的特點和和要求，，可對總總平面布布置實時時調(diào)整。。各專業(yè)分分包對作作業(yè)場所所、運輸輸設(shè)備、、場內(nèi)交交通、材材料堆場場、加工工車間、、倉庫、、臨時設(shè)設(shè)施及臨臨電、臨臨水等方方面的需需求，由由專業(yè)分分包和責(zé)責(zé)任工程程師向項項目工程程部提出出使用申申請，項項目部生生產(chǎn)經(jīng)理理通過生生產(chǎn)月、、周計劃劃統(tǒng)籌安安排垂直直、平面面運輸計計劃，并并下發(fā)相相關(guān)部門門和各專專業(yè)分包包。項目部應(yīng)應(yīng)按劃分分的工區(qū)區(qū)或作業(yè)業(yè)面，明明確施工工、安全全、質(zhì)量量、物資資、設(shè)備備等責(zé)任任工程師師，實行行作業(yè)面面的責(zé)任任掛牌制制管理。。責(zé)任工程程師對現(xiàn)現(xiàn)場平面面布局、、垂直運運輸、平平面運輸輸方案對對作業(yè)隊隊伍進行行交底，，并做好好現(xiàn)場協(xié)協(xié)調(diào)與監(jiān)監(jiān)督檢查查。關(guān)鍵工作及文件總平面布局現(xiàn)場總平面布置垂直、平面運輸計劃責(zé)任掛牌制交底記錄三、現(xiàn)場場協(xié)調(diào)及及進度控控制管理理3.2進度控制制管理責(zé)任工程程師將本本工區(qū)或或作業(yè)面面的生產(chǎn)產(chǎn)計劃向向施工作作業(yè)人員員交底，，同時進進行安全全、質(zhì)量量、技術(shù)術(shù)交底，，監(jiān)督、、控制、、指導(dǎo)施施工過程程。責(zé)任工程程師每天天對進度度實施情情況及管管理情況況進行總總結(jié)，填填寫《施工日志志》，并報項項目部生生產(chǎn)經(jīng)理理。項目部要要建立現(xiàn)現(xiàn)場進度度檢查制制度，包包括月檢檢、周檢檢、日檢檢，所有有檢查記記錄應(yīng)有有受檢方方的簽字字確認。。項目部生生產(chǎn)經(jīng)理理組織各各工區(qū)或或作業(yè)面面責(zé)任工工程師、、各專業(yè)業(yè)分包對對對現(xiàn)場場進度進進行日檢檢，對現(xiàn)現(xiàn)場各工工區(qū)或作作業(yè)面的的施工生生產(chǎn)情況況進行監(jiān)監(jiān)督檢查查。項目部應(yīng)應(yīng)根據(jù)周周檢、月月檢情況況，形成成項目進進度完成成情況對對比分析析。當進度度計劃劃關(guān)鍵鍵線路路出現(xiàn)現(xiàn)嚴重重偏差差時，，項目目部要要及時時分析析原因因制定定糾偏偏措施施。關(guān)鍵工作及文件生產(chǎn)計劃交底施工日志月檢、周檢、日檢關(guān)鍵線路糾偏措施三、現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)協(xié)調(diào)及及進度度控制制管理理工期延延誤程程度與與預(yù)警警分級級表項目部部施工工進度度延誤誤程度度按以以下標標準分分類定定性：：序號計劃類型正常延誤一般延誤嚴重延誤1總進度計劃 10天11～29天30天2季度/階段進度計劃7天8～14天15天3月度進度計劃3天4～6天7天4重要節(jié)點計劃1天2～4天5天5預(yù)警信號藍色黃色紅色三、現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)協(xié)調(diào)及及進度度控制制管理理3.3糾偏措措施由于我我方自自身組組織出出現(xiàn)的的偏差差：項項目部部應(yīng)要要積極極采取取搶工工等措措施進進行有有效糾糾偏。。由于施施工相相關(guān)方方原因因出現(xiàn)現(xiàn)的偏偏差，，責(zé)任任工程程師應(yīng)應(yīng)按本本標準準第十十三章章商務(wù)務(wù)管理理有關(guān)關(guān)程序序辦理理工期期簽證證，項項目部部跟蹤蹤工期期簽證證確認認情況況，并并建立立工期期簽證證臺帳帳。3.4項目部部建立立生產(chǎn)產(chǎn)例會會制度度，向向責(zé)任任工程程師、、各專專業(yè)分分包通通報工工程進進展情情況，，安排排工作作計劃劃，協(xié)協(xié)調(diào)各各方工工作。。生產(chǎn)產(chǎn)例會會分為為日例例會、、周例例會、、月例例會，，各類類會議議應(yīng)確確定相相應(yīng)的的會議議程序序，形形成會會議成成果，，并督督促問問題整整改保保留有有效記記錄，，保證證會議議決議議執(zhí)行行。3.5項目部部按時時參加加合同同規(guī)定定的相相關(guān)方方主持持的現(xiàn)現(xiàn)場進進度協(xié)協(xié)調(diào)會會,根據(jù)會會議內(nèi)內(nèi)容和和要求求做好好會前前準備備,并做好好會議議記錄錄，并并督促促問題題整改改保留留有效效記錄錄。3.6局重點工程程項目按本本標準第十十六章要求求建立遠程程監(jiān)控視頻頻系統(tǒng)，同同時按上級級工程管理理部門重點點工程管理理規(guī)定上報報相關(guān)報表表。3.7項目施工過過程中出現(xiàn)現(xiàn)相關(guān)方投投訴時，項項目部在公公司工程管管理部門的的指導(dǎo)下按按照《企業(yè)管理標標準》生產(chǎn)管理篇篇要求進行行處理。關(guān)鍵工作及文件搶工措施工期簽證臺帳生產(chǎn)例會制度現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)會遠程監(jiān)控視頻系統(tǒng)處理相關(guān)投訴四、生產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)計管理4.1設(shè)置專（兼兼）職計劃劃統(tǒng)計員依據(jù)局“三三個標準””及公司管管理制度要要求，保障障項目計劃劃管理工作作有序開展展，各在建建項目必須須設(shè)置至少少1名專（兼））職計劃統(tǒng)統(tǒng)計員，與與公司工程程管理部進進行對接，，進行報表表報送及日日常信息溝溝通工作。。要求專（（兼）職計計劃統(tǒng)計員員工作責(zé)任任心強，善善于溝通，，具備全面面了解項目目生產(chǎn)管理理情況能力力，原則上上要求三局局工作年限限不少1年。四、生產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)計管理4.2周報、月報報編審要求求時間要求周報最遲報送時間為每周五上午11點前，月報最遲報送時間為每月20日上午11點前。內(nèi)容要求填報信息準確無誤、及時有效，對項目生產(chǎn)管理過程中存在的問題不虛報、漏報，相關(guān)信息能夠切實反映項目生產(chǎn)管理真實狀態(tài)。格式要求格式規(guī)范、行文得體。嚴格按照發(fā)布的模板要求編制，不得隨意修改，包括字體、字號要求、編號、行間距、圖片大小、對齊方式等。審核要求必須同時經(jīng)項目總工（技術(shù)負責(zé)人）、副經(jīng)理（生產(chǎn)）或主管生產(chǎn)的經(jīng)理助理、項目（常務(wù)副）經(jīng)理審核簽字確認，報公司時將電子版與簽字掃描件一并報送。四、生產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)計管理4.3考核措施工程管理部部將不定期期抽取項目目進行現(xiàn)場場核實，對對周報、月月報報送與與現(xiàn)場實際際情況不符符有出入的的項目，將將在公司平平臺及生產(chǎn)產(chǎn)會上進行行通報，同同時與項目目生產(chǎn)履約約季度考核核掛鉤。五、收尾管管理5.1收尾管理定定義收尾項目是是指符合以以下條件之之一的項目目：自行施工產(chǎn)產(chǎn)值完成95%以上，且已已完成工程程合同總額額90%以上；處于工程施施工后期且且月度自行行產(chǎn)值不足足50萬元或項目目管理人員員人均產(chǎn)值值不足10萬元/人。五、收尾管管理5.2收尾項目