第9頁企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策分析目錄TOC\o"1-3"\h\u21077企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策分析 116674[關鍵詞]萬達企業(yè)；人力資源；人力資源管理；對策 131774一、人力資源管理理論基礎 231669（一）人力資源管理的定義 222337（二）人力資源管理的內(nèi)容 212760（三）人力資源管理對企業(yè)的重要意義 39680二、萬達集團人力資源管理的現(xiàn)狀分析 37268（一）萬達集團簡介 326656（二）萬達集團人力資源的現(xiàn)狀 4168191.人力資源現(xiàn)狀 4238352.人力資源管理現(xiàn)狀 514125三、萬達集團人力資源管理存在的問題 530213（一）缺乏合理的人力資源規(guī)劃 57301（二）招聘配置不合理 524921（三）培訓針對性差 61428（四）缺乏合理的薪酬激勵制度 611696四、萬達集團人力資源管理的對策 728710（一）制定合理的人力資源規(guī)劃 719669（二）完善人力資源招聘工作 73398（三）完善人力資源培育體系 716490（四）完善薪酬激勵機制 8[摘要]房地產(chǎn)企業(yè)作為我國社會經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，對我國市場經(jīng)濟的進步作出了極大的貢獻，但房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上仍然存在戰(zhàn)略資源上的諸多不足，這也制約了其在經(jīng)濟時代更有利地發(fā)展?；诖?，本文在理清人力資源管理的概念同時，分析了萬達集團人力資源管理的現(xiàn)狀，指出了存在的問題，最后結合公司的實際，提出了制定合理的人力資源規(guī)劃、完善人力資源招聘工作、完善人力資源培育體系、完善薪酬激勵機制等對策，從而促進萬達集團人力資源管理水平的提升，也對我國更多的房地產(chǎn)企業(yè)提供人力資源管理的參考指導作用。[關鍵詞]萬達企業(yè)；人力資源；人力資源管理；對策雖然越來越多的公司認識到人力資源管理的重要性，但他們?nèi)匀皇褂脗鹘y(tǒng)的人事管理模式，管理水平顯然落后，不能發(fā)揮很大的作用。如何加快房地產(chǎn)企業(yè)管理改革的步伐，實現(xiàn)人力資源的理論創(chuàng)新和實踐運行，仍然是一項長期而艱巨的任務。目前，關于房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理問題的研究不多，對萬達集團的案例研究更是少之又少，本文將以萬達集團為例進行研究，有利于豐富我國有關房地產(chǎn)人力資源管理方面的理論研究體系，局有一定的理論意義；本文的研究還可以為萬達集團找出人力資源管理存在的問題，并提出相應的改善對策，從而提高萬達集團人力資源管理的水平，為萬達集團在競爭中生存下來及持續(xù)經(jīng)營鋪就基礎。一、人力資源管理理論基礎（一）人力資源管理的定義人力資源管理是由人力資源管理經(jīng)濟學和人本主義理論所指導的。它使用組織內(nèi)部和外部的招聘、選擇、培訓、聘用和其他人力資源管理形式，幫助組織找到適當?shù)娜瞬牛源_保組織具備實現(xiàn)未來發(fā)展目標的領導能力。人力資源管理包括預測公司各部門的人力資源需求，以及制定人力資源需求計劃、組織招聘并引進人才、培育人才、任用人才、激勵人才等。（二）人力資源管理的內(nèi)容1.人力資源計劃：一些公司也稱其為人力資源計劃。它歸組織或公司所有組織要實現(xiàn)既定目標的一系列長期目標和一系列有效發(fā)展。滿足組織內(nèi)部人員的未來需求和供應的措施和計劃。人才規(guī)劃就是人才資源控制感知也是組織或公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。在建設人力資源規(guī)劃過程中，輔助方法通?？梢允褂迷S多其他管理方法，包括人力資源計劃，主要是針對人力資源的工作發(fā)展計劃和針對人力資源的整體計劃人力資源工作規(guī)劃分為使用計劃，開發(fā)計劃，輪換計劃和激勵計劃等2.績效管理：許多管理人員認為，“以德服人”是對員工的高度控制。知道受控人群來自社會的各個層面，他們的發(fā)展環(huán)境，教育水平，個性發(fā)展和生活方法上有很大差異。因此，文章認為，“有理由說服人們”是一件好事。原因分為三點。一，合格實用工作標準和用于衡量員工效率的標準；第二，建立有效的績效考核和評價體系。第三，無論是管理者還是員工之間的溝通，績效評估體系都在不斷完善。這就是我們所說的績效管理，無論員工是否根據(jù)職責標準執(zhí)行工作，以及在時間，數(shù)量和質量上的工作任務，一切都由顯示系統(tǒng)有效地管理。這就是文章所說的“以德服人”。這樣，隨著時間的推移，員工將自愿地規(guī)范他們的工作。常用的績效管理方法有PDCA方法，基準方法，目標管理方法等。3.薪酬管理：員工在組織或公司中創(chuàng)造相關價值時，我們的組織和公司是必不可少的“生命資源”，我們需要維護或保護這個重要的組織。如果資源沒有丟失，則需要相應地支付員工工資，并有效管理人力資源。薪金分為兩種：現(xiàn)金薪金和非現(xiàn)金。這包括基本薪金，高于預期的工作獎金和必要的員工福利。工資和獎金是現(xiàn)金補償，員工福利大多數(shù)是非現(xiàn)金補償。（三）人力資源管理對企業(yè)的重要意義人力資源管理對企業(yè)來說有著如下重大意義：一是促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)中，人力資源管理不僅能幫助企業(yè)更好地進行人員管理，還能激發(fā)人員的工作積極性，充分發(fā)揮人才的主觀能動性，通過人力資源管理驅動企業(yè)內(nèi)部各項資源高效運轉，幫助公司充分對人才進行利用，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。二是有助于公司的規(guī)范化管理。人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎，人力資源具有自身獨特的地方，需要確立其主體地位，需要得到尊嚴、價值和權利，有自己特殊的物質和精神的需求，只有獲得了自身生存發(fā)展所必須的條件，才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。企業(yè)在管理人力資源的過程中，可以充分規(guī)范人員的工作行為，使其減少公司的管理成本，保障企業(yè)的正常經(jīng)營。三是有助于促進勞資雙方自身發(fā)展。和諧的勞資關系正是在尊重勞資雙方自身要求的前提下，根據(jù)勞資雙方訂立的契約來履行自己的義務，保障自己的權益，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，勞資雙方都受益，真正發(fā)揮整個社會人力資源的優(yōu)勢。和諧的勞資關系促進企業(yè)人力資源的有序管理，有助于企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。二、萬達集團人力資源管理的現(xiàn)狀分析（一）萬達集團簡介大連萬達集團股份有限公司（簡稱萬達集團或萬達），創(chuàng)立于1988年，是一家綜合性跨國集團，業(yè)務涵蓋四大行業(yè)：連鎖店，文化旅游，商業(yè)地產(chǎn)和電子商務。截至2019年年底，企業(yè)資產(chǎn)7000億元，年收入2326億元。萬達從參與大連市西崗區(qū)北京街舊城改造起步，以獨創(chuàng)的發(fā)展模式在20世紀90年代興起的眾多房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，如今，在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居龍頭地位，集團旗下的萬達商業(yè)面積就高達2831萬平方米，在全國擁有101加連鎖酒店和185座萬達廣場。萬達集團在2012年明確提出了企業(yè)的國際化發(fā)展方針。至此，萬達開始了其國際化拓展之旅。萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)為核心，對其產(chǎn)業(yè)進行了多元化擴張，經(jīng)過調(diào)整，連鎖百貨、高級酒店、商業(yè)地產(chǎn)和文化旅游己成為萬達目前的核心產(chǎn)業(yè)。（二）萬達集團人力資源的現(xiàn)狀1.人力資源現(xiàn)狀萬達集團目前在全國多個城市有房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，除了房地產(chǎn)開發(fā)外，集團還經(jīng)營酒店、院線、文化旅游、商業(yè)管理等多種業(yè)務，由于房地產(chǎn)開發(fā)是其核心業(yè)務，本文將重點分析房地產(chǎn)業(yè)務方面的人力資源情況。萬達集團房地產(chǎn)開發(fā)及與房地產(chǎn)開發(fā)緊密相關的商業(yè)管理及物業(yè)管理總人數(shù)在8000人以上，其中負責開發(fā)房地產(chǎn)核心業(yè)務的員工數(shù)量達到4500多人，雖然公司的員工數(shù)量眾多，但人員流動也較為頻繁，與其人力資源管理存在問題有很大的關系。1、管理人員情況。萬達集團的組織結構較為復雜，處理基層人員外，還有不少的管理人員，這些管理人員主要負責管理團隊，激發(fā)團隊成員共同努力，創(chuàng)造更多的業(yè)績，但部分管理人員的素質不高。在管理團隊的過程中，部分人員甚至還缺乏全局觀念和效率意識。目前萬達集團的管理人員與基層人員的比例為1：5.6，低于同行1：8的平均管理幅度。組織結構不夠扁平化，存在冗員的問題，導致信息傳遞的效率下降。、2、學歷情況。通過對萬達集團人員的學歷進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大專及以下學歷的人員較少，本科及碩士學歷占比87%左右，在集團的人力資源部門中，本科學歷的員工數(shù)量更多，在公司的營銷部門中，大專學歷的人員較多，這些人員大部分是置業(yè)顧問，財務部門中的出納、收款員等基層崗位的員工也大多是大專學歷，但不影響集團的整體運營，總的來說，萬達的員工整體學歷較好。3、年齡分布情況。萬達集團員工的年齡在28-45歲之間，其中，28-35歲的員工數(shù)量最多，這些員工大多處于骨干及重點崗位中，職業(yè)處于上升期，還有部分部員工年齡在36-45歲間，這些員工大多是集團的管理人員和技術骨干，在公司中發(fā)揮著重要的角色作用。但總的來說，集團的員工平均年齡在35歲左右，年齡分配呈現(xiàn)三角形金字塔型，這一年齡分配結構較為合理，使得整個團隊較為年輕，團隊氣氛較好，活力和沖勁都較強，匹配萬達集團的發(fā)展階段。4、職稱情況。萬達集團的員工有多種職稱等級，大部分員工的處于初級職稱和無職稱的狀態(tài)，這些員工大多分布在基層崗位中，比如置業(yè)顧問等，但中級職稱和高級職稱的占比較低，這些員工主要分布在工程、設計、成本管理等技術崗位中，這符合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況。5、員工離職情況。截止到2019年底，萬達集團有不少正式員工選擇了離職，加劇了萬達集團的人員流動情況，這些人員主要來自于財務部門、設計部門、項目部等，其中，財務管理部門人員的離職率超過了20%,設計人員離職率達到17%，處于管理崗位和專業(yè)技術崗位的員工離職率相對較低，這可能與外部機會大小和企業(yè)的留人難度有關。2.人力資源管理現(xiàn)狀萬達集團在人力資源管理方面采取的是中央集權及倒金字塔結構的組織管理模式，這種高度集權的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理崗位、設計崗位等方面中，總部負責人員招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的過程中，集團秉持著一套較為復雜的錄用程序，人員需要經(jīng)過筆試、面試、復試和實習等環(huán)節(jié)才能決定去留。面對高素質和高能力的人才，集團制定了較為豐厚的激勵方式，而且激勵效果時長期的，這充分吸引了來自四面八方的人才。但因為集團的管理制度還存在一定的問題，比如基層人員面臨較大的工作壓力，部分人才依然會產(chǎn)生不滿意情緒，從而選擇離職。三、萬達集團人力資源管理存在的問題（一）缺乏合理的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和既定目標來預測未來員工的素質和數(shù)量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎和重要環(huán)節(jié)。人力資源管理是科學選拔優(yōu)秀人才，提高其能力的管理體系，間接影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展。企業(yè)管理者應充分認識到人力資源管理的重要性，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，努力提高員工的素質和能力，這就要求對員工的教育、培訓和可持續(xù)發(fā)展進行規(guī)劃。然而，在人力資源管理方面，萬達基本上缺乏人力資源規(guī)劃，人才選拔基本上是基于人才經(jīng)驗。萬達集團由于近年來發(fā)展迅速，企業(yè)自成立以來沒有系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部只是明確商業(yè)地產(chǎn)為其主要發(fā)展方向，沒有系統(tǒng)的對外部環(huán)境及內(nèi)部資源進行分析，未有明確戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)路徑，具體表現(xiàn)在發(fā)展區(qū)域及產(chǎn)品規(guī)劃上都不明確等。這種不確定性從投資的角度來看，企業(yè)投資計劃帶有很大的隨機性，相應地帶來了內(nèi)部人力資源需求的隨機性。同時，當面臨好的拿地機會時，很少考慮人才供給方面的因素，或者說人力資源規(guī)劃沒有進入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面，不是企業(yè)決策的主要考慮因素。（二）招聘配置不合理招聘是企業(yè)獲取人才的一種方式。在招聘過程中，萬達集團通過獵頭公司，主要尋找中高級人才，但目前萬達集團已經(jīng)和全國所有著名的獵頭公司建立了業(yè)務聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元，成本費用過高，為了降低招聘成本，萬達集團除了一些員工合理的招聘程序之外，大多數(shù)經(jīng)理或內(nèi)部員工自行選擇任命人員的方法。招聘的主要目的是把合適的人安排在合適的地方。萬達集團缺少完整的人員甄選計劃，缺乏戰(zhàn)略性。當企業(yè)需要員工的時候，才開始發(fā)布廣告，收取和篩選簡歷，安排面試，接著確定人選選定后就把人員移交到用人部門，最后招聘工作就結束了而在這樣一次招聘工作中，人力資源部只是擔任了一個“中介”的角色。用人部門和人力資源部沒有一個具有戰(zhàn)略性的計劃，用人單位不能準確傳達空缺崗位的真實需求，而人力資源部也難以了解空缺崗位的重要性。人崗不匹配只會無故增加集團的招聘成本和用人風險。（三）培訓針對性差萬達集團成立了萬達學院，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時容納3000名學員，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室內(nèi)體育館、室外運動場、企業(yè)展覽館、宿舍、餐廳等組成，并配備一流的教學服務設施。但在具體的培訓工作開展的過程中依然存在或多或少的問題。公司對人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)本身的發(fā)展需要，需要大量引進外部人才，而市場人才供給不足導致了招聘難度大。對于萬達集團而言，目前綜合型經(jīng)營管理人才及專業(yè)技術人才緊缺，其中的重要原因是我國以房地產(chǎn)專業(yè)技術人才的教育滯后市場的需求。一個能獨當一面的項目經(jīng)理除需具備相關的專業(yè)背景，最少需要五年以上的房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，一個城市公司總經(jīng)理，至少需要十年以上的培養(yǎng)，但是目前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度太快，人才培養(yǎng)的速度遠遠跟不上企業(yè)的用人需求，不能在短期內(nèi)滿足行業(yè)發(fā)展需要。這使得企業(yè)在人員使用時存在將就用人、遷就用人、勉強用人的情況，既在企業(yè)有人才需求但又不能通過招聘滿足的條件下，出現(xiàn)降格用人或滿足一些所需求人才不合理要求的情況。（四）缺乏合理的薪酬激勵制度事實上，激勵是讓員工通過滿足他們的需求努力實現(xiàn)組織目標的過程。每個人都有做事的動機。在一定程度上，激勵機制的建立使員工把工作作為實現(xiàn)人生目標的一種方式，這使他們更愿意工作。激勵機制的設計在很大程度上決定著員工的積極性，影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)。近年來，雖然萬達集團能夠根據(jù)時代的發(fā)展和生存需要探索和完善管理體制改革，并取得了一定的成績，但與現(xiàn)代人力資源管理仍有很大差距，激勵機制尚未建立和完善。萬達集團的待遇水平雖然相比房地產(chǎn)行業(yè)平均水平要高，但薪酬管理缺乏激勵性，人員的薪酬長期維持不變，極大地打擊了人員的工作積極性。相比其他崗位的員工來說，銷售人員的薪酬待遇較高，但大部分都靠傭金和提成，其他的福利項目設置較少，并且精神激勵不足。在報酬體系設置上單一，只有現(xiàn)金激勵幾種方式，沒有引入更加系統(tǒng)、全面的報酬體系。在員工浮動薪酬考核上，存在相同的問題，績效不同在薪酬上沒有拉開差距，平均主義、干得多與干得少都是一個樣等等。四、萬達集團人力資源管理的對策（一）制定合理的人力資源規(guī)劃萬達集團需要樹立以人為本的理念，加強人力資源配置，挖掘和發(fā)揮人才的價值，并積極促進人才健康成長。在人員配置前需要充分分析企業(yè)的需求，評估公司的人才現(xiàn)狀，充分了解內(nèi)外部人力資源信息后，萬達集團應根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定合理的招聘計劃，針對企業(yè)需要的人才做到有效的吸收、保留和開發(fā)、培養(yǎng)。房地產(chǎn)市場差異化競爭主要表現(xiàn)產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品本身的差異化、品牌優(yōu)勢和后續(xù)對物業(yè)、商業(yè)管理所產(chǎn)生的附加值上。這種差異化的競爭需要差異化的人才戰(zhàn)略，并通過人才的驅動實現(xiàn)上述差異化目標。同時，需要根據(jù)企業(yè)差異化的戰(zhàn)略需要配置差異化的人才。在數(shù)量規(guī)劃上需要進行嚴格的效率分析，并制定根據(jù)地產(chǎn)項目進度配置人員的標準文件。（二）完善人力資源招聘工作萬達集團應結合企業(yè)文化，把企業(yè)在招聘工作中的注意力集中到招聘者的實際能力與企業(yè)價值觀匹配度上。萬達集團還應依據(jù)企業(yè)的實際需求制定招聘計劃。招聘計劃必須在認真分析企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求情況的基礎之后來制定?？晒﹨⒖嫉木唧w的要求有:哪些部門或是職位需要補充人員，這些職位具體的工作內(nèi)容、責任、權限是什么，對這些工作人員的基本情況要求是什么，是否需要有特別的技能等。根據(jù)這些實際情況來分析制定招聘的計劃。招聘工作是一項樹立企業(yè)形象地對外公關活動。招聘時，萬達集團可以繼續(xù)利用電視、報紙、廣播、網(wǎng)站等媒體等開展招聘活動，不但可以使企業(yè)招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣傳企業(yè)、樹立企業(yè)良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企業(yè)的招聘活動開支既經(jīng)濟又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，會減少日后員工培訓與能力開發(fā)的支出，同時也會提高企業(yè)招聘工作的戰(zhàn)略性。（三）完善人力資源培育體系教育培訓可以有效的提高人才的素質并促進人才進一步成長，企業(yè)的管理者需要重視教育培訓的重要性，重視教育、科學技術和技能培訓。大力培養(yǎng)和造就高層次科技人才，提高人員素質。萬達集團應加強內(nèi)部員工培養(yǎng)與發(fā)展，牽引員工不斷學習提升，跟上企業(yè)的發(fā)展。首先，重視領導力發(fā)展，管理者領導力水平?jīng)Q定企業(yè)的管理水平，形成明確的領導力發(fā)展計劃。根據(jù)人力資源規(guī)劃，學習標桿企業(yè)，制定中高層培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)中高層員工目標管理能力、領導能力、決策能力、人才培養(yǎng)及團隊建設能力，形成企業(yè)領導力發(fā)展學習地圖。其次，重視專業(yè)人才的培養(yǎng)?；诩瘓F戰(zhàn)略目標，梳理目前公司因業(yè)務發(fā)展而稀缺的人才類型及相關重點崗位，同時對于公司內(nèi)部在崗人員梳理出一批有發(fā)展?jié)撡|目_愿與公司共同發(fā)展的員工儲備群體，針對該部分員工結合專項人才培養(yǎng)計劃擬定培訓管理課程，加強專業(yè)知識學習，提升其崗位勝任力。此外，建立學習型組