標桿房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控與流程管理培訓教程2講師介紹

16年管理咨詢經(jīng)驗

戰(zhàn)略與組織管控

流程管理

人力資源與績效管理

咨詢的典型客戶：

60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗萬科地產(chǎn)（總部/深圳/北京/上海/沈陽/天津///）

北京遠洋地產(chǎn)北京華遠地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè)廣州時代地產(chǎn)廣州美林基業(yè)廣州百嘉信地產(chǎn)

賽普管理咨詢董事長清華大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師

北京大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師

浙江大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師

3學習別人才能成長自己王石：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處”學什么？4組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務流程及績效管理是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面

戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務流程與管理流程(如何管?)

管控模式組織結構權責體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應性調(diào)整，建立崗位和流程的關系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效流程管理體系項目決策員工績效134流程管理HR、績效管理產(chǎn)品策劃設計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關系組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4

明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？）2組織戰(zhàn)略5

為什么一些公司的設計變更單比圖紙還要厚？6管理精細化的作用78問題公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎?1)人均效能?(人力投入產(chǎn)出比)-關于人力資源2)客戶滿意度(或忠誠度)?-關于客戶3)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關于產(chǎn)品質(zhì)量4)目標成本變動率?-關于成本5)設計差錯造成的每平米成本增加?-關于設計9只有管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化

創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程

按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性有序運作基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性按照經(jīng)驗和感覺管理無序運作理念＋系統(tǒng)＝持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責有序有效高效10房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系四、卓越的績效管理體系

11房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬科的啟發(fā)

標桿企業(yè)在做些什么

12PulteHomes的啟發(fā)-基本介紹-帕爾迪專注于住宅業(yè)務，持續(xù)53年保持贏利-美國的市場占有率約為4%-2004/2005年銷售收入為111/147億美元-凈利潤達到14.92億美元-公司的業(yè)務遍及美國27個州54個城市,銷售45,630套房屋-員工人數(shù)達到13,400人50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場作包工頭的帕爾迪（williampulte）一直堅持針對顧客的不同需求為其度身定做樓盤的原則，現(xiàn)在他創(chuàng)建的帕爾迪住宅公司（pultehomes）已經(jīng)成為美國第一大的住宅建筑商。13PulteHomes的啟發(fā)-財務表現(xiàn)-帕爾迪的收入年均復合增長28.18%-凈利潤年均增長51.24%-加權平均凈資產(chǎn)收益率28.91%-從2000年年末到2005年年末，股價上漲了279.69%-2005總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13(國內(nèi)32家平均0.34/萬科0.56)。14PulteHomes的成功因素帕爾迪認為公司的持續(xù)成功來自于以下5個因素：-細分擴張市場；(11類客戶細分)

-卓越運營；(流程管理/標準化運作/供應鏈的有效管理,降低成本第一家獲得美國住宅房屋質(zhì)量(NHQ)金獎)-人力資源發(fā)展；(員工人數(shù)達到13,400人)-財務紀律；(長期有息負債占資本的比例不超過40%)-提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領先地位。(最高標準服務/最高質(zhì)量的產(chǎn)品,老客戶重復購買或推薦購買的比例達到47%)

15房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬科的啟發(fā)

標桿企業(yè)在作些什么

16萬科的數(shù)據(jù)

萬科

目標：行業(yè)的領跑者20年進入26個城市收入

2004：76.7億(凈利潤8.8億)

2005：105.6億（凈利潤13.9億）

2006：212.3億

2007：523.6億

從1991年至今，萬科經(jīng)營收入的復合增長率達到25%，利潤的復合增長率達到30%以上

－連續(xù)16年盈利

－同時運作超過100個項目

17萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面

－兩個輪子帶動一個輪子均好：1）穩(wěn)健的財務體系2）系統(tǒng)的運營管理體系3）相關主體的和諧共贏

萬科的持續(xù)成功穩(wěn)健的財務指標(利潤、資產(chǎn)收益率、增長率、負債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力)

系統(tǒng)的精細化的運營管理體系(程序指引)

相關主體和諧共贏(追求社會股東客戶員工相關方的滿意)

結果過程與未來內(nèi)部與外部18萬科與PulteHomes的成功對比萬科Pulte財務：穩(wěn)健的財務體系財務紀律過程指標：精細化運營管理體系卓越戰(zhàn)略與運營客戶員工：相關主體的和諧共贏人力資源發(fā)展

產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度19思考：如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？

能夠取得持續(xù)的成功嗎？

20總結

PulteHomes與萬科的成功都離不開其卓越的戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng)21房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬科的啟發(fā)

標桿企業(yè)在做些什么

22如何保持持續(xù)成功－優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些

什么？3PK產(chǎn)品(P)關注核心能力－客戶研究（基于客戶細分的客戶需求分析）－產(chǎn)品標準化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標準化-兩個庫）

流程(P)－流程體系優(yōu)化/精細化（產(chǎn)品精細化、管理精細化）－效率提升（開發(fā)效率、流程效率）－關注有效的資源整合能力（供應鏈管理）

人(P)－人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升

學習與知識管理（K)－選擇標桿企業(yè)研究和學習－知識管理

23從數(shù)據(jù)看標桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標值-有關流程的效率效能指標收益指標之前（2002以前）之后（2006年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期T運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設計變更效率回款效率提升回款周期縮短計劃完成率提高關鍵節(jié)點計劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設計面積管理效能(人均管理效能)24某標桿企業(yè)的流程KPI指標值-有關流程的質(zhì)量指標收益指標之前（2002以前）之后（2006年）知識成果轉(zhuǎn)換輸入的知識庫改進信息轉(zhuǎn)化為相關系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標準及其它文件）設計質(zhì)量的提高設計差錯率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價

月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率銷售服務質(zhì)量提高銷售服務滿意度成本管理質(zhì)量提高目標成本變動率25某標桿企業(yè)的流程KPI指標值-有關流程的滿意度指標收益指標之前（2002以前）之后（2006年）客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度

員工滿意度提升集團員工整體滿意度26房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、如何建立卓越的管控體系

27房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、如何建立卓越的管控體系

卓越運營的金字塔

如何建立卓越的管控體系

如何建立卓越的流程管理體系

28組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務流程及績效管理是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面

戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務流程與管理流程(如何管?)

管控模式組織結構權責體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應性調(diào)整，建立崗位和流程的關系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效流程管理體系項目決策員工績效134流程管理HR、績效管理產(chǎn)品策劃設計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關系組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4

明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？）2組織戰(zhàn)略29

戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃組織權責體系流程管理體系組織管控體系組織結構及職能績效管理體系績效管理目標通過流程實現(xiàn)。流程促進績效提升

戰(zhàn)略組織管控流程績效的關系3年經(jīng)營規(guī)劃（3）年度經(jīng)營計劃計劃管理設定戰(zhàn)略目標并通過績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標逐級分解并通過計劃管理流程管理及績效管理保證目標的達成遠景與使命績效管理程序測量和持續(xù)改進30房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、如何建立卓越的管控體系

卓越運營的金字塔

如何建立卓越的管控體系

31組織管控：管控什么？管理的三要素：3P績效-績效管理體系(Performance)人-授權（權責）體系（組織管控）(People)流程-流程管理體系(Process)組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇32

管控及架構設計公司價值提升資源整合運營體系優(yōu)化組織戰(zhàn)略團隊成長提升實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的能力公司價值提升的方式，應該以戰(zhàn)略為起點和導向，從管理理念和現(xiàn)實準備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進，而管控模式和組織架構的設計是整個“價值提升”過程中的核心環(huán)節(jié)。組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇33常見的管控模式理論，將集團管控模式分為三種類型總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關系適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運營管控型（管頭尾和中間）分權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設計開發(fā)/工程管理；人力資源。集權多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性PPPPPP組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇34管控模式的選擇需要基于三大要素六個因素管控模式選擇組織的戰(zhàn)略－專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；庸竞诵哪芰Γ瓕I(yè)能力強弱－管理能力強弱項目規(guī)模－多項目大規(guī)模－小項目小規(guī)模地理位置－區(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域組織發(fā)展階段－創(chuàng)業(yè)階段－成長階段－成熟階段產(chǎn)業(yè)相關性－不相關產(chǎn)業(yè)－相關產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略產(chǎn)品－產(chǎn)業(yè)相關性－地理位置－子公司項目規(guī)模能力－發(fā)展階段－子公司核心能力組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇35關鍵影響分析：戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)相關性影響發(fā)展階段組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇36目前國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇了偏運營管控型的模式運營管控型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設計型投資管控型經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運營管控型的集團模式內(nèi)在原因房地產(chǎn)業(yè)務特點

-資本密集型，決策風險極高

-生產(chǎn)組織方式復雜

-資源集約對成本影響明顯

-產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管理一致性要求較高

-……行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國內(nèi)委托-代理機制的社會背景限制運營管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務成熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施發(fā)展方向：隨著業(yè)務成熟度提高發(fā)展方向：隨著競爭領域的擴張組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇37集團管理職能框架——從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務運營管理”戰(zhàn)略管理業(yè)務運營管理風險監(jiān)控投資及資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標

-經(jīng)營目標及分解（主營業(yè)務/非經(jīng)常性損益）

-投資目標

-重要戰(zhàn)略措施

-股東關注的其他事項計劃管理預算管理執(zhí)行監(jiān)控和評估產(chǎn)品研發(fā)

-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標準化研究產(chǎn)品策劃

-項目定位及產(chǎn)品策劃

-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設計

-方案/初步/施工圖設計產(chǎn)品實現(xiàn)

-工程管理

-采購管理

-成本管理產(chǎn)品營銷

-市場營銷

-銷售管理客戶服務

-物業(yè)服務

-客戶服務經(jīng)營性資產(chǎn)管理系統(tǒng)性風險控制違規(guī)性風險監(jiān)控

-財務資金審計

-工程審計

-經(jīng)營人員審計投資及資本運作策略

-方向、規(guī)模、方式、組合比例

-投資計劃資本運作

-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權合作/基金、信托等項目投資實施投資者關系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求綜合管理職能財務核算管理資金運作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關系管理法務管理……集團管理職能框架逐步傾向于總部強管控總部管控漸強投資管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型主要差異研究重點組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇38項目公司管理型矩陣管理型職能管理型不同的項目管理模式，需要總部的職能定位有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐項目公司開發(fā)設計工程銷售類型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理項目公司成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營公司有專業(yè)技能提升要求項目公司開發(fā)設計工程銷售項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意3.13.23.3組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇39項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點

員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件單項目或多項目良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強項目部缺點對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升提高運作效率類型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點效率降低員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件

強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升設計工程項目部項目部設計工程項目部項目部設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部組織管控模式組織管控的選擇3要素項目管理模式選擇40矩陣模式以“工作和任務為中心”，項目公司模式以“成果為中心”，兩種模式達到的目標不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐矩陣模式項目公司模式原則目標管理系統(tǒng)以工作和任務為中心：項目部和職能部門只為各自專業(yè)的目標負責，毋須承擔整體責任；以成果為中心：項目公司為項目的整體目標負責，并承擔整體責任；保障專業(yè)品質(zhì)；專業(yè)能力提升；中高級項目管理人員的逐步成長；效率；高級管理人員的全面能力提升；需較復雜的績效管理系統(tǒng)；需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識和氛圍；績效管理體系較簡明；需要總公司層面良好的服務和支持意識；41

小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用“矩陣制模式”，對異地項目采用“項目公司模式”說明：總公司層面的部門設置僅為示意項目部A項目公司…XX置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地項目部A異地項目公司A設計組工程組銷售組項目事務組合同預算組設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部

工程管理部……矩陣職能圖例：管理特征：總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度不同；對本地項目，總公司負責全過程專業(yè)管理；對異地項目，總公司負責方案及之前的工作，項目公司負責初步設計及后續(xù)的項目實施工作；優(yōu)劣分析：+本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較靈活；+XX區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助于風險的防范；-需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；-增加績效管理體系的復雜性；42矩陣模式下，項目實施任務由“矩陣職能組”承擔，項目經(jīng)理負責整體的項目事務管理，職能部門負責專業(yè)管理說明：總公司層面的部門設置僅為示意矩陣職能圖例：西環(huán)置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部項目經(jīng)理A設計技術組工程組銷售組項目事務組合同預算組工程管理部……項目經(jīng)理B設計技術組工程組銷售組項目事務組合同預算組管理特征：

項目部設置一名項目總經(jīng)理，負責項目事務的管理，包括進度、質(zhì)量、成本、安全及相關的事務；總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項目明確指定和安排具體的專業(yè)負責人；總公司專業(yè)部門負責重大的專業(yè)決策，項目經(jīng)理授予有限的決策權限；財務及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；總部設立工程管理部門；優(yōu)劣：+人力成本較經(jīng)濟；+有較高的管理靈活性；+總公司對風險的控制力較強；+有利于項目管理人員的逐步成長；-職能部門與項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需要項目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；-公司高層的決策責任和工作量較大；-對項目經(jīng)理的需求量比較大；43矩陣模式下，通常項目部與總公司的責權劃分招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金支持客戶管理決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策（需報投資集團審批）融資，集中的資金管理采購方式?jīng)Q策采購實施品質(zhì)監(jiān)控及評價成本監(jiān)控及評價營銷方案策劃銷售控制客戶關系管理計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理人力資源管理財務管理項目策劃的組織與決策設計管理目標成本、預算管理重大設計變更審批施工組織進度/質(zhì)量/安全/成本管理零星采購施工單位及監(jiān)理單位管理項目工程進度計劃參與施工圖設計的評審過程設計變更申請/執(zhí)行總公司職能項目部職能現(xiàn)場銷售事務管理44

“項目公司模式”項目公司…西環(huán)置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部異地項目公司A設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部

……項目公司…本地項目公司A設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部說明：部門設置僅為示意管理特征：

總公司負責對項目公司之間的開發(fā)任務量進行平衡；總部負責方案及之前的管理工作，采購工作按重要性劃分總公司與項目公司的責權；總公司負責項目公司關鍵崗位的人力資源管理；項目公司設立財務管理及人事管理職能；

優(yōu)劣：-人力成本較高，在項目公司的多項目管理能力不成熟的情況下，風險較大；+責權明確，有助于高級管理人員的成長；+能夠形成良性的內(nèi)部競爭格局；245項目公司模式下，總公司與項目公司之間責權劃分對照招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金支持客戶管理決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策（需報投資集團審批）融資，集中的資金管理采購方式?jīng)Q策戰(zhàn)略采購、聯(lián)合采購組織及重大單項采購品質(zhì)監(jiān)控營銷方案審批（廣告、價格、銷售進度等）客戶關系管理參與項目策劃、產(chǎn)品定位施工圖設計管理一般設計變更管理計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理關鍵崗位人力資源管理財務管理項目策劃的組織與決策施工圖之前設計管理目標成本、預算管理重大設計變更審批施工組織授權范圍內(nèi)材料設備的直接采購進度/質(zhì)量/安全管理按目標成本進行工程現(xiàn)場成本控制營銷方案策劃實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務項目銷售過程客戶服務項目進度計劃管理員工管理授權范圍內(nèi)的財務管理參與市場研究/土地資源尋找與獲?。ó惖仨椖抗荆﹨⑴c項目可行性研究（連續(xù)開發(fā)情況下）總公司職能項目公司職能46項目管理模式的選擇-組織的發(fā)展階段-項目的區(qū)域位置及數(shù)量-項目規(guī)模-項目管理能力(人/系統(tǒng))-文化474849某公司組織結構分析董事會工程技術部項目部N項目總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理設計總監(jiān)營銷策劃部規(guī)劃設計部招商部客戶服務部副總經(jīng)理發(fā)展部總助行政人事部行政總監(jiān)財務部財務總監(jiān)合約采購部成本管理部50項目管理體系的描述-職能型還是矩陣型?項目總經(jīng)理助理土建工程師項目秘書水電工程師項目總經(jīng)理NN2NNN項目組織結構51分析?我們公司采用的是什么類型的管控模式?

項目管理模式?

這種模式是否合適?52組織管控設計的方向思路與方法定位清晰原則價值鏈匹配原則

漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則戰(zhàn)略導向

我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？原則對組織管控設計的相關影響方向思路方法組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計53戰(zhàn)略:做什么?

在哪里做?

如何做?

萬科的3+X戰(zhàn)略與組織結構萬科為什么設立品類部與建筑研究中心?

客戶關系管理中心?戰(zhàn)略導向

我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？原則對組織管控設計的相關影響方向54定位清晰原則價值鏈匹配原則

總公司與下屬公司的定位？

總公司的管控重點？思路戰(zhàn)略和投資核心職能：

業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整房地產(chǎn)項目投資決策和監(jiān)控多元化投資決策和監(jiān)管品牌管理資本運作確定發(fā)展方向，實現(xiàn)價值最大化財務與資金管理核心職能：

資金計劃管理預算控制財務分析財務核算實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展技術支持核心職能：

專業(yè)技術支持人力資源規(guī)劃人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政事務確保效果和效率運營監(jiān)控核心職能：集團和下屬公司運營績效監(jiān)控關鍵業(yè)務流程監(jiān)控與協(xié)調(diào)重要業(yè)務職能監(jiān)控指導監(jiān)控關鍵業(yè)務單元的計劃完成情況確保有效執(zhí)行風險管控核心職能：對財務資金管理、業(yè)務管理、運營操作風險進行過程監(jiān)控對管理和專業(yè)運作進行審計降低風險集團通常的5大職能定位組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計55操作管控如何管：價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段

價值進行針對性管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關注指標－ACR關注指標－QCT關注指標QT

定位清晰原則價值鏈匹配原則

總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？思路組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計56組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則-集團管控的重點應該在價值鏈的前端

利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃強管控段：風險和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡決策技術支持監(jiān)控段技術支持支持服務組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計定位清晰原則價值鏈匹配原則

總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？思路57專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構演進的過程

強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權階段基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？

方法組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計58區(qū)域公司：以虛擬形式然后發(fā)展至獨立的管理本部

集團組織管理模式按照項目數(shù)量及區(qū)域發(fā)展狀況

通常分三個階段時間

第一階段：戰(zhàn)略以機會導向為主項目分散同城市單項目運作較多

項目數(shù)量在10個以內(nèi)第二階段：戰(zhàn)略布局清晰，在同城市內(nèi)出現(xiàn)多項目同時運作，項目總數(shù)量多于20個，同城市項目數(shù)量超過3個第三階段：同區(qū)域內(nèi)多項目運作，項目總數(shù)量超過60個，同區(qū)域項目數(shù)量20個項目區(qū)域和數(shù)量集團＋項目公司模式集團＋城市公司集團＋項目公司并存集團＋區(qū)域本部（或虛擬）＋城市公司（項目公司）模式

項目公司：主要以現(xiàn)場管理為主，集團在價值鏈前端和后端管控較深組織模式

城市公司：以矩陣式項目運作為主，

集團定位操作管理專業(yè)技術決策戰(zhàn)略管控專業(yè)技術支持操作管控專業(yè)技術集中運作

范例下屬公司定位定位組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計59常見的組織管控模式本地少項目本地多項目異地少項目異地多項目公司模式城市公司城市公司城市+項目公司模式小規(guī)模集團公司大規(guī)模集團公司項目管理模式職能式職能式/弱矩陣本地:項目部異地:項目公司/強矩陣本地:項目公司/城市公司(小項目部)異地:項目公司/城市公司(小項目部)區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項目部)60精簡低成本原則與風險制衡原則的分析1)關于管理層級與部門職能

-多層級的優(yōu)劣

-大職能制的優(yōu)劣2)關于房地產(chǎn)過程風險的分析

-有哪些風險?-哪些可以控制?漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？

方法組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計61權責體系設計三步法-大邊界：基于管控設計原則,劃分管控邊界－公司之間（單元邊界）-小邊界：基于邊界進行職能細分－部門之間（職能邊界）-微邊界：基于流程關鍵活動邊界細分－崗位之間（活動邊界）組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計62首先基于管控設計原則劃分管控邊界人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設人力資源管理規(guī)范高管提名任免人員調(diào)配管理組織結構管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運營管理企業(yè)文化XX基業(yè)集團行為描述制定集團人力資源政策和規(guī)范對子公司高層人員的任免部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配審批對子公司的部門級組織結構方案進行審批對子公司高管進行考核總部對子公司定崗定編備案制定集團品牌發(fā)展規(guī)劃對子公司品牌管理進行必要的監(jiān)督子公司權限外合同簽署審批子公司權限外采購（招標）執(zhí)行按價值鏈關鍵點管理（詳見《房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權責劃分表》）制定集團企業(yè)文化建議規(guī)劃指導子公司企業(yè)文化建設相關工作項目開發(fā)公司行為描述按照集團人力資源管理規(guī)范制定相應的制度并組織實施為集團任免決策提供意見部門副經(jīng)理以下職級員工調(diào)配管理部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配申請制定組織結構方案為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息根據(jù)人力成本的預算編制定崗定員方案根據(jù)集團品牌規(guī)劃開展相關品牌推廣活動權限外合同簽署申請權限外采購申請按價值鏈關鍵點管理（詳見《房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權責劃分表》）在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動本處所述為權責框架，詳細的權責劃分請參閱《責權體系手冊》63招投標/采購成本管理行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃設計管理施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計變更資金支持客戶管理本地項目XX基業(yè)集團決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取組織可行性研究投資決策融資，統(tǒng)一資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控項目開發(fā)節(jié)點計劃控制項目目標成本制定、監(jiān)控、結算審核采購方式?jīng)Q策集團采購管理成本信息庫、供應商信息庫管理營銷方案審核（營銷策略、廣告、價格、銷售進度等）總部層面客戶服務參與項目策劃、產(chǎn)品定位進行項目預算組織項目策劃、產(chǎn)品定位設計管理設計變更管理組織施工進行項目進度/質(zhì)量/安全管理權限內(nèi)的采購管理按目標成本進行工程動態(tài)成本控制（進度款、材料款、現(xiàn)場簽證）營銷方案策劃實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務項目銷售過程客戶服務參與市場研究/土地資源尋找與獲取參與項目可行性研究64招投標/采購成本管理行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃設計管理施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計變更資金支持客戶管理異地項目公司XX基業(yè)集團決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取組織可行性研究投資決策融資，統(tǒng)一資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控項目開發(fā)節(jié)點計劃控制項目目標成本制定、監(jiān)控、結算審核采購方式?jīng)Q策集團采購管理成本信息庫、供應商信息庫管理營銷方案策劃（營銷策略、廣告、價格、銷售進度等）總部層面客戶服務參與項目策劃、產(chǎn)品定位施工圖設計管理進行項目預算權限內(nèi)設計變更管理組織項目策劃、產(chǎn)品定位施工圖之前設計管理重大設計變更審批組織施工進行項目進度/質(zhì)量/安全管理權限內(nèi)采購管理按目標成本進行工程成本控制（進度款、材料款、現(xiàn)場簽證）營銷方案策劃配合實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務項目銷售過程客戶服務參與市場研究/土地資源尋找與獲取參與項目可行性研究65小邊界－職能邊界與職能對應（詳細見部門職能設計）5.3部門職責5.3.1建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系；建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預警機制。成本信息庫管理組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。項目拓展階段的成本管理負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核；新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。設計階段的成本管理負責編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算；組織編制項目《目標成本指導書》；負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預算的審核。項目開發(fā)目標成本監(jiān)控負責進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。5.3.6項目結算管理負責項目結算的審核。成本后評估管理負責組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。戰(zhàn)略采購和招標管理組織集團戰(zhàn)略采購；按照責權體系手冊組織進行戰(zhàn)略采購招標工作。供應商管理建立供應商的評價流程，并定期組織評價；建立和維護合格供應商清單；對不合格供應商的信息進行反饋和督促整改。項目拓展階段的成本管理負責編制項目拓展階段的成本估算；參與項目可行性研究報告的評審。目標成本編制和控制負責編制方案設計階段的概算、施工設計階段的預算；參加對建筑方案設計、初步設計的經(jīng)濟性評審，按要求編制《目標成本指導書》；配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設計的要求；編制工程類招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位的經(jīng)濟標書進行評價。工程成本動態(tài)管理負責外判分包工程的簽證審核；負責建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標成本部分的成本變更；負責對設計變更的經(jīng)濟評審；建立動態(tài)成本信息臺帳，負責項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預期成本變動范圍的情況啟動預警程序；負責項目工程進度付款的審核。5.3.5項目結算管理參與項目工程驗收；負責項目結算工作。項目工程成本后評估負責已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負責組織項目后成本分析評估，項目概預算超支分析形成工程造價后評估報告。工程合同管理起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；負責本公司各類工程合同的審核、管理；對工程合同履約情況進行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。招標采購管理負責本公司立項的項目招標標底的編制；負責組織權限內(nèi)的采購工作。采購實施負責根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購；參與重要材料的現(xiàn)場驗收；負責不合格材料退貨的管理工作。供應商管理負責供應商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應商的評價信息，建立供應商信息庫，并上傳集團成本管理中心；建立供應商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價；對不合格供應商（限額內(nèi)采購物資）的信息進行反饋和督促整改。66組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計67組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計68微邊界－活動邊界一）基于價值鏈流程進行邊界設計（項目論證部分）組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計69組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計70組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計71如何進行組織結構設計－四項原則戰(zhàn)略導向1.選擇什么樣的產(chǎn)品2.在什么區(qū)域發(fā)展3.采用什么模式發(fā)展扁平高效1.橫向高效2.縱向扁平風險制衡1.關鍵職能的獨立性2.工程/成本/財務風險的有效監(jiān)控能力平衡1.人員現(xiàn)狀2.管理現(xiàn)狀組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計72組織結構設計:四個關鍵步驟戰(zhàn)略理解規(guī)劃三條線職能定位職能細分1234公司發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品線選擇發(fā)展區(qū)域選擇發(fā)展模式選擇基于價值鏈規(guī)劃產(chǎn)品線管理線運營監(jiān)控線部門單元使命部門單元定位關鍵職能接口關鍵職能管控邊界明晰一二級職能部門職能表達職能分析和優(yōu)化崗位職責分解職位說明書組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計73

組織結構設計:第一步戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略理解1公司發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品線選擇發(fā)展區(qū)域選擇發(fā)展模式選擇利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈IT技術人力資源核心能力市場增長???增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品地位如何規(guī)劃？我們重點關注房地產(chǎn)價值鏈哪些環(huán)節(jié)？IT技術是否能夠有效支持業(yè)務的持續(xù)發(fā)展？以專業(yè)化發(fā)展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對未來市場的增長預期是多少？我們對利潤收入增長的預期是多少？74

組織結構設計:組織結構設計-第二步按照房地產(chǎn)開發(fā)值分析7大專業(yè)一般設置6-12個部門金融投資與財務管理人力資源與行政管理主價值鏈輔價值鏈戰(zhàn)略管理財務預算管理人力資源與行政管理成本管理營銷部設計部成本管理部人力資源部財務部產(chǎn)品線運營監(jiān)控線產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃項目部工程管理部項目發(fā)展部管理線客戶服務物業(yè)管理采購部總經(jīng)理辦組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計75

11個項目－170人運營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項目規(guī)模、項目管理能力及人力資源現(xiàn)狀進行各職能優(yōu)化設計，有效規(guī)劃組織管理的三條線－產(chǎn)品線、運營監(jiān)控線、管理線76某城市公司組織結構組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計77組織結構設計:第三步明確職能定位明確各職能定位組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計78職能定位分析范例:成本管理部使命：進行公司項目全過程的目標成本管理和監(jiān)控

79進行職能規(guī)劃成本管理部成本過程管理戰(zhàn)略采購成本體系管理根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立并持續(xù)完善戰(zhàn)略采購管理體系，提升公司的供應鏈的整合能力；協(xié)調(diào)各項目，組織大宗材料及集中采購工作的開展；根據(jù)公司采購管理制度及相關業(yè)務流程，定期項目公司的招標采購工作的規(guī)范性進行檢查。負責設計方案之前各階段成本目標的測算；負責指導和監(jiān)控方案設計后續(xù)各階段目標成本的測算及管理工作；負責對項目動態(tài)成本進行監(jiān)控，適時提出預警；負責組織項目成本后評估工作的開展。根據(jù)公司提升專業(yè)化能力的整體戰(zhàn)略目標，建立并持續(xù)優(yōu)化成本管理體系：負責積累成本數(shù)據(jù)，建立公司成本信息庫。負責公司標準合同體系的建設及維護，建立合同檔案。合同管理使命負責公司項目開發(fā)全成本的管理，確保公司項目開發(fā)成本的可控性。強化“目標成本管理”及全過程成本管理職能。。。設計思路核心職能組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計80職能設計－全價值鏈職能分析法

業(yè)務類職能規(guī)劃通?？紤]全價值鏈過程相關職能拓展營銷設計采購工程客服組織項目論證產(chǎn)品初步定位前期設計研究采購策劃工程條件評估服務模式及服務標準策劃產(chǎn)品定位概念設計方案設計部品研究采購規(guī)劃工程勘察施工圖會審基礎工程施工營銷策劃前期推廣銷售設計效果跟蹤監(jiān)控設計技術支持銷售環(huán)境及人力資源準備竣工交付保修期維護客戶服務初步設計施工圖設計銷售服務入伙組織立項開工開盤入伙客戶接觸點品質(zhì)監(jiān)控服務品質(zhì)監(jiān)控定案項目論證項目策劃方案設計工程實施銷售管理客戶關系管理定位策劃成果跟蹤及評估采購實施及供應管理部品及樣板管理成本施工前期準備主體結構施工前期客戶積累銷售配合項目成本估算項目成本預算動態(tài)成本管理項目結算成本后評估項目成本概算銷售客戶關系管理市場調(diào)研工程采購采購考察/調(diào)研組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計81職能設計的獨立性原則四定獨立:-定樣

-定價-定商-定貨

組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計82

組織結構設計第四步:崗位職能設計－職能分解矩陣表進行職能細分職能分解矩陣表法進行的崗位職能設計組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計83基于職能分解形成崗位說明書組織管控設計原則權責體系設計組織結構設計8485萬科案例介紹86某標桿的組織結構變化過程的三個階段第一階段：集團＋城市公司－20多個項目第二階段：集團＋虛擬區(qū)域公司＋城市公司－40多個項目第三階段：集團＋區(qū)域本部＋城市公司（一線公司）－超過100個項目87第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結構相關部門設置區(qū)域管理部

88組織變革：萬科集團一12個部門開始采用典型的操作管控型,

隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控

適應集團工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團最新設置了流程與信息管理部總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管理部產(chǎn)品管理部采購工程部建筑研究中心

產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢

流程與信息部

89組織結構特點分析：優(yōu)勢定位清晰業(yè)務細分管理強勢前后端控制為主管理方式：集團在三個方面強勢管理下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計）財務管理?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端（從項目論證到設計環(huán)節(jié)的關鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核審計）細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務。集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線90組織結構特點分析：弱勢管理成本高管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率。91對一線公司的關鍵管控內(nèi)容3P

－組織人員管控(People)戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團總部編制集團總部審批下屬公司編制新動力招聘高層錄用三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務經(jīng)理）部門經(jīng)理助理以上人員TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃金牌員工三年輪崗任期審計離任審計下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊－1/16/60

1：1份程序

16：16分指引

60：60份表格管控邊界TPP(TalentPromotionProject)-潛力人員向管理崗位提升

MPP(ManagePromotionProject)-高級管理層的后備人才培養(yǎng)92對一線公司的關鍵管控內(nèi)容3P

－績效管控(Performance)

組織績效人員績效專業(yè)績效評估管理績效評估特別獎勵通報集團總部評價下屬公司BSC評價第一負責人績效集團年度：BSC（述職）

區(qū)域年度：5項基準指標＋專業(yè)評價＋年度經(jīng)營目標完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內(nèi)通報批評、表揚下屬公司對各部門績效BSC分解KPI季度逐級考核部門經(jīng)理：

KPI+輔導下屬能力＋行為員工：計劃目標＋行為能力以集團排名作為部門績效考核一項指標同左公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎公司內(nèi)部通報注：五項基準指標：凈利潤集團資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度集團BSC見后93對一線公司的關鍵管控內(nèi)容3P

-流程管控(Process)

-體系：制定管理流程(人力資源管理專業(yè)集成管理等)

-執(zhí)行：

1）直接參與

2）過程關鍵點決策

3)主動監(jiān)控和預警

4)通過獲得信息進行監(jiān)控

5)事后的審核監(jiān)控

控制：事前、事中、事后

階段：前端決策,中端監(jiān)控,后端技術支持和服務

通過內(nèi)部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作

每月19份信息需要上報總部相關部門

范例:信息管理規(guī)范最有效的監(jiān)控方法是什么？94價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理決策段總部定位技術：新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織決策：

項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）關注指標－ACR技術:市場定位客戶定位產(chǎn)品定位客戶細分產(chǎn)品品類規(guī)劃決策：產(chǎn)品定位聽證決策（決策）技術：設計輸入標準的要求(方案模板)產(chǎn)品技術標準制定工程標準輸出標準:設計標準設計成果標準模板

圖紙檢查指引決策：設計階段的論證決策（評審決策概念方案）

決策:四大節(jié)點三方的決策評審全過程：輸入要求/輸出標準/評價標準/最終決策

項目論證

項目策劃

設計管理

管控方法直接參與、關鍵點決策95價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標－QCT價值鏈關鍵點主動監(jiān)控與預警

通過獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控采購管理技術：招投標流程格式合同確定決策：戰(zhàn)略采購供應商確定（采購方式指引）戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時）采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理技術：工程質(zhì)量檢查指引成本管理指引決策：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）

目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）目標成本審批

成本考核指引

成本考核工程專項審計(程序)

審計實施

關鍵過程監(jiān)控

關鍵過程監(jiān)控

96價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標QT價值鏈關鍵點獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控營銷管理技術：銷售管理指引營銷技術支持決策：營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證

客戶關系管理技術：客戶滿意調(diào)查分析客戶關系管理系統(tǒng)技術支持決策：客戶投訴監(jiān)控危機事件處理

關鍵過程支持關鍵過程支持

97－施工方案審查－公司技術標準貫徹實施，含招標、合同、圖紙、現(xiàn)場四個環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術標準在圖紙上的落實體現(xiàn)，出具節(jié)點圖－圖紙變更管理及標注－計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；與總辦運營組對接項目計劃完成情況，編制項目月報萬科:項目管理模式全部采用弱矩陣管理模式?jīng)]有采用項目制，項目部主要進行現(xiàn)場工程管理98項目管理的變革：某標桿企業(yè)的PM與CM平臺99崗位設置變革：幾個部門PM與CM100101項目部主要以現(xiàn)場專業(yè)工程人員為主，

102房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系

103關于管理精細化與產(chǎn)品精細化

為什么會是這樣的產(chǎn)品?104分析

◆是什么環(huán)節(jié)出了問題?◆關鍵是什么問題?(人/流程)◆與什么流程有關?◆流程中用什么方法可以預防?105設計流程中明確的輸入標準

◆為什么要PM?◆什么是PM?某標桿企業(yè)的施工圖設計指引(模板)106設計評審-職責對照表107如何進行流程管理體系設計？

108卓越流程設計的原則-四定1.框架:系統(tǒng)性設計-基于價值鏈的系統(tǒng)性2.思路:自上而下展開-主流程到子流程3.內(nèi)容:關注重點-關鍵流程與接口關鍵點運作與方法4.方法:先進性-標桿參考定框架定思路定內(nèi)容定方法109流程管理體系建立的4步驟－2個2/8原則規(guī)劃流程地圖識別描述關鍵流程龜型圖分析關鍵點方法描述1234流程建立的過程就是逐步聚焦的過程80％地產(chǎn)企業(yè)只是完成了第二步解決管理系統(tǒng)性問題解決內(nèi)部順暢性問題解決目標性問題解決操作性

有效性問題20/8020/801101.規(guī)劃流程地圖－房地產(chǎn)有哪些流程戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運營管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程111說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。

房地產(chǎn)流程與VAC模型-流程關系及專業(yè)配合項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結算入伙事務管理客服報建建設用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理112業(yè)務流程體系現(xiàn)狀綜合分析－業(yè)務及管理流程12345678113流程地圖范例流程結構1流程結構21142.識別描述關鍵流程-聚焦關鍵流程及關鍵活動周期：運作時間長構成房地產(chǎn)流程特點復雜性：外部接口多對象：以人為主結果：一次性方式：并行運作多14325運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標準化程度低一致性難度（包工包料包人）并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨）115房地產(chǎn)關鍵流程流程特點影響因素關注點關注流程QCTR運作周期長效率進度管理流程外部接口多相關方供應商管理流程選擇評價監(jiān)控以人為主技能知識管理流程人力資源管理流程并行運作多計劃計劃管理流程一次性（風險）預防項目論證流程

項目策劃流程

設計管理流程

成本管理流程

過程質(zhì)量管理流程116TurtleDiagram(龜型圖)過程關鍵點職責

接口衡量指標輸入輸出

3.龜型圖分析誰去做?做什么?相關支持?如何衡量?成果標志?117

流程分析工具

process

CriticalPoint

-Activity

WithWho

-ResponsibilityInputOutput

Interface

-Link&Support

WhatResult-KPI關鍵的六個要素118范例：流程要素描述-投訴處理流程龜型圖

CPKPIIOLW119龜型圖練習120案例練習案例練習一：流程關鍵要素描述－龜型圖（30分鐘）

－產(chǎn)品定位策劃流程(第六組）－設計流程（第四組）－設計變更流程－工程供方管理流程（第五組）－材料采購流程（第一組）－現(xiàn)場簽證流程（第二組）－目標成本管理流程－招聘錄用流程（第三組）121對比：產(chǎn)品策劃流程

122123設計變更流程龜型圖材料采購流程龜型圖現(xiàn)場簽證流程龜型圖目標成本管理龜型圖124聚