績效管理還是績效考核這些年的HR做下來，我覺得自己越來越“謹小慎微”了，對于一知半解的概念不敢隨便亂用，對HR常用的方法和工具都會進行反思，因為這些方法和工具往往都是雙刃劍，在不同的階段、環(huán)境和使用者手中，它們既能披荊斬棘為企業(yè)發(fā)展保駕護航，但也可能自傷。記得上世紀九十年代，大量的HR概念和名詞從歐美涌入時，行業(yè)內(nèi)真正懂HR的人不多，能把人力當成資源來管理的企業(yè)屈指可數(shù)。但那也是個求知若渴、求賢若渴的時代，大量的外資企業(yè)在華投資，他們需要大量的專業(yè)HR,而國內(nèi)的大學沒有相應的專業(yè)，所以自學成才的HR應運而生。其中精英不少，但對各類名詞如數(shù)家珍的紙上談兵者也大有人在。但凡有新名詞、新概念直接拿來就用，并沒有考慮是否適合自己企業(yè)的文化、生命周期以及發(fā)展目標，更沒有想到HR的工作對象是人。在任何組織中都無法找到能力、個性完全相同的兩個人，但幾乎任何組織都希望用標準化的方法去運營和管理，哪怕是管人。而在管人的方法中，績效是非常普遍的一種。只要是在公司里工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去一段時間的表現(xiàn)到底好不好？如果你身為公司的主管，如何區(qū)別自己部門的優(yōu)秀員工和表現(xiàn)不佳的員工？用什么來作為員工加薪或獎勵的基礎？一般來說，那些規(guī)模大一點、或是制度化一點的公司的做法是，每年至少會進行一次或二次績效評估。我自己經(jīng)歷過不同的公司，其中有做績效考核（評估）的，無論形式復雜或簡單，基本是由兩部分組成：目標管理和行為評估，然后用不同的比例組合成一套績效考核體系。一般來說公司管理層是接受這樣的方式的，因為它看上去兼顧了“員工完成了什么目標”以及“員工如何完成這些目標”，既有量也有質(zhì)。但如果問員工本人的話，答案卻比較負面，主要是認為結(jié)果和自己的努力、期望相差較大，尤其是在行為評估方面。為什么會這樣呢？當然我也待過不做績效考核（評估）的公司，為什么？它們的管理水平如何？（這兩個問題的答案需要有耐心往后看）我們先用一個分工清晰的小組織來測試一下如何進行績效考核。這個小組織是一個籃球隊，五個人，分工為：一、 控球后衛(wèi)，是球場上拿球機會最多、掌握比賽、組織進攻的人。他要把球從后場安全地帶到前場，再把球傳給其他隊友，給隊友創(chuàng)造得分的機會。他有出色的運球能力，能將球順利帶過半場；同時有很好的傳球能力，經(jīng)常能將球傳到最容易得分的地方。但由于位置原因，他是隊上最后一個得分者，整個賽季得分第四名。二、 得分后衛(wèi)，是以得分為主要任務的后衛(wèi)隊員，有較高的投籃命中率和穩(wěn)定性，出手速度快，因此賽季總得分排在第二名。三、 小前鋒，球隊中最重要的得分者，同時也有不錯的防守能力。不但有足夠的身高在籃下得分，也有出色的速度憑借快攻和突破得分。因為對小前鋒最根本的要求就是得分，所以他的賽季總得分排第一名。四、大前鋒，在隊上擔任的任務幾乎都是以苦工為主，搶籃板、防守、卡位是他的主要任務說到投籃、得分，是全隊最后一個。所以說，大前鋒可以算是籃球場上最不起眼的角色了，當然賽季總得分墊底。五、中鋒，是一個球隊的中心人物，憑借其強壯、高大的身體，無論進攻還是防守，都是球隊的樞鈕。搶籃板球是中鋒必不可少的能力，此外，封堵阻攻、蓋帽也是中鋒必備的能力。當然，得分也是中鋒應盡的職責，所以整個賽季的得分排第三名。一個賽季結(jié)束后要對籃球隊中的這五名隊員進行績效考核，如何定目標，如何進行行為評估？思考一番后都可以輕易地發(fā)現(xiàn)，不管怎么做都有問題，因為績效考核要考慮的因素很多，如每一個人的表現(xiàn)的絕對值、目標達成率、不同職能對組織最終目標的貢獻率、個人對目標的投入或努力程度、個人本身的基本職業(yè)能力等等。而且這里面還沒有提到他們的日常表現(xiàn)，如訓練出勤率真，與他人合作，溝通的能力等等。在現(xiàn)實的公司管理中，績效考核的結(jié)果不僅僅是用來讓員工知道他或她的表現(xiàn)的，不少公司會把考核結(jié)果做為年度薪酬調(diào)整的重要參考甚至唯一標準。這樣就很容易理解員工為什么對績效考核頗有微詞的原因了。還以這五位球員舉例，如果綜合考核結(jié)果是中鋒第一，那么會不會他拿到最高的漲薪額度呢，可能不會，因為通常情況下，中鋒這個角色在企業(yè)中是有多年經(jīng)驗、對內(nèi)對外資源較多的員工，是企業(yè)的關鍵員工，因為企業(yè)的業(yè)績非常依賴這類員工的努力所以這類員工的薪酬應該已經(jīng)在高位了，逐年都按最高額度加薪，相信每個HR都知道結(jié)果是什么。有HR在這個時候會這類員工的直接上司通氣，來定奪這類員工的最終考核結(jié)果，結(jié)果會不會還是第一呢？此時還沒有提到企業(yè)中還不止一個“球隊”，其它球隊領導的打分寬嚴度也各不相同，因為只要評價，哪怕是量化的，只要是人參與就一定有主觀因素。當然這類問題也早有聰明人給出了對策：加權(quán)平均、賦值等等不一而足，HR們此時都變身數(shù)字大師。每年的績效考核都是在各種表格、數(shù)據(jù)、愉快或不愉快談話甚至爭執(zhí)中熱鬧地進行著，其中的行政成本不知道有沒有公司計算過。那么再來看那些避開這些復雜工作不實行績效考核的企業(yè)，我經(jīng)歷過的不考核績效的公司都是瑞典公司，因為瑞典文化中強調(diào)合作和平等，沒有“階級”，同時強大的工會往往是不會同意對員工個人以“打分”的形式區(qū)別開來的，更不要說末位淘汰這類方法了，因為這是對員工極大的“不公平”和“不尊重”。（當然有瑞典公司在其他國家的分公司也在做績效考核，但總公司很少有做的）。這些瑞典公司的內(nèi)部管理有理有序，而且市場競爭力也不低。而且有意思的是現(xiàn)在有越來越多的公司開始反思甚至拋棄了績效考核，尤其是高科技、互聯(lián)網(wǎng)公司。因為這些公司發(fā)現(xiàn)，績效考核不是公司成功運營的因素。那么這些公司如何來評價員工，告訴員工他們的表現(xiàn)和行為是不是對，是不是與公司的發(fā)展和目標成正向呢？答案是，他們用的是績效管理。那么績效管理和績效考核有什么不同，又有什么相同呢？早在60多年前，績效管理就誕生了，它當時被當作是“以工作表現(xiàn)和結(jié)果來進行薪酬調(diào)整”的合理理由（或方法）。但這個方法經(jīng)過使用后，很快就被發(fā)現(xiàn)它對僅以薪酬為驅(qū)動的員工非常有效，但對以學習和發(fā)展為工作動力的員工幾乎無效。這使得員工的合理薪酬和職業(yè)技能發(fā)展之間出現(xiàn)的一個極大的落差，魚和熊掌不能兼得。因此，美國和英國的一些大公司與咨詢公司開始合作尋找一種更寬泛、更合理的員工績效管理方法。近十多年間，人力資源管理中

已經(jīng)把一些不合時宜的績效考核方法從績效管理的基本定義中剔除，并且和員工管理中的員工忠誠度管理、目標管理和持續(xù)改善區(qū)別開來。而明確了績效管理的前置引擎來自：組織的人力資源管理是戰(zhàn)略導向和企業(yè)總體目標導向，人力資源管理的目的是員工的持續(xù)發(fā)展?；谌珕T共同的理解：績效管理是一線經(jīng)理/主管的日常工作而不是人力資源部門主導的每年一次的績效考核?？冃Э己思仁强冃Ч芾淼囊徊糠值峙c績效管理大不同先來看看對績效管理的一般定義：績效管理是用以確保員工的行為和產(chǎn)出與公司當下的目標一致，同時員工這些特定的行為和產(chǎn)出是公司戰(zhàn)略實施后的必然結(jié)果。如果這句話顯得籠統(tǒng)那我們來看一下績效管理基本的要素：將員工與公司的目標、使命、戰(zhàn)略計劃連接起來，員工清楚地知道自己的對公司短、中、長期目標的貢獻是什么。通過員工日常行為、工作表現(xiàn)和以往結(jié)果來建立績效目標和期望。設立清晰的員工個人發(fā)展計劃。通過教練、導師、反饋和評價的方法與員工進行日常循環(huán)績效溝通。按以上這幾點來看，績效管理是日常持續(xù)工作，而績效考核是一次性工作?？冃Ч芾黻P注員工的日常表現(xiàn)，無論表現(xiàn)是否與目標一致，一線經(jīng)理都給予及時的反饋并幫助員工解決績效問題，而績效考核只對一個長期的過往的事件進行評價。ReviewWarkEffort StartofYear EndofYearReviewWarkEffort StartofYear EndofYearAppraisalFate1oFacePlanningSeiObject^esSeiDevelopmentPlanime”iri FinalC6i?ipt^htyR^vi^w R^vitw R^vt^wPerformanceManagement■Wo/k&(fanWorkEffortStartofYearl-nEndofYiarPerfoimaticeDiaryNotes這張圖說明績效管理是個動態(tài)的、全系統(tǒng)的工作，而績效考核相對靜止和固定。由此也就不難理解，為什么不少公司或組織的績效管理只流于績效考核了，因為工作復雜度不是一個數(shù)量極?？冃Ч芾硎瞧綍r點點滴滴不會立刻見成效的工作，這好比平時日復一日的勤奮學習從而取得期末考試好成績，但現(xiàn)實中更多的人會把努力放在期末考試“作弊”上來取得好成績或是過關。長此以往，后遺癥不少。我說了半天，是不是又要勸大家都回到績效管理這條辛苦的方向上去呢？這不是寫這篇文章的主要意圖，我是想再次理清概念，因為績效多數(shù)時候是和加薪、升職、獎勵等密切相關，都是員工的關注點，同時績效目標是企業(yè)向員工傳遞公司目標的重要途徑。所以大家操作的時候既要考慮公司的文化、發(fā)展階段、公司中長期目標、管理層對績效的理解、HR其他模塊的配合度，又要明確一線主管和員工對績效的理解程度?，F(xiàn)在我們身處在全球經(jīng)濟一體化，互聯(lián)網(wǎng)急速改變傳播和生活方式的時代，所謂陽光下沒有秘密，員工上網(wǎng)就可以把所有和績效有關的條目搜到并認真或匆匆看一遍，然后和主管或HR對話。所以把績效的真正用途和目的從管