企業(yè)員工激勵訓(xùn)練解決方案企業(yè)員工激勵訓(xùn)練解決方案步超步超盛高咨詢山東公司總經(jīng)理助理在人力資源、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理等領(lǐng)域，擁有深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。教育經(jīng)歷MBA項(xiàng)目經(jīng)歷工作經(jīng)歷盛高企業(yè)管理咨詢有限公司山大華特科技股份有限公司頂新國際集團(tuán)江西特種電機(jī)股份有限公司江西博泰集團(tuán)浙江鄭泰鋁輪制造有限公司山東信偉糧油實(shí)業(yè)有限公司艾諾儀器公司淄博泰寶集團(tuán)煙臺科信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司山東基建濟(jì)青高速公路管理處日照城建公司山東天聚安普瑞農(nóng)牧發(fā)展有限公司博山福泰日用瓷器有限公司山東保齡寶生物技術(shù)有限公司……步超步超盛高咨詢山東公司總經(jīng)理助理教育經(jīng)歷MBA項(xiàng)目經(jīng)歷工作2問題提出我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更是沒有概念這些員工真是不知道在想什么，搞人太難了我本將心向明月，奈何明月照溝渠孔雀東南風(fēng)，我們這麻雀都都東南風(fēng)，反正到時(shí)候就要跳槽，不跳就是沒有本事創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來，讓他們讓也不合適，不讓也不合適“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說；“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價(jià)過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說；為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？“大家一定要發(fā)揚(yáng)主人翁的精神……”.“你是主人，我是打工仔，多少錢換多少活……”“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。提到股份兩個(gè)字我上吊的心都有——某老板——為什么？因?yàn)榧畈坏轿唬栴}提出我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更3什么是激勵（Motivation）激勵就是——激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性。什么是激勵（Motivation）激勵就是——4第一部分：管理學(xué)中有關(guān)激勵的理論什么叫做激勵利益驅(qū)動理論需求層次理論動機(jī)激發(fā)理論雙因素理論期望理論公平理論第一部分：管理學(xué)中有關(guān)激勵的理論什么叫做激勵一、利益驅(qū)動理論在紛煩復(fù)雜的環(huán)境中，人們的行為總是指向自己的利益目標(biāo)馬克思說：人們奮斗所爭取的一切都與利益有關(guān)。個(gè)體行為利益目標(biāo)一、利益驅(qū)動理論在紛煩復(fù)雜的環(huán)境中，人們的行為總是指向自己的6績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績效科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)員工的努力素質(zhì)和能力工作意愿利益思想機(jī)會期望報(bào)酬期望成就期望科學(xué)的決策機(jī)制有效鑒別和提升員工能力健全適用的績效管理體系績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目7一段錄像——劉備和趙云一段錄像——劉備和趙云個(gè)人實(shí)現(xiàn)尊重需要

歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資二、馬斯洛的“需求層次理論”榮譽(yù)個(gè)人尊重需要

歸屬感安全感生理需要9激勵機(jī)制的內(nèi)容短期

長期

浮動

固定

現(xiàn)金

非現(xiàn)金

基本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利能力職責(zé)結(jié)果成就感安全感歸屬感激勵

方式

要素

考慮因素

榮譽(yù)與晉升

培訓(xùn)與發(fā)展

激勵機(jī)制的內(nèi)容短期長期浮動10三、動機(jī)激發(fā)理論工作成績=能力X動機(jī)激發(fā)程度

一個(gè)人的工作成績大小取決于其能力和動機(jī)的激發(fā)程度，能力愈強(qiáng)，動機(jī)激發(fā)程度愈高，工作成績就愈大；在一般情況下，工作成績和動機(jī)激發(fā)程度成正比；能力微差，可以用強(qiáng)烈的動機(jī)激發(fā)去彌補(bǔ)。

三、動機(jī)激發(fā)理論工作成績=能力X動機(jī)激發(fā)程度11詹姆斯調(diào)查

按時(shí)計(jì)酬的員工，一般只發(fā)揮他們能力中的20%--30%，就足以保住職位、應(yīng)付工作。而當(dāng)工作受到充分激勵，其能力可以發(fā)揮出80%--90%。這說明大約有50%--60%的能力是可能通過激發(fā)動機(jī)而實(shí)現(xiàn)的。詹姆斯調(diào)查按時(shí)計(jì)酬的員工，一般只發(fā)揮他們能力中的20%12四、雙因素激勵理論20世紀(jì)50年代末，美國心理學(xué)家赫茨伯格提出：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，四、雙因素激勵理論20世紀(jì)50年代末，13雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作本身挑戰(zhàn)性和興趣工資待遇工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會工作安全感雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因14赫茲伯格的“雙因素理論”

沒有不滿意并不能產(chǎn)生激勵（+）激勵因素（—）（+）保健因素（—）傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫氏觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意零狀態(tài)正狀態(tài)負(fù)狀態(tài)赫茲伯格的“雙因素理論”

沒有不滿意并不能產(chǎn)生激勵（+）激勵15對管理者的啟示成就感、責(zé)任心、挑戰(zhàn)性、發(fā)展機(jī)會，這些更能激勵人。保健因素不可忽視，但不可擴(kuò)大，否則會降低一個(gè)所做的工作得到的內(nèi)在滿足程度。對管理者的啟示成就感、責(zé)任心、挑戰(zhàn)性、發(fā)展機(jī)會，這些更能激勵16五、期望理論（佛?。┢谕?目標(biāo)價(jià)值X期望概率

人們是否努力工作，一是要看自己的努力是否導(dǎo)致良好的業(yè)績和評價(jià)。二是看良好的工作績效能否帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或提升。

五、期望理論（佛?。┢谕?目標(biāo)價(jià)值X17如何用期望理論指導(dǎo)實(shí)踐給職工殷切的期望，期望就是一種力量。管理者必須考察員工希望從組織中獲得什么，他們對自己又是如何評價(jià)的。根據(jù)員工的個(gè)人需要設(shè)置獎勵，絕不可錯誤地認(rèn)為，所有員工都期望得到同樣的東西。使員工對什么樣的努力能得到什么樣的報(bào)酬一清二楚，組織獎勵的兌現(xiàn)要公正、及時(shí)。如何用期望理論指導(dǎo)實(shí)踐給職工殷切的期望，期望就是一種力量。18六、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報(bào)酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報(bào)酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個(gè)人來講，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對數(shù)。六、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)19公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=20不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出改變、曲解自我認(rèn)知改變、曲解對他人的認(rèn)知改變參照對象離開現(xiàn)在的工作場所不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出21企業(yè)中的“三種人”奉獻(xiàn)者打工者偷懶者投入<回報(bào)投入>回報(bào)投入=回報(bào)企業(yè)中的“三種人”奉獻(xiàn)者打工者偷懶者投入<回報(bào)投入>回報(bào)投入22分配不合理的結(jié)果奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧，由投入>回報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)橥度?回報(bào)打工者向偷懶者看齊，由投入=回報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)橥度?lt;回報(bào)無能者、懶惰者進(jìn)入離開公司分配不合理的結(jié)果奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧，23要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變成打工者或逃離公司打工者向奉獻(xiàn)者看齊逃離評價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變打工者向奉24如何實(shí)現(xiàn)公平要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。管理者在分配任務(wù)、考核績效發(fā)放獎金等都要力爭一碗水端平。增加程序公平感，是實(shí)現(xiàn)公平的一個(gè)有效途徑。關(guān)注“心理公平”如何實(shí)現(xiàn)公平要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。管理者25激勵的難點(diǎn)－－管理者不知道從何下手，上級和下級認(rèn)識的錯位決策層感受到市場的變化競爭的壓力生存的危機(jī)變革的必須基層是否有相同的感受？“有感受，感受就是老總越來越看不慣我們這些老人了，空降兵滿天飛”“老總現(xiàn)在愛學(xué)習(xí)了，但是學(xué)習(xí)回來總是喜歡折騰我們，講的話我們越來越聽不懂，怎么做都不能符合他的期望和滿意，仿佛我們要被淘汰了，”“我們也知道底子差，但是光給我們念“緊箍咒”也不解決問題呀？路在何方？？？”我的天，基層的感受竟然是這些？決策層真是苦命！激勵的難點(diǎn)－－管理者不知道從何下手，上級和下級認(rèn)識的錯位決策26激勵的難點(diǎn)－－激勵的因素個(gè)性化色彩太濃下屬最想獲得的1.口頭稱贊2.對事情的參與感3.主管體恤的態(tài)度4.工作保障5.好的薪水待遇6.有趣的工作內(nèi)容7.升遷機(jī)會8.管理階層的支持9.良好的工作條件10.完善的訓(xùn)練上司認(rèn)為下屬最想獲得的1.好的薪水待遇2.工作保障3.升遷機(jī)會4.良好的工作條件5.有趣的工作內(nèi)容6.管理階層的支持7.完善的訓(xùn)練8.口頭稱贊9.主管體恤的態(tài)度10.對事情的參與感成本最低的方式為什么你不用？激勵的難點(diǎn)－－激勵的因素個(gè)性化色彩太濃下屬最想獲得的上司認(rèn)為27激勵的難點(diǎn)－－激勵的手段多樣化企業(yè)文化表揚(yáng)加薪罰款培訓(xùn)輪崗升職激勵的難點(diǎn)－－激勵的手段多樣化企業(yè)文化表揚(yáng)加薪罰款培訓(xùn)輪崗升28分享時(shí)間請您寫一下一個(gè)您企業(yè)使用最成功的激勵手段，并說明原因，同時(shí)寫下一個(gè)您企業(yè)使用的原來出發(fā)點(diǎn)是激勵員工，結(jié)果卻適得其反的例子，并說明原因分享時(shí)間29第二部分：激勵理論在管理中的應(yīng)用績效與績效管理概述企業(yè)績效管理體系建立流程績效結(jié)果的推進(jìn)實(shí)施績效結(jié)果的應(yīng)用第二部分：激勵理論在管理中的應(yīng)用績效與績效管理概述績效究竟是什么？不同層級的員工對績效有不同的追求董事長——基業(yè)常青，持續(xù)獲取利潤總經(jīng)理——股權(quán)升值市場總監(jiān)——占有率提升，市場價(jià)值提升普通員工——完成個(gè)人（部門）的指標(biāo)，獲取預(yù)期的利益回報(bào)績效是一種以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向的產(chǎn)出，output績效究竟是什么？31績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績效科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)員工的努力素質(zhì)和能力工作意愿利益思想機(jī)會期望報(bào)酬期望成就期望科學(xué)的決策機(jī)制有效鑒別和提升員工能力健全適用的績效管理體系績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目32績效與績效管理的意義績效Performance：履行、執(zhí)行、成績、性能、表演、演奏績效就是業(yè)績和效率業(yè)績：企業(yè)的外部效率——企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)并滿足股東、客戶和其他外部利益相關(guān)者的需求程度的度量效率：企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營水平——企業(yè)將人力物力等資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品與服務(wù)的度量績效≠績效考核≠績效獎金績效與績效管理的意義績效33不同的績效觀念——浩如煙海的績效管理理論結(jié)果績效論杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)模型認(rèn)為所有的績效結(jié)果都能量化，如生產(chǎn)人員、銷售人員行為績效論蓋洛普路徑示意圖假設(shè)好的行為必然產(chǎn)生好的績效，如考核職能部門員工技能、能力與價(jià)值觀績效論HAYs冰山模型適合評估勞動過程不可見、結(jié)果難以評估的員工、例如研發(fā)人員績效觀念舉例考核特點(diǎn)績效是一種以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向的產(chǎn)出。產(chǎn)出不僅包含結(jié)果，也包含過程——

企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的不同環(huán)節(jié)可以用不同的衡量方法來衡量。一般可以分為財(cái)務(wù)的產(chǎn)出、產(chǎn)品的產(chǎn)出、價(jià)值觀/行為（過程）的產(chǎn)出不同的績效觀念——浩如煙海的績效管理理論結(jié)果績效論杜邦財(cái)務(wù)分34持續(xù)不斷的定期溝通實(shí)施目標(biāo)、持續(xù)關(guān)注績效計(jì)量、評估反饋運(yùn)用績效結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃制定預(yù)算、設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略開發(fā)績效管理流程圖持續(xù)不斷的定期溝通實(shí)施目標(biāo)、持續(xù)關(guān)注績效計(jì)量、評估反饋運(yùn)用績35績效管理體系的建立——一個(gè)常見的實(shí)例績效管理體系的建立績效管理的流程階段一：指標(biāo)制定目標(biāo)分解;明確責(zé)任者;確立目標(biāo);確立考核表內(nèi)容;階段二：過程輔導(dǎo)實(shí)施檢查和指導(dǎo);目標(biāo)的修正;階段三：績效考核與反饋溝通自我評分;考核者評分;績效面談；結(jié)果審核；申訴處理；階段四：績效總結(jié)分析總結(jié);檔案管理。績效管理的流程階段一：指標(biāo)制定目標(biāo)分解;階段二：過程輔導(dǎo)實(shí)施37階段一、指標(biāo)制定集團(tuán)戰(zhàn)略定位事業(yè)部戰(zhàn)略地圖組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵成功因素部門職責(zé)結(jié)合工作目標(biāo)界定關(guān)鍵行為按照部門進(jìn)行分解和篩選績效指標(biāo)庫（PIpool）崗位職責(zé)行為指標(biāo)庫（BIpool）按照崗位進(jìn)行分解和篩選KBIKPI臨時(shí)任務(wù)業(yè)績考核卡績效考核的指標(biāo)確定宗旨來自于集團(tuán)戰(zhàn)略的定位階段一、指標(biāo)制定集團(tuán)事業(yè)部組織關(guān)鍵部門結(jié)合工作目標(biāo)按照部門進(jìn)38階段二、過程中的輔導(dǎo)實(shí)施

很多企業(yè)在績效管理實(shí)施之后，往往會陷入制定計(jì)劃指標(biāo)時(shí)熱火朝天，績效考核時(shí)忙碌慌亂的境地，這主要是在過程中缺乏績效輔導(dǎo)和績效溝通所致。在績效管理過程中：（1）主管上級要對下級的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行定期檢查；（2）要保持上下級的溝通渠道的暢通，便于互相協(xié)調(diào)；（3）要及時(shí)幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題并給予指導(dǎo)。（4）當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，可以通過一定的程序修改原來的目標(biāo)。各級管理者應(yīng)該在整個(gè)績效管理循環(huán)實(shí)施的過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好地完成績效計(jì)劃。階段二、過程中的輔導(dǎo)實(shí)施很多企39直線管理者與下屬保持持續(xù)不斷的績效溝通，并對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助下屬提高能力，完成績效指標(biāo)績效溝通與輔導(dǎo)考核者記錄下屬的績效表現(xiàn)，建立員工業(yè)績檔案，為將來的績效考核提供事實(shí)依據(jù)績效記錄，建立業(yè)績檔案12在績效溝通過程中，每個(gè)考核者都要切勿忘記做下面兩件事——直線管理者與下屬保持持續(xù)不斷的績效溝通，并對下屬績效溝通與輔40過程中的績效溝通的方法這些工作也許您平時(shí)就在做，但是請別忘記為了績效考核留下溝通記錄，這不僅會節(jié)省您績效考核準(zhǔn)備的時(shí)間，更會讓您對下屬的績效面談過程產(chǎn)生事半功倍的效果！正式的溝通方法：■書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)■會議溝通：一對多的溝通■正式會談：一對一的溝通非正式的溝通：■走動式管理：走到能夠觀察到員工工作的地方，與員工交流，解決問題，記錄員工的績效表現(xiàn)，以不打擾員工的工作為宜；■開放式辦公：經(jīng)理人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，為員工提供方面，加強(qiáng)溝通；■工作間歇的溝通：午餐、咖啡時(shí)間等的交流；■非正式會議：聯(lián)歡會、生日晚會等非正式的團(tuán)體活動；過程中的績效溝通的方法這些工作也許您平時(shí)就在做，但是請別忘41為什么要進(jìn)行績效記錄？

■提供績效考核的事實(shí)依據(jù)：績效考核的一個(gè)很重要的原則是“沒有意外”原則（NoSurprise）。所謂沒有意外原則是指在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，管理者和員工對考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的，至少不應(yīng)該出現(xiàn)重大的分歧，而要做到這一點(diǎn)，管理者在進(jìn)行績效溝通和輔導(dǎo)的時(shí)候，就應(yīng)該對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄，確保在進(jìn)行績效考核的時(shí)候的是基于事實(shí)而不是想象?！鎏峁└纳瓶冃У氖聦?shí)依據(jù)：績效管理的目的是改善員工的績效和工作能力，而要改善員工的績效，就要對員工的績效狀況和能力水平進(jìn)行診斷，績效記錄為主管對員工的績效進(jìn)行診斷，改進(jìn)員工績效提供了事實(shí)依據(jù)。■發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀和績效問題的原因：對績效信息的收集和記錄可以為管理者積累一定的突出表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀背后的原因，對此進(jìn)行提煉，使員工以優(yōu)秀績效表現(xiàn)為榜樣，把工作做得更好；反之，幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效較差背后的原因，提醒員工注意，使員工少犯或不犯重復(fù)的錯誤，以此改進(jìn)員工的績效。

績效考核的重要原則：沒有意外（NoSurprise）為什么要進(jìn)行績效記錄？績效考核的重要原則42階段三、績效考核與反饋溝通績效考核基本原則（1）公平、公正、公開的原則；（2）一級考核一級、上級考核下級的原則；（3）對于上級主管又兼下級組織的跨級兼職人員（例如事業(yè)部總經(jīng)理兼職銷售部），按照較高層級進(jìn)行考核的原則；即由更高崗位同時(shí)考核這兩個(gè)崗位；（4）對于平行兼職人員（例如兼任兩個(gè)部門的部長）和跨職類人員（例如人力資源部長兼職總助），應(yīng)分開考核，考核結(jié)果將以平均分的方式與薪酬掛鉤；（5）工作目標(biāo)的設(shè)置，堅(jiān)持能量化的量化、不能量化的流程化的原則；（6）考核人對考評對象應(yīng)該堅(jiān)持事前指導(dǎo)、事中支持、事后檢查的原則；（7）被考核人的意見應(yīng)當(dāng)受到尊重，并具有申請復(fù)核權(quán)。階段三、績效考核與反饋溝通43績效溝通中都有哪些工作需要做？1.所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？2.哪些方面進(jìn)行得好？3.哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？4.下屬是否在朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)？5.為使員工更好地完成績效目標(biāo)，需要做哪些改善？6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？8.管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？9.管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？績效考核的核心目的：績效溝通績效溝通中都有哪些工作需要做？績效考核的核心目的：績效溝通44如何使績效溝通雙方有良好的改善心態(tài)1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點(diǎn)在績效而非性格7、重點(diǎn)在未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談績效考核的核心目的：績效溝通如何使績效溝通雙方有良好的改善心態(tài)1、建立并維持彼此信賴績效45一段錄像——董存瑞一段錄像——董存瑞階段四、績效總結(jié)績效考核結(jié)果的管理人力資源部做好統(tǒng)計(jì)和考核跟蹤，并整理員工的績效考核表、績效考核面談表，如有申請復(fù)核的員工，還需有復(fù)核申請表、員工績效考核復(fù)核結(jié)果通知，并將其匯總，建立員工績效考核檔案，以備查、檢索。考核情況總結(jié)人力資源部總結(jié)考核情況，分析考核的成效，提出公司員工的成長點(diǎn)、存在的不足和可以進(jìn)一步提高的問題，以及員工進(jìn)一步的發(fā)展方向和可以發(fā)揮的潛力；同時(shí)，對績效考核方案進(jìn)行完善?！霰经h(huán)節(jié)的主要工作：對員工的績效進(jìn)行診斷，制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效診斷對績效管理實(shí)施情況的滿意度進(jìn)行調(diào)查，并對績效管理體系做出調(diào)整滿意度調(diào)查12階段四、績效總結(jié)績效考核結(jié)果的管理■本環(huán)節(jié)的主要工作：對員47階段四、績效總結(jié)績效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷每個(gè)績效周期進(jìn)行一次，在績效考核結(jié)束的時(shí)候，與績效面談同時(shí)進(jìn)行，各部門主管在對部屬的上一績效周期內(nèi)的績效狀況進(jìn)行回顧之后，依照以下框架進(jìn)行績效診斷：知識技能態(tài)度外部障礙績效診斷箱有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷階段四、績效總結(jié)績效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核48績效管理滿意度調(diào)查績效管理滿意度調(diào)查表序號調(diào)查項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1我的工作是具體的，目標(biāo)是明確的□1□2□3□4□52我的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)□1□2□3□4□53我認(rèn)可我的工作目標(biāo)□1□2□3□4□54我明確自己是怎樣被考核的□1□2□3□4□55我的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績效□1□2□3□4□56在達(dá)到目標(biāo)方面，我能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋□1□2□3□4□57為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我能得到相應(yīng)的培訓(xùn)□1□2□3□4□58為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持□1□2□3□4□59在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，我能得到贊賞和認(rèn)可□1□2□3□4□510公司的獎勵體系是公平的□1□2□3□4□5■績效管理滿意度調(diào)查每年年底由人力資源部組織進(jìn)行，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理審閱。

■根據(jù)調(diào)查結(jié)果對績效管理體系做出調(diào)整，使績效管理體系循環(huán)得到改善和提高。階段四、績效總結(jié)績效管理滿意度調(diào)查績效管理滿意度調(diào)查表序號調(diào)查項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1我的49績效結(jié)果的應(yīng)用績效結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)用之一：績效薪酬的確認(rèn)福利與津貼固定工資績效工資崗位薪酬實(shí)發(fā)績效工資=崗位績效工資×績效系數(shù)分值65分以下65≤得分＜7070≤得分＜7575≤得分＜8080≤得分＜8585≤得分＜9090≤得分＜100100≤得分＜110110≤得分＜120描述不稱職，不符合現(xiàn)職要求較差，需要立即改進(jìn)待提高，尚適合現(xiàn)職要求合格，適合現(xiàn)職要求良好，優(yōu)于現(xiàn)職要求優(yōu)秀，超越現(xiàn)職要求績效系數(shù)00.60.70.80.911.21.41.6應(yīng)用之一：績效薪酬的確認(rèn)福利與津貼固定工資績效工資崗位薪酬實(shí)51應(yīng)用之二：年終獎金發(fā)放一般企業(yè)會把年終獎金的發(fā)放作為一種員工福利，而現(xiàn)代企業(yè)會將其作為一種激勵方式，并且，這是將個(gè)人績效與企業(yè)整體績效結(jié)合的最為緊密的環(huán)節(jié)。首先，人力資源部統(tǒng)計(jì)年度個(gè)績效考核周期的分?jǐn)?shù)，經(jīng)過加權(quán)平均得到得到年度分值，對應(yīng)下表得到年度績效系數(shù)：年終獎=崗位績效工資×年度經(jīng)營系數(shù)×績效系數(shù)年度經(jīng)營系數(shù)的確定方式待定分值65分以下65≤得分＜7070≤得分＜7575≤得分＜8080≤得分＜8585≤得分＜9090≤得分＜100100≤得分＜110110≤得分＜120描述不稱職，不符合現(xiàn)職要求較差，需要立即改進(jìn)待提高，尚適合現(xiàn)職要求合格，適合現(xiàn)職要求良好，優(yōu)于現(xiàn)職要求優(yōu)秀，超越現(xiàn)職要求績效系數(shù)00.60.70.80.911.21.41.6應(yīng)用之二：年終獎金發(fā)放一般企業(yè)會把年終獎金的52應(yīng)用之三：職業(yè)生涯規(guī)劃EⅠDⅠCⅠBⅠAⅠEⅡDⅡCⅡBⅡAⅡEⅢDⅢCⅢBⅢAⅢEⅣDⅣCⅣBⅣAⅣEⅤDⅤCⅤBⅤAⅤ業(yè)績較差工作績效業(yè)績領(lǐng)先高綜合素質(zhì)低超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動準(zhǔn)備下一步業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者警告建議退出應(yīng)用之三：職業(yè)生涯規(guī)劃EⅠDⅠCⅠBⅠAⅠEⅡDⅡCⅡBⅡA53A—5%B—20%C——50%D—20%E—5%等級EDCBA業(yè)績較差業(yè)績落后業(yè)績符合要求業(yè)績優(yōu)良業(yè)績領(lǐng)先每年年底，人力資源部門應(yīng)對績效考核總成績進(jìn)行平均匯總，并按照層級（體現(xiàn)人才梯隊(duì)概念）進(jìn)行排序，按照下圖所示將人員情況分為五類，并記入員工績效檔案，作為職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)工作的依據(jù)：績效活力曲線：該評定結(jié)果應(yīng)用于職業(yè)生涯規(guī)劃一級人才梯隊(duì)二級人才梯隊(duì)三級人才梯隊(duì)包含現(xiàn)職的總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理、總工程師、高級顧問等高層崗位包含正副部長、中層專業(yè)技術(shù)人員等未來能夠晉升為一級人才梯隊(duì)的崗位包括基層主管、基層專業(yè)技術(shù)人員等未來能夠晉升為二級人才梯隊(duì)的崗位應(yīng)用之三：職業(yè)生涯規(guī)劃A—5%B—20%C——50%D—20%E—5%等級EDCB54Ⅰ—5%Ⅱ—20%Ⅲ——50%Ⅳ—20%Ⅴ—5%等級ⅤⅣⅢⅡⅠ低素質(zhì)素質(zhì)落后素質(zhì)符合要求素質(zhì)優(yōu)良高素質(zhì)素質(zhì)活力曲線：該評定結(jié)果應(yīng)用于職業(yè)生涯規(guī)劃每年年底，各部門根據(jù)年度績效考核成績進(jìn)行素質(zhì)診斷，并針對不同類別的員工進(jìn)行打分，每類員工打兩張表格：《專業(yè)（管理）能力診斷表》和《行為與態(tài)度診斷表》。將兩張表的得分進(jìn)行匯總平均，按照三個(gè)梯隊(duì)進(jìn)行活力曲線分布，如圖所示：素質(zhì)得分=2專業(yè)（管理）能力得分+行為態(tài)度得分（參見附件）參考P63績效診斷工具應(yīng)用之三：職業(yè)生涯規(guī)劃Ⅰ—5%Ⅱ—20%Ⅲ——50%Ⅳ—20%Ⅴ—5%等級ⅤⅣⅢⅡ55應(yīng)用之四：企業(yè)文化建設(shè)增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動員工工作積極性——什么是企業(yè)文化？——什么是企業(yè)價(jià)值觀？——企業(yè)文化與績效考核的關(guān)系？應(yīng)用之四：企業(yè)文化建設(shè)增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地56THANKS謝謝良好的聲譽(yù)專業(yè)的水準(zhǔn)務(wù)實(shí)的風(fēng)格57THANKS良好的聲譽(yù)專業(yè)的水準(zhǔn)務(wù)實(shí)的企業(yè)員工激勵訓(xùn)練解決方案企業(yè)員工激勵訓(xùn)練解決方案步超步超盛高咨詢山東公司總經(jīng)理助理在人力資源、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理等領(lǐng)域，擁有深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。教育經(jīng)歷MBA項(xiàng)目經(jīng)歷工作經(jīng)歷盛高企業(yè)管理咨詢有限公司山大華特科技股份有限公司頂新國際集團(tuán)江西特種電機(jī)股份有限公司江西博泰集團(tuán)浙江鄭泰鋁輪制造有限公司山東信偉糧油實(shí)業(yè)有限公司艾諾儀器公司淄博泰寶集團(tuán)煙臺科信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司山東基建濟(jì)青高速公路管理處日照城建公司山東天聚安普瑞農(nóng)牧發(fā)展有限公司博山福泰日用瓷器有限公司山東保齡寶生物技術(shù)有限公司……步超步超盛高咨詢山東公司總經(jīng)理助理教育經(jīng)歷MBA項(xiàng)目經(jīng)歷工作59問題提出我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更是沒有概念這些員工真是不知道在想什么，搞人太難了我本將心向明月，奈何明月照溝渠孔雀東南風(fēng)，我們這麻雀都都東南風(fēng)，反正到時(shí)候就要跳槽，不跳就是沒有本事創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來，讓他們讓也不合適，不讓也不合適“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說；“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價(jià)過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說；為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？“大家一定要發(fā)揚(yáng)主人翁的精神……”.“你是主人，我是打工仔，多少錢換多少活……”“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。提到股份兩個(gè)字我上吊的心都有——某老板——為什么？因?yàn)榧畈坏轿?！問題提出我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更60什么是激勵（Motivation）激勵就是——激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性。什么是激勵（Motivation）激勵就是——61第一部分：管理學(xué)中有關(guān)激勵的理論什么叫做激勵利益驅(qū)動理論需求層次理論動機(jī)激發(fā)理論雙因素理論期望理論公平理論第一部分：管理學(xué)中有關(guān)激勵的理論什么叫做激勵一、利益驅(qū)動理論在紛煩復(fù)雜的環(huán)境中，人們的行為總是指向自己的利益目標(biāo)馬克思說：人們奮斗所爭取的一切都與利益有關(guān)。個(gè)體行為利益目標(biāo)一、利益驅(qū)動理論在紛煩復(fù)雜的環(huán)境中，人們的行為總是指向自己的63績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績效科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)員工的努力素質(zhì)和能力工作意愿利益思想機(jī)會期望報(bào)酬期望成就期望科學(xué)的決策機(jī)制有效鑒別和提升員工能力健全適用的績效管理體系績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目64一段錄像——劉備和趙云一段錄像——劉備和趙云個(gè)人實(shí)現(xiàn)尊重需要

歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資二、馬斯洛的“需求層次理論”榮譽(yù)個(gè)人尊重需要

歸屬感安全感生理需要66激勵機(jī)制的內(nèi)容短期

長期

浮動

固定

現(xiàn)金

非現(xiàn)金

基本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利能力職責(zé)結(jié)果成就感安全感歸屬感激勵

方式

要素

考慮因素

榮譽(yù)與晉升

培訓(xùn)與發(fā)展

激勵機(jī)制的內(nèi)容短期長期浮動67三、動機(jī)激發(fā)理論工作成績=能力X動機(jī)激發(fā)程度

一個(gè)人的工作成績大小取決于其能力和動機(jī)的激發(fā)程度，能力愈強(qiáng)，動機(jī)激發(fā)程度愈高，工作成績就愈大；在一般情況下，工作成績和動機(jī)激發(fā)程度成正比；能力微差，可以用強(qiáng)烈的動機(jī)激發(fā)去彌補(bǔ)。

三、動機(jī)激發(fā)理論工作成績=能力X動機(jī)激發(fā)程度68詹姆斯調(diào)查

按時(shí)計(jì)酬的員工，一般只發(fā)揮他們能力中的20%--30%，就足以保住職位、應(yīng)付工作。而當(dāng)工作受到充分激勵，其能力可以發(fā)揮出80%--90%。這說明大約有50%--60%的能力是可能通過激發(fā)動機(jī)而實(shí)現(xiàn)的。詹姆斯調(diào)查按時(shí)計(jì)酬的員工，一般只發(fā)揮他們能力中的20%69四、雙因素激勵理論20世紀(jì)50年代末，美國心理學(xué)家赫茨伯格提出：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，四、雙因素激勵理論20世紀(jì)50年代末，70雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作本身挑戰(zhàn)性和興趣工資待遇工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會工作安全感雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因71赫茲伯格的“雙因素理論”

沒有不滿意并不能產(chǎn)生激勵（+）激勵因素（—）（+）保健因素（—）傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫氏觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意零狀態(tài)正狀態(tài)負(fù)狀態(tài)赫茲伯格的“雙因素理論”

沒有不滿意并不能產(chǎn)生激勵（+）激勵72對管理者的啟示成就感、責(zé)任心、挑戰(zhàn)性、發(fā)展機(jī)會，這些更能激勵人。保健因素不可忽視，但不可擴(kuò)大，否則會降低一個(gè)所做的工作得到的內(nèi)在滿足程度。對管理者的啟示成就感、責(zé)任心、挑戰(zhàn)性、發(fā)展機(jī)會，這些更能激勵73五、期望理論（佛?。┢谕?目標(biāo)價(jià)值X期望概率

人們是否努力工作，一是要看自己的努力是否導(dǎo)致良好的業(yè)績和評價(jià)。二是看良好的工作績效能否帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或提升。

五、期望理論（佛?。┢谕?目標(biāo)價(jià)值X74如何用期望理論指導(dǎo)實(shí)踐給職工殷切的期望，期望就是一種力量。管理者必須考察員工希望從組織中獲得什么，他們對自己又是如何評價(jià)的。根據(jù)員工的個(gè)人需要設(shè)置獎勵，絕不可錯誤地認(rèn)為，所有員工都期望得到同樣的東西。使員工對什么樣的努力能得到什么樣的報(bào)酬一清二楚，組織獎勵的兌現(xiàn)要公正、及時(shí)。如何用期望理論指導(dǎo)實(shí)踐給職工殷切的期望，期望就是一種力量。75六、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報(bào)酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報(bào)酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個(gè)人來講，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對數(shù)。六、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)76公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=77不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出改變、曲解自我認(rèn)知改變、曲解對他人的認(rèn)知改變參照對象離開現(xiàn)在的工作場所不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出78企業(yè)中的“三種人”奉獻(xiàn)者打工者偷懶者投入<回報(bào)投入>回報(bào)投入=回報(bào)企業(yè)中的“三種人”奉獻(xiàn)者打工者偷懶者投入<回報(bào)投入>回報(bào)投入79分配不合理的結(jié)果奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧，由投入>回報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)橥度?回報(bào)打工者向偷懶者看齊，由投入=回報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)橥度?lt;回報(bào)無能者、懶惰者進(jìn)入離開公司分配不合理的結(jié)果奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧，80要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變成打工者或逃離公司打工者向奉獻(xiàn)者看齊逃離評價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變打工者向奉81如何實(shí)現(xiàn)公平要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。管理者在分配任務(wù)、考核績效發(fā)放獎金等都要力爭一碗水端平。增加程序公平感，是實(shí)現(xiàn)公平的一個(gè)有效途徑。關(guān)注“心理公平”如何實(shí)現(xiàn)公平要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。管理者82激勵的難點(diǎn)－－管理者不知道從何下手，上級和下級認(rèn)識的錯位決策層感受到市場的變化競爭的壓力生存的危機(jī)變革的必須基層是否有相同的感受？“有感受，感受就是老總越來越看不慣我們這些老人了，空降兵滿天飛”“老總現(xiàn)在愛學(xué)習(xí)了，但是學(xué)習(xí)回來總是喜歡折騰我們，講的話我們越來越聽不懂，怎么做都不能符合他的期望和滿意，仿佛我們要被淘汰了，”“我們也知道底子差，但是光給我們念“緊箍咒”也不解決問題呀？路在何方？？？”我的天，基層的感受竟然是這些？決策層真是苦命！激勵的難點(diǎn)－－管理者不知道從何下手，上級和下級認(rèn)識的錯位決策83激勵的難點(diǎn)－－激勵的因素個(gè)性化色彩太濃下屬最想獲得的1.口頭稱贊2.對事情的參與感3.主管體恤的態(tài)度4.工作保障5.好的薪水待遇6.有趣的工作內(nèi)容7.升遷機(jī)會8.管理階層的支持9.良好的工作條件10.完善的訓(xùn)練上司認(rèn)為下屬最想獲得的1.好的薪水待遇2.工作保障3.升遷機(jī)會4.良好的工作條件5.有趣的工作內(nèi)容6.管理階層的支持7.完善的訓(xùn)練8.口頭稱贊9.主管體恤的態(tài)度10.對事情的參與感成本最低的方式為什么你不用？激勵的難點(diǎn)－－激勵的因素個(gè)性化色彩太濃下屬最想獲得的上司認(rèn)為84激勵的難點(diǎn)－－激勵的手段多樣化企業(yè)文化表揚(yáng)加薪罰款培訓(xùn)輪崗升職激勵的難點(diǎn)－－激勵的手段多樣化企業(yè)文化表揚(yáng)加薪罰款培訓(xùn)輪崗升85分享時(shí)間請您寫一下一個(gè)您企業(yè)使用最成功的激勵手段，并說明原因，同時(shí)寫下一個(gè)您企業(yè)使用的原來出發(fā)點(diǎn)是激勵員工，結(jié)果卻適得其反的例子，并說明原因分享時(shí)間86第二部分：激勵理論在管理中的應(yīng)用績效與績效管理概述企業(yè)績效管理體系建立流程績效結(jié)果的推進(jìn)實(shí)施績效結(jié)果的應(yīng)用第二部分：激勵理論在管理中的應(yīng)用績效與績效管理概述績效究竟是什么？不同層級的員工對績效有不同的追求董事長——基業(yè)常青，持續(xù)獲取利潤總經(jīng)理——股權(quán)升值市場總監(jiān)——占有率提升，市場價(jià)值提升普通員工——完成個(gè)人（部門）的指標(biāo)，獲取預(yù)期的利益回報(bào)績效是一種以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向的產(chǎn)出，output績效究竟是什么？88績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績效科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)員工的努力素質(zhì)和能力工作意愿利益思想機(jī)會期望報(bào)酬期望成就期望科學(xué)的決策機(jī)制有效鑒別和提升員工能力健全適用的績效管理體系績效是如何產(chǎn)生的？如何激勵員工產(chǎn)生績效？績科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目89績效與績效管理的意義績效Performance：履行、執(zhí)行、成績、性能、表演、演奏績效就是業(yè)績和效率業(yè)績：企業(yè)的外部效率——企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)并滿足股東、客戶和其他外部利益相關(guān)者的需求程度的度量效率：企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營水平——企業(yè)將人力物力等資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品與服務(wù)的度量績效≠績效考核≠績效獎金績效與績效管理的意義績效90不同的績效觀念——浩如煙海的績效管理理論結(jié)果績效論杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)模型認(rèn)為所有的績效結(jié)果都能量化，如生產(chǎn)人員、銷售人員行為績效論蓋洛普路徑示意圖假設(shè)好的行為必然產(chǎn)生好的績效，如考核職能部門員工技能、能力與價(jià)值觀績效論HAYs冰山模型適合評估勞動過程不可見、結(jié)果難以評估的員工、例如研發(fā)人員績效觀念舉例考核特點(diǎn)績效是一種以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向的產(chǎn)出。產(chǎn)出不僅包含結(jié)果，也包含過程——

企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的不同環(huán)節(jié)可以用不同的衡量方法來衡量。一般可以分為財(cái)務(wù)的產(chǎn)出、產(chǎn)品的產(chǎn)出、價(jià)值觀/行為（過程）的產(chǎn)出不同的績效觀念——浩如煙海的績效管理理論結(jié)果績效論杜邦財(cái)務(wù)分91持續(xù)不斷的定期溝通實(shí)施目標(biāo)、持續(xù)關(guān)注績效計(jì)量、評估反饋運(yùn)用績效結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃制定預(yù)算、設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略開發(fā)績效管理流程圖持續(xù)不斷的定期溝通實(shí)施目標(biāo)、持續(xù)關(guān)注績效計(jì)量、評估反饋運(yùn)用績92績效管理體系的建立——一個(gè)常見的實(shí)例績效管理體系的建立績效管理的流程階段一：指標(biāo)制定目標(biāo)分解;明確責(zé)任者;確立目標(biāo);確立考核表內(nèi)容;階段二：過程輔導(dǎo)實(shí)施檢查和指導(dǎo);目標(biāo)的修正;階段三：績效考核與反饋溝通自我評分;考核者評分;績效面談；結(jié)果審核；申訴處理；階段四：績效總結(jié)分析總結(jié);檔案管理?？冃Ч芾淼牧鞒屉A段一：指標(biāo)制定目標(biāo)分解;階段二：過程輔導(dǎo)實(shí)施94階段一、指標(biāo)制定集團(tuán)戰(zhàn)略定位事業(yè)部戰(zhàn)略地圖組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵成功因素部門職責(zé)結(jié)合工作目標(biāo)界定關(guān)鍵行為按照部門進(jìn)行分解和篩選績效指標(biāo)庫（PIpool）崗位職責(zé)行為指標(biāo)庫（BIpool）按照崗位進(jìn)行分解和篩選KBIKPI臨時(shí)任務(wù)業(yè)績考核卡績效考核的指標(biāo)確定宗旨來自于集團(tuán)戰(zhàn)略的定位階段一、指標(biāo)制定集團(tuán)事業(yè)部組織關(guān)鍵部門結(jié)合工作目標(biāo)按照部門進(jìn)95階段二、過程中的輔導(dǎo)實(shí)施

很多企業(yè)在績效管理實(shí)施之后，往往會陷入制定計(jì)劃指標(biāo)時(shí)熱火朝天，績效考核時(shí)忙碌慌亂的境地，這主要是在過程中缺乏績效輔導(dǎo)和績效溝通所致。在績效管理過程中：（1）主管上級要對下級的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行定期檢查；（2）要保持上下級的溝通渠道的暢通，便于互相協(xié)調(diào)；（3）要及時(shí)幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題并給予指導(dǎo)。（4）當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，可以通過一定的程序修改原來的目標(biāo)。各級管理者應(yīng)該在整個(gè)績效管理循環(huán)實(shí)施的過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好地完成績效計(jì)劃。階段二、過程中的輔導(dǎo)實(shí)施很多企96直線管理者與下屬保持持續(xù)不斷的績效溝通，并對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助下屬提高能力，完成績效指標(biāo)績效溝通與輔導(dǎo)考核者記錄下屬的績效表現(xiàn)，建立員工業(yè)績檔案，為將來的績效考核提供事實(shí)依據(jù)績效記錄，建立業(yè)績檔案12在績效溝通過程中，每個(gè)考核者都要切勿忘記做下面兩件事——直線管理者與下屬保持持續(xù)不斷的績效溝通，并對下屬績效溝通與輔97過程中的績效溝通的方法這些工作也許您平時(shí)就在做，但是請別忘記為了績效考核留下溝通記錄，這不僅會節(jié)省您績效考核準(zhǔn)備的時(shí)間，更會讓您對下屬的績效面談過程產(chǎn)生事半功倍的效果！正式的溝通方法：■書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)■會議溝通：一對多的溝通■正式會談：一對一的溝通非正式的溝通：■走動式管理：走到能夠觀察到員工工作的地方，與員工交流，解決問題，記錄員工的績效表現(xiàn)，以不打擾員工的工作為宜；■開放式辦公：經(jīng)理人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，為員工提供方面，加強(qiáng)溝通；■工作間歇的溝通：午餐、咖啡時(shí)間等的交流；■非正式會議：聯(lián)歡會、生日晚會等非正式的團(tuán)體活動；過程中的績效溝通的方法這些工作也許您平時(shí)就在做，但是請別忘98為什么要進(jìn)行績效記錄？

■提供績效考核的事實(shí)依據(jù)：績效考核的一個(gè)很重要的原則是“沒有意外”原則（NoSurprise）。所謂沒有意外原則是指在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，管理者和員工對考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的，至少不應(yīng)該出現(xiàn)重大的分歧，而要做到這一點(diǎn)，管理者在進(jìn)行績效溝通和輔導(dǎo)的時(shí)候，就應(yīng)該對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄，確保在進(jìn)行績效考核的時(shí)候的是基于事實(shí)而不是想象?！鎏峁└纳瓶冃У氖聦?shí)依據(jù)：績效管理的目的是改善員工的績效和工作能力，而要改善員工的績效，就要對員工的績效狀況和能力水平進(jìn)行診斷，績效記錄為主管對員工的績效進(jìn)行診斷，改進(jìn)員工績效提供了事實(shí)依據(jù)?！霭l(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀和績效問題的原因：對績效信息的收集和記錄可以為管理者積累一定的突出表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀背后的原因，對此進(jìn)行提煉，使員工以優(yōu)秀績效表現(xiàn)為榜樣，把工作做得更好；反之，幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效較差背后的原因，提醒員工注意，使員工少犯或不犯重復(fù)的錯誤，以此改進(jìn)員工的績效。

績效考核的重要原則：沒有意外（NoSurprise）為什么要進(jìn)行績效記錄？績效考核的重要原則99階段三、績效考核與反饋溝通績效考核基本原則（1）公平、公正、公開的原則；（2）一級考核一級、上級考核下級的原則；（3）對于上級主管又兼下級組織的跨級兼職人員（例如事業(yè)部總經(jīng)理兼職銷售部），按照較高層級進(jìn)行考核的原則；即由更高崗位同時(shí)考核這兩個(gè)崗位；（4）對于平行兼職人員（例如兼任兩個(gè)部門的部長）和跨職類人員（例如人力資源部長兼職總助），應(yīng)分開考核，考核結(jié)果將以平均分的方式與薪酬掛鉤；（5）工作目標(biāo)的設(shè)置，堅(jiān)持能量化的量化、不能量化的流程化的原則；（6）考核人對考評對象應(yīng)該堅(jiān)持事前指導(dǎo)、事中支持、事后檢查的原則；（7）被考核人的意見應(yīng)當(dāng)受到尊重，并具有申請復(fù)核權(quán)。階段三、績效考核與反饋溝通100績效溝通中都有哪些工作需要做？1.所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？2.哪些方面進(jìn)行得好？3.哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？4.下屬是否在朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)？5.為使員工更好地完成績效目標(biāo)，需要做哪些改善？6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？8.管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？9.管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？績效考核的核心目的：績效溝通績效溝通中都有哪些工作需要做？績效考核的核心目的：績效溝通101如何使績效溝通雙方有良好的改善心態(tài)1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點(diǎn)在績效而非性格7、重點(diǎn)在未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談績效考核的核心目的：績效溝通如何使績效溝通雙方有良好的改善心態(tài)1、建立并維持彼此信賴績效102一段錄像——董存瑞一段錄像——董存瑞階段四、績效總結(jié)績效考核結(jié)果的管理人力資源部做好統(tǒng)計(jì)和考核跟蹤，并整理員工的績效考核表、績效考核面談表，如有申請復(fù)核的員工，還需有復(fù)核申請表、員工績效考核復(fù)核結(jié)果通知，并將其匯總，建立員工績效考核檔案，以備查、檢索?？己饲闆r總結(jié)人力資源部總結(jié)考核情況，分析考核的成效，提出公司員工的成長點(diǎn)、存在的不足和可以進(jìn)一步提高的問題，以及員工進(jìn)一步的發(fā)展方向和可以發(fā)揮的潛力；同時(shí)，對績效考核方案進(jìn)行完善?！霰经h(huán)節(jié)的主要工作：對員工的績效進(jìn)行診斷，制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效診斷對績效管理實(shí)施情況的滿意度進(jìn)行調(diào)查，并對績效管理體系做出調(diào)整滿意度調(diào)查12階段四、績效總結(jié)績效考核結(jié)果的管理■本環(huán)節(jié)的主要工作：對員104階段四、績效總結(jié)績效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷每個(gè)績效周期進(jìn)行一次，在績效考核結(jié)束的時(shí)候，與績效面談同時(shí)進(jìn)行，各部門主管在對部屬的上一績效周期內(nèi)的績效狀況進(jìn)行回顧之后，依照以下框架進(jìn)行績效診斷：知識技能態(tài)度外部障礙績效診斷箱有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷階段四、績效總結(jié)績效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核105績效管理滿意度調(diào)查績效管理滿意度調(diào)查表序號調(diào)查項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1我的工作是具體的，目標(biāo)是明確的□1□2□3□4□52我的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)□1□2□3□4□53我認(rèn)可我的工作目標(biāo)□1□2□3□4□54我明確自己是怎樣被