主講：華開平安徽亳州古井貢酒業(yè)股份有限公司QC小組活動推行實務○貢獻公司成就自己○手機箱:kevinh@

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了解QC的基本知識，建立系統(tǒng)全局觀；☆理解工作的主要目的和手段，學習發(fā)現(xiàn)問題并分析其成因；☆掌握推行QC小組活動的規(guī)則、

QC式工作方法、QC工具活用技巧；☆掌握業(yè)務改善中資源整合與觀念革新☆提高現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善的業(yè)績能力目的☆了解QC的基本知識，建立系統(tǒng)全QC小組活動推行要點·華開平·《QC小組活動推行實務》系列課程之二QC小組活動推行要點·華開平·《QC小組活動推行實務》系1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、分析原因5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目標未達到目標達到9、鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算PDCA四階段十步驟6、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、分析原因5、確定主因★確定小組成員及明確職責分工小組簡介例★確定小組成員及明確職責分工小組簡介例★利用甘特表制訂有關(guān)解決問題各步驟的活動計劃書制定活動計劃階段活動步驟時間地點推進者08/708/808/908/1008/1108/1209/1P選題理由車間陳倫勝現(xiàn)狀調(diào)查車間鐘坤洪目標設定車間陳利鴻原因分析車間陳楚芝主因確定車間鐘潤才制定對策車間鐘坤洪D對策實施車間付銀星C效果檢查車間張冬泉A鞏固措施車間陳楚芝下步打算車間陳楚芝例★利用甘特表制訂有關(guān)解決問題各步驟的活動計劃書制定活目的：確定課題；目標：1、科學嚴謹?shù)卮_定課題；

2、用數(shù)據(jù)和嚴密邏輯來闡述；工具：系統(tǒng)圖、柏拉圖、餅圖、柱狀圖、折線圖；選題注意什么問題：1、課題宜小不宜大2、課題的名稱應一目了然地看出解決什么問題，不可抽象。3、選題理由應直接寫出選此題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。4、數(shù)據(jù)收集時段一般在6~12個月，最少不低于3個月。P階段——（1）選題理由目的：確定課題；選題注意什么問題：1、課題宜小不宜大2、課題系統(tǒng)選題的步驟：1.1選擇項目的切入點1.2指標進行分解1.3指標現(xiàn)狀與目標對比選題理由的方式1、系統(tǒng)分解選題系統(tǒng)選題的步驟：1.1選擇項目的切入點1.2指標進QCDSF質(zhì)量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品成本Ｃ：通過有效管理，把顧客的負擔降到最低程度交貨期Ｄ：抓住時機，即時滿足顧客需要

安全Ｓ：健康、安全、環(huán)保

柔性Ｆ：敏銳感覺市場，敏捷適應變化預見性地滿足顧客需要1.1選擇項目的切入點：五個環(huán)節(jié)(經(jīng)營五要素)顧客滿意系統(tǒng)選題的步驟：QCDSF質(zhì)量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品成本例客戶投訴率為70%通過公司各項經(jīng)營指標分析，客戶質(zhì)量投訴率高，引起公司高度重視。例客戶投訴率為70%通過公司各項經(jīng)營指標分析，客戶質(zhì)量投訴率1.2指標進行分解（系統(tǒng)圖）酒體異物30%包裝破損50%標簽錯誤5%量不足3%質(zhì)量市場不良率1%其它12%指標測量指標分解指標蟲子白色雜質(zhì)藍色雜質(zhì)黑色雜質(zhì)其它系統(tǒng)選題的步驟：1.2指標進行分解（系統(tǒng)圖）酒體異物30%包裝破損50%例1.2指標進行分解（柏拉圖）系統(tǒng)選題的步驟：例1.2指標進行分解（柏拉圖）系統(tǒng)選題的步驟：1.3指標現(xiàn)狀與目標對比2010年-2011上半年入池水分合格率統(tǒng)計表系統(tǒng)選題的步驟：1.3指標現(xiàn)狀與目標對比2010年-2011上半年入池2、領導指定；

優(yōu)勢：領導能全程關(guān)注，提供必要資源，項目成功幾率高；

劣勢：主觀選定，涉及流程廣，項目難度大；3、自己經(jīng)驗選定；

優(yōu)勢：自己能全力投入研究，自主性強；

劣勢：單兵作戰(zhàn)的可能性極大，項目成功幾率??；

選題理由的方式2、領導指定；選題理由的方式P階段——（1）選擇課題例如：降低酒體異物

要解決什么問題——

（質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解決的對象——

（產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱）

怎樣——

（提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）課題的命名P階段——（1）選擇課題例如：降低酒課題的命名▲提高酒體質(zhì)量水平▲提高電話服務水平▲提高成品率◎提高對顧客詢問的回答率◎降低接線員不在時的電話應答率◎降低主板焊接不良率避免“口號式”，最好點明其關(guān)鍵問題點！不好好課題的命名▲提高酒體質(zhì)量水平避免“口號式”，最好點明選題理由的陳述1★簡明、扼要地說明選題理由：▲從市場需求、抱怨的角度闡述▲從集團、公司的需求角度闡述▲從是否滿足客戶、公司及車間的問題角度闡述◎竟可能用量化的數(shù)據(jù)說明選題理由的陳述1★簡明、扼要地說明選題理由：▲從市場需有數(shù)據(jù)、無條理，描述重點突出不明顯選題理由的陳述例選題理由陳述無條理的實例：？有數(shù)據(jù)、無條理，描述重點突出不明顯選題理由的陳述例選題理由陳選題理由的陳述★簡明、扼要地說明選題理由：選題理由的陳述★簡明、扼要地說明選題理由：★選題時可選用的工具及應用實例：1、餅分圖

2、排列圖

選題理由的陳述2★選題時可選用的工具及應用實例：選題理由的陳述2●××××××●各項預算減少15%●××××××公司方針工場方針本部門癥結(jié)所在●××××××●××××××●辦公費用減少15%復印紙消耗35%差旅紙消耗30%辦公費用22%其他13%上年度辦公費用支出情況評價

評價項目可選課題符合上級方針難易度預期效果與小組成員關(guān)系選定降低辦公用品費用○△○○降低復印紙消耗○○○○★降低差旅費用○△○△降低復印紙消耗○表示重要;△表示一般選題理由的陳述2餅分圖／矩陣圖例●××××××公司方針工場方針本部門癥結(jié)所在●××××××復市場抱怨部門要求遞減不良課題選定2010年市場質(zhì)量投訴60起，客戶投訴嚴重。降低包材不良率選題理由的陳述2排列圖例市場抱怨部門要求遞減不良課題選定2010年市場質(zhì)量投訴60起P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查即問題嚴重到什么程度？問題3現(xiàn)主義收集事實利用手法凸現(xiàn)問題收集數(shù)據(jù)要有客觀性收集數(shù)據(jù)要有可比性收集數(shù)據(jù)的時間要有約束現(xiàn)場（到現(xiàn)場去）現(xiàn)物（確認現(xiàn)場）現(xiàn)實（掌握事實）思路P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查即問題嚴重到什么程度？目的：

1、確定項目改善的關(guān)鍵指標的實際能力；目標：

1、了解關(guān)鍵指標的實際能力；

2、了解關(guān)鍵指標的可能的最佳值；工具：

1、柱狀圖；

2、折線圖；

3、過程能力分析；

4、其他；P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查目的：P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查2.1關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集期限確定2.2關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集分析2.3關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集分析結(jié)果確認關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2.1關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集期限確定2.2關(guān)鍵指標的數(shù)

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)

-確認平均水平

選擇合適的指標做為現(xiàn)狀水平

（但如果數(shù)據(jù)顯示連續(xù)上升和下降的趨勢,取最近3個月的平均值做基線或取最后一個月做基線，參考領導的意見。）關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：1、數(shù)據(jù)收集時限確定：

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：1、數(shù)據(jù)

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)

-確認平均水平關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)分析及現(xiàn)狀確認：

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)

選擇合適的指標做為現(xiàn)狀水平

（但如果數(shù)據(jù)顯示連續(xù)上升和下降的趨勢,取最近3個月的平均值做基線或取最后一個月做基線，參考領導的意見。）關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)分析及現(xiàn)狀確認：

選擇合適的指標做為現(xiàn)狀水平關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)分析★設定目標的意義和三要素：明確通過小組活動，將問題解決到什么程度，為效果檢查提供依據(jù)：什么（對象特性）、多少（目標值）、何時為止（活動期間）★怎樣設定目標？

1、目標應與課題名稱一致例：《降低××產(chǎn)品（或零件）的加工廢品率》，則目標應該設定為：加工廢品率由3.4%降到0.5%以下

2、目標要定量不能定性提高規(guī)范化服務的程度(×)

單體成本從65元降低到50元以下(√)P階段——（3）設定目標★設定目標的意義和三要素：★怎樣設定目標？P階段★目標值設定的水平:1、目標要有一定挑戰(zhàn)性

2、目標應該通過小組的努力可以達到的

3、當所要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值。★目標值設定的水平:★目標值設定的依據(jù)：1、上級下達的考核指標（或標準的要求）必須達到2、顧客提出的需求，必須予以滿足3、通過水平對比，在設備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標4、歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平★目標值設定的依據(jù)：1、上級下達的考核指標（或標準的要求）例目標設定：例目標設定：例可行性分析：（目標設定依據(jù)）上圖顯示班組換產(chǎn)時間最快達到過11分鐘，8分鐘的目標有挑戰(zhàn)性，但與換產(chǎn)最快的時間接近，可行性強。例可行性分析：（目標設定依據(jù)）上圖顯示班組換產(chǎn)時間最快

★分析原因時，注意以下四個問題：

1、要針對所存在的問題分析原因。

2、分析原因要展示問題的全貌—5M1E

人（Man）、設備（Machine）、材料（Material）方法（Method）、測量（Measure）、環(huán)境（Environment）

3、分析原因要徹底——直到可直接采取對策為止（5why)。

4、要正確、恰當?shù)貞霉ぞ撸悍椒Q適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖／系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制

關(guān)聯(lián)圖對兩個以上的問題一起進行原因分析原因之間沒有交叉影響部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起

沒有限制P階段——（4）分析原因★分析原因時，注意以下四個問題：方法名稱適用場合原因之間★一個因果圖只能對一個問題進行分析基座缸孔直徑超差機器人方法材料測量未按操作程序執(zhí)行執(zhí)行工藝差未按間隔時間換刀夾具刀具油壓低壓不緊工件刀片硬度低直徑小磨損快回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動大未用標準環(huán)校驗量具不準缸孔余量大余量大轉(zhuǎn)速低黏度大切削進給快切削用量精锪留量大例★一個因果圖只能對一個問題進行分析基座缸孔直徑超差機器人尋找根源原因——5WHY例尋找根源原因——5WHY例主題主要類別組成要素子要素例★系統(tǒng)圖能對一個以上問題進行分析特性要因型系統(tǒng)圖例：按因果關(guān)系展開可以轉(zhuǎn)化成特性要因圖、但無密度要求。主題主要類別組成要素子要素例★系統(tǒng)圖能對一個以上問題進行1、把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小組或企業(yè)都無法采取對策的因素）3、對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因，確認常用的方法：

A：現(xiàn)場確認。

B：現(xiàn)場測試、測量。

C：調(diào)查、分析。4、確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交

試驗設計表。P階段——（5）確定要因P階段——（5）確定要因例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P階段——（5）確定要因例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P階段——（5）確定要因例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：PP階段——（6）制定對策例？P階段——（6）制定對策例？P階段——（6）制定對策例★針對要因，制定對策表：滿足5W1H；（作成：XXX制定日期：2012年10月29日）：P階段——（6）制定對策例★針對要因，制定D階段——（7）對策實施例？D階段——（7）對策實施例？D階段——（7）對策實施例主題：變化點：改善內(nèi)容：效果：對策實施展示要求：（包含主題、變化點、改善內(nèi)容及效果）D階段——（7）對策實施例主題：變化點：改善C階段——（8）效果的確認例入池合格率推移狀況：C階段——（8）效果的確認例入池合格率推移C階段——（8）效果的確認例目標達成狀況：C階段——（8）效果的確認例目標達成狀況：◆有形效果：◆無形效果：1、活動后膨脹夾具使用壽命大幅度上升——（46700臺/套-22423臺/套）÷22423臺/套×100%=108%2、減少膨脹夾具消耗費用——788.5元/套×（52套*5/7-30套）=5632元實施費用=人件費（480元）+

材料費（1170元）=1650元合計減少費用：5632-1650=3982元評價者：梁丹宇日期：2001年6月15日例◆有形效果：◆無形效果：1、活動后膨脹夾具使用壽命大幅度◆進行標準書的制定

關(guān)于問題得到了解決的內(nèi)容，為了防止再發(fā)，進行標準化

標準化時，要作成作業(yè)標準文件，基于上由第一線監(jiān)督職作成，由所屬科長批準

作業(yè)標準文件以①一目了然②簡明易懂③能夠得到遵守為基本條件◆確定管理的方法

全工序依據(jù)品質(zhì)管理工程圖（QC工程表）實施

個別的作業(yè)依據(jù)作業(yè)標準文件（標準作業(yè)書、作業(yè)指導書）實施

作業(yè)標準文件中必須明確寫有發(fā)生異常時的處理方法，以便能夠迅速地對應◆落實管理，效果跟蹤

管理、作業(yè)的方法以組長對成員“做給他看，說給聽，讓他做做看”為基本思想進行①讓有關(guān)人員眾所周知②對擔當者進行教育③運用QC手法每天確認是否處于受控狀態(tài)（檢查表、折線圖、管理圖、工程能力指數(shù)

管理工程圖和作業(yè)指導書的內(nèi)容必須能夠讓擔當者理解、接受A階段——（9）鞏固措施◆進行標準書的制定關(guān)于問題得到了解決的內(nèi)容，為了防止再發(fā)例★措施鞏固例★措施鞏固例★標準化制定例★標準化制定例A階段——（10）總結(jié)和下步計劃◆活動體會今后課題刀片消耗最大！◆01年8~9月份間材消耗狀況調(diào)查

數(shù)據(jù)收集較充分

能活用圖示說明

全員參與率較高QC新工具仍不熟練

機械制圖知識欠缺

新組員主動性不足

定期組織組員培訓

定期開展技能培訓

新組員主動性加強優(yōu)點缺點今后方向例A階段——（10）總結(jié)和下步計劃◆活動體會刀片QC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組

以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主題組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是生產(chǎn)現(xiàn)場。二、服務型QC小組

工業(yè)企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和服務人員組成的QC小組。三、攻關(guān)型QC小組

通常是由領導干部、技術(shù)人員和操作人員三結(jié)合而組成，它以解決技術(shù)關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)效果顯著。四、管理型QC小組

由管理人員組成的，以提高業(yè)務工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。改進型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：就是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目服務）、新工具、新方法，實現(xiàn)預期目標的課題。QC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組改進型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：創(chuàng)新型與改進型課題的區(qū)別：

創(chuàng)新型課題與原來的四種QC課題的不同之處在于原來的四種類型課題的現(xiàn)狀存在著問題，與標準或上級下達的指標比有差距，為此要找出問題的癥結(jié)所在，分析造成問題的原因，并找出主要原因，然后制定對策加以實施，把問題解決，從而達到目標。而“創(chuàng)新型”課題要解決的問題及達到的目標是從未發(fā)生過的，因此就沒有現(xiàn)狀可以調(diào)查，但是，為實現(xiàn)預定的目標可以有多種方案，為此必須多各種方案可行性分析評價，選出最好的方案……。“創(chuàng)新型”課題是對原有的四重類型課題的一種補充。創(chuàng)新型與改進型課題的區(qū)別：不同類型QC小組活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、原因分析5、確定主要原因6、制定對策7、按對策實施8、確認效果9、制定鞏固措施目標達成10、總結(jié)和下步打算DCA改進型P創(chuàng)新型1、選擇課題2、設定目標3、提出各種方案、確定最佳方案4、制定對策5、按對策實施6、確認效果達成目標7、制定鞏固措施8、總結(jié)和下步打算DPCA否是否是不同類型QC小組活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設

主講：華開平安徽亳州古井貢酒業(yè)股份有限公司QC小組活動推行實務○貢獻公司成就自己○手機箱:kevinh@

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了解QC的基本知識，建立系統(tǒng)全局觀；☆理解工作的主要目的和手段，學習發(fā)現(xiàn)問題并分析其成因；☆掌握推行QC小組活動的規(guī)則、

QC式工作方法、QC工具活用技巧；☆掌握業(yè)務改善中資源整合與觀念革新☆提高現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善的業(yè)績能力目的☆了解QC的基本知識，建立系統(tǒng)全QC小組活動推行要點·華開平·《QC小組活動推行實務》系列課程之二QC小組活動推行要點·華開平·《QC小組活動推行實務》系1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、分析原因5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目標未達到目標達到9、鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算PDCA四階段十步驟6、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、分析原因5、確定主因★確定小組成員及明確職責分工小組簡介例★確定小組成員及明確職責分工小組簡介例★利用甘特表制訂有關(guān)解決問題各步驟的活動計劃書制定活動計劃階段活動步驟時間地點推進者08/708/808/908/1008/1108/1209/1P選題理由車間陳倫勝現(xiàn)狀調(diào)查車間鐘坤洪目標設定車間陳利鴻原因分析車間陳楚芝主因確定車間鐘潤才制定對策車間鐘坤洪D對策實施車間付銀星C效果檢查車間張冬泉A鞏固措施車間陳楚芝下步打算車間陳楚芝例★利用甘特表制訂有關(guān)解決問題各步驟的活動計劃書制定活目的：確定課題；目標：1、科學嚴謹?shù)卮_定課題；

2、用數(shù)據(jù)和嚴密邏輯來闡述；工具：系統(tǒng)圖、柏拉圖、餅圖、柱狀圖、折線圖；選題注意什么問題：1、課題宜小不宜大2、課題的名稱應一目了然地看出解決什么問題，不可抽象。3、選題理由應直接寫出選此題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。4、數(shù)據(jù)收集時段一般在6~12個月，最少不低于3個月。P階段——（1）選題理由目的：確定課題；選題注意什么問題：1、課題宜小不宜大2、課題系統(tǒng)選題的步驟：1.1選擇項目的切入點1.2指標進行分解1.3指標現(xiàn)狀與目標對比選題理由的方式1、系統(tǒng)分解選題系統(tǒng)選題的步驟：1.1選擇項目的切入點1.2指標進QCDSF質(zhì)量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品成本Ｃ：通過有效管理，把顧客的負擔降到最低程度交貨期Ｄ：抓住時機，即時滿足顧客需要

安全Ｓ：健康、安全、環(huán)保

柔性Ｆ：敏銳感覺市場，敏捷適應變化預見性地滿足顧客需要1.1選擇項目的切入點：五個環(huán)節(jié)(經(jīng)營五要素)顧客滿意系統(tǒng)選題的步驟：QCDSF質(zhì)量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品成本例客戶投訴率為70%通過公司各項經(jīng)營指標分析，客戶質(zhì)量投訴率高，引起公司高度重視。例客戶投訴率為70%通過公司各項經(jīng)營指標分析，客戶質(zhì)量投訴率1.2指標進行分解（系統(tǒng)圖）酒體異物30%包裝破損50%標簽錯誤5%量不足3%質(zhì)量市場不良率1%其它12%指標測量指標分解指標蟲子白色雜質(zhì)藍色雜質(zhì)黑色雜質(zhì)其它系統(tǒng)選題的步驟：1.2指標進行分解（系統(tǒng)圖）酒體異物30%包裝破損50%例1.2指標進行分解（柏拉圖）系統(tǒng)選題的步驟：例1.2指標進行分解（柏拉圖）系統(tǒng)選題的步驟：1.3指標現(xiàn)狀與目標對比2010年-2011上半年入池水分合格率統(tǒng)計表系統(tǒng)選題的步驟：1.3指標現(xiàn)狀與目標對比2010年-2011上半年入池2、領導指定；

優(yōu)勢：領導能全程關(guān)注，提供必要資源，項目成功幾率高；

劣勢：主觀選定，涉及流程廣，項目難度大；3、自己經(jīng)驗選定；

優(yōu)勢：自己能全力投入研究，自主性強；

劣勢：單兵作戰(zhàn)的可能性極大，項目成功幾率?。?/p>

選題理由的方式2、領導指定；選題理由的方式P階段——（1）選擇課題例如：降低酒體異物

要解決什么問題——

（質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解決的對象——

（產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱）

怎樣——

（提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）課題的命名P階段——（1）選擇課題例如：降低酒課題的命名▲提高酒體質(zhì)量水平▲提高電話服務水平▲提高成品率◎提高對顧客詢問的回答率◎降低接線員不在時的電話應答率◎降低主板焊接不良率避免“口號式”，最好點明其關(guān)鍵問題點！不好好課題的命名▲提高酒體質(zhì)量水平避免“口號式”，最好點明選題理由的陳述1★簡明、扼要地說明選題理由：▲從市場需求、抱怨的角度闡述▲從集團、公司的需求角度闡述▲從是否滿足客戶、公司及車間的問題角度闡述◎竟可能用量化的數(shù)據(jù)說明選題理由的陳述1★簡明、扼要地說明選題理由：▲從市場需有數(shù)據(jù)、無條理，描述重點突出不明顯選題理由的陳述例選題理由陳述無條理的實例：？有數(shù)據(jù)、無條理，描述重點突出不明顯選題理由的陳述例選題理由陳選題理由的陳述★簡明、扼要地說明選題理由：選題理由的陳述★簡明、扼要地說明選題理由：★選題時可選用的工具及應用實例：1、餅分圖

2、排列圖

選題理由的陳述2★選題時可選用的工具及應用實例：選題理由的陳述2●××××××●各項預算減少15%●××××××公司方針工場方針本部門癥結(jié)所在●××××××●××××××●辦公費用減少15%復印紙消耗35%差旅紙消耗30%辦公費用22%其他13%上年度辦公費用支出情況評價

評價項目可選課題符合上級方針難易度預期效果與小組成員關(guān)系選定降低辦公用品費用○△○○降低復印紙消耗○○○○★降低差旅費用○△○△降低復印紙消耗○表示重要;△表示一般選題理由的陳述2餅分圖／矩陣圖例●××××××公司方針工場方針本部門癥結(jié)所在●××××××復市場抱怨部門要求遞減不良課題選定2010年市場質(zhì)量投訴60起，客戶投訴嚴重。降低包材不良率選題理由的陳述2排列圖例市場抱怨部門要求遞減不良課題選定2010年市場質(zhì)量投訴60起P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查即問題嚴重到什么程度？問題3現(xiàn)主義收集事實利用手法凸現(xiàn)問題收集數(shù)據(jù)要有客觀性收集數(shù)據(jù)要有可比性收集數(shù)據(jù)的時間要有約束現(xiàn)場（到現(xiàn)場去）現(xiàn)物（確認現(xiàn)場）現(xiàn)實（掌握事實）思路P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查即問題嚴重到什么程度？目的：

1、確定項目改善的關(guān)鍵指標的實際能力；目標：

1、了解關(guān)鍵指標的實際能力；

2、了解關(guān)鍵指標的可能的最佳值；工具：

1、柱狀圖；

2、折線圖；

3、過程能力分析；

4、其他；P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查目的：P階段——（2）現(xiàn)狀調(diào)查2.1關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集期限確定2.2關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集分析2.3關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集分析結(jié)果確認關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2.1關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集期限確定2.2關(guān)鍵指標的數(shù)

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)

-確認平均水平

選擇合適的指標做為現(xiàn)狀水平

（但如果數(shù)據(jù)顯示連續(xù)上升和下降的趨勢,取最近3個月的平均值做基線或取最后一個月做基線，參考領導的意見。）關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：1、數(shù)據(jù)收集時限確定：

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：1、數(shù)據(jù)

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)

-確認平均水平關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)分析及現(xiàn)狀確認：

正常流程中收集6個月以上的數(shù)據(jù)關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)

選擇合適的指標做為現(xiàn)狀水平

（但如果數(shù)據(jù)顯示連續(xù)上升和下降的趨勢,取最近3個月的平均值做基線或取最后一個月做基線，參考領導的意見。）關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)分析及現(xiàn)狀確認：

選擇合適的指標做為現(xiàn)狀水平關(guān)鍵指標現(xiàn)狀確認：2、數(shù)據(jù)分析★設定目標的意義和三要素：明確通過小組活動，將問題解決到什么程度，為效果檢查提供依據(jù)：什么（對象特性）、多少（目標值）、何時為止（活動期間）★怎樣設定目標？

1、目標應與課題名稱一致例：《降低××產(chǎn)品（或零件）的加工廢品率》，則目標應該設定為：加工廢品率由3.4%降到0.5%以下

2、目標要定量不能定性提高規(guī)范化服務的程度(×)

單體成本從65元降低到50元以下(√)P階段——（3）設定目標★設定目標的意義和三要素：★怎樣設定目標？P階段★目標值設定的水平:1、目標要有一定挑戰(zhàn)性

2、目標應該通過小組的努力可以達到的

3、當所要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值?！锬繕酥翟O定的水平:★目標值設定的依據(jù)：1、上級下達的考核指標（或標準的要求）必須達到2、顧客提出的需求，必須予以滿足3、通過水平對比，在設備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標4、歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平★目標值設定的依據(jù)：1、上級下達的考核指標（或標準的要求）例目標設定：例目標設定：例可行性分析：（目標設定依據(jù)）上圖顯示班組換產(chǎn)時間最快達到過11分鐘，8分鐘的目標有挑戰(zhàn)性，但與換產(chǎn)最快的時間接近，可行性強。例可行性分析：（目標設定依據(jù)）上圖顯示班組換產(chǎn)時間最快

★分析原因時，注意以下四個問題：

1、要針對所存在的問題分析原因。

2、分析原因要展示問題的全貌—5M1E

人（Man）、設備（Machine）、材料（Material）方法（Method）、測量（Measure）、環(huán)境（Environment）

3、分析原因要徹底——直到可直接采取對策為止（5why)。

4、要正確、恰當?shù)貞霉ぞ撸悍椒Q適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖／系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制

關(guān)聯(lián)圖對兩個以上的問題一起進行原因分析原因之間沒有交叉影響部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起

沒有限制P階段——（4）分析原因★分析原因時，注意以下四個問題：方法名稱適用場合原因之間★一個因果圖只能對一個問題進行分析基座缸孔直徑超差機器人方法材料測量未按操作程序執(zhí)行執(zhí)行工藝差未按間隔時間換刀夾具刀具油壓低壓不緊工件刀片硬度低直徑小磨損快回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動大未用標準環(huán)校驗量具不準缸孔余量大余量大轉(zhuǎn)速低黏度大切削進給快切削用量精锪留量大例★一個因果圖只能對一個問題進行分析基座缸孔直徑超差機器人尋找根源原因——5WHY例尋找根源原因——5WHY例主題主要類別組成要素子要素例★系統(tǒng)圖能對一個以上問題進行分析特性要因型系統(tǒng)圖例：按因果關(guān)系展開可以轉(zhuǎn)化成特性要因圖、但無密度要求。主題主要類別組成要素子要素例★系統(tǒng)圖能對一個以上問題進行1、把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小組或企業(yè)都無法采取對策的因素）3、對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因，確認常用的方法：

A：現(xiàn)場確認。

B：現(xiàn)場測試、測量。

C：調(diào)查、分析。4、確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交

試驗設計表。P階段——（5）確定要因P階段——（5）確定要因例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P階段——（5）確定要因例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P階段——（5）確定要因例◆為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：PP階段——（6）制定對策例？P階段——（6）制定對策例？P階段——（6）制定對策例★針對要因，制定對策表：滿足5W1H；（作成：XXX制定日期：2012年10月29日）：P階段——（6）制定對策例★針對要因，制定D階段——（7）對策實施例？D階段——（7）對策實施例？D階段——（7）對策實施例主題：變化點：改善內(nèi)容：效果：對策實施展示要求：（包含主題、變化點、改善內(nèi)容及效果）D階段——（7）對策實施例主題：變化點：改善C階段——（8）效果的確認例入池合格率推移狀況：C階段——（8）效果的確認例入池合格率推移C階段——（8）效果的確認例目標達成狀況：C階段——（8）效果的確認例目標達成狀況：◆有形效果：◆無形效果：1、活動后膨脹夾具使用壽命大幅度上升——（46700臺/套-22423臺/套）÷22423臺/套×100%=108%2、減少膨脹夾具消耗費用——788.5元/套×（52套*5/7-30套）=5632元