整合性策略成本管理政治大學林宛瑩2003年8月23日2003/8/231策略形成討論大綱I.整合性策略成本管理策略性成本管理概述、管理架構策略形成系統(tǒng)II.策略之具體化系統(tǒng)平衡計分卡III.作業(yè)導向之基礎工程價值鏈分析IV.成本管理系統(tǒng)成本管理之資訊構面作業(yè)基礎成本制2003/8/232策略形成策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成

I.

策略性成本管理概述II.整合性策略成本管理架構III.策略形成2003/8/233策略形成I.策略性成本管理概述起源在歐洲地區(qū)，是由Carnfield管理學校所發(fā)展出來的重要觀念，其主要重點係將企業(yè)策略與財務決策相連結(jié)，並採用實證研究方式探討之。在美國也有類似的研究工作，例如JohnK.Shank與VijayGovindarajan所共同撰寫的「創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具—策略性成本管理」即為具代表性的作品。2003/8/234策略形成美國歐洲名稱策略性成本管理策略性管理會計研究重點整合一系列複雜的分析技術強調(diào)策略性管理為管理者學習轉(zhuǎn)變的過程研究成果提出三種分析技術1.價值鏈分析2.

策略定位分析3.

成本動因分析1.

以策略的觀點(如：BCG矩陣、產(chǎn)品生命週期等)運用原有的成本分析技術(如：現(xiàn)金流動率、投資報酬率)2.

強調(diào)競爭者會計研究方法皆採個案研究法探討2003/8/235策略形成策略性成本管理之意義

管理者藉由分析企業(yè)本身及其競爭對手的資料以發(fā)展和評估企業(yè)策略進而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

2003/8/236策略形成策略性成本管理之特性1.強調(diào)外部資訊的提供2.強調(diào)長期的觀點3.內(nèi)部資訊的策略展望2003/8/237策略形成1.強調(diào)外部資訊的提供一、環(huán)境偵測二、競爭者成本三、顧客資訊2003/8/238策略形成2.強調(diào)長期觀點持續(xù)改進的需求為生存而面臨的問題持續(xù)的改善績效結(jié)果做決策定義和分析可行方案管理資源和基本設施行動決策資源2003/8/239策略形成3.內(nèi)部資訊的策略展望除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內(nèi)部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。

2003/8/2310策略形成筆記型電腦產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)發(fā)展產(chǎn)品走向多元元化資料來源：資資策會MICITIS計畫，1999年12月圖一筆記型型電腦產(chǎn)品發(fā)發(fā)展趨勢2003/8/2311策略形成全球大廠委外外風熾2003/8/2312策略形成替代效應2003/8/2313策略形成產(chǎn)能擴張過速速，嚴重供過過於求，擠壓代工利潤潤，高毛利時時代不再2003/8/2314策略形成競爭情形國際大廠廣達仁寶華宇英業(yè)達緯創(chuàng)精英Dell◎◎HPQ◎◎◎◎Toshiba◎◎◎IBM◎◎Sony◎NEC◎◎Apple◎◎◎2003/8/2315策略形成●傳統(tǒng)成本會計計：1.過度簡簡化成本發(fā)生生原因，無法法掌握真正成成本發(fā)生原因因。2.只提供供財務性會計計資訊●策略性成本會會計：1.成本動動因多元化分分析2.除提供供財務性會計資訊外外，還包括策策略性會計資資訊傳統(tǒng)成本會計計與策略性成成本會計2003/8/2316策略形成策略性成本管管理架構成本管理系統(tǒng)統(tǒng)之整合應該該包括兩個層層面：(1)垂直直性之整合，，係指將成本本管理系統(tǒng)與與公司之其他他系統(tǒng)，包括括生產(chǎn)管理系系統(tǒng)、品質(zhì)管管理系統(tǒng)、策策略管理系統(tǒng)統(tǒng)等之結(jié)合。。(2)水平平性之整合，，係指將成本本管理系統(tǒng)中中之各項技術術，如作業(yè)基基礎成本制度度與目標成本本制度及平衡衡計分卡等制制度加以整合合，俾形成一一套完整且精精良的成本管管理系統(tǒng)2003/8/2317策略形成平衡計分卡：：公司目標及願願景產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析析：五力分析析SWOT分析析競爭策略財務面學習及成長面面顧客面內(nèi)部程序面策略形成系統(tǒng)統(tǒng)策略具體行動動化系統(tǒng)公司價值鏈研發(fā)設計生產(chǎn)行銷配送顧客服務作業(yè)管理及分分析成本管理資訊訊構面成本管理各項項技術作業(yè)流程合理理化分析成本管理系統(tǒng)統(tǒng)基礎工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導向成本管理系統(tǒng)統(tǒng)垂直整合2003/8/2318策略形成產(chǎn)品收入、成成本及獲利分分析顧客收入、成成本及獲利分分析彈性品質(zhì)成本產(chǎn)品多樣化及及組合分析5.品質(zhì)成本本時間循環(huán)時間良好率等生命週期1.作業(yè)制成本及及管理制度產(chǎn)品目標成本本管理4.目標成本3.生命週期成本本產(chǎn)品及顧客生生命週期成本本管理2.產(chǎn)能成本及管管理設備及人員之之產(chǎn)能成本及及績效管理產(chǎn)品成本降低低管理7.績效評估估制度價值6.價值鏈分析成本管理資訊訊構面成本管理各項項技術成本管理系統(tǒng)統(tǒng)水平整合8.獎酬制制度2003/8/2319策略形成1.公司目標及願景8.作業(yè)流程程合理化分析析5.平衡計分分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理理及分析：(1)發(fā)展遠遠景(2)明訂作作業(yè)(3)員工認認知作業(yè)(4)建立跨跨功能作業(yè)之之擁有及控制制(5)規(guī)劃及及執(zhí)行作業(yè)改改進：附加價價值VS無附附加價值分析析(6)建立作作業(yè)基礎之績績效評估制度度(7)持續(xù)性性作業(yè)管理3.SWOT分析顧客服務行銷配送生產(chǎn)設計9.整合性策策略成本管理理資訊構面競爭(3)內(nèi)部程程序面:內(nèi)部營運觀點點(4)學習及及成長面:員工觀點人力資源功能能6.價值鏈:公司全部功能能會計及財管功功能行銷功能2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構構分析：五力力分析(9)經(jīng)濟附附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制制度產(chǎn)品收入、成成本及獲利分分析顧客收入、成成本及獲利分分析彈性品質(zhì)成本產(chǎn)品多樣化及及組合分析(5)品質(zhì)成成本時間循環(huán)時間良好率等其他(1)作業(yè)制制成本及管理理制度產(chǎn)品目標成本本管理(4)目標成成本產(chǎn)品及顧客生生命週期成本本管理(2)產(chǎn)能成成本及管理設備及人員之之產(chǎn)能成本及及績效管理產(chǎn)品成本降低低管理(7)績效評評估制度價值(6)價值鏈鏈分析(1)財務面面：股東觀觀點(2)顧客面面：顧客觀觀點(3)生命週週期成本整合性策略成成本管理架構構(出處：吳安安妮)4.策略20一、策略形成系統(tǒng)1.公司目標及願景2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析：五力分析3.SWOT分析4.策略二、策略具體化系統(tǒng)5.平衡計分卡

(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)內(nèi)部程序面：內(nèi)部營運觀點(4)學習及成展觀點：員工觀點

整合性策略成成本管理四大大系統(tǒng)表：2003/8/2321策略形成三、基礎工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導向6.價值鏈：企業(yè)全部功能7.作業(yè)管理及分析(1)發(fā)展遠景(2)明訂作業(yè)(3)員工認知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進：附加vs.無附加價值分析(6)建立作業(yè)基礎之績效評估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理8.作業(yè)流程合理化分析2003/8/2322策略形成四、成本管理系統(tǒng)9.成本管理資訊構面：成本面、品質(zhì)面、時間面、彈性面、價值面及其相關課題10.成本管理各項技術：(1)作業(yè)制成本及管理制度(2)產(chǎn)能成本及管理制度(3)生命週期成本制度(4)目標(5)品質(zhì)(6)價值鏈分析(7)績效評估制度(8)獎酬制度(9)經(jīng)濟附加價值2003/8/2323策略形成策略性成本管管理方法強調(diào)調(diào)成本不只在在製造產(chǎn)品時時會發(fā)生，在在服務顧客或或是把產(chǎn)品送送到顧客手上上時，會產(chǎn)生生下列三種成成本：1.產(chǎn)產(chǎn)品品相關關成本本2.通通路路相關關成本本3.顧顧客客相關關成本本策略性性成本本管理理方法法2003/8/2324策略形形成Culture(組織織文化化)Champion(擁擁護者者)ChangeProcess(變變革過過程)Commitment(組組織承承諾)Coordinators(協(xié)協(xié)調(diào)者者)Compensation(獎獎酬)ContinuousEducation(持持續(xù)教教育)〝7Cs〞〞策略略性成本管理實實施模模型2003/8/2325策略形形成III.策策略形形成系系統(tǒng)策略之之定義義策略的的層面面：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、、企業(yè)業(yè)、營營運單單位五力分分析SWOT分分析2003/8/2326策略形形成策略之之定義義MerriamWebsterDictionary:軍事指指揮的的科學學及藝藝術，，得憑憑藉己己方優(yōu)優(yōu)勢克克敵致致勝MichaelPorter善用核核心優(yōu)優(yōu)勢以以達成成具競競爭力力的創(chuàng)創(chuàng)新(改變變遊戲戲的規(guī)規(guī)則)策略之之本質(zhì)質(zhì)與目目的就就在與與眾不不同HamelandPrahalad透過蓄蓄意採採用不不同於於他人人的行行動以以產(chǎn)生生獨特特組合合的價價值Resource-basedView使用珍珍貴、、稀有有、不不具替替代性性、和和適當當?shù)馁Y資源及及能力力以創(chuàng)創(chuàng)造持持續(xù)的的優(yōu)勢勢2003/8/2327策略形形成策略是是??????????作不同同的事事競爭優(yōu)優(yōu)勢用不同同的方方法作作類似似的事事創(chuàng)新構構面的的策略略定位位資源基基礎MichaelPorter：：策略的的本質(zhì)質(zhì)在選選擇以以不同同的方方法作作雷同同的事事或作作完全全不同同的事事。若若策略略的本本質(zhì)並並非如如此，，策略略充其其量亦亦不過過是行行銷用用的口口號，，是無無法抵抵擋競競爭的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。2003/8/2328策略形形成策略是是???????定位或或資源源？顧客群群顧客需需求的的滿足足市場未未來的的變化化現(xiàn)存及及潛在在的競爭者者SWOT分分析獨特的的核心心優(yōu)勢勢前提假假設未來的的走向向成功或或失敗敗的關鍵要要素未來會會改變變的因素優(yōu)於競競爭者者的優(yōu)勢在在？未來需需要？？定義企業(yè)關鍵成功要素競爭分析核心能力策略2003/8/2329策略形形成策略的的三個個層面面產(chǎn)業(yè)企業(yè)事業(yè)單單位選擇進進入的的領域域定義企企業(yè)模模式企業(yè)資資源那個單單位？？事業(yè)單單位的的疆界界交叉綜綜效策略優(yōu)優(yōu)勢2003/8/2330策略形形成產(chǎn)業(yè)分分析：：Porter’s五五力分分析供應商商的議價力力企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)存的的敵對競競爭程程度購買者者的議議價力力替代品品的威脅潛在競競爭者者進入的的風險險（威脅脅）產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)的競競爭者者下游客客戶的的議價價能力力上游供供應商商的議議價能能力潛在進進入者者的壓壓力2003/8/2331策略形形成Porter五五力力分析析圖2003/8/2332策略形形成SWOT分分析(1)Strength:優(yōu)優(yōu)勢(2)Weakness:劣劣勢(3)Opportunity:機機會會(4)Threat:威威脅2003/8/2333策略形形成SWOT矩陣內(nèi)部分析優(yōu)勢(S)劣勢(W)外部分析機會(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩矩陣表表分析析(Weihruch,1982)在企業(yè)業(yè)組織織的經(jīng)經(jīng)營力力與環(huán)環(huán)境利利基之之間，，找出出一個個最佳佳「配配對」」。2003/8/2334策略形形成SWOT分分析(一)Strengths優(yōu)優(yōu)勢：：1.企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營理理念(產(chǎn)業(yè)業(yè)移植植與企企業(yè)改改造工工程)：產(chǎn)業(yè)移移植：：12%的計計算器器生產(chǎn)產(chǎn)線移植到到馬來來西亞亞的檳檳城2003/8/2335策略形形成企業(yè)改改造工工程：：a.經(jīng)經(jīng)營再再工程程：環(huán)狀組組織b.品品質(zhì)再再工程程：全方位位品質(zhì)質(zhì)管理理與員工工支持持c.資資訊再再工程程：同步報報告d.研研發(fā)再再工程程：價值研研發(fā)與與服務務設計計2003/8/2336策略形形成2.研研發(fā)能能力：：領先業(yè)業(yè)界推推出7-11便便利商商店式式(24小時時不打打烊)的研發(fā)發(fā)團隊隊3.採取世世界策策略分分工的的ODM模式：：與Toshiba形成互互惠的的策略略聯(lián)盟盟2003/8/2337策略形形成4.成成本競競爭優(yōu)優(yōu)勢：a.六個標標準差差：在公司司各部部門成成立專專案小小組,替英業(yè)業(yè)達在在每年年省下下2億億多元元的成成本b.供應鏈鏈e化管理理：1.建建置置電子子化採採購平平臺2.導導入強強化供供應鏈鏈規(guī)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)(SCP)3.導導入工工廠規(guī)規(guī)劃系系統(tǒng)(FP)2003/8/2338策略形形成(二)Weaknesses缺點點：1.技技術發(fā)發(fā)展受受限：2.部部分重重要關關鍵零零組件件需仰仰賴進進口：2003/8/2339策略形形成3.單單一客客戶制制：以康柏柏為最最重要要的單一客客戶4.組組織內(nèi)內(nèi)部的的人事事成本本過高高：a.組組織織老老化化增增加加營營運運成成本本b.人人才才發(fā)發(fā)展展受受限限2003/8/2340策略略形形成成(三三)Opportunities機機會會：：1.NB未未來來發(fā)發(fā)展展空空間間寬寬廣廣以以及及CentrinoNB的的生生產(chǎn)產(chǎn)2.整整體體NB代代工工產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)已已走走向向大大者者恆恆大大的的趨趨勢勢：：3.英英業(yè)業(yè)達達積積極極開開拓拓NB代代工工市市場場的的新新客客源源：：Toshiba增加加委委外外代代工工機機種種給給英英業(yè)業(yè)達達2003/8/2341策略略形形成成4.新新惠惠普普公公司司[HPQ]將將增增加加英英業(yè)業(yè)達達在在NB代代工工方方面面的的機機種種與與比比重重：：5.英英業(yè)業(yè)達達透透過過成成功功的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)投投資資事事業(yè)業(yè),積極極尋尋求求轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的機機會會：：*善用用既既有有的的電電腦腦及及伺伺服服器器數(shù)數(shù)位位技技術術,投入入無無線線寬寬頻頻通通訊訊及及網(wǎng)網(wǎng)路路的的領領域域?2003/8/2342策略略形形成成(四四)Threats威威脅脅：：1.NB代代工工市市場場微微利利時時代代來來臨臨,國際際大大廠廠不不斷斷擠擠壓壓代代工工利利潤潤：：2.韓韓國國NB代代工工廠廠商商開開始始積積極極爭取取國國際際NB大大廠廠代代工工的的訂訂單單：：2003/8/2343策略略形形成成3.匯匯率率變變動動對英英業(yè)業(yè)達達公公司司所造造成成的的負負面面影影響響：：4.ＳＳＡＡＲＲＳＳ疫疫情情蔓蔓延延對英英業(yè)業(yè)達達所造造成成的的負負面面影影響響：因應應對對策策：：英英業(yè)業(yè)達達開開始始進進行行*全球球佈佈局局*的策策略略,決決定定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向歐歐洲洲設設廠廠,並並且且選選定定捷捷克克為為設設廠廠的的據(jù)據(jù)點點?2003/8/2344策略略形形成成五力力分分析析2003/8/2345策略略形形成成一、、既既有有競競爭爭者者產(chǎn)業(yè)業(yè)集集中中度度高高2003/8/2346策略略形形成成廠商2001年出貨量（千臺）市占率廣達4,11029.2％仁寶2,30016.3％華宇1,0907.7％緯創(chuàng)1,1508.2％英業(yè)達1,0407.4％合計969068.8﹪臺灣灣筆筆記記型型電電腦腦代代工工廠廠出出貨貨量量排排名名資料料來來源源：：中中信信銀銀投投顧顧整整理理2003/8/2347策略略形形成成既有有競競爭爭者者國內(nèi)內(nèi)---廣廣達達、、仁仁寶寶國外外---韓韓國國廠廠商商2003/8/2348策略略形形成成英業(yè)達之競爭優(yōu)勢英業(yè)達之競爭劣勢

1.成本競爭優(yōu)勢2.產(chǎn)品差異化

單一客戶2003/8/2349策略略形形成成韓國廠商的競爭優(yōu)勢臺灣廠商的競爭優(yōu)勢1.零組件的議價優(yōu)勢2.政府相關策略支援1.交貨彈性2.交貨時程3.即時上市2003/8/2350策略略形形成成二、、供供應應商商-----議議價價能能力力低低（1））重重要要關關鍵鍵零零組組件件仰仰賴賴進進口口（2））供供應應商商集集中中（3））採採購購量量對對於於供供應應商商的的重重要要程程度度2003/8/2351策略略形形成成三、、客客戶戶（1））產(chǎn)產(chǎn)能能擴擴張張過過速速，，供供過過於於求求--議價價能能力力低低（2））客客戶戶集集中中程程度度高高--議價價能能力力低低（3））提提供供差差異異化化服服務務--議價價能能力力高高2003/8/2352策略略形形成成四、、替替代代品品（1））TabletPC（2））訴訴求求運運算算時時脈脈的的筆筆記記型型電電腦腦——DTSNB2003/8/2353策略略形形成成TabletPCDTSNB優(yōu)點1.高度便攜性2.手寫輸入優(yōu)點

1.運算時脈大幅提高缺點1.售價高缺點

1.售價高

2.攜帶不易2003/8/2354策略略形形成成五、、潛潛在在競競爭爭者者─進進入入障障礙礙高高（1））研研發(fā)發(fā)人人才才及及資資金金（2））缺缺乏乏規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟（3））訂訂單單集集中中各地地系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)業(yè)者者、、EMS廠廠商商2003/8/2355策略略形形成成廣達達TOWS矩矩陣陣分分析析

優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)機會(Opportunity)SO策略：1.維持市場佔有率，發(fā)揮成本優(yōu)勢。2.發(fā)揮經(jīng)驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。3.利用良好口碑，爭取更多代工訂單。4.增強研發(fā)，維持技術領先優(yōu)勢。WO策略：1.加強整合供應鏈體系，關鍵性零件採購本土化以降低對對外國廠商的依賴程度。2.與技術學院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現(xiàn)象。3.利用衍生性金融商品避險威脅(Threat)ST策略：1.以先進、設備良好的研究中心，吸引更多優(yōu)秀的研發(fā)人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適的工作環(huán)境。2.善用研發(fā)優(yōu)勢，擴大產(chǎn)品線。3.加強與協(xié)力廠商間的關係，維持成本優(yōu)勢。WT策略：1.建立離職員工工作網(wǎng)2.低價策略，逼退日韓廠商。3.訂立共同分擔匯率風險之契約。4.與工研院及相關科技研究所建立合作關係。廣達達之之競競爭爭力力分分析析廣達達競競爭爭之之利利基基(1)技技術術研研發(fā)發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新新(2)生生產(chǎn)產(chǎn)製製造造效效率率(3)良良好好客客戶戶關關係係2003/8/2357策略略形形成成策略略性性事事業(yè)業(yè)單單位位(SBU，，STRATEGICBUSINESSUNIT)波士士頓頓顧顧問問群群之之成成長長/佔佔有有率率矩矩陣陣-BCG模模式式將SBU區(qū)區(qū)分分為為四四種種：：明星星事事業(yè)業(yè)(star)、、問題題事事業(yè)業(yè)(questionmark)、、金牛牛事事業(yè)業(yè)(cashcow)、、明日日黃黃花花(狗狗)事事業(yè)業(yè)(dog)。。2003/8/2358策略形成BCG模式式DOGCASHCOWSTARQUESTIONMARK市場成長率高高且相對於最最大競爭對手手之市場佔有有率高的行業(yè)業(yè)。通常會有有正向或負向向的現(xiàn)金流量量。相對於最大競競爭對手之市市場佔有率高高但市場成長長率低的行業(yè)業(yè)。通常會有有大量正向的的現(xiàn)金流量。。市場成長率高高，但相對於於最大競爭對對手市場佔有有率低的行業(yè)業(yè)。通常會有有大量負向的的現(xiàn)金流量。。市場成長率低低，且相對於於最大競爭對對手的市場佔佔有率低的行行業(yè)，通常會會有正向或負負向的現(xiàn)金流流量2003/8/2359策略形成企業(yè)策略分析析：價值創(chuàng)造造及企業(yè)定位位顧客供應商企業(yè)顧客願意支付付的價格供應商的機會會成本總附加價值售價成本顧客捕捉到的的價值企業(yè)捕捉到的的價值供應商捕捉到到的價值2003/8/2360策略形成Porter策略群組組1.低成本本策略（ReducingCostStrategy）2.差異化化策略（ProductDifferentiationStrategy）競爭優(yōu)勢2003/8/2361策略形成策略定位分析析代表性之研究學者競爭策略型態(tài)特色Mintzberg(1973)企業(yè)家精神型適應型規(guī)劃型積極追求機會、創(chuàng)業(yè)的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性反應式、逐步設定目標、決策穩(wěn)健分析主要的決策種類、整合各項計劃Utterbach&Abernathy(1975)績效極大化銷售極大化

成本極小化不確定性環(huán)境、提供獨特的產(chǎn)品、追求新的機會標準化產(chǎn)品、環(huán)境較穩(wěn)健、高度競爭、部分產(chǎn)品差異化標準成本、劇烈之價格競爭、高生產(chǎn)效率、低產(chǎn)品創(chuàng)新、複雜的控制技術

Miles&Snow(1978)防衛(wèi)者

前膽者

分析者

反應者環(huán)境較穩(wěn)定、產(chǎn)品線有限、低成本或高品質(zhì)競爭、生產(chǎn)效率為主要決定因素隨時追求新產(chǎn)品與新的市場機會、環(huán)境較不穩(wěn)定、彈性的組織結(jié)構上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場缺乏一致性的策略，組織結(jié)構與企業(yè)目標不相稱，通常容易失敗Porter(1980)成本領導

差異化

集中低價格、高市場占有率、標準化產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟、嚴格的成本控制產(chǎn)品獨特性以建立品牌忠誠度、強調(diào)行銷與研究集中注意力於設定之客戶群、產(chǎn)品線或區(qū)域市場、利基策略2003/8/2362策略形成MichaelE.Porter(1996)ThreeBasicStrategicPositions:Variety-basedstrategicpositions:Producingorprovidingasubsetoftheindustry’sproductsorservices(JiffyLube)Need-basedSPtryingtoservemostoralloftheneedsofaparticulargroupofcustomers(CityGroup)3.Access-basedSPservingasubsetofcustomerdifferentintermsofgeographiclocationorsize,havedifferentrequirementsforservingthosecustomers(Showcase)2003/8/2363策略形成低成本差異化兩者兼具顧客願意支付付的價格供應商的機會會成本W(wǎng)al-martK-martMom&PopStoreGoldmanSachsMerrillLynchMcDonald’sBurgerKing2003/8/2364策略形成營運卓越顧客關係產(chǎn)品領導更親近更好更快創(chuàng)造差異化競競爭優(yōu)勢之方方法ProductleadershipCustomerintimacyOperationalexcellenceSONYJohnson&JohnsonHOMEDEPOTDELLWAL-MART2003/8/2365策略形成競爭策略就是是要與眾不同同???????刻意挑選一組組不同的活動動，設法提供供一組獨一無無二的價值案例西南航空公司司2003/8/2366策略形成挑選一獨特策策略定位足以以建立持久優(yōu)優(yōu)勢??？一個有價值的的定位將吸引引同業(yè)加入競競爭。有人認認為可以模仿仿成功模式來來競爭。航空業(yè)似乎是是最好的實驗驗領域。航空公司可以以購買相同飛飛機、租用登登機門、提供供相同機上餐餐點，及提供供相同的行李李托運服務。。從表面看來，，任何一家航航空公司均可可模仿其他航航空公司的任任何活動。2003/8/2367策略形成載人的航空服服務活動：長距離全服務務航空服務(full-service)短距離點到點點航空服務(airbus/shuttle)2003/8/2368策略形成全服務(full-service)航空公司司全服務航空公公司『吸引從從任何一點A到任何一點點B的旅客』』飛航更多航站站及提供更多多轉(zhuǎn)機服務，，全服務航空空公司必須以以大型機場為為中心，建立立所謂輻輳系系統(tǒng)（hub-and-spokesystem）；吸引注重舒適適性的旅客，，全服務航空空公司必須推推出頭等艙、、商務艙等服服務；照顧轉(zhuǎn)機旅客客，全服務航航空公司必須須協(xié)調(diào)班機時時刻表，提供供行李托運及及轉(zhuǎn)機服務；；飛航時間較長長，全服務航航空公司必須須提供機上餐餐點。2003/8/2369策略形成短距離點到點點航空服務：：以西南航空公公司為例西南航空公司司策略定位：「西南航空空對價格敏感感及注重便利利性的旅客提提供服務」西南航空公司司的競爭策略就是選擇在中型都都市之間與大大都市的次要要機場之間，，提供短程、、低成本、點點到點的服務務。2003/8/2370策略形成西南航空公司司的競爭策略略在『便捷低成成本』的策略略定位下，以密集班次與與低廉票價，，吸引對價格格敏感及注重重方便的乘客客。西南避免長距距離飛航，也也避開大型國國際機場。西南航空的主主要目標顧客客群鎖定商務務?？?、家庭庭及學生。2003/8/2371策略形成西南航空所有有活動完全針針對特殊航線線，提供以低低成本、方便便為主要考量量的服務：西南不提供機機上餐點、行行李無須轉(zhuǎn)機機、也沒有高高級艙，因此此轉(zhuǎn)換班機只只需十五分鐘鐘。西南航空的班班機平均飛行行時間較長，，能以較少班班機提供更頻頻繁起降次數(shù)數(shù)的飛航服務務。西南航空在機機場設有自動動售票系統(tǒng)，，乘客無須透透過旅行社購購票，幫西南南節(jié)省付給旅旅行社的傭金金。西南統(tǒng)一購買買波音737機隊，提高高維修效率。。2003/8/2372策略形成策略活動執(zhí)行行的結(jié)果就同一條航線線而言，在方方便性與低成成本上，全服服務航空公司司根本不是西西南航空的對對手。西南航空根據(jù)據(jù)一套訂做的的活動，決定定了一個獨特特、有價值的的策略地位。。2003/8/2373策略形成大陸航空公司司—西南的模模仿者：大陸航空一方方面仍維持其其全服務航空空公司的定位位，另一方面面開始涉足西西南的點到點點航線，希望望兩面都得到到好處。大陸航空把新新航線叫做「「大陸經(jīng)濟班班機」（ContinentalLine））。在經(jīng)濟班班機上，大陸陸航空取消了了機上餐點及及頭等艙服務務、降低票價價，及縮短班班機轉(zhuǎn)換時間間。在其他航線，，大陸航空仍仍然是全服務務航空公司，，包括透過旅旅行社售票、、飛航各類型型客機、提供供行李托運及及劃位服務。。2003/8/2374策略形成大陸航空公司司模仿西南策策略之結(jié)果在輻輳中心點點的大型機場場，大陸航空空因為嚴重塞塞機而頻傳班班機誤點狀況況。行李轉(zhuǎn)運也造造成班機誤點點旅客受不了誤誤點而取消訂訂位，大陸航航空每天接到到一千次以上上的顧客訴怨怨。由於仍需支付付旅行社訂位位傭金，使得得大陸經(jīng)濟航航線無法在票票價上與西南南競爭，管理理當局遂決定定削減付給「「提供全服務務的旅行社」」的傭金成數(shù)數(shù)，引起旅行行社普遍不滿滿。大陸航空空負擔不不起提供供累計里里程優(yōu)惠惠給搭乘乘經(jīng)濟航航線的旅旅客，但但又不能能完全不不給，於於是管理理當局決決定全面面減少優(yōu)優(yōu)惠。此此舉又引引起搭乘乘非經(jīng)濟濟航線旅旅客的普普遍不滿滿。2003/8/2375策略形成成大陸航空空企圖左左右逢源源一方面在在某些航航線實施施低價位位低成本本策略，，另一方方面在其其他航線線仍實施施全服務務策略。。結(jié)果該該公司兩兩面都未未討好，，且因此此付出慘慘重代價價。大陸航空空損失了了好幾億億美元，，最高主主管也引引咎辭職職。大陸航空公公司的經(jīng)濟濟航線終於於知難而退退2003/8/2376策略形成西南是如何何做到『便便捷低成本本』？公司付高薪薪給空橋服服務人員及及地勤人員員，讓他們們致力於縮縮短班機轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換時間工會在工時時規(guī)定方面面有很大彈彈性，對加加速班機轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換時間多多少有幫助助更主要原因因是西南執(zhí)執(zhí)行其他活活動的成效效：西南不提供供機上餐點點、不劃位位、及不提提供行李轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運服務，，在在為了了避免耽誤誤時間。西南選擇次次要城市及及大城市的的次要機場場，也是為為了避免因因為壅塞而而造成班機機誤點。西南嚴格篩篩選航線種種類與距離離，才能統(tǒng)統(tǒng)一購買標標準機隊（（波音737客機）），簡化了了機上清理理作業(yè)，也也簡化並提提高維修作作業(yè)及效率率。2003/8/2377策略形成西南航空之之所以能夠夠以低成本本提供便捷捷服務（高高品質(zhì)的一一種）是因為西南南航空執(zhí)行行一連串低低成本實務務，包括快快速班機轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換、自動動售票系統(tǒng)統(tǒng)等，才能能讓公司安安排頻繁的的班次。另一層面的的高品質(zhì)全全服務航空空服務—訂訂位、機上上餐點、行行李轉(zhuǎn)運——則需要相相對成本支支應。2003/8/2378策略形成西南的核心心競爭力是是什麼？它它為什麼能能成功？西南做的每每一件事都都有關，都都環(huán)環(huán)相扣扣。西南的策略略包含一整整套活動系系統(tǒng)，而非非許多個別別活動的集集合。各活動的完完美搭配及及互相強化化可以節(jié)省省成本、或或增加差異異化程度，，形成競爭爭優(yōu)勢。由於西南的的個別活動動與策略一一致、且彼彼此互補、、強化，為為公司創(chuàng)造造了更多的的經(jīng)濟價值值。2003/8/2379策略形成西南航空的的啟示策略是??????特殊活動是是策略的基基礎持久的策略略定位必須須做取捨搭配是競爭爭優(yōu)勢與持持久力的推推力2002年年底，LUV擁有375架Boeing737，對美美國境內(nèi)30州，58個城市市、59個個機場提供供服務2003/8/2380策略形成美國西南航航空財務績績效的表現(xiàn)現(xiàn)(2001年)LUV西南AMR美國UAL聯(lián)合CAL大陸industry產(chǎn)業(yè)P/ERatio34.00NMNMNM31.67PricetoSales2.170.090.010.081.49Pricetobook2.600.360.080.562.14Pricetofreecashflow71.05NMNMNM63.53InterestCoverage4.14-4.92-7.37-1.152.42ROA3.98-7.15-9.12-4.261.27EPS(2001)EPS(2002/06)0.640.16-11.42-6.90-39.78-15.3-1.63-4.792003/8/2381策略形成美國西南航航空財務績績效的表現(xiàn)現(xiàn)(2003年3月月)LUV西南AMR美國UAL聯(lián)合CAL大陸industry產(chǎn)業(yè)P/ERatio56.45N/AN/ANM49.50PricetoSales2.450.100.000.111.82Pricetobook2.97N/A0.041.744.50ROA(%)2.71-8.31-12.78-2.2832.95EPS(2001)EPS(2002/06)EPS(2003/03)0.640.160.30-11.42-6.90-16.47-39.78-15.3-51.57-1.63-4.79-4.53UAL在2002年年12月自自願性申請請接受破產(chǎn)產(chǎn)法保護(underChapter11oftheUnitedStatesBankruptcyCode)2003/8/2382策略形成案例發(fā)表與與討論:Marks&Spencer案案例2003/8/2383策略形成Marks&Spencer背景景資料Marks&Spencer（（M&S））是一家英英國的零售售機構，1884年年由一位早早期移民到到英格蘭的的波蘭猶太太人MichaelMarks所創(chuàng)創(chuàng)。這企業(yè)自1900年年代早期就就已是全國國性的連鎖鎖店了。到到了1926年，在在英國國內(nèi)內(nèi)每一個重重要城鎮(zhèn)都都有分店，，並且成了了全英國最最大的零售售商，這個個地位一直直保持到1996年年。主要經(jīng)營食食品和服飾飾業(yè)務，1992年年M＆S的的280家家英國店總總共賣了75億美元元的成衣，，佔了全英英國服飾銷銷售總值的的15％，，並成為全全世界最賺賺錢的零售售商之一。。食品銷售售總值佔全全國4.6％。根據(jù)金氏記記錄，在1991年年它的旗艦艦店（位於於倫敦的MarbleArch）每每平方呎的的銷貨額達達3700美元—超超過全世界界任何一家家百貨公司司。2003/8/2384策略形成M＆S的競競爭優(yōu)勢來來源顧客焦點透過高品質(zhì)質(zhì)和合理價價格，傳遞遞物超所值值的顧客價價值主張納入供應商商為事業(yè)長長期合作的的伙伴，形形成雙贏策策略忠誠的員工工營運結(jié)構及及策略控制制系統(tǒng)的配配合2003/8/2385策略形成顧客焦點高層管理階階層每一位位資深經(jīng)理理人均親身身體驗M＆＆S的產(chǎn)品品，得以了了解顧客喜喜歡和想要要的M＆S產(chǎn)品藉由和顧客客親近，增增進他們所所提供的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)和和設計。2003/8/2386策略形成物超所值的的顧客價值值主張選擇性的供供應商品：：M＆S供應應的服飾和和食品專注於高週週轉(zhuǎn)率的項項目。銷售的產(chǎn)品品都有St.Michael的商標標，合理價格的的高品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品，而非非低價產(chǎn)品品公司經(jīng)年地地持續(xù)高品品質(zhì)中價位位的策略，，在英國建建立良好商商譽，根本本不需做廣廣告。2003/8/2387策略形成與供應商共共同成長的的雙贏策略略要達成高品品質(zhì)中價位位的組合，，M＆S和和它的供應應商緊密地地工作在一一起，長期的合作作：大部分分的供應商商幾代以來來都將其絕絕大部分的的產(chǎn)品賣給給M＆S。。M＆S的技技術人員和和供應商一一起做產(chǎn)品品設計，供供應商非常常願意回應應M＆S的的需求，伴伴隨M＆S的成長而而成長。2003/8/2388策略形成M＆S銷售售選擇性服服飾和食品品，使得它它的供應商商得到因大大量生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)生的規(guī)模模經(jīng)濟效益益。較低的的成本，就就轉(zhuǎn)為M＆＆S較低的的價格，而而嘉惠消費費者。商店經(jīng)理人人將焦點集集中於顧客客，他們監(jiān)監(jiān)視銷售量量，分辨產(chǎn)產(chǎn)品線銷售售情況，將將資訊回傳傳供應商，，供應商能能夠立即修修正其生產(chǎn)產(chǎn)，增加銷銷售得好的的產(chǎn)品，減減少呆滯不不動的產(chǎn)品品線的產(chǎn)品品。2003/8/2389策略形成忠誠的員工工M＆S在員員工關係上上的用心，，承諾要造造福員工。。M＆S提供供高於產(chǎn)業(yè)業(yè)平均水準準的員工醫(yī)醫(yī)療和養(yǎng)老老金計畫付給高於產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平均水水準的薪資資實施內(nèi)部人人員晉升的的升遷制度度。為員工提供供舒適的店店內(nèi)措施，，包括有補補助的餐點點、醫(yī)療服服務、康樂樂室、及美美髮沙龍等等M＆S獲得得員工的信信賴與忠誠誠，導致高高的員工生生產(chǎn)力。2003/8/2390策略形成營運結(jié)構及及策略控制制系統(tǒng)的配配合M＆S簡化化營運運結(jié)構構及策策略控控制系系統(tǒng)，，形成成扁平平的結(jié)結(jié)構在商店店經(jīng)理理和高高層經(jīng)經(jīng)理間間沒有有其它它管理理階層層，商商店經(jīng)經(jīng)理不不用擔擔心訂訂價，，只要要集中中激發(fā)發(fā)銷售售量商店的的績效效以其其銷售售員作作為評評量對對象，，控制制一部部份來來自正正式的的預算算程序序，另另一半半則經(jīng)經(jīng)由非非正式式探查查過程程，高高層經(jīng)經(jīng)理人人會突突然造造訪商商店，，詢問問商店店經(jīng)理理所有有有關關店內(nèi)內(nèi)的事事務，，使得得店面面的經(jīng)經(jīng)理人人都會會經(jīng)常常地警警覺注注意到到顧客客的需需要績效之之評估估財務務性與與非財財務性性指標標並重重2003/8/2391策略形形成近期發(fā)發(fā)展“Mosttrustedretailer””發(fā)發(fā)現(xiàn)無無法單單存的的靠老老店字字號持持續(xù)競競爭優(yōu)優(yōu)勢(liveonyourreputation)需更加加瞭解解顧客客(morecustomerfacing)以增增加獲獲利成立CIU(CustomerInsightUnit)以以達成成M&S的的使命命”tofocusonourcustomersandbedrivenbytheirneeds””整合marketing,salespromotion,customerrelationshipmanagement（（CRM））,locationanalysis廣大的的顧客客基礎礎資料料庫(3MactiveM&Schargecardaccounts,10Mtransactionsperweek)利用集集群及及辨別別統(tǒng)計計分析析方法法(Cluster&discriminantanalysis)及及資資料採採集(datamining)辨認認出11種主主要的的顧客客區(qū)隔隔2003/8/2392策略形形成新鮮的的冷凍凍食品品佔M＆S食品品事業(yè)業(yè)收益益的70%以上上採用RadioFrequencyIdentificationSystems(FRid)代替替條碼碼(barcoding)系統(tǒng)統(tǒng)，減減少追追蹤及及管理理３百百萬種種冷凍凍食品品的成成本及及時間間注重策策略執(zhí)執(zhí)行的的整體體一貫貫性2003/8/2393策略形形成Fortune2002GlobalMostAdmiredCompany2003/8/2394策略形形成2002GLOBALMOSTADMIREDCOMPANIESDATA

Company'sIndustryScoreIndustryRankGeneralMerchandisers5.396NineKeyAttributesofReputationScoreIndustryRankInnovativeness5.24Employeetalent5.75Useofcorporateassets4.99Socialresponsibility5.18Qualityofmanagement5.77Financialsoundness4.98Long-terminvestmentvalue4.611Qualityofproducts/services6.94Globalness5.652003/8/2395策略形形成9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December11,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。21:12:4821:12:4821:1212/11/20229:12:48PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2221:12:4821:12Dec-2211-Dec-2212、故人江海別別