北京XX綜合投資公司發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢(xún)項(xiàng)目－內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷總結(jié)報(bào)告2002年10月8日0保密文件、版權(quán)所有北京XX綜合投資公司發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢(xún)項(xiàng)目2002年10重要說(shuō)明本報(bào)告是基于新華信對(duì)華融的內(nèi)部訪談和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對(duì)華融內(nèi)部能力的分析，發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢(xún)項(xiàng)目的初步設(shè)想，還沒(méi)有進(jìn)行行業(yè)和外部環(huán)境的分析，還不是新華信的最終結(jié)論。這些初步設(shè)想是新華信進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，新華信會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合華融的戰(zhàn)略實(shí)施方案。2002年10月8日1保密文件、版權(quán)所有重要說(shuō)明本報(bào)告是基于新華信對(duì)華融的內(nèi)部訪談和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)本次報(bào)告的思路華融戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析華融發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思華融現(xiàn)狀描述華融能力評(píng)估華融核心競(jìng)爭(zhēng)力分析華融現(xiàn)有戰(zhàn)略評(píng)估華融戰(zhàn)略目標(biāo)描述華融發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想華融房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想培養(yǎng)華融核心競(jìng)爭(zhēng)力股東利益差異分析上市和非上市公司差異董事會(huì)運(yùn)營(yíng)考核激勵(lì)約束治理模式建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)建立考核激勵(lì)制度制訂職能戰(zhàn)略完善管理制度和流程統(tǒng)一品牌管理提高投資策劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換模式市場(chǎng)擴(kuò)展資源國(guó)際化提高華融治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力提高華融管理競(jìng)爭(zhēng)力提高華融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2002年10月8日2保密文件、版權(quán)所有本次報(bào)告的思路華融戰(zhàn)略和華融發(fā)展戰(zhàn)略華融現(xiàn)狀匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日3保密文件、版權(quán)所有匯報(bào)議程2002年10月8日3保密文件、版權(quán)所有為了迅速了解華融，新華信項(xiàng)目組訪談了華融公司和下屬二級(jí)公司的45位中高層管理人員4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人2002年10月8日4保密文件、版權(quán)所有為了迅速了解華融，新華信項(xiàng)目組訪談了華融公司和下屬二級(jí)公司的訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門(mén)能力不強(qiáng)，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化2002年10月8日5保密文件、版權(quán)所有訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門(mén)能力不強(qiáng)，缺乏絕大多數(shù)人支持華融未來(lái)發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主Ｎ１＝１６2002年10月8日6保密文件、版權(quán)所有絕大多數(shù)人支持華融未來(lái)發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主Ｎ１＝１６2002根據(jù)對(duì)公司總部１６人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認(rèn)為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確Ｎ１＝１６2002年10月8日7保密文件、版權(quán)所有根據(jù)對(duì)公司總部１６人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認(rèn)為目前公司的戰(zhàn)對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強(qiáng)的認(rèn)可程度不高Ｎ１＝１６2002年10月8日8保密文件、版權(quán)所有對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強(qiáng)的認(rèn)可程度不高Ｎ１＝１對(duì)于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例比較接近Ｎ１＝１６2002年10月8日9保密文件、版權(quán)所有對(duì)于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例比較接近Ｎ１只有少數(shù)人認(rèn)為公司有明確的品牌戰(zhàn)略Ｎ１＝１６2002年10月8日10保密文件、版權(quán)所有只有少數(shù)人認(rèn)為公司有明確的品牌戰(zhàn)略Ｎ１＝１６2002年10月大多數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人才Ｎ１＝１６2002年10月8日11保密文件、版權(quán)所有大多數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人才Ｎ１＝１６2002年1只有少數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的管理人才Ｎ１＝１６2002年10月8日12保密文件、版權(quán)所有只有少數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的管理人才Ｎ１＝１６2002年10月大多數(shù)人認(rèn)為通過(guò)股東代表管理二級(jí)公司的模式不盡合理Ｎ１＝１６2002年10月8日13保密文件、版權(quán)所有大多數(shù)人認(rèn)為通過(guò)股東代表管理二級(jí)公司的模式不盡合理Ｎ１＝１６沒(méi)有人認(rèn)為華融公司內(nèi)部資源共享程度高Ｎ１＝１６2002年10月8日14保密文件、版權(quán)所有沒(méi)有人認(rèn)為華融公司內(nèi)部資源共享程度高Ｎ１＝１６2002年10沒(méi)有人認(rèn)為華融總部的職能部門(mén)綜合能力強(qiáng)Ｎ１＝１６2002年10月8日15保密文件、版權(quán)所有沒(méi)有人認(rèn)為華融總部的職能部門(mén)綜合能力強(qiáng)Ｎ１＝１６2002年1通過(guò)對(duì)二級(jí)公司的高層２９人的訪談可以看到，二級(jí)公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確Ｎ２＝２９2002年10月8日16保密文件、版權(quán)所有通過(guò)對(duì)二級(jí)公司的高層２９人的訪談可以看到，二級(jí)公司本身的發(fā)展通過(guò)對(duì)二級(jí)公司的高層２９人的訪談可以看到，二級(jí)公司高層支持華融未來(lái)發(fā)展以房地產(chǎn)為主Ｎ２＝２９2002年10月8日17保密文件、版權(quán)所有通過(guò)對(duì)二級(jí)公司的高層２９人的訪談可以看到，二級(jí)公司高層支持華在訪談的基礎(chǔ)上完成了對(duì)華融的內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)介紹工作方法和計(jì)劃安排第一階段工作啟動(dòng)管理層訪談明確問(wèn)題和內(nèi)部診斷戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析審閱華融現(xiàn)有戰(zhàn)略材料財(cái)務(wù)培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集資源評(píng)估和核心技能分析第一期報(bào)告修改和定稿現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷報(bào)告公司現(xiàn)有資源配置、競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、核心技能分析報(bào)告華融系統(tǒng)及關(guān)鍵二級(jí)企業(yè)未來(lái)五年貨幣資金需求預(yù)測(cè)2002年10月8日18保密文件、版權(quán)所有在訪談的基礎(chǔ)上完成了對(duì)華融的內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度基本按照計(jì)劃進(jìn)行主要任務(wù)時(shí)間安排(星期)1234567891011121314第一階段:環(huán)境分析管理層訪談經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析內(nèi)部資源評(píng)估現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評(píng)估政策和任務(wù)環(huán)境分析行業(yè)分析多元產(chǎn)業(yè)分析第二階段:戰(zhàn)略制訂使命和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第三階段:系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織管理體系設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程診斷和設(shè)計(jì)管理制度制訂實(shí)施計(jì)劃匯報(bào)安排10/810/2811/2512/202002年10月8日19保密文件、版權(quán)所有項(xiàng)目進(jìn)度基本按照計(jì)劃進(jìn)行主要任務(wù)時(shí)間安排(星期)第一階段:本報(bào)告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國(guó)際通用的經(jīng)典管理模型和方法，7種為新華信結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況而總結(jié)出的新華信管理模型和方法價(jià)值鏈分析法（VALUECHAIN）7S模型重要性--緊迫性模型（PQM模型）標(biāo)桿比較法（BENCHMARKING）平衡記分卡模型集團(tuán)控股公司管理模式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式STP模型新華信中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展模型新華信中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期模型新華信中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期模型新華信創(chuàng)新模型新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型新華信改造中國(guó)董事會(huì)模型新華信中國(guó)公司企業(yè)管理發(fā)展模型2002年10月8日20保密文件、版權(quán)所有本報(bào)告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國(guó)際通用的經(jīng)匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日21保密文件、版權(quán)所有匯報(bào)議程2002年10月8日21保密文件、版權(quán)所有自1999年華融重組以來(lái)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，已成為實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎(chǔ)至2001年底，華融系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元，同比增長(zhǎng)55.13%；公司業(yè)務(wù)以房地產(chǎn)為核心(占90%業(yè)務(wù)），并且擴(kuò)張到了文化旅游、商業(yè)、服務(wù)業(yè)等方面。*2002年為預(yù)測(cè)數(shù)字2002年10月8日22保密文件、版權(quán)所有自1999年華融重組以來(lái)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，已成為實(shí)力雄厚的華融的核心子公司金融街成績(jī)驕人，具有良好的成長(zhǎng)潛力房地產(chǎn)上市公司財(cái)務(wù)分析根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40余家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街凈資產(chǎn)收益率名列前茅《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》新地產(chǎn)周刊推出的中國(guó)房地產(chǎn)上市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長(zhǎng)排名列第一位以目前的發(fā)展趨勢(shì)，控股公司未來(lái)五年將為華融貢獻(xiàn)利潤(rùn)八個(gè)億，直接融資接近九億2002年10月8日23保密文件、版權(quán)所有華融的核心子公司金融街成績(jī)驕人，具有良好的成長(zhǎng)潛力房地產(chǎn)上市但是華融各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊金融街股份占到了全部利潤(rùn)貢獻(xiàn)的95%絕大多數(shù)子公司處在長(zhǎng)期虧損或微利狀態(tài)金融街股份作為華融集團(tuán)的旗艦公司，銷(xiāo)售收入占集團(tuán)總銷(xiāo)售的一半以上其他業(yè)務(wù)如物業(yè)、文化旅游營(yíng)收規(guī)模過(guò)小，業(yè)務(wù)分布沒(méi)有形成層次2002年10月8日24保密文件、版權(quán)所有但是華融各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊財(cái)務(wù)分析說(shuō)明：華融銷(xiāo)售貢獻(xiàn)主要來(lái)自金融街控股、開(kāi)發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售良好是銷(xiāo)售迅速增長(zhǎng)的主要原因

2001年華融公司銷(xiāo)售同比增加74%,主要貢獻(xiàn)來(lái)自于金融街控股公司，嘉鴻銷(xiāo)售穩(wěn)中有升，金融街開(kāi)發(fā)公司銷(xiāo)售有小幅下降房地產(chǎn)企業(yè)的復(fù)蘇，北京申辦奧運(yùn)成功及加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)金融業(yè)逐步對(duì)外開(kāi)放，金融街區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售十分看好2001年公司在金融街區(qū)域內(nèi)市政配套設(shè)施投入增加,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅度增加單位（萬(wàn)元）控股德勝開(kāi)發(fā)嘉鴻近三年銷(xiāo)售收入變動(dòng)圖財(cái)務(wù)分析報(bào)告2002年10月8日25保密文件、版權(quán)所有財(cái)務(wù)分析說(shuō)明：華融銷(xiāo)售貢獻(xiàn)主要來(lái)自金融街控股、開(kāi)發(fā)公司及嘉鴻凈利潤(rùn)收入變動(dòng)表明：金融街控股公司是過(guò)去兩年華融主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，其中部分利潤(rùn)來(lái)源于政府補(bǔ)貼

2001年華融公司凈利潤(rùn)同比增加73%，變動(dòng)情況與主營(yíng)業(yè)務(wù)基本一致，金融街控股公司占到了全部利潤(rùn)貢獻(xiàn)的90%以上2001年控股公司凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)了280%,其中含有北京市財(cái)政根據(jù)政策返還和西城區(qū)政府貸款貼息，此項(xiàng)收入屬于非經(jīng)常性損益

金融街控股公司享受的首都概念股財(cái)政返還政策在2001年末到期，這將對(duì)未來(lái)利潤(rùn)預(yù)測(cè)會(huì)有負(fù)面影響控股德勝嘉鴻開(kāi)發(fā)近三年利潤(rùn)變動(dòng)圖單位（萬(wàn)元）2002年10月8日26保密文件、版權(quán)所有凈利潤(rùn)收入變動(dòng)表明：金融街控股公司是過(guò)去兩年華融主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)盈利情況分析表明：華融凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上市公司本項(xiàng)指標(biāo)排名第一金融街控股公司占據(jù)了華融的優(yōu)良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率低，2001年度銷(xiāo)售收入及凈利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華融平均水平。根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街在上市公司凈資產(chǎn)收益率上均名列前茅。華融凈資產(chǎn)收益率盡管比2000年有了較大提高，表明企業(yè)資產(chǎn)利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的特殊性，建設(shè)周期長(zhǎng)及結(jié)算面積的不均衡容易導(dǎo)致全年甚至年度業(yè)績(jī)的不均衡，不可將2002年中期數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單外推來(lái)預(yù)測(cè)年終結(jié)果。凈資產(chǎn)收益率2002年中期

2001年2000年

華融公司0.040.090.06

金融街控股0.140.440.202002年10月8日27保密文件、版權(quán)所有盈利情況分析表明：華融凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，資金使用效率有較業(yè)務(wù)組合分析表明：過(guò)去三年華融的業(yè)務(wù)組合及利潤(rùn)貢獻(xiàn)比率沒(méi)有明顯變化，公司業(yè)績(jī)存在高度依賴(lài)單一行業(yè)，單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)

華融自1999年來(lái)，業(yè)務(wù)組合及利潤(rùn)貢獻(xiàn)比率沒(méi)有發(fā)生明顯變化房地產(chǎn)業(yè)作為公司核心業(yè)務(wù)占到了公司銷(xiāo)售收入90%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)的99%,公司業(yè)績(jī)高度依賴(lài)于北京市，特別是金融街區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)，存在依賴(lài)單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)物業(yè)公司及其他業(yè)務(wù)（包含旅游，家電分銷(xiāo)）銷(xiāo)售雖然逐年提高，但在集團(tuán)中的比重依然小，無(wú)法起到平抑房地產(chǎn)周期的作用1999年2000年2001年2002年預(yù)測(cè)其他房地產(chǎn)物業(yè)2002年10月8日28保密文件、版權(quán)所有業(yè)務(wù)組合分析表明：過(guò)去三年華融的業(yè)務(wù)組合及利潤(rùn)貢獻(xiàn)比率沒(méi)有明華融普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資產(chǎn)質(zhì)量有待改善華融的平均資產(chǎn)負(fù)債率為85%，除去金融街控股在上市融資后降低了負(fù)債率多數(shù)子公司凈資產(chǎn)少，負(fù)債高達(dá)90%。抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱

金融街控股資產(chǎn)負(fù)債率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年對(duì)富凱大廈項(xiàng)目及開(kāi)發(fā)投入較大，所需資金主要來(lái)自于銀行貸款2002年10月8日29保密文件、版權(quán)所有華融普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資產(chǎn)質(zhì)量有待改善華融的平均資產(chǎn)負(fù)債華融資產(chǎn)的流動(dòng)性在行業(yè)內(nèi)屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程當(dāng)中形成存貨的數(shù)額較大，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司速動(dòng)比率偏低華融的平均流動(dòng)比率為及速動(dòng)比率為1.83/0.68，這兩個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值分別為2和1，部分子公司的短期償債能力較弱金融街控股公司比率變化呈現(xiàn)良好趨勢(shì)

金易金融街控股嘉鴻金融街開(kāi)發(fā)德勝華融（合并）流動(dòng)比率2.142.720.941.352.961.83速動(dòng)比率1.590.980.370.420.690.68流動(dòng)比率速動(dòng)比率2002年10月8日30保密文件、版權(quán)所有華融資產(chǎn)的流動(dòng)性在行業(yè)內(nèi)屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力華融整體存貨增長(zhǎng)速度低于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，存貨周轉(zhuǎn)率基本正常

2001年2000年變動(dòng)%華融公司銷(xiāo)售收入129826.7074894.7073存貨331867.70205493.0061金融街控股銷(xiāo)售收入85728.2017590.00387存貨86775.9040369.701152001年華融的平均存貨為27億元，占同期流動(dòng)資產(chǎn)的比重為50%，存貨同比增長(zhǎng)率為61%。低于同年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率73%。金融街控股公司平均存貨6.3億。同比增長(zhǎng)115%，同時(shí)期銷(xiāo)售增長(zhǎng)率則為387%2001年度金融街控股公司的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到0.93,基本接近正常。由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，加上前幾年房地產(chǎn)市場(chǎng)不景氣，使存貨周轉(zhuǎn)率偏低。2002年由于金融街區(qū)域的加速開(kāi)發(fā)以及富凱大廈投入增加，存貨周轉(zhuǎn)率有所下降。預(yù)計(jì)2002年富凱大廈的銷(xiāo)售會(huì)一定程度改善這一指標(biāo)2002年10月8日31保密文件、版權(quán)所有華融整體存貨增長(zhǎng)速度低于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，存貨周轉(zhuǎn)率基本正常

2總的說(shuō)來(lái)，華融目前正處于一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變從“本埠型公司”向“全國(guó)性公司”轉(zhuǎn)變?nèi)A融的現(xiàn)狀用三句話來(lái)概括政府任務(wù)很重遺留問(wèn)題很多發(fā)展目標(biāo)很大華融的歷史用三句話來(lái)概括2002年10月8日32保密文件、版權(quán)所有總的說(shuō)來(lái)，華融目前正處于一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期從“政府任務(wù)型”向從華融過(guò)去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，成功因素主要在于天時(shí)人和地利西城區(qū)所屬骨干企業(yè)，可以較低成本獲取土地良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使華融在土地開(kāi)發(fā)上運(yùn)作順利房地產(chǎn)業(yè)走出低谷中國(guó)入世及北京申奧成功，寫(xiě)字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛抓住北京重點(diǎn)工程金融街開(kāi)發(fā)的契機(jī)金融街上市融資促進(jìn)華融迅速發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬的年輕隊(duì)伍員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)總結(jié)說(shuō)來(lái)，華融公司利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，初步形成了一個(gè)品牌和較強(qiáng)的區(qū)域開(kāi)發(fā)能力。2002年10月8日33保密文件、版權(quán)所有從華融過(guò)去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，成功因素主要在于天時(shí)人和地利西城能力分析表明，華融目前的能力是“四有四沒(méi)有”1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒(méi)有“控股投資公司核心能力”；2、有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開(kāi)發(fā)運(yùn)作能力”，但沒(méi)有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力”；3、有“股東資源競(jìng)爭(zhēng)力”，但沒(méi)有“客戶(hù)資源競(jìng)爭(zhēng)力”；4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒(méi)有“突出的創(chuàng)新能力”。2002年10月8日34保密文件、版權(quán)所有能力分析表明，華融目前的能力是“四有四沒(méi)有”2002年10月華融還沒(méi)有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一種組織能力，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的。能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。能夠顯著地為客戶(hù)帶來(lái)收益或節(jié)約成本。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿。企業(yè)精神社會(huì)資源融資能力專(zhuān)有人才專(zhuān)利技術(shù)品牌戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備華融具有良好的調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力，但這種優(yōu)勢(shì)僅限于于北京市和西城區(qū)區(qū)域以?xún)?nèi)。華融具有精明強(qiáng)干的有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)，工作作風(fēng)務(wù)實(shí)敬業(yè)，但整個(gè)華融系統(tǒng)的企業(yè)文化沒(méi)有成型?！敖鹑诮帧逼放凭哂幸欢ㄖ龋鼉A向于地域品牌而非企業(yè)品牌，也還沒(méi)有形成全國(guó)知名度。華融較強(qiáng)的區(qū)域開(kāi)發(fā)能力還沒(méi)有經(jīng)過(guò)完全市場(chǎng)化的檢驗(yàn)，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理能力還沒(méi)有固化機(jī)制。核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義構(gòu)成要素華融的潛在核心競(jìng)爭(zhēng)力2002年10月8日35保密文件、版權(quán)所有華融還沒(méi)有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一種組織能力，這種能力是通過(guò)“做大企業(yè)”和“做強(qiáng)企業(yè)”的表現(xiàn)差別1995年2000年公司治理發(fā)展戰(zhàn)略管理人才增長(zhǎng)速度做強(qiáng)做大2002年10月8日36保密文件、版權(quán)所有“做大企業(yè)”和“做強(qiáng)企業(yè)”的表現(xiàn)差別1995年2000年公司由于五大客觀原因，華融的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實(shí)施比國(guó)內(nèi)先進(jìn)同行萬(wàn)科要晚至少五年1、出生于“名門(mén)望族”，作為“大家閨秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒(méi)有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。2、房地產(chǎn)業(yè)本身的暴利。3、華遠(yuǎn)原來(lái)在西城區(qū)的房地產(chǎn)龍頭老大的地位。4、1999年發(fā)生的兩大公司重組。5、北京作為首都的特殊性，“首長(zhǎng)工程、政府工程”多。2002年10月8日37保密文件、版權(quán)所有由于五大客觀原因，華融的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實(shí)施比國(guó)內(nèi)先進(jìn)但是根據(jù)新華信的“中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展四階段”模型，華融的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國(guó)還處于“有限競(jìng)爭(zhēng)階段”，所以一切還來(lái)得及企業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)-品牌推廣-擴(kuò)大有效需求代表行業(yè)證券，保險(xiǎn)金融，汽車(chē)，電信，電力，石化，媒體入世對(duì)行業(yè)影響最大-專(zhuān)業(yè)-規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大-綜合-資本運(yùn)營(yíng)消費(fèi)電子品日用化妝品家電最小管制壟斷競(jìng)爭(zhēng)階段有限競(jìng)爭(zhēng)階段充分競(jìng)爭(zhēng)階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壟斷階段-產(chǎn)業(yè)資源-新技術(shù)無(wú)大2002年10月8日38保密文件、版權(quán)所有但是根據(jù)新華信的“中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展四階段”模型，華融的核心業(yè)根據(jù)“新華信中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期模型”，華融目前面臨“競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)(Competition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)客戶(hù)產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場(chǎng)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗新華信“L2C2”模型2002年10月8日39保密文件、版權(quán)所有根據(jù)“新華信中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期模型”，華融目前面臨“競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)”房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng)

總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元；房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售收入至少達(dá)到30億元；凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。通過(guò)對(duì)萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等標(biāo)桿企業(yè)以及中國(guó)所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，新華信認(rèn)為在房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”應(yīng)至少達(dá)到以下五個(gè)指標(biāo)資本雄厚房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出企業(yè)盈利能力強(qiáng)不吃關(guān)系飯?bào)w現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出2002年10月8日40保密文件、版權(quán)所有房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng)五大指標(biāo)制定的外部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢(shì)品牌2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司主營(yíng)收入前五強(qiáng)的企業(yè)平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對(duì)更為重要，因此新華信選取了前五強(qiáng)企業(yè)作為參考）萬(wàn)科2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為45億元，萬(wàn)達(dá)2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為40億元2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；萬(wàn)科2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；作為市場(chǎng)化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國(guó)10個(gè)城市；萬(wàn)達(dá)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國(guó)12個(gè)城市萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度。2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強(qiáng)企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元萬(wàn)科2001年的總資產(chǎn)為65億元，萬(wàn)達(dá)2001年的總資產(chǎn)為100億元2002年10月8日41保密文件、版權(quán)所有五大指標(biāo)制定的外部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢(shì)品牌整個(gè)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)在2001年末已經(jīng)達(dá)到57億元，因此，華融“做大”的階段性目標(biāo)可以說(shuō)已經(jīng)完成2001年華融系統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為8.3億元根據(jù)華融各公司提供的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，2005年華融系統(tǒng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為21.5億元左右，尚不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但“跳一跳，摸得著”，需要進(jìn)一步努力2001年華融的凈資產(chǎn)收益率為9%，2000年的凈資產(chǎn)收益率為6%10%的目標(biāo)在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達(dá)到華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前還局限在北京市、尤其是西城區(qū)的范圍內(nèi)，要想實(shí)現(xiàn)真正做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須跳出本地市場(chǎng)，尋求區(qū)域外的發(fā)展“金融街”在北京地區(qū)的寫(xiě)字樓市場(chǎng)尚有一定的知名度，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是全國(guó)知名品牌，華融在品牌建設(shè)上還任重而道遠(yuǎn)2002年10月8日42保密文件、版權(quán)所有五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)明確的公司理念和戰(zhàn)略方向政府關(guān)系和社會(huì)資源的利用項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累外部信息的獲取和反饋宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力規(guī)模開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例外部信息的獲取和反饋管理中的透明度銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)政策的研判資金實(shí)力和融資能力資金運(yùn)作能力創(chuàng)新能力流程通暢的保證清晰的市場(chǎng)定位，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)全國(guó)布局的土地儲(chǔ)備組織和人員保證質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)、客戶(hù)分析、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力地域性市場(chǎng)壁壘突破能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用品牌優(yōu)勢(shì)資金運(yùn)作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區(qū)域內(nèi)較強(qiáng)區(qū)域外較弱整體能力較強(qiáng)整體能力較強(qiáng)整體能力強(qiáng)整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)無(wú)差異人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)較弱或呈弱化狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來(lái)總利潤(rùn)的下降可復(fù)制的能力多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)華融價(jià)值鏈分析弱強(qiáng)2002年10月8日43保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)明確價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)明確的公司理念和戰(zhàn)略方向現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)理念模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。在市場(chǎng)化運(yùn)作模式下，投資策劃整體把握上缺乏方向感，項(xiàng)目的選擇上隨機(jī)性強(qiáng)，客觀上增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析研發(fā)能力整體偏弱，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的分析主要依靠外部信息，難免缺乏針對(duì)性，對(duì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的指導(dǎo)性不強(qiáng)。政策的研判有較強(qiáng)的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)化運(yùn)作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策的變化中預(yù)測(cè)到市場(chǎng)變化趨勢(shì)，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的能力。清晰的市場(chǎng)定位，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)華融公司現(xiàn)有項(xiàng)目中政府任務(wù)型比重較大，因此出現(xiàn)兩種情況：1、定位和目標(biāo)市場(chǎng)選擇由政府有關(guān)部門(mén)決定，實(shí)際上體現(xiàn)的是政府功能和能力。2、接到任務(wù)后，再去進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)分析和定位，導(dǎo)致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關(guān)能力的培養(yǎng)和檢驗(yàn)。市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)、客戶(hù)分析、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力品牌優(yōu)勢(shì)沒(méi)有形成公司統(tǒng)一品牌，對(duì)品牌作用的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一組織和人員的保證無(wú)相關(guān)市場(chǎng)分析調(diào)研部門(mén)，研發(fā)部現(xiàn)階段能力無(wú)法保證整體較弱市場(chǎng)研發(fā)能力和經(jīng)驗(yàn)的不足，使華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，這將給整體項(xiàng)目的利潤(rùn)帶來(lái)極大的不確定性投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日44保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)明確價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)政府關(guān)系和社會(huì)資源的利用現(xiàn)階段在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，此項(xiàng)能力比較突出，但區(qū)域外發(fā)展和市場(chǎng)化運(yùn)作將導(dǎo)致能力的弱化。市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力政府任務(wù)型運(yùn)作方式導(dǎo)致此項(xiàng)能力的缺失資金實(shí)力和融資能力上市公司的直接融資和較高的企業(yè)信用使公司有較強(qiáng)的融資能力全國(guó)布局的土地儲(chǔ)備現(xiàn)階段仍然是區(qū)域內(nèi)發(fā)展，無(wú)全國(guó)布局的土地儲(chǔ)備地域性市場(chǎng)壁壘突破能力市場(chǎng)化和區(qū)域外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)少，此項(xiàng)能力有較大差距區(qū)域內(nèi)較強(qiáng)區(qū)域外較弱由于華融公司沒(méi)有形成戰(zhàn)略上的區(qū)域外布局，在區(qū)域外的資源獲取和利用能力沒(méi)有得到市場(chǎng)化的檢驗(yàn)，這使得這一環(huán)節(jié)的能力伴隨市場(chǎng)化運(yùn)作和區(qū)域外發(fā)展的可能而呈現(xiàn)弱化趨勢(shì)投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日45保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)政價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力有大規(guī)模區(qū)域性開(kāi)發(fā)的成功案例，并且有一批有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)骨干規(guī)模開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例有較多的成功案例資金運(yùn)作能力有強(qiáng)有力的融資保障組織和人員保證有一批有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)管理人員整體能力較強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的能力已固化成公司整體的工作能力，區(qū)域內(nèi)開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到區(qū)域外的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日46保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力有較多的成功經(jīng)驗(yàn)，并已形成自己的一套風(fēng)格外部信息的獲取和反饋比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷創(chuàng)新能力有一定的創(chuàng)新能力，反映在幾個(gè)特殊項(xiàng)目上（西直門(mén)項(xiàng)目）整體能力較強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有較強(qiáng)的同質(zhì)化趨勢(shì)，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日47保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)人員價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累有較多的成功經(jīng)驗(yàn)管理中的透明度有較完善的機(jī)制和控制體系，高管層管理作用突出流程通暢的保證有完善的機(jī)制和操作經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力長(zhǎng)期的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)可成功案例培養(yǎng)出很強(qiáng)的各項(xiàng)控制能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用在一些項(xiàng)目中有一些新材料和工藝的利用，但沒(méi)有形成機(jī)制或有意識(shí)地去培養(yǎng)這種能力資金運(yùn)作的保證有較強(qiáng)的融資能力做保障組織和人員的保證有一批有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干整體能力強(qiáng)能力可以被復(fù)制到區(qū)域外開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日48保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)歷史價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)可以做到信息的及時(shí)反饋，對(duì)銷(xiāo)售策略加以改進(jìn)外部信息的獲取和反饋對(duì)于大型客戶(hù)的銷(xiāo)售，華融公司有較好的經(jīng)驗(yàn)和成功案例銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)由于此環(huán)節(jié)市場(chǎng)同質(zhì)化趨勢(shì)強(qiáng)，環(huán)節(jié)對(duì)整體價(jià)值鏈利潤(rùn)貢獻(xiàn)率呈弱化趨勢(shì)，因此華融公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)利潤(rùn)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力弱強(qiáng)2002年10月8日49保密文件、版權(quán)所有價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)可以在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，華融現(xiàn)有能力還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷(xiāo)售管理土地開(kāi)發(fā)人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)研發(fā)能力價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率逐級(jí)遞減越靠近價(jià)值鏈前端，風(fēng)險(xiǎn)越大，利潤(rùn)越高相對(duì)劣勢(shì)保持優(yōu)勢(shì)保持優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場(chǎng)同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場(chǎng)化程度加強(qiáng)和區(qū)域外開(kāi)發(fā)增加，原有優(yōu)勢(shì)將弱化華融現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中可能的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率各環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈中的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在價(jià)值鏈的前幾個(gè)環(huán)節(jié)華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)中的能力相對(duì)較弱，是公司的劣勢(shì)由于西城區(qū)內(nèi)的可用土地資源減少和土地獲取市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，華融土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢(shì)華融在區(qū)域開(kāi)發(fā)上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但還沒(méi)有經(jīng)過(guò)完全市場(chǎng)化的檢驗(yàn)，還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而培養(yǎng)成核心競(jìng)爭(zhēng)能力華融價(jià)值鏈分析華融目前的政府任務(wù)導(dǎo)向使公司忽視了對(duì)投資策劃能力的培養(yǎng)2002年10月8日50保密文件、版權(quán)所有在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，華融現(xiàn)有能力還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利專(zhuān)門(mén)化，專(zhuān)做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過(guò)資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源。細(xì)分住宅市場(chǎng)，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅。文科萬(wàn)科：重營(yíng)銷(xiāo)，重炒作，文化鮮明張揚(yáng)。萬(wàn)科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)——礪煉自我的大氣口號(hào)；為理想去實(shí)現(xiàn)——造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越——我們其實(shí)挑戰(zhàn)的是自己！建筑無(wú)限生活。全國(guó)性品牌，地方性運(yùn)作；法人治理結(jié)構(gòu)完善。一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的“黃埔軍?！?《萬(wàn)科雜志》推崇西點(diǎn)模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活）較強(qiáng)的項(xiàng)目前期策劃、運(yùn)作能力形成品牌優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營(yíng)銷(xiāo)策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價(jià)。政府關(guān)系是弱項(xiàng)。強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在品牌溢價(jià)上。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:萬(wàn)科2002年10月8日51保密文件、版權(quán)所有專(zhuān)門(mén)化，專(zhuān)做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過(guò)資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源。7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:萬(wàn)達(dá)戰(zhàn)略從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和購(gòu)物廣場(chǎng)建設(shè)經(jīng)營(yíng)，東北最早股份制改造企業(yè)，有戰(zhàn)略眼光和決心。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和規(guī)模。房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開(kāi)發(fā)。個(gè)人的軍人背景的影響比較大強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、務(wù)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力。企業(yè)精神：超值奉獻(xiàn)，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)原則：誠(chéng)實(shí)做人，精明做事。企業(yè)口號(hào)：讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)：追求最好，追求最大。全國(guó)性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門(mén)相對(duì)集中在總部。人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院。員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵(lì)機(jī)制比較完善。市場(chǎng)化程度高，國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)豐富（電梯、商場(chǎng)都是合作項(xiàng)目）策劃營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，從區(qū)域公司開(kāi)始全國(guó)擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手。區(qū)域開(kāi)發(fā)能力較強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)萬(wàn)達(dá)案例2002年10月8日52保密文件、版權(quán)所有7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:萬(wàn)達(dá)戰(zhàn)略從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和選擇萬(wàn)達(dá)作為標(biāo)桿的原因萬(wàn)達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬(wàn)達(dá)是比較優(yōu)秀的。萬(wàn)達(dá)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國(guó)布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)是有指導(dǎo)意義的。萬(wàn)達(dá)發(fā)展過(guò)程中盲目培育知名度，錯(cuò)誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)是有借鑒意義的。3年前的萬(wàn)達(dá)也同樣提出做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點(diǎn)與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。萬(wàn)達(dá)提出誠(chéng)實(shí)做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與華融高層管理風(fēng)格相似。萬(wàn)達(dá)也同樣具有很強(qiáng)的區(qū)域開(kāi)發(fā)能力和成功經(jīng)驗(yàn)。2002年10月8日53保密文件、版權(quán)所有選擇萬(wàn)達(dá)作為標(biāo)桿的原因萬(wàn)達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:華融集中在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開(kāi)發(fā)。高調(diào)做事，低調(diào)做人。沒(méi)有成形的企業(yè)文化。法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長(zhǎng)位置前移。人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。員工敬業(yè)精神和忠誠(chéng)度高。政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有一定的國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)。區(qū)域開(kāi)發(fā)能力較強(qiáng)。但是品牌優(yōu)勢(shì)還未確立，市場(chǎng)化程度低。強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但是職能部門(mén)功能弱化。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)2002年10月8日54保密文件、版權(quán)所有7S戰(zhàn)略評(píng)估模型:華融集中在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系

使命目標(biāo)策略政策反饋

社會(huì)環(huán)境

行業(yè)分析

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果

完成任務(wù)

的計(jì)劃

作決策的指導(dǎo)方針

方案

預(yù)算程序

評(píng)估結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估和控制環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀戰(zhàn)略的提出來(lái)源可以歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過(guò)程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)總公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過(guò)程缺乏廣泛的溝通2002年10月8日55保密文件、版權(quán)所有對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個(gè)極端重要的問(wèn)題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰(shuí)是我們的客戶(hù)、我們?yōu)榭蛻?hù)提供什麼價(jià)值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。華融在這兩個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展失去方向感。特別是華融正處于從政府任務(wù)型定位向市場(chǎng)導(dǎo)向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。舉例華融現(xiàn)狀福特愿景：成為全球領(lǐng)先的提供汽車(chē)產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司萬(wàn)科使命：建筑無(wú)限生活2002年10月8日56保密文件、版權(quán)所有華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)體系戰(zhàn)略目“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性精確可衡量涉及最重要的議題有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn)有具體的時(shí)間限制公司愿景目標(biāo)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷(xiāo)售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開(kāi)支凈資產(chǎn)收益率銷(xiāo)售利潤(rùn)率房地產(chǎn)銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)其它業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)外地市場(chǎng)北京市場(chǎng)上海深圳廣州比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷(xiāo)售成本++清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成長(zhǎng)性目標(biāo)銷(xiāo)售收入及其增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)率資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率效益性目標(biāo)投資收益率銷(xiāo)售利潤(rùn)率凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)細(xì)分按主要業(yè)務(wù)按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)2002年10月8日57保密文件、版權(quán)所有“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性精確可衡量公司“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒(méi)有落實(shí)，值得商榷華融系統(tǒng)目前的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成華融系統(tǒng)目前的利潤(rùn)構(gòu)成99年華融重組后確定的“四業(yè)”發(fā)展現(xiàn)狀房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)仍然是華融的絕對(duì)主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤(rùn)都來(lái)自房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；依托于阜景項(xiàng)目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時(shí)被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時(shí)代特征。高科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；華融高層對(duì)于公司未來(lái)在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門(mén)檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也沒(méi)有大的作為。華融發(fā)展戰(zhàn)略方向基于華融業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來(lái)分散單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要，華融應(yīng)在未來(lái)逐步降低整個(gè)系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的依賴(lài)，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)構(gòu)成中所占的比重華融系統(tǒng)未來(lái)的利潤(rùn)構(gòu)成示意華融系統(tǒng)未來(lái)的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成示意2002年10月8日58保密文件、版權(quán)所有“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒(méi)有落實(shí)，值得商榷華融系統(tǒng)目前的營(yíng)業(yè)收入高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成華融內(nèi)部高級(jí)管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后管理級(jí)別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機(jī)孕育管理危機(jī)爆發(fā)新華信中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期模型2002年10月8日59保密文件、版權(quán)所有高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在“匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日60保密文件、版權(quán)所有匯報(bào)議程2002年10月8日60保密文件、版權(quán)所有強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長(zhǎng)期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)價(jià)值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排利潤(rùn)投資回報(bào)銷(xiāo)售收入選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)為主以里程碑為主以具體工作為主激勵(lì)完整的能力基礎(chǔ)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意2002年10月8日61保密文件、版權(quán)所有強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長(zhǎng)期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏新華信認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面的因素現(xiàn)實(shí)資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實(shí)資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無(wú)疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù)—房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域也還沒(méi)有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但公司通過(guò)多年的積累，在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的因素市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng)和客戶(hù)群來(lái)建立，滿(mǎn)足同一群客戶(hù)不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷(xiāo)成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在2008年以后奧運(yùn)概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險(xiǎn)（特別是華融重心所在的高檔寫(xiě)字樓開(kāi)發(fā)），因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略2002年10月8日62保密文件、版權(quán)所有新華信認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，華融在目前華融除核心的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評(píng)估文化旅游高科技金融物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)理業(yè)廣告娛樂(lè)家電分銷(xiāo)玻璃加工現(xiàn)實(shí)資源核心能力市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度2002年10月8日63保密文件、版權(quán)所有目前華融除核心的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的新華信認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個(gè)、夾一個(gè)、看一個(gè)”價(jià)值第一層面房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)第二層面房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選擇時(shí)間安排三年五年五至十年華融三層面示意即所謂“吃一個(gè)”，就是爭(zhēng)取在未來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力即所謂“夾一個(gè)”，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源即所謂“看一個(gè)”，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入這些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段控股控股或相對(duì)控股參股2002年10月8日64保密文件、版權(quán)所有新華信認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個(gè)、香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開(kāi)發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán)91.69億港元40.98億港元舉例2002年10月8日65保密文件、版權(quán)所有香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧

物業(yè)開(kāi)發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）

舉例二：香港新鴻基集團(tuán)2002年10月8日66保密文件、版權(quán)所有177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)對(duì)于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取“密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略”，強(qiáng)化自我的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，同時(shí)為新層面業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)提供資金外地本地土地開(kāi)發(fā)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)華融應(yīng)充分利用公司在項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)積累，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品組合和細(xì)分市場(chǎng)作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細(xì)分市場(chǎng)，如高檔寫(xiě)字樓和中低檔住宅市場(chǎng)，在特定市場(chǎng)營(yíng)造相應(yīng)品牌，實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長(zhǎng)住宅寫(xiě)字樓高檔低檔在區(qū)域擴(kuò)張和市場(chǎng)選擇上，華融公司可以考慮借助“金融街”開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)積累和良好口碑，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模成長(zhǎng)。市場(chǎng)選擇產(chǎn)品選擇2002年10月8日67保密文件、版權(quán)所有對(duì)于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取“密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略”，強(qiáng)化自我增長(zhǎng)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)模式選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型增長(zhǎng)一體化增長(zhǎng)多元化增長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)水平一體化縱向一體化相關(guān)多元化跨行業(yè)多元化增長(zhǎng)模式有機(jī)發(fā)展合并收購(gòu)自我創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟2002年10月8日68保密文件、版權(quán)所有增長(zhǎng)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)模式選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型增長(zhǎng)一體化增長(zhǎng)多元化增長(zhǎng)華融為實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的階段性目標(biāo)，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶(hù)細(xì)分——市場(chǎng)細(xì)分——技術(shù)研發(fā)——營(yíng)銷(xiāo)策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工——戰(zhàn)略——組織——流程——規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會(huì)——董事會(huì)——高管層考核激勵(lì)約束制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管5年2002年10月8日69保密文件、版權(quán)所有華融為實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的階段性目標(biāo)，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，具體而言，根據(jù)“新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型”，應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培養(yǎng)華融的核心競(jìng)爭(zhēng)力華融核心競(jìng)爭(zhēng)力管理競(jìng)爭(zhēng)力：內(nèi)部到外部員工—中層管理人員—高管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：外部到內(nèi)部客戶(hù)—經(jīng)銷(xiāo)商—供應(yīng)商—合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：由上到下股東會(huì)—董事會(huì)—高管新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型2002年10月8日70保密文件、版權(quán)所有具體而言，根據(jù)“新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型”，應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培將華融核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成“三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”的提高，就是要使華融實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理競(jìng)爭(zhēng)力治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力政府任務(wù)型市場(chǎng)導(dǎo)向型資源優(yōu)勢(shì)型能力優(yōu)勢(shì)型股東配給資源的管理模式單一項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力模式短期完成項(xiàng)目任務(wù)的管理模式以股東價(jià)值最大化為價(jià)值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制系統(tǒng)性市場(chǎng)細(xì)分、客戶(hù)定位清晰化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來(lái)更多的資源2002年10月8日71保密文件、版權(quán)所有將華融核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成“三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”的提高，就是要使華匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2002年10月8日72保密文件、版權(quán)所有匯報(bào)議程2002年10月8日72保密文件、版權(quán)所有結(jié)果營(yíng)運(yùn)現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力不強(qiáng)擴(kuò)張緩慢運(yùn)營(yíng)效率不高市場(chǎng)問(wèn)題管理問(wèn)題問(wèn)題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢(qián)，就做什么業(yè)務(wù)非市場(chǎng)化的薪酬傳統(tǒng)的對(duì)干部的管理體系與市場(chǎng)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)決策反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷(xiāo)售能力不強(qiáng)二級(jí)公司項(xiàng)目設(shè)計(jì)分別采購(gòu)品牌知名度弱資金占用大而長(zhǎng)雖然華融表現(xiàn)出來(lái)的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，但從根本上，是公司治理問(wèn)題和企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題公司治理問(wèn)題股東回報(bào)不高結(jié)果營(yíng)運(yùn)現(xiàn)象員工效益國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力不強(qiáng)擴(kuò)張華融的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力方面共存在五個(gè)方面的問(wèn)題1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；2、上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；3、董事會(huì)本身的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題；4、董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核、激勵(lì)和約束；5、集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。2002年10月8日74保密文件、版權(quán)所有華融的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力方面共存在五個(gè)方面的問(wèn)題1、合資方的股東公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問(wèn)題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；P3：董事會(huì)本身的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題；P4：董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核、激勵(lì)和約束；P5：集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。2002年10月8日75保密文件、版權(quán)所有公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，由于華融歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢(shì)型”經(jīng)營(yíng)模式給華融的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)了很大的先天不足公司名稱(chēng)華融所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股東38%德勝公司40%北京城建等兩大股東各占30%敬遠(yuǎn)公司51%華遠(yuǎn)等兩大股東占49%嘉鴻公司53%天恒置業(yè)占47%金易公司70%育榮公司占30%2002年10月8日76保密文件、版權(quán)所有由于華融歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢(shì)型”經(jīng)營(yíng)模式給華從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾華融要在德勝公司增資擴(kuò)股，合資的另外兩方不同意合資股東方對(duì)合資公司未來(lái)的發(fā)展方向達(dá)成共識(shí)比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進(jìn)自己的管理人員，造成行動(dòng)掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重嘉鴻公司的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理來(lái)自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運(yùn)作原華融股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化2002年10月8日77保密文件、版權(quán)所有從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過(guò)華融對(duì)核心業(yè)務(wù)二級(jí)子公司盡量實(shí)行絕對(duì)控股才能解決公司名稱(chēng)目前所占股份未來(lái)股份增持（減持）目標(biāo)金融街控股62%51%德勝公司40%67%嘉鴻公司53%67%金易公司70%維持不變敬遠(yuǎn)公司51%33%2002年10月8日78保密文件、版權(quán)所有從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過(guò)華融對(duì)核心業(yè)務(wù)二級(jí)子公要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第一個(gè)問(wèn)題，就必須解決國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)的差異華融/西城區(qū)政府外資（個(gè)人）內(nèi)資國(guó)企戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)短投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內(nèi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性第三長(zhǎng)最好投在西城區(qū)，以便使GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長(zhǎng)短，如敬遠(yuǎn)第二長(zhǎng)取決于項(xiàng)目合作期的長(zhǎng)短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內(nèi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略最長(zhǎng)與“我”合作，不和別人合作2002年10月8日79保密文件、版權(quán)所有要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第一個(gè)問(wèn)題，就必須解決國(guó)有獨(dú)資應(yīng)圍繞“把華融辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來(lái)調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu)內(nèi)資合資（含最終是國(guó)有資本的外資）民營(yíng)控股公司上市公司真正外資1.以此為核心，運(yùn)用其資金收購(gòu)其他公司的股權(quán)2.不同定位組成不同的上市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆分開(kāi)1.今后合作的一類(lèi)合作伙伴2.范圍放在下面一類(lèi)企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗(yàn)方1.原則上逐步全額收購(gòu)現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2.今后，凡到外地開(kāi)發(fā)找當(dāng)?shù)睾献骰锇楹腺Y時(shí)，華融要控股67%以上3.最終是和國(guó)企的合作方合作，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)方有土地資源1.限定在一些新進(jìn)入業(yè)務(wù)中，如物業(yè)管理、設(shè)計(jì)、咨詢(xún)等2.對(duì)等持股50%，以便可以保持合并報(bào)表進(jìn)入上市公司的可能性長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：管理層持股20%以上；在具體情況下，學(xué)習(xí)兩個(gè)模式之一：TCL模式和聯(lián)想模式TCL模式：從年薪制突破向“與業(yè)績(jī)掛鉤的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理者增值獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)”轉(zhuǎn)變聯(lián)想模式：從增量入手，以某一具體方法計(jì)算折成股權(quán)2002年10月8日80保密文件、版權(quán)所有應(yīng)圍繞“把華融辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來(lái)調(diào)整公司的股東結(jié)華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)問(wèn)題，是華融系統(tǒng)內(nèi)的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個(gè)方面的差異點(diǎn)資金來(lái)源資金去向資金運(yùn)作程序上市公司非上市公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則管理一體化原則股本融資，短期資金壓力低信貸融資+債券融資+私募融資必須嚴(yán)格按配股說(shuō)明書(shū)規(guī)劃投向（75%）可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)退靈活處理，變動(dòng)資金投向董事會(huì)批準(zhǔn)，而董事會(huì)是由華融控制的除了100%控股的金融街開(kāi)發(fā)等公司外，其他合資形式的公司需要爭(zhēng)得其他主要股東方的同意任何投資都必須以贏利為目的只能在既定戰(zhàn)略下投資以?shī)W運(yùn)工程為導(dǎo)向以政府任務(wù)為導(dǎo)向在某些方面可以和集團(tuán)方便地保持一致（如ERP系統(tǒng)的選型），但必須執(zhí)行證監(jiān)會(huì)的“三分開(kāi)”原則每個(gè)合資公司的管理和集團(tuán)公司的管理可以一致，也可以不一致2002年10月8日81保密文件、版權(quán)所有華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)問(wèn)題，是華融系統(tǒng)內(nèi)的上市公司和要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問(wèn)題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率新華信改造董事會(huì)模型有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、沒(méi)有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)；2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層責(zé)、權(quán)、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開(kāi)來(lái)；4、董事會(huì)決策體系沒(méi)有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）2002年10月8日82保密文件、版權(quán)所有要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問(wèn)題，就必須提升華融董事有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、理念趨同過(guò)程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒(méi)有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對(duì)稱(chēng)過(guò)程：為了開(kāi)好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過(guò)程：為了使正式?jīng)Q策過(guò)程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過(guò)程：有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問(wèn)題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率（續(xù)）新華信改造董事會(huì)模型目前華融公司2002年10月8日83保密文件、版權(quán)所有有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第二有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略?xún)?nèi)容和實(shí)施方式。2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營(yíng)狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的來(lái)自政府、資金提供者（股東或銀行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)”（即HighStandard）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問(wèn)題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率（續(xù)）新華信改造董事會(huì)模型2002年10月8日84保密文件、版權(quán)所有有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第三有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營(yíng)改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)改造成關(guān)注資本經(jīng)營(yíng)。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營(yíng)改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來(lái)的企業(yè)文化再造。在這個(gè)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即Consistence）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問(wèn)題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率（續(xù)）新華信改造董事會(huì)模型2002年10月8日85保密文件、版權(quán)所有有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第四董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體——“芯”CHIP選擇正確的人Person擁有充分的信息Information堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)HighStandard努力到永遠(yuǎn)ConsistenceCHIP2002年10月8日86保密文件、版權(quán)所有董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體——“芯”CHIP要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第四個(gè)問(wèn)題，就要發(fā)揮目前董事會(huì)對(duì)公司管理層的考評(píng)、激勵(lì)和約束作用制定人制定原則制定方法華融總部上市公司制定時(shí)間考核時(shí)間兌現(xiàn)情況其他二級(jí)公司三級(jí)公司區(qū)政府和國(guó)資委集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董事會(huì)二級(jí)公司董事會(huì)根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)根據(jù)公司特點(diǎn)和任職期限下一個(gè)任期前根據(jù)歷史資料和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)，同管理層共同協(xié)商有挑戰(zhàn)性、可完成、可實(shí)現(xiàn)、可兌現(xiàn)、有競(jìng)爭(zhēng)力2002年10月8日87保密文件、版權(quán)所有要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第四個(gè)問(wèn)題，就要發(fā)揮目前董事會(huì)管理層的考評(píng)指標(biāo)體系可以采取“平衡計(jì)分卡”的綜合性指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)管理指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)總面積/資產(chǎn)負(fù)債率凈資產(chǎn)收益率/速動(dòng)比融資能力直接融資能力間接融資能力市場(chǎng)地位品牌價(jià)值全國(guó)布局認(rèn)知度/溢價(jià)能力滿(mǎn)意度/項(xiàng)目/儲(chǔ)備土地法人治理結(jié)構(gòu)/項(xiàng)目成功率資源整合能力項(xiàng)目總體控制能力集團(tuán)資源整合能力社會(huì)資源整合能力工程質(zhì)量/工期控制能力人力資源/企業(yè)文化系統(tǒng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃能力第二主業(yè)收入比例/人均利潤(rùn)率高級(jí)人才比率培訓(xùn)體系和費(fèi)用2002年10月8日88保密文件、版權(quán)所有管理層的考評(píng)指標(biāo)體系可以采取“平衡計(jì)分卡”的綜合性指標(biāo)體系財(cái)公司管理層的收入構(gòu)成應(yīng)是由五個(gè)部分組成的基本工資短期獎(jiǎng)金計(jì)劃正常福利高級(jí)人員的崗位津貼長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃舉例2002年10月8日89保密文件、版權(quán)所有公司管理層的收入構(gòu)成應(yīng)是由五個(gè)部分組成的基本工資短期獎(jiǎng)金計(jì)劃根據(jù)新華信的研究，中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃有十大模式一、業(yè)績(jī)股票二、股票增值三、股票期權(quán)四、復(fù)合模式五、虛擬股權(quán)六、MBO七、業(yè)績(jī)單位八、經(jīng)營(yíng)者持股九、延期支付十、員工持股2002年10月8日90保密文件、版權(quán)所有根據(jù)新華信的研究，中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃有十大模式業(yè)績(jī)股票是公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者,股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營(yíng)者是否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)決定。

佛山照明（000541）自2001年起，佛山照明建立了中高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象為高層、中層管理人員和技術(shù)骨干?；鸫_定標(biāo)準(zhǔn)以每年公司年度ROE是否達(dá)到6％為授予股權(quán)激勵(lì)基金的考核指標(biāo)。凡低于6％（不含6％）的，不得提取股權(quán)激勵(lì)基金；凡達(dá)到6％時(shí)，即可按稅后利潤(rùn)總值5％的比例計(jì)提股權(quán)激勵(lì)基金操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)基金通過(guò)按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)本公司股票的方式完成，從而繞開(kāi)了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙有一定的長(zhǎng)期激勵(lì)約束效用只能適用于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好、現(xiàn)金流量充足的企業(yè)。較高的激勵(lì)成本決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之一:業(yè)績(jī)股票2002年10月8日91保密文件、版權(quán)所有業(yè)績(jī)股票是公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者,股權(quán)的股票增值權(quán)是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)中石化(600028)中石化2000年向境外發(fā)行H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來(lái)源，對(duì)高層管理人員采用股票增值權(quán)進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。股票增值權(quán)數(shù)量為2.517億H股，占總股本的0.3%。授予對(duì)象為480名在關(guān)鍵部門(mén)工作的中高級(jí)管理人員操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)相對(duì)于股票期權(quán)，股票增值權(quán)比較簡(jiǎn)單，更易于操作激勵(lì)收益金額較低，管理人員創(chuàng)造的價(jià)值與他們的所得仍不成比例這樣股票增值權(quán)應(yīng)有的激勵(lì)效率便會(huì)降低，影響員工的士氣和公司的業(yè)績(jī)中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之二:股票增值2002年10月8日92保密文件、版權(quán)所有股票增值權(quán)是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。長(zhǎng)源電力（000966）主體思路是在公司業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定了指標(biāo)后，公司的薪酬與考核委員會(huì)自二級(jí)市購(gòu)買(mǎi)規(guī)定數(shù)量股票，按規(guī)定價(jià)格售予公司的管理層。激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人，考核指標(biāo)為ROE高于9％、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于3.87％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的0.1%；期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后；行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)6.1元110%—120%。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

有長(zhǎng)期激勵(lì)作用為跨國(guó)公司廣泛采用國(guó)有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白中國(guó)股市市場(chǎng)價(jià)格很難反反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無(wú)明顯相關(guān)性中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之三:股票期權(quán)2002年10月8日93保密文件、版權(quán)所有持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式吳忠儀表2000年7月通過(guò)了實(shí)施股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。采用“期權(quán)＋期股”的組合激勵(lì)約束機(jī)制，方案初次人員僅限于公司決策層、管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員。期權(quán)、期股所需股票來(lái)源渠道為：期權(quán)所需股票來(lái)源為二級(jí)市場(chǎng)流通股票或公司定向增發(fā)新股；期股所需股票來(lái)源為公司定向增發(fā)新股和國(guó)有股轉(zhuǎn)讓。公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)，實(shí)施結(jié)果：國(guó)家持股比率由47.37％降低到30％操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)雙重長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)約束相融。期權(quán)、期股的實(shí)行取決于二級(jí)市場(chǎng)的股票價(jià)格，而我國(guó)目前的股票價(jià)格無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績(jī)嚴(yán)格的限制，將使實(shí)施股票期權(quán)制度給高管人員帶來(lái)的收益長(zhǎng)期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進(jìn)而削弱了其激勵(lì)作用的發(fā)揮。中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之四:復(fù)合模式2002年10月8日94保密文件、版權(quán)所有復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式吳忠儀表操作方式案例模虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。上海貝嶺1999年7月開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有”激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。主體思路是將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)；借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股票期權(quán)；公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來(lái)實(shí)施這一計(jì)劃。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)目前，廣大公司所實(shí)施的期權(quán)期股計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的范圍太小，一般員工被排除在外，可能會(huì)由于激勵(lì)不夠而使計(jì)劃失敗中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之五:虛擬股票2002年10月8日95保密文件、版權(quán)所有虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以

又稱(chēng)“經(jīng)理層融資收購(gòu)”，指公司的管理層利用借貸資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目