主講老師：徐紅梅

2720213468440590第五章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理主講老師：徐紅梅第五章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理課件不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性

不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司供應(yīng)鏈發(fā)生“大事故”

——稱將報(bào)廢價(jià)值25億美元的過剩原材料是思科當(dāng)季銷售額的一半，美國商業(yè)史上金額最大一次庫存注銷措施：獎(jiǎng)勵(lì)迅速交貨的供應(yīng)商

使供應(yīng)商有極大的動(dòng)機(jī)建立緩沖庫存，不考慮真實(shí)需求后果：思科無法迅速截?cái)喙?yīng)渠道中原材料和半成品供應(yīng)供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司供應(yīng)鏈本章內(nèi)容一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式（一）需求變異放大現(xiàn)象（二）曲棍球棒現(xiàn)象（三）雙重邊際效應(yīng)（四）物料齊套比率差的現(xiàn)象二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性對的方法三、供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制本章內(nèi)容一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象

（一）“需求變異放大”現(xiàn)象

寶潔公司（P&G）的尿不濕：P&G的采購經(jīng)理注意到一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：“尿不濕”產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時(shí)期分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多P&G向其供應(yīng)商的訂單的波動(dòng)程度更大英特爾庫存過剩致臺(tái)灣電腦降價(jià)兩成第三季營收預(yù)測值由112億-120億降至108億-112億美元計(jì)算機(jī)的需求量上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設(shè)備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%一、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象

（一）“需求變異放大”現(xiàn)象

寶現(xiàn)象：當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象。供應(yīng)鏈中的“需求變異放大現(xiàn)象”現(xiàn)象：當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者分9沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致：在整個(gè)供應(yīng)鏈中有大量庫存上級(jí)的庫存大于下級(jí)的庫存制造者批發(fā)商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D9沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致：制批

美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個(gè)方面：（1）需求預(yù)測修正（2）訂貨批量決策

（3）價(jià)格波動(dòng)（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求變異放大現(xiàn)象的原因（1）需求預(yù)測修正當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象（2）產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)批量折扣會(huì)擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發(fā)、預(yù)購、促銷等因素引起的價(jià)格波動(dòng)，使庫存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益（3）大批量訂購需求變異放大現(xiàn)象的原因（1）需求預(yù)測修正古代的預(yù)測技術(shù)八卦占卜術(shù)算命地動(dòng)儀現(xiàn)代預(yù)測與生活息息相關(guān)天氣預(yù)測股票的波動(dòng)趨勢預(yù)測公司生產(chǎn)計(jì)劃顧客需求預(yù)測古代的預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測的特點(diǎn)1.預(yù)測不準(zhǔn)確——誤差估計(jì)2.預(yù)測期限越長——誤差越大需求預(yù)測的特點(diǎn)1.預(yù)測不準(zhǔn)確——誤差估計(jì)巴里勒公司成立于1875年目前已擁有意大利最大的和最先進(jìn)的通心面工廠通心面占意大利市場份額35%，歐洲市場份額32%1987年，由于需求變動(dòng)程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITD（適時(shí)配送）的計(jì)劃根據(jù)該計(jì)劃，不再是根據(jù)分銷商的內(nèi)部計(jì)劃和訂單向其運(yùn)送產(chǎn)品，而是由制造商查看所有的分銷商的資料，然后自己安排送貨計(jì)劃巴里勒公司成立于1875年失敗原因1.缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確當(dāng)時(shí)大多數(shù)的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，難以獲得確切的數(shù)據(jù)2.庫存太高，周期時(shí)間過長

失敗原因1.缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）（4）補(bǔ)貨供給期延長補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)，會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi)，需求變動(dòng)的不確定性導(dǎo)致訂單的變動(dòng)性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補(bǔ)貨周期的延長而放大（5）配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺狀態(tài)時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購的量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象，而且大批客戶會(huì)取消訂單需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）（4）補(bǔ)貨供給期延長導(dǎo)致需求變異放大的原因系統(tǒng)原因訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服的非系統(tǒng)原因是經(jīng)營中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價(jià)格變化、運(yùn)營水平及需求預(yù)測修正等非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應(yīng)可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決。導(dǎo)致需求變異放大的原因系統(tǒng)原因生產(chǎn)成本：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、持有過量庫存庫存成本：更高庫存水平應(yīng)對需求波動(dòng)發(fā)貨與收貨的勞動(dòng)力成本：過剩勞動(dòng)力、浮動(dòng)勞動(dòng)力運(yùn)輸成本：非高峰期運(yùn)輸資源閑置產(chǎn)品可獲得性：缺貨概率增加，導(dǎo)致失售鏈中關(guān)系的影響：不信任導(dǎo)致潛在協(xié)調(diào)困難牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影響：生產(chǎn)成本：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、持有過量庫存牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法科學(xué)確定定價(jià)策略：？供應(yīng)商天天低價(jià)和分期供貨，減小顧客需求過程內(nèi)在的變化性，本質(zhì)是減少訂貨批量；制造商鼓勵(lì)其分銷商同時(shí)訂購多種不同的產(chǎn)品，如寶潔；使用第三方物流使小批訂購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消除短缺下的博弈行為，可根據(jù)之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會(huì)鼓勵(lì)博弈行為，可加入懲罰政策提高營運(yùn)管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期：第三方物流配送提高供應(yīng)能力的透明度：VMI，JMI緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法科學(xué)確定定價(jià)策略：？緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性：通過集中需求信息（供應(yīng)鏈各階段提供實(shí)際的顧客需求的全部信息）來減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，常用手段建立戰(zhàn)略聯(lián)盟減少不確定性：有效地預(yù)測（長期預(yù)測+短期預(yù)測、合作預(yù)測），常用手段建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虛擬經(jīng)營緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享F2C模式務(wù)給供應(yīng)鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理由——經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用理論①中間商存在是將產(chǎn)品效用進(jìn)行延伸，如買東賣西調(diào)余缺的異地空間延伸②減小生產(chǎn)商的組織壓力，并代表消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量初步檢驗(yàn)和判定③中間銷售商增加銷售環(huán)節(jié)（工業(yè)產(chǎn)品零售價(jià)較出廠價(jià)高50%）F2C模式務(wù)給供應(yīng)鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息根據(jù)實(shí)際的顧客需求，在供應(yīng)鏈每一個(gè)階層提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產(chǎn)生正確的預(yù)測，而不是依賴前幾個(gè)階層來的訂單，而其可能會(huì)比真實(shí)的顧客需求變動(dòng)的更多牛鞭效應(yīng)下信息集中的影響最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息牛鞭在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層收到零售商所預(yù)測的平均需求，并根據(jù)這個(gè)平均需求訂購存貨上限水平的存貨政策在此情形下，將需求的信息、預(yù)測的技術(shù)，及存貨政策集中化處理供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零售商之間全部前置時(shí)間的增加函數(shù)需求信息集中式的供應(yīng)鏈在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層收到零售商所預(yù)測的平均分散式供應(yīng)鏈中，零售商不提供他所預(yù)測的平均需求給供應(yīng)鏈中的其他人不同的是，批發(fā)商必須要根據(jù)從零售商那里收到的訂單，計(jì)算平均需求在分散式供應(yīng)鏈中，只有零售商知道顧客的需求，所以會(huì)比集中式供應(yīng)鏈具更多的變異而在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息，所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是以乘數(shù)在增加分散式的需求信息分散式供應(yīng)鏈中，零售商不提供他所預(yù)測的平均需求給供應(yīng)鏈中的其二十世紀(jì)晚期許多制造革命導(dǎo)致前置時(shí)間的減少，這些設(shè)計(jì)能夠存在是因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈的狀態(tài)信息可被取得

例如EDI系統(tǒng)藉由減少前置時(shí)間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領(lǐng)等來縮短前置時(shí)間用POS系統(tǒng)自零售商傳送資料到供應(yīng)商能夠協(xié)助減少前置時(shí)間，是因?yàn)楣?yīng)商能夠透過POS系統(tǒng)的資料來預(yù)測將要進(jìn)來的訂單前置時(shí)間的縮短二十世紀(jì)晚期許多制造革命導(dǎo)致前置時(shí)間的減少，這些設(shè)計(jì)能夠存在實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比縮短提前期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)減少訂貨批量牛鞭效應(yīng)傳統(tǒng)對策實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比縮短提前期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Int傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。

傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象

在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象在某“曲棍球棒現(xiàn)象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵(lì)政策例：如果月銷售額達(dá)3萬，超過部份發(fā)放10%資金總量折扣的價(jià)格政策“曲棍球棒現(xiàn)象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵(lì)政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運(yùn)營的影響公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛——期初閑置，在期末拼命加班也處理不完期初遍街喝茶，期末點(diǎn)燈織麻增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加，服務(wù)水平下降部分終端客戶流失帶來虛假銷量，即移庫銷售：留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開是因?yàn)閴贺浱嗲髑虬衄F(xiàn)象對公司運(yùn)營的影響公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價(jià)采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期：延長考核周期減少效應(yīng)出現(xiàn)頻率縮短考核周期減小效應(yīng)產(chǎn)生幅度與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法，盡可以讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價(jià)（三）雙重邊際效應(yīng)“雙重邊際效應(yīng)”（Doublemarginalization）現(xiàn)象：在供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。

eg.下游企業(yè)（控制力）的撇脂戰(zhàn)略原因：企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效應(yīng)”的根本原因解決：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵，如回購（三）雙重邊際效應(yīng)“雙重邊際效應(yīng)”（Doublemargi基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式對加工-裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時(shí)常見的一種分散運(yùn)作現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式，零部件供應(yīng)商各自不串謀為制造商供貨供應(yīng)商們在地理位置上坐落不同區(qū)域，彼此無聯(lián)系產(chǎn)生的問題供應(yīng)商投資巨大而且后期運(yùn)營管理成本非常高供應(yīng)商常處于被動(dòng)地位，易致供需的緊張矛盾關(guān)系嚴(yán)重缺料措施就近設(shè)廠或委托第三方（四）物料齊套比率差現(xiàn)象對加工-裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時(shí)常見的一種案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線的各個(gè)工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作模式緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模案例分享

戴爾的物料保姆承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。戴爾引入BAX形式上看是增添了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，實(shí)則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運(yùn)營對物流的要求，有倉儲(chǔ)、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報(bào)。

案例分享戴爾的物料保姆承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個(gè)工人開著叉車在搬運(yùn)貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個(gè)人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個(gè)倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時(shí)，記者經(jīng)歷了一次類似機(jī)場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免?！皫旆坷锎娣胖鴶?shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。”

走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個(gè)工人開著叉車在搬運(yùn)

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點(diǎn)，BAX必須在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬個(gè)貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時(shí)還要留給戴爾。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來訂BAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。

借助BAX自己的物流管理平臺(tái)，供應(yīng)商可以隨時(shí)查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報(bào)關(guān)，再每周集中一次填表報(bào)關(guān)。

信息共享BAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供此外，BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、機(jī)場提貨，直到點(diǎn)貨入庫，最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成。高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。此外，BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)VMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時(shí)間是從BAX倉儲(chǔ)出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的那天開始計(jì)算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAX下單時(shí)，用戶的錢已經(jīng)到賬。財(cái)務(wù)管理上有一項(xiàng)指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應(yīng)付賬款時(shí)間-應(yīng)收賬款時(shí)間-庫存時(shí)間。對于戴爾來說，庫存時(shí)間為零，前兩項(xiàng)計(jì)算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾2006財(cái)年報(bào)道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動(dòng)資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資。戴爾對這項(xiàng)投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，因?yàn)樵诋a(chǎn)品尚未運(yùn)到客戶時(shí)，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。

VMI是利潤中心。第二節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出供應(yīng)契約基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式第二節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價(jià)：135元/件市場零售價(jià)格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵(lì)措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式-￥10,0供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用

供應(yīng)鏈契約設(shè)計(jì)主要是解決影響供應(yīng)鏈整體效率的兩個(gè)問題：供應(yīng)鏈成員追求自身利益最大化所導(dǎo)致的雙邊際效應(yīng)（DoubleMarginalization）；信息不對稱造成的牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)以及利潤的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用價(jià)格價(jià)格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一，合理的價(jià)格使得雙方都能獲利訂貨承諾買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾思考風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者？供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定訂貨柔性柔性包括價(jià)格、數(shù)量以及期權(quán)等量化指標(biāo)賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務(wù)補(bǔ)償市場變動(dòng)影響其銷售時(shí)買方可以使用柔性機(jī)制來避免更大的損失柔性提供了強(qiáng)有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多地考慮到自身利益，使買賣雙方從長期的角度收益利益分配原則包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)計(jì)利潤分配的模型等供應(yīng)鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則退貨方式實(shí)施退貨政策能有效激勵(lì)買方增加訂貨，從而擴(kuò)大銷售額，增加雙方收入訂貨柔性提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務(wù)水平，很好地滿足供應(yīng)鏈時(shí)間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響質(zhì)量控制——主要由供應(yīng)商控制質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平買方要在契約的設(shè)計(jì)中針對質(zhì)量條款采取某些激勵(lì)措施激勵(lì)方式價(jià)格激勵(lì)、訂單激勵(lì)、商譽(yù)激勵(lì)、信息激勵(lì)、淘汰激勵(lì)信息共享機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應(yīng)鏈的采購管理良好運(yùn)作的保證提前期供應(yīng)契約的作用降低長鞭效應(yīng)的影響供應(yīng)契約的簽訂降低了供應(yīng)鏈中的庫存供應(yīng)鏈企業(yè)之間在確定合作關(guān)系之后簽訂契約，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)明確了各自的職責(zé)供應(yīng)契約可以提高供應(yīng)鏈上的信息共享程度

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除雙重邊際效應(yīng)供應(yīng)契約通過調(diào)整供應(yīng)鏈的成員關(guān)系使分散決策下供應(yīng)鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡可能相等增強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系供應(yīng)契約的作用降低長鞭效應(yīng)的影響第三節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約柔性分期購買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應(yīng)契約第三節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約回購契約一、回購契約回購契約的基本過程：供應(yīng)商公布批發(fā)價(jià)格w和回購價(jià)格b零售商決定訂購量q制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為Cs)運(yùn)送給零售商制造商以回購價(jià)b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品

回購政策通常用于配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送雜志、報(bào)紙等一、回購契約回購契約的基本過程：回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存的殘值，回購的效率會(huì)降低返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本非理性的零售商會(huì)過度購買，增加了供應(yīng)鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致長鞭效應(yīng)回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理二、收益共享契約收益共享契約的參數(shù)θ表示零售商所保留的收益份額w≥0，表示制造商出售商品的批發(fā)價(jià)收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約零售商購買q單位的商品，付款wq制造商生產(chǎn)和運(yùn)送q單位的商品零售商獲得∏R(q)的收益后，把(1-θ)·∏R(q)給制造商二、收益共享契約收益共享契約的參數(shù)三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約最低購買數(shù)量契約買方在期初時(shí)作出承諾，它將在一段時(shí)期內(nèi)至少向供應(yīng)商購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，供應(yīng)商根據(jù)購買數(shù)量考慮給予一定的價(jià)格折扣，購買產(chǎn)品的單位價(jià)格隨數(shù)量的增加而降低帶柔性的最低購買數(shù)量契約是供應(yīng)商對廠商以折扣價(jià)購買的數(shù)量上限加以限制，通常表現(xiàn)為最低購買數(shù)量契約的一個(gè)百分比最低購買價(jià)值契約最低購買數(shù)量契約主要用于單個(gè)產(chǎn)品的購買，而最低購買價(jià)值契約適用于多種產(chǎn)品購買三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約最低購買數(shù)量契約四、柔性分期購買契約柔性分期購買契約對契約期限內(nèi)各時(shí)間段的購買都有要求，根據(jù)分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式廠商獲得了柔性就必須付出額外的成本柔性分期購買契約模型的計(jì)算相當(dāng)復(fù)雜，在實(shí)際中應(yīng)用的難度很大柔性分期購買契約模型使得購買方在各期期初給出了下期的預(yù)期承諾，供應(yīng)方的風(fēng)險(xiǎn)有所降低，同時(shí)也迫使購買方加強(qiáng)市場決策，與供應(yīng)商的信息交流亦得到加強(qiáng)，供應(yīng)鏈的效率得到提高四、柔性分期購買契約柔性分期購買契約對契約期限內(nèi)各時(shí)間段的購五、帶期權(quán)的分期承諾契約廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，而且它還向供應(yīng)商購買一個(gè)單位期權(quán)價(jià)格，這個(gè)期權(quán)允許它在認(rèn)為必要的時(shí)候按規(guī)定的價(jià)格購買一定額外的產(chǎn)品通過期權(quán)廠商獲得了調(diào)整未來定單的權(quán)利。期權(quán)實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)與約束相結(jié)合和委托代理雙方的短期利益和長期利益的結(jié)合五、帶期權(quán)的分期承諾契約廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品六、其他供應(yīng)契約數(shù)量柔性契約(QuantityFlexibilityContract)供應(yīng)商對退貨提供全額退款，只要退貨的數(shù)量不超過雙方約定的量銷售折扣契約(SalesRebateContract)在商品銷售超過一定的數(shù)量后，供應(yīng)商對這種產(chǎn)品提供一個(gè)折扣,由供應(yīng)商支付給零售商六、其他供應(yīng)契約數(shù)量柔性契約(QuantityFlexib主講老師：徐紅梅

2720213468440590第五章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理主講老師：徐紅梅第五章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理課件不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性

不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司供應(yīng)鏈發(fā)生“大事故”

——稱將報(bào)廢價(jià)值25億美元的過剩原材料是思科當(dāng)季銷售額的一半，美國商業(yè)史上金額最大一次庫存注銷措施：獎(jiǎng)勵(lì)迅速交貨的供應(yīng)商

使供應(yīng)商有極大的動(dòng)機(jī)建立緩沖庫存，不考慮真實(shí)需求后果：思科無法迅速截?cái)喙?yīng)渠道中原材料和半成品供應(yīng)供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司供應(yīng)鏈本章內(nèi)容一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式（一）需求變異放大現(xiàn)象（二）曲棍球棒現(xiàn)象（三）雙重邊際效應(yīng)（四）物料齊套比率差的現(xiàn)象二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性對的方法三、供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制本章內(nèi)容一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象

（一）“需求變異放大”現(xiàn)象

寶潔公司（P&G）的尿不濕：P&G的采購經(jīng)理注意到一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：“尿不濕”產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時(shí)期分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多P&G向其供應(yīng)商的訂單的波動(dòng)程度更大英特爾庫存過剩致臺(tái)灣電腦降價(jià)兩成第三季營收預(yù)測值由112億-120億降至108億-112億美元計(jì)算機(jī)的需求量上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設(shè)備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%一、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象

（一）“需求變異放大”現(xiàn)象

寶現(xiàn)象：當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象。供應(yīng)鏈中的“需求變異放大現(xiàn)象”現(xiàn)象：當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者分69沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致：在整個(gè)供應(yīng)鏈中有大量庫存上級(jí)的庫存大于下級(jí)的庫存制造者批發(fā)商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D9沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致：制批

美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個(gè)方面：（1）需求預(yù)測修正（2）訂貨批量決策

（3）價(jià)格波動(dòng)（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求變異放大現(xiàn)象的原因（1）需求預(yù)測修正當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象（2）產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)批量折扣會(huì)擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發(fā)、預(yù)購、促銷等因素引起的價(jià)格波動(dòng)，使庫存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益（3）大批量訂購需求變異放大現(xiàn)象的原因（1）需求預(yù)測修正古代的預(yù)測技術(shù)八卦占卜術(shù)算命地動(dòng)儀現(xiàn)代預(yù)測與生活息息相關(guān)天氣預(yù)測股票的波動(dòng)趨勢預(yù)測公司生產(chǎn)計(jì)劃顧客需求預(yù)測古代的預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測的特點(diǎn)1.預(yù)測不準(zhǔn)確——誤差估計(jì)2.預(yù)測期限越長——誤差越大需求預(yù)測的特點(diǎn)1.預(yù)測不準(zhǔn)確——誤差估計(jì)巴里勒公司成立于1875年目前已擁有意大利最大的和最先進(jìn)的通心面工廠通心面占意大利市場份額35%，歐洲市場份額32%1987年，由于需求變動(dòng)程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITD（適時(shí)配送）的計(jì)劃根據(jù)該計(jì)劃，不再是根據(jù)分銷商的內(nèi)部計(jì)劃和訂單向其運(yùn)送產(chǎn)品，而是由制造商查看所有的分銷商的資料，然后自己安排送貨計(jì)劃巴里勒公司成立于1875年失敗原因1.缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確當(dāng)時(shí)大多數(shù)的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，難以獲得確切的數(shù)據(jù)2.庫存太高，周期時(shí)間過長

失敗原因1.缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）（4）補(bǔ)貨供給期延長補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)，會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi)，需求變動(dòng)的不確定性導(dǎo)致訂單的變動(dòng)性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補(bǔ)貨周期的延長而放大（5）配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺狀態(tài)時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購的量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象，而且大批客戶會(huì)取消訂單需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）（4）補(bǔ)貨供給期延長導(dǎo)致需求變異放大的原因系統(tǒng)原因訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服的非系統(tǒng)原因是經(jīng)營中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價(jià)格變化、運(yùn)營水平及需求預(yù)測修正等非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應(yīng)可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決。導(dǎo)致需求變異放大的原因系統(tǒng)原因生產(chǎn)成本：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、持有過量庫存庫存成本：更高庫存水平應(yīng)對需求波動(dòng)發(fā)貨與收貨的勞動(dòng)力成本：過剩勞動(dòng)力、浮動(dòng)勞動(dòng)力運(yùn)輸成本：非高峰期運(yùn)輸資源閑置產(chǎn)品可獲得性：缺貨概率增加，導(dǎo)致失售鏈中關(guān)系的影響：不信任導(dǎo)致潛在協(xié)調(diào)困難牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影響：生產(chǎn)成本：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、持有過量庫存牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法科學(xué)確定定價(jià)策略：？供應(yīng)商天天低價(jià)和分期供貨，減小顧客需求過程內(nèi)在的變化性，本質(zhì)是減少訂貨批量；制造商鼓勵(lì)其分銷商同時(shí)訂購多種不同的產(chǎn)品，如寶潔；使用第三方物流使小批訂購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消除短缺下的博弈行為，可根據(jù)之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會(huì)鼓勵(lì)博弈行為，可加入懲罰政策提高營運(yùn)管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期：第三方物流配送提高供應(yīng)能力的透明度：VMI，JMI緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法科學(xué)確定定價(jià)策略：？緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性：通過集中需求信息（供應(yīng)鏈各階段提供實(shí)際的顧客需求的全部信息）來減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，常用手段建立戰(zhàn)略聯(lián)盟減少不確定性：有效地預(yù)測（長期預(yù)測+短期預(yù)測、合作預(yù)測），常用手段建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虛擬經(jīng)營緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享F2C模式務(wù)給供應(yīng)鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理由——經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用理論①中間商存在是將產(chǎn)品效用進(jìn)行延伸，如買東賣西調(diào)余缺的異地空間延伸②減小生產(chǎn)商的組織壓力，并代表消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量初步檢驗(yàn)和判定③中間銷售商增加銷售環(huán)節(jié)（工業(yè)產(chǎn)品零售價(jià)較出廠價(jià)高50%）F2C模式務(wù)給供應(yīng)鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息根據(jù)實(shí)際的顧客需求，在供應(yīng)鏈每一個(gè)階層提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產(chǎn)生正確的預(yù)測，而不是依賴前幾個(gè)階層來的訂單，而其可能會(huì)比真實(shí)的顧客需求變動(dòng)的更多牛鞭效應(yīng)下信息集中的影響最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息牛鞭在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層收到零售商所預(yù)測的平均需求，并根據(jù)這個(gè)平均需求訂購存貨上限水平的存貨政策在此情形下，將需求的信息、預(yù)測的技術(shù)，及存貨政策集中化處理供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零售商之間全部前置時(shí)間的增加函數(shù)需求信息集中式的供應(yīng)鏈在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層收到零售商所預(yù)測的平均分散式供應(yīng)鏈中，零售商不提供他所預(yù)測的平均需求給供應(yīng)鏈中的其他人不同的是，批發(fā)商必須要根據(jù)從零售商那里收到的訂單，計(jì)算平均需求在分散式供應(yīng)鏈中，只有零售商知道顧客的需求，所以會(huì)比集中式供應(yīng)鏈具更多的變異而在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息，所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是以乘數(shù)在增加分散式的需求信息分散式供應(yīng)鏈中，零售商不提供他所預(yù)測的平均需求給供應(yīng)鏈中的其二十世紀(jì)晚期許多制造革命導(dǎo)致前置時(shí)間的減少，這些設(shè)計(jì)能夠存在是因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈的狀態(tài)信息可被取得

例如EDI系統(tǒng)藉由減少前置時(shí)間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領(lǐng)等來縮短前置時(shí)間用POS系統(tǒng)自零售商傳送資料到供應(yīng)商能夠協(xié)助減少前置時(shí)間，是因?yàn)楣?yīng)商能夠透過POS系統(tǒng)的資料來預(yù)測將要進(jìn)來的訂單前置時(shí)間的縮短二十世紀(jì)晚期許多制造革命導(dǎo)致前置時(shí)間的減少，這些設(shè)計(jì)能夠存在實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比縮短提前期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)減少訂貨批量牛鞭效應(yīng)傳統(tǒng)對策實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比縮短提前期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Int傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。

傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例實(shí)踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象

在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象在某“曲棍球棒現(xiàn)象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵(lì)政策例：如果月銷售額達(dá)3萬，超過部份發(fā)放10%資金總量折扣的價(jià)格政策“曲棍球棒現(xiàn)象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵(lì)政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運(yùn)營的影響公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛——期初閑置，在期末拼命加班也處理不完期初遍街喝茶，期末點(diǎn)燈織麻增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加，服務(wù)水平下降部分終端客戶流失帶來虛假銷量，即移庫銷售：留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開是因?yàn)閴贺浱嗲髑虬衄F(xiàn)象對公司運(yùn)營的影響公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價(jià)采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期：延長考核周期減少效應(yīng)出現(xiàn)頻率縮短考核周期減小效應(yīng)產(chǎn)生幅度與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法，盡可以讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價(jià)（三）雙重邊際效應(yīng)“雙重邊際效應(yīng)”（Doublemarginalization）現(xiàn)象：在供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。

eg.下游企業(yè)（控制力）的撇脂戰(zhàn)略原因：企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效應(yīng)”的根本原因解決：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵，如回購（三）雙重邊際效應(yīng)“雙重邊際效應(yīng)”（Doublemargi基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式對加工-裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時(shí)常見的一種分散運(yùn)作現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式，零部件供應(yīng)商各自不串謀為制造商供貨供應(yīng)商們在地理位置上坐落不同區(qū)域，彼此無聯(lián)系產(chǎn)生的問題供應(yīng)商投資巨大而且后期運(yùn)營管理成本非常高供應(yīng)商常處于被動(dòng)地位，易致供需的緊張矛盾關(guān)系嚴(yán)重缺料措施就近設(shè)廠或委托第三方（四）物料齊套比率差現(xiàn)象對加工-裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時(shí)常見的一種案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線的各個(gè)工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作模式緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模案例分享

戴爾的物料保姆承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。戴爾引入BAX形式上看是增添了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，實(shí)則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運(yùn)營對物流的要求，有倉儲(chǔ)、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報(bào)。

案例分享戴爾的物料保姆承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個(gè)工人開著叉車在搬運(yùn)貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個(gè)人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個(gè)倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時(shí)，記者經(jīng)歷了一次類似機(jī)場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免。“庫房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等?！?/p>

走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個(gè)工人開著叉車在搬運(yùn)

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點(diǎn)，BAX必須在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬個(gè)貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時(shí)還要留給戴爾。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來訂BAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。

借助BAX自己的物流管理平臺(tái)，供應(yīng)商可以隨時(shí)查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報(bào)關(guān)，再每周集中一次填表報(bào)關(guān)。

信息共享BAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供此外，BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、機(jī)場提貨，直到點(diǎn)貨入庫，最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成。高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。此外，BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)VMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時(shí)間是從BAX倉儲(chǔ)出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的那天開始計(jì)算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAX下單時(shí)，用戶的錢已經(jīng)到賬。財(cái)務(wù)管理上有一項(xiàng)指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應(yīng)付賬款時(shí)間-應(yīng)收賬款時(shí)間-庫存時(shí)間。對于戴爾來說，庫存時(shí)間為零，前兩項(xiàng)計(jì)算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾2006財(cái)年報(bào)道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動(dòng)資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資。戴爾對這項(xiàng)投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，因?yàn)樵诋a(chǎn)品尚未運(yùn)到客戶時(shí)，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。

VMI是利潤中心。第二節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出供應(yīng)契約基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式第二節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價(jià)：135元/件市場零售價(jià)格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵(lì)措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式-￥10,0供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用

供應(yīng)鏈契約設(shè)計(jì)主要是解決影響供應(yīng)鏈整體效率的兩個(gè)問題：供應(yīng)鏈成員追求自身利益最大化所導(dǎo)致的雙邊際效應(yīng)（DoubleMarginalization）；信息不對稱造成的牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策