第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4--1所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1

直線制示例：6商學院黨支部書記輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學生A學生B直線制示例：6商學院輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融0直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計劃科負責計劃工作，設(shè)立財務(wù)科負責財務(wù)工作等。這種機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職10職能制

大學

人事處

教務(wù)處

商學院

食工學院

藝術(shù)學院

10職能制大學人事處教務(wù)處商學院食工學院三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.15

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。15當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部17A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能17A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)18B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能18B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)19C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能19C.市場結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點:公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行。

GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。優(yōu)點:機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)《企業(yè)管理概論》第五版-第04章-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)課件其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺使用鼠標的個人計算機，這比蘋果公司推出首臺產(chǎn)品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因為他們的創(chuàng)意跟復(fù)印機無關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責與權(quán)力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機會也被界定在了門外。

為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計算機這一發(fā)明的價值，這樣研發(fā)者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責任的事情或許也不會發(fā)生。如果沒有與供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區(qū)、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實現(xiàn)。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴重的問題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增——在它接管時已經(jīng)超過了150個，強調(diào)財務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類市場上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數(shù)一數(shù)二的。當然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ觥！倍斣儐柦?jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間?，F(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實施之前，這個想法已經(jīng)過時了。”什么是群策群力？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結(jié)果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實，這是因為在“群策群力”的過程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注“延伸性”、開發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責任、注入快速的周期變化并迅速制定決策?！叭翰呷毫Α笔且粋€非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)35虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理群體35虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理36有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設(shè)備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。36有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層37案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù)A項目的目標，相關(guān)負責人列出了項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元37案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃38編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設(shè)計硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部38編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部39根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門，其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。39根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、40該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平，A項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？40該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作41點評：該項目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。41點評：案例4-1：Dupont公司的組織發(fā)展討論以下問題:1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的?2.其組織結(jié)構(gòu)變革的過程對你有什么啟迪?3.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。案例4-1：Dupont公司的組織發(fā)展討論以下問題:§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單45職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理45職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理46產(chǎn)品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷46產(chǎn)品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油47顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部47顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部48地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任48地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有50管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●50管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度51高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。51高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低52管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中認為，上下級關(guān)系可以分為三種類型：一是直接的單個關(guān)系，二是直接的組合關(guān)系，三是交叉關(guān)系。他推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為所存在的人際關(guān)系總數(shù)

根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)見下表52管理幅度的確定方式53管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。53管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度542.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。542.管理幅度的重要性：55工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復(fù)雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：55工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度

遙想當年，孔明在隆中的草堂里指著遠處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當時的西蜀還只是一個兵不強、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機妙算，營銷手段變幻無窮；經(jīng)過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多……諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度遙想當年，孔明在隆中的草堂一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，孔明對公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來公司運營出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說是公司首席執(zhí)行官的責任。一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操廣納天下賢才，達到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運營層，讓合適的人做合適的事。而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進步;三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同?！?-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)(IT)成員個性目標一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模二、有效組織管理的基本原則目標一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責任專業(yè)化機構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟性二、有效組織管理的基本原則目標一致§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：外部環(huán)境影響：社會經(jīng)濟文化、技術(shù)、價值觀內(nèi)部環(huán)境影響因素：組織目標、技術(shù)、人際關(guān)系、§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：二、企業(yè)變革阻力個人原因組織的壓力：如非正式組織如何克服壓力：二、企業(yè)變革阻力三、企業(yè)發(fā)展方向：微小企業(yè)：研發(fā)型、智力型和專業(yè)型三、企業(yè)發(fā)展方向：本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計中的基本問題。我們要以權(quán)變的思想來指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作，世間沒有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進和提高效率；從整個社會來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學．北京：經(jīng)濟科學出版社，1993進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.E思考與練習題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點如何?2.說明直線參謀制和直線職能參謀制的區(qū)別。3.網(wǎng)絡(luò)式組織和傳統(tǒng)組織形式的最大不同是什么？4.組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？7.簡述Greiner組織成長模型中五個發(fā)展階段各自的危機和變革方向？8.分析組織變革的原因，說明組織變革的動力和阻力。9.未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著什么方向變化？10.為什么官僚(科層)組織依然盛行？思考與練習題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點如第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等?！?-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4--1所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1

直線制示例：75商學院黨支部書記輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學生A學生B直線制示例：6商學院輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融0直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計劃科負責計劃工作，設(shè)立財務(wù)科負責財務(wù)工作等。這種機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職79職能制

大學

人事處

教務(wù)處

商學院

食工學院

藝術(shù)學院

10職能制大學人事處教務(wù)處商學院食工學院三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.84

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。15當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部86A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能17A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)87B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能18B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)88C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能19C.市場結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點:公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行。

GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。優(yōu)點:機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)《企業(yè)管理概論》第五版-第04章-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)課件其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺使用鼠標的個人計算機，這比蘋果公司推出首臺產(chǎn)品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因為他們的創(chuàng)意跟復(fù)印機無關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責與權(quán)力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機會也被界定在了門外。

為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計算機這一發(fā)明的價值，這樣研發(fā)者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責任的事情或許也不會發(fā)生。如果沒有與供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區(qū)、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實現(xiàn)。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴重的問題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增——在它接管時已經(jīng)超過了150個，強調(diào)財務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類市場上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數(shù)一數(shù)二的。當然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ??！倍斣儐柦?jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間?，F(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實施之前，這個想法已經(jīng)過時了?！笔裁词侨翰呷毫Γ?981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結(jié)果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實，這是因為在“群策群力”的過程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注“延伸性”、開發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)104虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理群體35虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理105有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設(shè)備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。36有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層106案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù)A項目的目標，相關(guān)負責人列出了項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元37案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃107編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設(shè)計硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部38編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部108根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門，其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。39根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、109該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平，A項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？40該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作110點評：該項目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。41點評：案例4-1：Dupont公司的組織發(fā)展討論以下問題:1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的?2.其組織結(jié)構(gòu)變革的過程對你有什么啟迪?3.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。案例4-1：Dupont公司的組織發(fā)展討論以下問題:§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單114職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理45職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理115產(chǎn)品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷46產(chǎn)品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油116顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部47顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部117地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任48地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有119管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目?！瘛瘛窆芾矸裙芾韺哟慰偨?jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●50管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度120高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。51高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低121管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中認為，上下級關(guān)系可以分為三種類型：一是直接的單個關(guān)系，二是直接的組合關(guān)系，三是交叉關(guān)系。他推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為所存在的人際關(guān)系總數(shù)

根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)見下表52管理幅度的確定方式122管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。53管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度1232.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。542.管理幅度的重要性：124工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復(fù)雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：55工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度

遙想當年，孔明在隆中的草堂里指著遠處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當時的西蜀還只是一個兵不強、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機妙算，營銷手段變幻無窮；經(jīng)過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，