企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)

第一講企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)

第1請(qǐng)先看一則故事請(qǐng)先看一則故事2

一位成功商人到一個(gè)偏僻的山村度假，遇見(jiàn)一個(gè)敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問(wèn)少年想不想將來(lái)當(dāng)大老板，少年說(shuō)不想，因?yàn)樗恢朗裁词抢习?。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說(shuō)了許多當(dāng)老板的好處。少年心動(dòng)，隨商人離開(kāi)了小山村。過(guò)了半年，少年說(shuō)自己想當(dāng)老板，商人問(wèn)他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級(jí)轎車去吃飯”。商人覺(jué)得很失敗，認(rèn)為是自己教導(dǎo)不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。

一位成功商人到一個(gè)偏僻的山村度假，遇見(jiàn)一個(gè)敦3

又過(guò)半年，少年再次提出想自己當(dāng)老板，商人又問(wèn)了同樣的問(wèn)題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進(jìn)行決策、制定計(jì)劃、組織資源、領(lǐng)導(dǎo)員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說(shuō)上半小時(shí)，商人認(rèn)為少年已很清楚一個(gè)老板的工作內(nèi)容，便將一個(gè)子公司交給少年經(jīng)營(yíng)管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問(wèn)少年，你不是知道應(yīng)該做些什么嗎？少年怯懦地說(shuō)，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時(shí)醒悟，要將一個(gè)無(wú)知少年變成一個(gè)成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。

又過(guò)半年，少年再次提出想自己當(dāng)老板，商人又問(wèn)4世間道理相通，如果您想成功地制定一個(gè)HRP，也應(yīng)先了解這三個(gè)方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何開(kāi)展HRP。

HRP是HumanResourcePlanning的簡(jiǎn)稱，即人力資源規(guī)劃。

世間道理相通，如果您想成功地制定一個(gè)HRP，也應(yīng)先了解這三個(gè)5目錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源管理的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡目錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革6一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜，以實(shí)現(xiàn)高效分工協(xié)作。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)7（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵概念組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題。如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通理論。從邏輯上說(shuō)，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵概念8（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織理論的發(fā)展

大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：古典組織理論，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)近代組織理論，強(qiáng)調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論。主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織理論的發(fā)展9（二）組織設(shè)計(jì)理論的分類

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論——主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論——包含上述基本內(nèi)容外，還加進(jìn)人的因素。（二）組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論10（三）組織設(shè)計(jì)的基本原則

任務(wù)與目標(biāo)原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則——部門歸類

有效管理幅度原則

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性的原則（三）組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則11二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)分成許多“組織單位”二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)12（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（三）分公司與總公司二、新型組織結(jié)構(gòu)模式13（五）企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主題，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（五）企業(yè)集團(tuán)二、新型組織結(jié)構(gòu)模式14三星

通過(guò)“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)

創(chuàng)新、速度和全球化3M通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)

創(chuàng)新

戴爾

與主要客戶建立密切關(guān)系

速度、定制豐田

質(zhì)量領(lǐng)先

質(zhì)量、低成本西南航空

短途、高頻率的旅客

低成本、速度、快樂(lè)花旗

為全球客戶提供解決方案

以客戶為中心沃爾瑪

客戶價(jià)值

低成本、服務(wù)

公司

戰(zhàn)略

組織能力

范例公司戰(zhàn)略15應(yīng)用案例：三星電子應(yīng)用案例：三星電子16公司概況(2003)收入:367.5億美元利潤(rùn):60.7億美元

(16.5%)主要產(chǎn)品:記憶芯片(#1),TFT-LCD(#1),手機(jī)(#3),電腦,電視機(jī),…11種產(chǎn)品位居世界第一，6種產(chǎn)品位列前三名

戰(zhàn)略:順應(yīng)“數(shù)位化整合”趨勢(shì)，成為全球領(lǐng)先公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo):到2006年，收入從220億美元增加到770億美元，并達(dá)到12％的利潤(rùn)目標(biāo)擊敗索尼，成為領(lǐng)先品牌1999年成功扭轉(zhuǎn)危局銷售收入(10億韓元)經(jīng)營(yíng)收益(10億韓元)每股收益(韓元)公司概況(2003)銷售收入經(jīng)營(yíng)收益每股收益17三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)出適合數(shù)位時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計(jì)、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度加速管理流程、縮短各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)時(shí)間全球化透過(guò)全球化達(dá)成銷售收入大幅增長(zhǎng)模仿、低價(jià)官僚韓國(guó)創(chuàng)新速度全球化三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新模仿、低價(jià)創(chuàng)新18應(yīng)用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會(huì)采取哪些措施/方法來(lái)建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？應(yīng)用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會(huì)采取哪些措施/方法19新的員工思維模式

打破官僚作風(fēng)(如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無(wú)止盡的正式會(huì)議）確?？焖傩袆?dòng)和決策堅(jiān)定的決心/冒險(xiǎn)來(lái)迎接挑戰(zhàn)，并有面對(duì)后果的勇氣世界級(jí)的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象(而不是雷同的低價(jià)產(chǎn)品）三星CEO尹鐘龍“決心和‘勇敢干下去’的態(tài)度能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)化成無(wú)限機(jī)遇”新的員工思維模式

打破官僚作風(fēng)(如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無(wú)止盡的正式會(huì)20（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能21（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序影響因素劃分部門機(jī)構(gòu)設(shè)置組合調(diào)整（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序影響因素劃分部門機(jī)構(gòu)設(shè)置組合調(diào)整22企業(yè)環(huán)境?！绻髽I(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。2)企業(yè)規(guī)模?！M織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。

影響因素企業(yè)環(huán)境。影響因素233)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?！挥袑?duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。4）信息溝通?！畔贤ㄘ灤┯诠芾砘顒?dòng)的全過(guò)程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。影響因素3)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。影響因素24（二）部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作和任務(wù)為中心——以此設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。以成果為中心——包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。以關(guān)系為中心——從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。（二）部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作和任務(wù)為中心25案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（）（A）組織的規(guī)章（B）組織的體制（C）組織的機(jī)構(gòu)（D）組織的協(xié)調(diào)2、合理分權(quán)的作用不包括（）（A）有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)（B）有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極主動(dòng)性（C）有利于基層迅速正確地做出決策（D）有利于領(lǐng)導(dǎo)集中力量抓重大問(wèn)題3、以下關(guān)于智囊機(jī)構(gòu)的說(shuō)法不正確的是（）（A）又稱戰(zhàn)略研究部或信息公司（B）對(duì)集團(tuán)高層提供的方案進(jìn)行決策（C）參與制定集團(tuán)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（D）搜集、整理、儲(chǔ)存相關(guān)信息資料案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（）26三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授對(duì)美國(guó)70家大型公司進(jìn)行研究后,得出結(jié)論:

組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系27（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟,可歸納為一個(gè)大致的模型。（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程28組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷29案例分析2、某汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。（10分）案例分析2、某汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)30案例分析（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 （2分） 該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： （2分）案例分析（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。31案例分析（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 （2分） 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：案例分析（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。321、組織結(jié)構(gòu)診斷（1）.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有:工作崗位說(shuō)明書(shū)——它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、新近、級(jí)別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。組織體系圖——即用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務(wù)流程圖——即用圖解方法來(lái)表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購(gòu)流程、設(shè)備工具維修管理流程等。1、組織結(jié)構(gòu)診斷（1）.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查33（2）組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別。通過(guò)分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，培植在非成果性職能之上。（2）組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：34（3）組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在那個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：決策影響的時(shí)間——某項(xiàng)決策的后果，如僅影響當(dāng)前一個(gè)較短時(shí)間，則可放給較下層的層次或某個(gè)具體部門。決策對(duì)各職能的影響面——如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項(xiàng)職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來(lái)決策。（3）組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在那個(gè)層次或部門時(shí)，要考35決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知識(shí)面、經(jīng)驗(yàn)、信息資料和分析問(wèn)題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策需放在較高的層次。決策的性質(zhì)——常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”，非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來(lái)決定。（3）組織決策分析決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知36——分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？——要求別人給予何種配合和服務(wù)？——它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？（4）組織關(guān)系分析——分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？（4）組織關(guān)系372、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行改革。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆38（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革爆破式變革計(jì)劃式變革（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革39（3）

排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對(duì)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方式和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能。（3）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對(duì)變革的根本原因40為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施41對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效42組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式。

1、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)明確各部門、各層次、各崗位的職能，緊接著必須對(duì)已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合43

2、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合排除那些互相重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。

3、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者，表現(xiàn)出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)。2、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合44

4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程擬定目標(biāo)階段組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，需要通過(guò)組織規(guī)劃和多余資源運(yùn)用來(lái)達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)?；?dòng)階段這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段即當(dāng)組織運(yùn)行過(guò)程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程45案例分析1、管理業(yè)務(wù)流程圖中不包括的信息是（）(A)業(yè)務(wù)程序(B)業(yè)務(wù)崗位(C)業(yè)務(wù)數(shù)量(D)信息傳遞2、企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)，為保證改革的順利進(jìn)行，事先采取的措施不包括（）(A)給員工增加福利津貼(B)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃(C)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃(D)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才3、以下組織結(jié)構(gòu)變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。(A)新設(shè)一個(gè)職位(B)兩家企業(yè)合并(C)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合(D)局部改革某個(gè)科室的職能（E）從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

案例分析1、管理業(yè)務(wù)流程圖中不包括的信息是（）46二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源管理，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時(shí)限上看，一般來(lái)說(shuō)，五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容47狹義的人力資源規(guī)劃

人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃

人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)幾乎員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃——包括員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)工具計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等。狹義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃48（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求49（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會(huì)因素（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境50內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境51（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動(dòng)性的原則（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則52制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預(yù)測(cè)平衡定制評(píng)價(jià)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預(yù)測(cè)平衡定制評(píng)價(jià)53調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳細(xì)的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序返回調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。制定企54制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。返回制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)55企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制人員配置計(jì)劃56工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員政策調(diào)整人員需求預(yù)測(cè)人員費(fèi)用預(yù)算人員培訓(xùn)計(jì)劃作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員政策調(diào)整57

定義估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合。它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)測(cè)。企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)定義企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)58作用在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)作用企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)59一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)（二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理具體程序一、準(zhǔn)備階段具體程序60預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下SWOT分析法競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法

——包括：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下61二、預(yù)測(cè)階段確定職務(wù)編制和人員配置進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)討論并修正統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)的退休和可能的離職人員確定各部門需增加量匯總計(jì)算二、預(yù)測(cè)階段確定職務(wù)編制和人員配置62三、編制人員需求計(jì)劃員工的補(bǔ)充需要量平衡式計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)三、編制人員需求計(jì)劃員工的補(bǔ)充需要量平衡式63人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法德?tīng)柗品ㄈ肆Y源需求預(yù)測(cè)的定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法64轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法灰色預(yù)測(cè)模型法生產(chǎn)模型法8.馬爾可夫分析法9.定員定額分析法10.計(jì)算機(jī)模擬法轉(zhuǎn)換比率法人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法灰色預(yù)測(cè)模型法65案例分析37、挾義的人力資源規(guī)劃不包括（）(A)人員配備計(jì)劃(B)人員晉升計(jì)劃(C)人員補(bǔ)充計(jì)劃(D)人員培訓(xùn)計(jì)劃38、（）不屬于人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法。(A)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法(B)轉(zhuǎn)換比率法(C)趨勢(shì)外推法(D)回歸分析法39、人力資源預(yù)測(cè)的作用不包括（）(A)提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力(B)有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性(C)有助于開(kāi)拓市場(chǎng)空間(D)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)40、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法中，（）的主要思路是通過(guò)觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，來(lái)推斷未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)。(A)計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型(B)馬爾可夫模型(C)計(jì)算機(jī)模型法(D)定員定額分析法案例分析37、挾義的人力資源規(guī)劃不包括（）66案例分析1、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（）。(A)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(B)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率(C)消費(fèi)者結(jié)構(gòu)(D)技術(shù)裝備的先進(jìn)性（E）生產(chǎn)銷售狀況2、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容包括（）。(A)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(B)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)(C)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(D)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)（E）企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)3、崗位定員法是根據(jù)（）計(jì)算和確定定員人數(shù)的方法。(A)崗位工作的經(jīng)驗(yàn)要求(B)崗位工作的效率(C)崗位工作人員的生產(chǎn)率(D)工作崗位的多少（E.）崗位工作負(fù)荷量的大小4、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員需求的參數(shù)有（）。(A)出勤率(B)總成本(C)生產(chǎn)技術(shù)水平(D)總資產(chǎn)（E）企業(yè)管理制度案例分析1、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（）。67企業(yè)人力資源供求預(yù)測(cè)與供求平衡內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)68內(nèi)部供給預(yù)測(cè)

企業(yè)人力資源需求的滿足,應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽等。內(nèi)部供給預(yù)測(cè)

企業(yè)人力資源需求的滿足,應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源69內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

人力資源信息庫(kù)管理人員接替模型馬爾可夫模型返回內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

人力資源信息庫(kù)返回70外部供給預(yù)測(cè)

影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素地域性因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好外部供給預(yù)測(cè)

影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素71外部供給預(yù)測(cè)

企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員專業(yè)軍人失業(yè)人員、流動(dòng)人員其他組織在職人員外部供給預(yù)測(cè)

企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道72[經(jīng)管營(yíng)銷]最新人力資源管理師講義—第一章人力資源規(guī)劃課件73企業(yè)人員供需平衡分析

企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：一是人力資源供求平衡；二是人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；三是人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。企業(yè)人員供需平衡分析74

⑴企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見(jiàn)，甚至于不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次，結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡，高職務(wù)需由低職務(wù)者培訓(xùn)晉升，對(duì)新上崗人員需進(jìn)行崗前培訓(xùn)等。⑴企業(yè)人力資源供求平衡75⑵企業(yè)人力資源供不應(yīng)求

①將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。②如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

⑵企業(yè)人力資源供不應(yīng)求76④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。⑥制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃?？傊陨线@些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的77（3）企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。加強(qiáng)培訓(xùn)工作，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平。采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來(lái)激發(fā)工資的辦法。（3）企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平78案例分析95、若企業(yè)人力資源供不應(yīng)求，可以采取的解決方法一般有（）。(A)減少員工的工作時(shí)間(B)合并或關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)(C)提高企業(yè)的資本有機(jī)構(gòu)成(D)將符合條件的富余人員調(diào)往空缺崗位（E）制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃案例分析95、若企業(yè)人力資源供不應(yīng)求，可以采取的解決方法一般79附錄案例某集團(tuán)年度人力資源規(guī)劃XX集團(tuán)2005-2007年人力資源規(guī)劃(實(shí)施細(xì)則)附錄案例某集團(tuán)年度人力資源規(guī)劃80

企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)

第一講企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)

第81請(qǐng)先看一則故事請(qǐng)先看一則故事82

一位成功商人到一個(gè)偏僻的山村度假，遇見(jiàn)一個(gè)敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問(wèn)少年想不想將來(lái)當(dāng)大老板，少年說(shuō)不想，因?yàn)樗恢朗裁词抢习?。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說(shuō)了許多當(dāng)老板的好處。少年心動(dòng)，隨商人離開(kāi)了小山村。過(guò)了半年，少年說(shuō)自己想當(dāng)老板，商人問(wèn)他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級(jí)轎車去吃飯”。商人覺(jué)得很失敗，認(rèn)為是自己教導(dǎo)不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。

一位成功商人到一個(gè)偏僻的山村度假，遇見(jiàn)一個(gè)敦83

又過(guò)半年，少年再次提出想自己當(dāng)老板，商人又問(wèn)了同樣的問(wèn)題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進(jìn)行決策、制定計(jì)劃、組織資源、領(lǐng)導(dǎo)員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說(shuō)上半小時(shí)，商人認(rèn)為少年已很清楚一個(gè)老板的工作內(nèi)容，便將一個(gè)子公司交給少年經(jīng)營(yíng)管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問(wèn)少年，你不是知道應(yīng)該做些什么嗎？少年怯懦地說(shuō)，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時(shí)醒悟，要將一個(gè)無(wú)知少年變成一個(gè)成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。

又過(guò)半年，少年再次提出想自己當(dāng)老板，商人又問(wèn)84世間道理相通，如果您想成功地制定一個(gè)HRP，也應(yīng)先了解這三個(gè)方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何開(kāi)展HRP。

HRP是HumanResourcePlanning的簡(jiǎn)稱，即人力資源規(guī)劃。

世間道理相通，如果您想成功地制定一個(gè)HRP，也應(yīng)先了解這三個(gè)85目錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源管理的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡目錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革86一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜，以實(shí)現(xiàn)高效分工協(xié)作。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)87（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵概念組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題。如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通理論。從邏輯上說(shuō)，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵概念88（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織理論的發(fā)展

大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：古典組織理論，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)近代組織理論，強(qiáng)調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論。主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織理論的發(fā)展89（二）組織設(shè)計(jì)理論的分類

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論——主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論——包含上述基本內(nèi)容外，還加進(jìn)人的因素。（二）組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論90（三）組織設(shè)計(jì)的基本原則

任務(wù)與目標(biāo)原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則——部門歸類

有效管理幅度原則

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性的原則（三）組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則91二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)分成許多“組織單位”二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)92（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（三）分公司與總公司二、新型組織結(jié)構(gòu)模式93（五）企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主題，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（五）企業(yè)集團(tuán)二、新型組織結(jié)構(gòu)模式94三星

通過(guò)“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)

創(chuàng)新、速度和全球化3M通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)

創(chuàng)新

戴爾

與主要客戶建立密切關(guān)系

速度、定制豐田

質(zhì)量領(lǐng)先

質(zhì)量、低成本西南航空

短途、高頻率的旅客

低成本、速度、快樂(lè)花旗

為全球客戶提供解決方案

以客戶為中心沃爾瑪

客戶價(jià)值

低成本、服務(wù)

公司

戰(zhàn)略

組織能力

范例公司戰(zhàn)略95應(yīng)用案例：三星電子應(yīng)用案例：三星電子96公司概況(2003)收入:367.5億美元利潤(rùn):60.7億美元

(16.5%)主要產(chǎn)品:記憶芯片(#1),TFT-LCD(#1),手機(jī)(#3),電腦,電視機(jī),…11種產(chǎn)品位居世界第一，6種產(chǎn)品位列前三名

戰(zhàn)略:順應(yīng)“數(shù)位化整合”趨勢(shì)，成為全球領(lǐng)先公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo):到2006年，收入從220億美元增加到770億美元，并達(dá)到12％的利潤(rùn)目標(biāo)擊敗索尼，成為領(lǐng)先品牌1999年成功扭轉(zhuǎn)危局銷售收入(10億韓元)經(jīng)營(yíng)收益(10億韓元)每股收益(韓元)公司概況(2003)銷售收入經(jīng)營(yíng)收益每股收益97三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)出適合數(shù)位時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計(jì)、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度加速管理流程、縮短各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)時(shí)間全球化透過(guò)全球化達(dá)成銷售收入大幅增長(zhǎng)模仿、低價(jià)官僚韓國(guó)創(chuàng)新速度全球化三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新模仿、低價(jià)創(chuàng)新98應(yīng)用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會(huì)采取哪些措施/方法來(lái)建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？應(yīng)用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會(huì)采取哪些措施/方法99新的員工思維模式

打破官僚作風(fēng)(如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無(wú)止盡的正式會(huì)議）確?？焖傩袆?dòng)和決策堅(jiān)定的決心/冒險(xiǎn)來(lái)迎接挑戰(zhàn)，并有面對(duì)后果的勇氣世界級(jí)的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象(而不是雷同的低價(jià)產(chǎn)品）三星CEO尹鐘龍“決心和‘勇敢干下去’的態(tài)度能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)化成無(wú)限機(jī)遇”新的員工思維模式

打破官僚作風(fēng)(如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無(wú)止盡的正式會(huì)100（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能101（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序影響因素劃分部門機(jī)構(gòu)設(shè)置組合調(diào)整（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序影響因素劃分部門機(jī)構(gòu)設(shè)置組合調(diào)整102企業(yè)環(huán)境。——如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。2)企業(yè)規(guī)模?！M織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。

影響因素企業(yè)環(huán)境。影響因素1033)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。——只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。4）信息溝通。——信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。影響因素3)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。影響因素104（二）部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作和任務(wù)為中心——以此設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。以成果為中心——包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。以關(guān)系為中心——從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。（二）部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作和任務(wù)為中心105案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（）（A）組織的規(guī)章（B）組織的體制（C）組織的機(jī)構(gòu)（D）組織的協(xié)調(diào)2、合理分權(quán)的作用不包括（）（A）有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)（B）有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極主動(dòng)性（C）有利于基層迅速正確地做出決策（D）有利于領(lǐng)導(dǎo)集中力量抓重大問(wèn)題3、以下關(guān)于智囊機(jī)構(gòu)的說(shuō)法不正確的是（）（A）又稱戰(zhàn)略研究部或信息公司（B）對(duì)集團(tuán)高層提供的方案進(jìn)行決策（C）參與制定集團(tuán)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（D）搜集、整理、儲(chǔ)存相關(guān)信息資料案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（）106三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授對(duì)美國(guó)70家大型公司進(jìn)行研究后,得出結(jié)論:

組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系107（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟,可歸納為一個(gè)大致的模型。（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程108組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷109案例分析2、某汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。（10分）案例分析2、某汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)110案例分析（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 （2分） 該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： （2分）案例分析（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。111案例分析（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 （2分） 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：案例分析（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。1121、組織結(jié)構(gòu)診斷（1）.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有:工作崗位說(shuō)明書(shū)——它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、新近、級(jí)別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。組織體系圖——即用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務(wù)流程圖——即用圖解方法來(lái)表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購(gòu)流程、設(shè)備工具維修管理流程等。1、組織結(jié)構(gòu)診斷（1）.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查113（2）組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別。通過(guò)分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，培植在非成果性職能之上。（2）組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：114（3）組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在那個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：決策影響的時(shí)間——某項(xiàng)決策的后果，如僅影響當(dāng)前一個(gè)較短時(shí)間，則可放給較下層的層次或某個(gè)具體部門。決策對(duì)各職能的影響面——如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項(xiàng)職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來(lái)決策。（3）組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在那個(gè)層次或部門時(shí)，要考115決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知識(shí)面、經(jīng)驗(yàn)、信息資料和分析問(wèn)題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策需放在較高的層次。決策的性質(zhì)——常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”，非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來(lái)決定。（3）組織決策分析決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知116——分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？——要求別人給予何種配合和服務(wù)？——它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？（4）組織關(guān)系分析——分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？（4）組織關(guān)系1172、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行改革。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆118（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革爆破式變革計(jì)劃式變革（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革119（3）

排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對(duì)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方式和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能。（3）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對(duì)變革的根本原因120為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施121對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效122組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式。

1、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)明確各部門、各層次、各崗位的職能，緊接著必須對(duì)已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合123

2、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合排除那些互相重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。

3、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者，表現(xiàn)出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)。2、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合124

4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程擬定目標(biāo)階段組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，需要通過(guò)組織規(guī)劃和多余資源運(yùn)用來(lái)達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)?；?dòng)階段這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段即當(dāng)組織運(yùn)行過(guò)程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程125案例分析1、管理業(yè)務(wù)流程圖中不包括的信息是（）(A)業(yè)務(wù)程序(B)業(yè)務(wù)崗位(C)業(yè)務(wù)數(shù)量(D)信息傳遞2、企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)，為保證改革的順利進(jìn)行，事先采取的措施不包括（）(A)給員工增加福利津貼(B)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃(C)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃(D)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才3、以下組織結(jié)構(gòu)變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。(A)新設(shè)一個(gè)職位(B)兩家企業(yè)合并(C)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合(D)局部改革某個(gè)科室的職能（E）從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

案例分析1、管理業(yè)務(wù)流程圖中不包括的信息是（）126二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源管理，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時(shí)限上看，一般來(lái)說(shuō)，五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容127狹義的人力資源規(guī)劃

人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃

人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)幾乎員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃——包括員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)工具計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等。狹義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃128（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求129（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會(huì)因素（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境130內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境131（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動(dòng)性的原則（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則132制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預(yù)測(cè)平衡定制評(píng)價(jià)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預(yù)測(cè)平衡定制評(píng)價(jià)133調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳細(xì)的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序返回調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。制定企134制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。返回制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)135企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制人員配置計(jì)劃136工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員政策調(diào)整人員需求預(yù)測(cè)人員費(fèi)用預(yù)算人員培訓(xùn)計(jì)劃作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員政策調(diào)整137

定義估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合。它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)測(cè)。企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)定義企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)138作用在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)作用企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)139一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)（二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理具體程序一、準(zhǔn)備階段具體程序140預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下SWOT分析法競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法

——包括：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下141二、預(yù)測(cè)階段確定職務(wù)編制和人員配置進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)討論并修正統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)的退休和可能的離職人員確定各部門需增加量匯總計(jì)算二、預(yù)測(cè)階段確定職務(wù)編制和人員配置142三、編制人員需求計(jì)劃員工的補(bǔ)充需要量平衡式計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)三、編制人員需求計(jì)劃員工的補(bǔ)充需要量平衡式143人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法德?tīng)柗品ㄈ肆Y源需求預(yù)測(cè)的定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法144轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法灰色預(yù)測(cè)模型法生產(chǎn)模型法8.馬爾可夫分析法9.定員定額分析法10.計(jì)算機(jī)模擬法轉(zhuǎn)換比率法人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法灰色預(yù)測(cè)模型法145案例分析37、挾義的人力資源規(guī)劃不包括（）(A)人員配備計(jì)劃(B)人員晉升計(jì)劃(C)人員補(bǔ)充