ATO建設(shè)有限公司財務(wù)管理模式第2章ATO公司現(xiàn)行財務(wù)管理模式分析財務(wù)管理是為特定的法人治理結(jié)構(gòu)服務(wù)的，財務(wù)管理模式的構(gòu)建必須與法人治理結(jié)構(gòu)的要求相適應(yīng)，與企業(yè)總體目標(biāo)相一致。分析ATO公司法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和現(xiàn)行財務(wù)管理模式的特點、缺陷，是改進和構(gòu)建ATO公司財務(wù)管理模式的前提和基礎(chǔ)。2.1ATO公司法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀在全國范圍內(nèi)，像ATO公司這種軍企結(jié)合、不吃“皇糧”、自負(fù)盈虧的軍事化企業(yè)集團，已所剩無幾。其他與軍事有關(guān)的企業(yè)（如中國兵器、中國航天、中國航空、中國船舶、中國核工業(yè)總公司等五大軍工集團）都完成了改制任務(wù)，走上了市場化發(fā)展道路。現(xiàn)階段，絕大部分國有企業(yè)是由國有資產(chǎn)管理委員會及其所屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司來管理，并履行出資人職責(zé)。但ATO公司沒有劃入國資委的管轄范疇，公司年度財務(wù)決算報表直接上報財政部和武警總部。財政部和武警總部也沒有給ATO公司下達(dá)具體的國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，國家審計署和其他審計機構(gòu)也只對公司的財政收支情況進行審計，或?qū)靖邔宇I(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)的經(jīng)濟責(zé)任進行審計，很少對公司進行效益審計和績效考核。對于ATO公司來說，母公司、子公司的組織章程、董事會、監(jiān)事會基本上是虛擬的，人事任免權(quán)、重大事項的決策權(quán)實際上都由公司黨委會和行政辦公會掌管。由于公司終極所有者缺位，以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度沒有真正建立起來，軍事化組織和企業(yè)化運作的矛盾長期沒有得到妥善解決。ATO公司的管理機構(gòu)是按照部隊體制編制設(shè)置的，實行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負(fù)責(zé)制，遵循黨管干部、黨管經(jīng)濟、黨委理財?shù)脑瓌t，在實際工作中，行政手段的運用多于經(jīng)濟手段和法律手段的運用。母公司、子公司、三級單位直至項目部，實行的都是“雙首長負(fù)責(zé)制”，由部隊軍事行政主官擔(dān)任總經(jīng)理，政治委員擔(dān)任黨委書記，依此類推，其他副職領(lǐng)導(dǎo)分別擔(dān)任副總經(jīng)理、副書記。此外，公司還參照地方企業(yè)增設(shè)了總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師崗位。母公司、子公司、三級單位都按照部隊編制設(shè)置了“司、政、后”三大部門，各部門又分別設(shè)置若干職能機構(gòu)（如財務(wù)、審計、計劃、技術(shù)等業(yè)務(wù)機構(gòu)），這些職能機構(gòu)的設(shè)置既要滿足部隊作戰(zhàn)指揮的要求，又要適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，規(guī)模比較龐大。2.2ATO公司現(xiàn)行財務(wù)管理模式的主要特點集團財務(wù)管理模式分為集權(quán)型、分權(quán)型、折中型三種。當(dāng)前，ATO公司對所屬子公司采取的是折中型財務(wù)管理模式，即在對集權(quán)型和分權(quán)型進行批評和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)計的一種財務(wù)管理體制。在該模式下，集團內(nèi)部實行統(tǒng)一的財務(wù)政策和會計制度,明確各級財務(wù)管理權(quán)限及收益分配方法,分級設(shè)立財會機構(gòu)；母公司在重大問題上對子公司實行集權(quán),統(tǒng)一管理各子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)考核、工作變動和任免事項，特別是嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略。此外，母公司通過行政命令對下屬單位實施指揮、指導(dǎo)和管理，是ATO公司的一個顯著特點，也是集權(quán)得以實現(xiàn)的重要保障。在分權(quán)方面，子公司可以自主安排日常經(jīng)營活動，擁有一定程度的日常財務(wù)管理決策權(quán)、資金使用權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和財務(wù)信息披露權(quán)；經(jīng)母公司批準(zhǔn)或授權(quán)，從事相應(yīng)的投資、融資活動。2.2.1財務(wù)制度ATO公司按照會計法、財務(wù)通則、會計準(zhǔn)則和有關(guān)財經(jīng)法規(guī)的要求，結(jié)合自身特點，制定了集團內(nèi)部統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法、會計政策、核算辦法和制度標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)國家政策、上級規(guī)定和實際需要的變化不斷修訂和完善。所屬子公司在集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度框架下，結(jié)合各自實際情況制定具體實施細(xì)則。2.2.2會計核算ATO公司在經(jīng)濟核算上分為5個層次：母公司、子公司（二級單位）、工程處（三級單位）、項目部、施工隊。由于施工任務(wù)比較分散，流動性大，公司按照“項目法施工”的要求，以項目部為基本核算單元進行經(jīng)濟核算。母公司、子公司、三級單位的管理機關(guān)，采取項目成本預(yù)測與分解（即項目預(yù)算管理）、下達(dá)經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)、定期開展經(jīng)營管理巡查、年終實施考核獎懲等辦法，對項目部的經(jīng)濟活動實施動態(tài)管控。目前，從基層項目部到集團總部，全部實現(xiàn)了會計電算化，少數(shù)子公司正在大力推進會計核算網(wǎng)絡(luò)化，財務(wù)工作效率和實時監(jiān)控能力大幅度提高。ATO公司的財務(wù)會計報表以項目部為基本核算單元，按照自下而上的順序逐級上報、審核、調(diào)整和匯總。由于施工企業(yè)按照“企業(yè)會計準(zhǔn)則—建造合同準(zhǔn)則來確認(rèn)營業(yè)收入和成本費用，平時很難做到十分準(zhǔn)確可靠，所以會計報表難以通過計算機自動生成，月份、季度、年度報表的編制需要各級統(tǒng)計、計劃、財務(wù)部門及相關(guān)業(yè)務(wù)人員相互配合、密切協(xié)作、共同完成，比較費時費力，會計信息的及時性、可靠性受到一定程度的影響。2.2.3投資管理對于ATO公司來說，目前準(zhǔn)許或已經(jīng)涉足的投資項目主要包括：固定資產(chǎn)投資、房地產(chǎn)投資、公路建設(shè)項目投資（BT或BOT項目）、對外債權(quán)投資等；目前尚未涉足的是對外股權(quán)投資。ATO公司所屬子公司的投資決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)集中在集團總部，各種對外投資方案必須報請集團總部批準(zhǔn)后方可付諸實施。即便是廣義上的大型固定資產(chǎn)投資（單件價值10萬元以上的固定資產(chǎn)，如車輛、機械設(shè)備、房屋等），各成員單位每年末都要上報下一年度的購置計劃，經(jīng)集團總部有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核和有關(guān)會議研究批準(zhǔn)后，再按批復(fù)下達(dá)的年度購置計劃執(zhí)行，下屬單位不得擅自突破年度計劃購置固定資產(chǎn)。2.2.4籌資管理ATO公司的籌資方式比較單一，資金缺口主要通過銀行貸款、內(nèi)部拆借等途徑來解決。發(fā)行股票或企業(yè)債券、直接吸收投資等籌資方式，對于ATO公司及其成員單位來說是不準(zhǔn)許的。一旦遇到緊急情況，個別單位甚至通過高息借貸等非正常渠道進行短期融資。固定資產(chǎn)融資租賃方式目前尚處于試點階段。2.2.5資金管理ATO公司對所屬單位資金收支活動的管理，采取的是偏重于分權(quán)的管理模式在該模式下，集團總部對子公司日常經(jīng)營活動的資金管理不過分干預(yù)，給予子公司較大的自主權(quán)，子公司可以自主安排流動資金總量，自主決定與經(jīng)營有關(guān)的各項支出。母公司只為子公司從銀行借款提供擔(dān)保，辦理貸款的具體事宜由子公司自行解決。但集團為了控制下屬成員企業(yè)的負(fù)債比例和財務(wù)風(fēng)險，對它們的融資投資規(guī)模、渠道和資本結(jié)構(gòu)進行嚴(yán)密監(jiān)控。集團成員單位在集團內(nèi)部融資或從外部融資，必須報請集團總部批準(zhǔn)，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自對外舉債，也不能相互拆借資金。施工企業(yè)普遍實行項目管理，即每承攬一項工程都要成立一個項目經(jīng)理部，按照施工過程的動態(tài)變化規(guī)律，優(yōu)化配置施工生產(chǎn)各要素，運用現(xiàn)代技術(shù)手段和科學(xué)管理方法，力求在合理工期內(nèi)獲得合格的工程質(zhì)量和最佳的經(jīng)濟效益。按照公路建設(shè)行業(yè)的慣例，每一個項目部都要在業(yè)主方（招標(biāo)單位）指定的銀行開立賬戶，并與業(yè)主方、開戶銀行簽訂“三方共管賬戶協(xié)議”，項目部的資金流向流量始終處于業(yè)主和銀行的嚴(yán)密監(jiān)視之下。初步統(tǒng)計，ATO公司及其所屬單位的銀行賬戶近300個，分布在全國各地的不同商業(yè)銀行，給集團總部推行資金宏觀調(diào)控和集中管理帶來不便。2.2.6預(yù)算管理ATO公司在預(yù)算管理上遵循能級管理原則，即母公司對子公司實行預(yù)算管理，子公司對三級單位實行預(yù)算管理，子公司和三級單位共同對項目部實行預(yù)算管理。ATO公司在年初向子公司下達(dá)施工產(chǎn)值（營業(yè)收入）、上交利潤、留存凈利潤、落實后續(xù)任務(wù)（與業(yè)主簽訂工程承攬合同的金額）等責(zé)任指標(biāo)，同時下達(dá)子公司機關(guān)管理費用、財務(wù)費用、市場開發(fā)費用等總量包干指標(biāo)和產(chǎn)值利潤率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、工程款到位率、分項工程合格率等相對指標(biāo)，并以此作為年度考核、實施獎懲的依據(jù)。一般來講，母公司對子公司預(yù)算管理的內(nèi)容，同樣適用于子公司對三級單位的預(yù)算管理。但子公司作為一個獨立的法人組織，對所屬三級單位預(yù)算管理的范圍更廣、內(nèi)容更細(xì)、頻度更高、力度更大，主要表現(xiàn)在子公司與三級單位共同對項目部實行全面預(yù)算管理和全程經(jīng)濟管控。公路施工企業(yè)主要通過市場投標(biāo)來承攬公路工程施工任務(wù)，因受國家政策、市場因素和競爭激烈程度的影響，企業(yè)的合同總價、施工成本、工程毛利等難以準(zhǔn)確預(yù)測，年度預(yù)算管理的難度和不確定性比較大。為了解決這個問題，ATO公司將預(yù)算管理分為固定費用預(yù)算管理和變動成本預(yù)算管理兩部分。固定費用預(yù)算可于年初下達(dá)總量指標(biāo)，并將指標(biāo)層層分解，落實責(zé)任；變動成本預(yù)算根據(jù)實際承攬的工程合同總價、施工任務(wù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，但單位變動成本是相對固定的，遵循公開、公平、公正的原則，在同一區(qū)域內(nèi)具有縱向、橫行可比性。ATO公司將項目部預(yù)算管理稱之為“項目成本預(yù)測與分解”或“項目責(zé)任成本核定”。成本預(yù)測與分解是項目部經(jīng)營管理的前提和基礎(chǔ)，它既是對項目經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化量化，又是事前管控的第一道關(guān)口，也是經(jīng)營管理活動和中期盈虧分析的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。在收到項目中標(biāo)通知書以后，子公司、三級單位成立聯(lián)合工作組，在第一時間趕到項目施工現(xiàn)場進行成本分解，根據(jù)施工環(huán)境、條件和當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機械租賃的市場行情與取費標(biāo)準(zhǔn)，按照公路施工行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和公司內(nèi)部施工定額單價，進行施工圖預(yù)算，計算項目分項工程成本（即變動成本）和項目固定費用，確定上交利潤指標(biāo)，并形成正式書面文件，用以指導(dǎo)和控制項目部的施工組織和成本管理。2.2.7利潤分配利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司是集團的主體，子公司創(chuàng)造的稅后利潤要按一定比例上交給母公司，以便滿足集團長遠(yuǎn)發(fā)展需要；同時子公司也要留存一部分利潤作為發(fā)展基金，以保證子公司及其職工的利益得到逐步改善。2.2.7.1國有企業(yè)利潤分配的現(xiàn)狀國有企業(yè)實現(xiàn)的利潤總額，在按稅法規(guī)定繳納企業(yè)所得稅、彌補以前年度虧損、提取盈余公積后，應(yīng)當(dāng)向出資人分配利潤。各級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門代表各級人民政府履行出資人職責(zé)，理應(yīng)定期分享企業(yè)利潤。但1994年稅制改革以后，考慮到當(dāng)時國企包袱沉重，承擔(dān)著大量的“企業(yè)辦社會”職能，為增強國企自我積累、自我發(fā)展能力，國家暫停向國企收取國有資本收益。直到2007年12月，財政部、國資委下發(fā)了《中央企業(yè)國有資本收益收取管理暫行辦法》，要求國有獨資企業(yè)區(qū)別不同行業(yè)，按三類不同的比例（10%、5%、暫緩三年上交或免交）上交年度凈利潤。2.2.7.2ATO公司利潤分配的形式ATO公司名義上的出資人是武警總部后勤部，但出資人并沒有下達(dá)強制性的上交利潤指標(biāo)，公司實現(xiàn)的利潤全部留作擴大再生產(chǎn)的資本積累。ATO公司及所屬子公司，都是國有獨資企業(yè)，母公司對子公司擁有100%的控制權(quán)，從理論上講，子公司所實現(xiàn)的凈利潤，應(yīng)當(dāng)全部歸母公司所有，在彌補以前年度虧損、提取法定公積金后，剩余利潤應(yīng)全部上交。但目前ATO公司與子公司、子公司與其所屬三級單位之間的利潤分配，采取的是“下級單位按年度包干指標(biāo)向上級單位上交利潤”的方式，子公司、三級單位當(dāng)年實現(xiàn)的凈利潤，在完成上交利潤指標(biāo)之后，小部分作為職工獎勵基金，大部分作為留存收益。子公司、三級單位必須嚴(yán)格執(zhí)行集團總部制定的獎金福利分配政策，在計提的獎金總額內(nèi)自主分配獎金福利。2.3ATO公司現(xiàn)行財務(wù)管理模式存在的缺陷隨著市場經(jīng)濟體制機制的不斷完善和競爭程度的日趨加劇，ATO公司及其所屬成員公司的財務(wù)管理體制不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，一定程度上影響和制約了公司集團的長遠(yuǎn)建設(shè)和發(fā)展。2.3.1體制機制缺陷影響財務(wù)管理功能發(fā)揮嚴(yán)格地講，ATO公司不是完全意義上的公司制企業(yè)，上下級之間的關(guān)系及經(jīng)營活動主要通過行政手段來調(diào)節(jié)和管理，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管控手段作用發(fā)揮不明顯。公司在資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、風(fēng)險控制、審計監(jiān)督等方面還有一些深層次問題沒有解決，財務(wù)工作還局限于財務(wù)預(yù)測與計劃、成本控制與分析、業(yè)績評價與考核等方面，存在“重會計、輕財務(wù)，重核算、輕管理，重資金、輕實物，重眼前、輕長遠(yuǎn)”等傾向。受部隊編制體制和財經(jīng)法規(guī)制度的約束，ATO公司的融資渠道比較單一，投資方式較少，資金高度分散，規(guī)模效益低下，發(fā)展空間受限。近幾年來，公司集團生產(chǎn)規(guī)模擴張十分迅猛，但經(jīng)濟效益并沒有同步增長，由此帶來負(fù)債規(guī)模增大、利息負(fù)擔(dān)加重、財務(wù)風(fēng)險升高。2.3.2分權(quán)程度偏高削弱集團整體優(yōu)勢ATO公司在財務(wù)管理上分權(quán)程度較高，母子公司缺乏一體性、協(xié)同性，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資和經(jīng)營活動，削弱了集團總部駕馭全局的能力，部分下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益、自身利益的最大化，損害了集團的整體利益。譬如在籌資問題上，集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模偏大，資本結(jié)構(gòu)不夠合理，財務(wù)風(fēng)險較高；在工程招投標(biāo)、承攬后續(xù)任務(wù)上，盡管由母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，但在同一地區(qū)的幾個子公司為了各自利益，時常發(fā)生相互競爭甚至相互殺價的現(xiàn)象。這種缺乏一體化的管理方式，阻滯了集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體優(yōu)勢。2.3.3社會監(jiān)督缺失導(dǎo)致財務(wù)管理不夠規(guī)范ATO公司“軍企結(jié)合”的特殊身份，為其提供了規(guī)避社會監(jiān)督特別是稅務(wù)監(jiān)督的擋箭牌，導(dǎo)致公司集團經(jīng)濟核算自我封閉、自成體系、土政策較多、管理理念落后，某些方面與稅法和會計準(zhǔn)則的要求不相適應(yīng)。社會監(jiān)督的缺失，使公司少了一道令地方同行“望而生畏”的外部監(jiān)督環(huán)節(jié)（特別是稅務(wù)監(jiān)督環(huán)節(jié)），不利于監(jiān)督、約束和規(guī)范公司的經(jīng)濟行為，不利于國有資產(chǎn)的保值增值和持續(xù)高效運營?！拌F打的營盤流水的兵”，公司管理層、核心作業(yè)層的都是現(xiàn)役軍人，流動性大，短期行為比較嚴(yán)重。各級領(lǐng)導(dǎo)干部因職務(wù)晉升、轉(zhuǎn)業(yè)、調(diào)動等原因更替比較頻繁，容易發(fā)生虛報產(chǎn)值利潤、人為調(diào)節(jié)經(jīng)營成果的現(xiàn)象，造成會計信息失真、經(jīng)營成果不實，誤導(dǎo)上級決策，使經(jīng)營風(fēng)險無法得到有效控制。有些新上任的領(lǐng)導(dǎo)喜歡將虧損責(zé)任推給上一任領(lǐng)導(dǎo)或上一屆班子，認(rèn)為與其年年虧損，不如一次性把今后可能發(fā)生的損失全部報出來，以使今后的收益情況好看一些、自己的管理責(zé)任輕一些。個別子公司、三級單位、項目部平時報喜不報憂，等到問題暴露時早已錯失了“治病救人”的最佳時期。2.3.4懲處措施不力滋長不正之風(fēng)在ATO公司及所屬單位，普遍存在獎多罰少、獎重罰輕、獎罰不對等的現(xiàn)象，財務(wù)監(jiān)督的作用和效果不夠理想。各級負(fù)責(zé)人往往只包盈不包虧，實現(xiàn)盈利時給予重獎，經(jīng)營虧損時受到的經(jīng)濟處罰和行政處分往往比較輕，更談不上追究法律責(zé)任。還有的單位把安排違紀(jì)人員“轉(zhuǎn)業(yè)”當(dāng)作一種處罰手段，有的違紀(jì)人員把“轉(zhuǎn)業(yè)”當(dāng)作一種逃避處罰的途徑，出了問題便“一走了之”，把皮球踢給后一任，長此以往，遷就了違紀(jì)行為，滋長了不正之風(fēng)，破壞了公平正義。第3章構(gòu)建ATO公司財務(wù)管理模式公司治理結(jié)構(gòu)決定企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，而企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是通過一定的財務(wù)管理模式來實現(xiàn)的。公司治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理模式，相互依存，缺一不可。在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，對優(yōu)化公司的理財行為，實現(xiàn)公司的財務(wù)管理目標(biāo)，具有十分重要的現(xiàn)實意義。3.1改進和完善ATO公司治理結(jié)構(gòu)公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團本身并非一個獨立法人，而是由多個法人單位通過資本紐帶或行政關(guān)系捆綁在一起并由核心企業(yè)控制的多層次企業(yè)聯(lián)合體。因此，企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)要比單一公司的治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜得多，構(gòu)建集團財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的因素和面臨的問題也要多得多。ATO公司要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，首先必須改進和完善集團治理結(jié)構(gòu)，為財務(wù)管理模式改革提供組織保障和制度基礎(chǔ)。3.1.1改進集團治理結(jié)構(gòu)的動因ATO公司作為母公司，既是集團的核心企業(yè)，也是集團的戰(zhàn)略規(guī)劃者和最高管理者。從理論上講，ATO公司對其所屬的子公司、三級單位具有完全控制權(quán)，但實際并非如此。子公司的管理層、領(lǐng)導(dǎo)者，真正敬畏的是母公司的人事任免權(quán)，而非母公司的資本控制權(quán)、財務(wù)決策權(quán)、經(jīng)濟處罰權(quán)，所以，在一些子公司領(lǐng)導(dǎo)的眼里，自己的官位和仕途比企業(yè)的利益和前途更重要。中國鐵建、北京城建等大型國企，在“兵改工”之前跟ATO公司的性質(zhì)非常相似，都屬于鐵道兵和基建工程兵系列，綜合實力和競爭能力也不相上下。但在改革開放以后特別是近十年來，中國鐵建、北京城建積極推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，組建規(guī)模龐大、實力雄厚的企業(yè)集團，建立和完善與集團治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，成為中國乃至亞洲建筑行業(yè)的佼佼者，它們的發(fā)展好比在雪地里滾雪球越滾越大。如果ATO公司不完善現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)，改進現(xiàn)行財務(wù)管理模式，盡快建立與集團管理和發(fā)展需要相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，那么最終的結(jié)果就像在水泥地上滾雪球越滾越小，甚至被市場所淘汰。應(yīng)對外部激烈競爭，滿足內(nèi)部管理需要，鞏固企業(yè)市場地位，提升核心競爭能力，是ATO公司改進治理結(jié)構(gòu)的根本動因。3.1.2單一公司與集團治理結(jié)構(gòu)的區(qū)別所謂公司治理，就是解決利益相關(guān)者之間的權(quán)利配置的制度安排問題，具體講就是解決股東（所有者）、董事（經(jīng)營決策者）、經(jīng)理層（管理者）以及職工（生產(chǎn)者）等不同主體之間的收益、決策、激勵、風(fēng)險、分配等問題，對公司內(nèi)部機構(gòu)即股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)利分工與制約作出明確規(guī)定，規(guī)范他們的責(zé)權(quán)利關(guān)系，提高公司的運行效率和管理效益，實現(xiàn)公司價值最大化目標(biāo)。企業(yè)集團是當(dāng)今經(jīng)濟社會先進的、高級的企業(yè)聯(lián)合形式，也是生產(chǎn)經(jīng)營集中和資本規(guī)模集聚的最新形式。母子公司治理結(jié)構(gòu)，亦即集團化公司治理結(jié)構(gòu)，是單一公司治理結(jié)構(gòu)的延伸和拓展。北京歐亞斯諾管理咨詢公司總經(jīng)理趙月華在其專著《母子公司治理結(jié)構(gòu)》中，對行政型、經(jīng)濟型母子公司治理結(jié)構(gòu)進行了專門研究，提出了行政型、經(jīng)濟型母子公司治理結(jié)構(gòu)之間的邏輯關(guān)系，建立了相應(yīng)的運行規(guī)則，并提供了幾種常見的管理范式，具有較強的操作性和適用性，為企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)改革指明了方向。3.1.2.1行政型母子公司的概念及運營管理方式行政型母子公司，是指國有性質(zhì)的母公司與其全資子公司或控股子公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶組建而成的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系的集團化公司。我國國有企業(yè)目前通常采取“國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會—國有資產(chǎn)經(jīng)營公司—企業(yè)”三級運營管理方式，并在此基礎(chǔ)上形成比較穩(wěn)定、有效的國有產(chǎn)權(quán)制度和運營機制。國有資產(chǎn)經(jīng)營公司根據(jù)行業(yè)性質(zhì)、隸屬關(guān)系、地區(qū)分布、集團未來戰(zhàn)略發(fā)展要求等相關(guān)因素，組建國有企業(yè)集團。集團下屬國有企業(yè)可以是獨資公司、控股公司和參股公司，它們之間不是上下級、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的行政關(guān)系，而是出資人同企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)之間的關(guān)系，子公司具有獨立法人資格，具有自行組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的權(quán)利。在企業(yè)集團中，子公司經(jīng)營者直接經(jīng)營子公司，對集團的價值創(chuàng)造有直接影響；集團總部管理者雖然管理層次高，但并不直接經(jīng)營企業(yè)，而是將其對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給子公司經(jīng)營者，因此在二者之間存在委托代理關(guān)系。在股份制條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，公司的經(jīng)理層代表股東行使管理職能。由于經(jīng)理層和股東在利益上有時會不一致，所以可能做出損害股東利益的行為。委托代理問題是由當(dāng)事人各方的信息不對稱引起的，代理方可能因為擁有信息優(yōu)勢，采取有利于自己而有害于委托方的行動，委托方可能因為信息劣勢而不得不承擔(dān)代理方的行動所帶來的風(fēng)險。為了降低代理成本，集團總部需要采取激勵和監(jiān)督相結(jié)合的辦法，約束子公司經(jīng)營者按集團利益最大化而不是子公司自身利益最大化的目標(biāo)去運作和管理企業(yè)。3.1.2.1行政型母子公司治理結(jié)構(gòu)的基本范式根據(jù)公司法的規(guī)定，在母子公司都是國有獨資公司的情況下，母子公司可以不設(shè)置股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東會職權(quán)。(1)董事會母公司董事會成員由國資委委派的股東董事和內(nèi)部董事組成；子公司董事會成員由母公司委派的股東董事和內(nèi)部董事組成，若子公司為大型公司，國資委也可委派股東董事共同構(gòu)成子公司董事會。母子公司董事會人數(shù)在5至13人之間比較合理。母公司董事會應(yīng)設(shè)置戰(zhàn)略委員會、投資委員會、財務(wù)委員會、預(yù)算委員會、審計委員會等專業(yè)委員會；子公司應(yīng)設(shè)置財務(wù)委員會、預(yù)算委員會、審計委員會。董事會各專業(yè)委員會與集團公司對口業(yè)務(wù)部門沒有行政隸屬關(guān)系，但日常業(yè)務(wù)可以委托對口業(yè)務(wù)部門具體實施。(2)監(jiān)事會在母子公司都是國有獨資公司的情況下，母公司監(jiān)事會成員由國資委委派的監(jiān)事和內(nèi)部監(jiān)事組成；子公司監(jiān)事會成員由母公司委派的股東監(jiān)事和內(nèi)部監(jiān)事組成。監(jiān)事會成員構(gòu)成要充分體現(xiàn)主體多元化原則，一般不少于5人（職工代表的比例不低于1/3），其中外部監(jiān)事主要是由國資委委派的監(jiān)事、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司委派的監(jiān)事、債權(quán)人代表（如主辦銀行債權(quán)人監(jiān)事）及知名專家學(xué)者；內(nèi)部監(jiān)事主要指內(nèi)部職工推薦的監(jiān)事，如職工代表、工會領(lǐng)導(dǎo)、黨委或紀(jì)委成員等。(3)經(jīng)理層國有集團母公司總經(jīng)理（總裁）一般由同級政府任命，其他經(jīng)理層成員則由總經(jīng)理（總裁）推薦，董事會（或國資委）考察后任命；子公司經(jīng)理層成員由母公司委派。(4)比較有代表性的國有獨資公司的治理結(jié)構(gòu)（如圖3-1，圖3-2所示）3.1.3ATO公司的治理結(jié)構(gòu)ATO公司及其下屬子公司都是國有獨資企業(yè)，相互構(gòu)成了典型的行政型母子公司關(guān)系。因此，可以參照以上母子公司治理結(jié)構(gòu)，結(jié)合自身實際情況，分別設(shè)置母公司、子公司、三級單位的法人治理結(jié)構(gòu)。3.1.3.1治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則(1)母公司及其分支機構(gòu)ATO司作為母公司，設(shè)立董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層及相關(guān)業(yè)務(wù)部門。由ATO公司直接管理的生產(chǎn)經(jīng)營單位（如華北分公司，不具備法人資格），作為母公司的派出機構(gòu)，按事業(yè)部或者分公司進行管理。(2)獨立子公司SCWT路橋公司、XJKL路港公司、BJHL公路公司作為ATO公司的子公司，設(shè)立董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層及相關(guān)業(yè)務(wù)部門。(3)母公司直屬單位BJWJ建筑公司、BJWJ設(shè)計院、BJSH監(jiān)理公司作為ATO公司的直屬子公司，下面不再分設(shè)三級單位，因此只設(shè)置經(jīng)理層，不設(shè)置董事會和監(jiān)事會。(4)三級單位SCWT路橋公司管轄的第一工程處、第二工程處、第三工程處、第四工程處，XJKL路港公司管轄的第五工程處、第六工程處、第七工程處、第八工程處，BJHL公路公司管轄的第九工程處、第十工程處、第十一工程處、第十二工程處，共計12個三級單位，無論是否具有獨立法人資格，一律作為二級單位的分公司看待，只設(shè)置經(jīng)理層，不設(shè)置董事會和監(jiān)事會。3.1.3.2母公司法人治理結(jié)構(gòu)ATO公司與其他大型國有企業(yè)不同，其資產(chǎn)屬于武警部隊，年度財務(wù)決算報表直接報送財政部,不在國資委管轄范疇之內(nèi)。因此，ATO公司作為母公司，其法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整（如圖3-3所示）。(1)董事會構(gòu)成（7人）董事長（兼黨委書記）：由武警某部政治主官擔(dān)任，根據(jù)任免權(quán)限，應(yīng)由武警總部負(fù)責(zé)推薦，國務(wù)院和中央軍委任命。執(zhí)行董事、總經(jīng)理（兼黨委副書記）：由武警某部行政主官擔(dān)任，根據(jù)任免權(quán)限，應(yīng)由武警總部和交通運輸部負(fù)責(zé)推薦，國務(wù)院和中央軍委任命。執(zhí)行董事3名：由武警某部3名副職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任非執(zhí)行董事1名：由國務(wù)院交通運輸部指派非執(zhí)行董事1名：由武警總部后勤部指派(2)監(jiān)事會構(gòu)成（5人）監(jiān)事會主席：由武警某部紀(jì)委書記擔(dān)任監(jiān)事2名：由武警某部審計、紀(jì)檢機構(gòu)負(fù)責(zé)人擔(dān)任監(jiān)事2名：在武警某部推選1名干部代表和1名士兵代表(3)經(jīng)理層構(gòu)成（9人）總經(jīng)理：由武警某部行政主官（執(zhí)行董事）擔(dān)任副總經(jīng)理2名：由董事會成員中的2名執(zhí)行董事?lián)胃笨偨?jīng)理3名：由武警某部“司、政、后”三大部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任總工程師1名：由武警某部總工程師擔(dān)任總經(jīng)濟師1名：由武警某部總經(jīng)濟師擔(dān)任總會計師1名：由武警某部總會計師擔(dān)任3.1.3.3獨立子公司法人治理結(jié)構(gòu)SCWT路橋公司、XJKL路港公司、BJHL公路公司,作為ATO公司所屬的子公司（二級法人），而且都具有公路工程施工一級資質(zhì)，應(yīng)當(dāng)設(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理結(jié)構(gòu)。以SCWT路橋公司（即武警某部×總隊）為例，法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置如下：(1)董事會構(gòu)成（7人）董事長（兼黨委書記）：由×總隊政治主官擔(dān)任，經(jīng)武警某部（即母公司ATO，下同）推薦，武警總部任命。執(zhí)行董事、總經(jīng)理（兼黨委副書記）：由×總隊行政主官擔(dān)任，經(jīng)武警某部推薦，武警總部任命。執(zhí)行董事3名：由×總隊3名副職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任非執(zhí)行董事2名：由武警某部指派(2)監(jiān)事會構(gòu)成（5人）監(jiān)事會主席：由×總隊紀(jì)委書記擔(dān)任監(jiān)事2名：由×總隊審計、紀(jì)檢機構(gòu)負(fù)責(zé)人擔(dān)任監(jiān)事2名：在×總隊推選1名干部代表和1名士兵代表(3)經(jīng)理層構(gòu)成（9人）：總經(jīng)理：由×總隊行政主官（執(zhí)行董事）擔(dān)任副總經(jīng)理2名：由董事會成員中的2名執(zhí)行董事?lián)胃笨偨?jīng)理3名：由×總隊“司、政、后”三大部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任總工程師1名：由×總隊總工程師擔(dān)任總經(jīng)濟師1名：由×總隊總經(jīng)濟師擔(dān)任總會計師1名：由×總隊總會計師擔(dān)任3.1.3.4三級單位治理結(jié)構(gòu)SCWT路橋公司、XJKL路港公司、BJHL公路公司等3個子公司所屬的12個三級單位，無論是否具有獨立法人資格，一律作為子公司的分公司看待，只設(shè)置經(jīng)理層（共9人）：經(jīng)理1名，黨委書記1名，副經(jīng)理3名，紀(jì)委書記1名，總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師各1名。3.1.3.5直屬單位治理結(jié)構(gòu)BJWJ建筑公司、BJWJ設(shè)計院、BJSH監(jiān)理公司，作為ATO公司的直屬單位，參照上述三級單位的治理結(jié)構(gòu)設(shè)置經(jīng)理層，不單獨設(shè)置董事會、監(jiān)事會，有關(guān)職權(quán)由ATO公司董事會、監(jiān)事會代為行使。3.1.3.6ATO公司及其成員單位治理結(jié)構(gòu)（如圖3-4）3.2與集團治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)管理模式集團財務(wù)管理模式的選擇應(yīng)當(dāng)符合集團治理結(jié)構(gòu)的要求，有利于集團財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。3.2.1企業(yè)集團不同財務(wù)管理模式比較集團財務(wù)管理有三種基本模式：經(jīng)營控制型集團財務(wù)管理模式、財務(wù)控制型集團財務(wù)管理模、戰(zhàn)略控制型集團財務(wù)管理模。這三種模式具有各自的優(yōu)缺點和不同的適用條件。3.2.1.1經(jīng)營控制型集團財務(wù)管理模式該模式的標(biāo)志性特征是財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，而子公司僅有少部分財務(wù)決策權(quán)。集團總部通常向成員單位下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種模式主要適用于縱向、橫向一體化經(jīng)營的集團。(1)經(jīng)營控制型集團財務(wù)管理模式的主要優(yōu)點便于集團實施指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低管理成本；便于實現(xiàn)資源共享，促進集團內(nèi)部資源的合理配置和利用；有利于降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證適量資金頭寸，降低資金使用成本，發(fā)揮資金規(guī)模效益。(2)經(jīng)營控制型集團財務(wù)管理模式的主要缺陷財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司的某些風(fēng)險，但決策壓力和風(fēng)險集中于母公司，一旦決策失誤，將會造成巨大損失，甚至導(dǎo)致集團崩潰。3.2.1.2財務(wù)控制型集團財務(wù)管理模式采取這種模式的集團，母公司更多地關(guān)注方向性、戰(zhàn)略性的問題，對下屬企業(yè)以間接管理為主。下屬企業(yè)擁有比較充分的財務(wù)管理決策權(quán)，可以根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)決策。這種模式主要適合于無關(guān)多元化經(jīng)營的集團。(1)財務(wù)控制型集團財務(wù)管理模式的主要優(yōu)點下屬企業(yè)有充分的積極性，決策敏捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕集團總部的決策壓力，減少集團總部直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)，避免集團總部決策失誤給整個集團帶來毀滅性災(zāi)難。(2)財務(wù)控制型集團財務(wù)管理模式的主要缺陷集團總部難以實施統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，可能出現(xiàn)下屬企業(yè)因追求自身利益而忽視甚至損害集團利益的現(xiàn)象；難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部人控制”問題，挫傷公司員工的積極性。3.2.1.3戰(zhàn)略控制型集團財務(wù)管理模式戰(zhàn)略控制型財務(wù)管理模式是前兩種模式的綜合運用，即在“控制與自由”的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，一方面要保證總部對集團戰(zhàn)略有足夠的控制權(quán)，同時又要放活非核心業(yè)務(wù)的財權(quán)，使這部分業(yè)務(wù)更自主、更積極地面向市場增創(chuàng)價值。集團總部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略對下屬企業(yè)采取不同的財務(wù)管理模式。對經(jīng)營核心業(yè)務(wù)的企業(yè)采取經(jīng)營控制型管理模式，將財務(wù)管理權(quán)高度集中于集團總部，以便協(xié)同管理集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。對于非核心業(yè)務(wù)則采取財務(wù)控制型管理模式，適當(dāng)下放財權(quán)，以便這類企業(yè)在完成與核心主業(yè)配套任務(wù)的前提下，面向市場積極增加創(chuàng)利機會。3.2.1.4我國企業(yè)集團財務(wù)管理的特點我國大部分企業(yè)集團采取的是集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式，其特點是在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)?？v觀我國企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀，主要存在四個方面的特征：(1)資金以集中管理為主集團總部通過資金運作控制子公司的經(jīng)營活動，掌握子公司的經(jīng)營信息，維護資產(chǎn)安全，實現(xiàn)保值增值。(2)實行財務(wù)人員委派制集團總部對財務(wù)人員實行委派制度和集中管理，加強對子公司財務(wù)行為的日常監(jiān)控，保證集團總部財務(wù)政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。(3)財務(wù)管理以監(jiān)控為主集團總部對子公司的財務(wù)管理以監(jiān)控為主,既要維護子公司的相對獨立性，又要了解子公司的財務(wù)運行狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和采取措施。(4)財務(wù)控制以預(yù)算控制為主集團總部傾向于通過下達(dá)經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)、采取預(yù)算管理方式控制子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)活動。3.2.2適合ATO公司業(yè)務(wù)特點的財務(wù)管理模式企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。一方面，要發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，采取相對集權(quán)和集中，有效控制經(jīng)營者和子公司的風(fēng)險；另一方面，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。3.2.2.1構(gòu)建財務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則(1)堅持以資本運營為核心集團中的成員企業(yè)是通過資本紐帶緊密連在一起的，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。集團對所屬成員企業(yè)的財務(wù)管理，也要以資本控制為核心，通過權(quán)限控制、組織控制、人員控制和過程控制，使企業(yè)集團內(nèi)部形成聯(lián)結(jié)紐帶，從而實現(xiàn)集團的財務(wù)控制目標(biāo)。集團總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實和完善。(2)體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集團應(yīng)處理好財務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，科學(xué)界定母子公司的責(zé)權(quán)利，統(tǒng)籌兼顧集團整體利益和集團成員利益。建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，母公司不隨意干預(yù)子公司的正常經(jīng)營管理，子公司也不能越權(quán)開展經(jīng)營、投資和籌資活動。把握好集權(quán)與分權(quán)的尺度，既要體現(xiàn)集團成員獨立的法人地位，又利于集團總部集中精力做好戰(zhàn)略決策和宏觀規(guī)劃，掌握好集團的總體發(fā)展方向。在集權(quán)方面，集團總部的管理重點主要集中在方向性和戰(zhàn)略性的問題上，從預(yù)算、投資、資金、資產(chǎn)、會計政策和財務(wù)人員等方面對子公司實施管控。要從保證資本收益和安全性出發(fā)，制定和完善經(jīng)營指標(biāo)體系，建立嚴(yán)格的考核獎懲制度。在分權(quán)方面，各成員子公司主要是對具體性、戰(zhàn)術(shù)性的問題進行運作管理，如成本費用控制、資金日常管理等。3.2.2.2ATO公司的業(yè)務(wù)特點從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析，ATO公司是一個跨地區(qū)、經(jīng)營一體化的資本運營實體，是由多個國有獨資公司組成的企業(yè)群體。其業(yè)務(wù)范圍以公路工程施工為核心，涵蓋鐵路、機場、房屋、港口等工程的施工，以及公路工程的勘測、設(shè)計和監(jiān)理業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)之間具有很強的相關(guān)性，總體上都屬于建筑施工行業(yè)，公路勘測、設(shè)計、施工、監(jiān)理屬于縱向一體化，公路、鐵路、機場、房屋、港口工程施工屬于橫向一體化。從理論上講，一體化經(jīng)營的公司集團應(yīng)當(dāng)推行相對集權(quán)的財務(wù)管理模式，亦即偏向于經(jīng)營控制型集團財務(wù)管理模式。3.2.2.3值得借鑒的企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式目前國際上比較流行的趨勢是財務(wù)管理的集中控制，全球500強中有80%以上的大型企業(yè)集團建立了集中財務(wù)管理模式。所謂集團財務(wù)集中管理模式，就是將信息技術(shù)與先進的管理理念、管理方法有機融合，提高集團財務(wù)綜合管理水平，以便對集團整體的資源進行優(yōu)化配置、有效控制和運作管理，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)[7]。實行財務(wù)集中管理，要以信息化、網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，以集團統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的核算制度、統(tǒng)一的報告制度和統(tǒng)一的管理制度為保證，以實現(xiàn)集團內(nèi)部集中監(jiān)控、規(guī)模經(jīng)營和資源共享為目的。首先，要建立業(yè)務(wù)一體化的會計核算平臺，增強信息的時效性和對稱性，強化集團對成員單位的過程控制。其次，要建立全面預(yù)算管理和控制體系，實行全面預(yù)算管理，使企業(yè)的財務(wù)活動在預(yù)算控制下按時按量進行。第三，要推行資金動態(tài)集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和運用資金，合理配置財務(wù)資源，提高資金利用效率和效益。第四，要圍繞集團價值最大化的理財目標(biāo)，建立以評價獲利能力為主，以評價償債能力、資產(chǎn)運營效率和發(fā)展能力為輔的財務(wù)評價系統(tǒng)，客觀公正地評價母子公司的績效[16]。3.2.2.4ATO公司實行財務(wù)集中管理模式的動因我國公路建設(shè)市場僧多粥少的矛盾十分突出，競爭日益激烈。國家對公路建設(shè)實行招投標(biāo)制度，加之公路建設(shè)受國家宏觀調(diào)控和社會經(jīng)濟環(huán)境影響較大，不確定因素較多，公路施工企業(yè)外部競爭壓力非常大。如果集團的財務(wù)控制不集中于母公司，勢必造成集團成員條塊分割、各行其是，無法發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低集團對不確定因素所帶來的風(fēng)險的抵御能力，不利于集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，也不利于集團實現(xiàn)資源的規(guī)模效益。實行財務(wù)集中管理，是公路施工企業(yè)集團強化財務(wù)約束、統(tǒng)一會計核算、加強動態(tài)控制的必然要求。為了降低資金使用成本，提高資金運營效率，增強控制和抵御財務(wù)風(fēng)險的能力，很多企業(yè)集團都在積極探索和推行財務(wù)集中管理模式。尤其是對于工程項目多、地域分布廣、管理跨度大的大型施工企業(yè)集團，實行財務(wù)集中管理模式的愿望更加迫切。財務(wù)集中管理模式在公路施工企業(yè)具有一定的實踐基礎(chǔ)，對ATO公司構(gòu)建新的財務(wù)管理模式具有重要指導(dǎo)意義和實際參考價值。第4章財務(wù)集中管理模式實施方案4.1明確集權(quán)與分權(quán)事項母公司是企業(yè)集團的核心，負(fù)責(zé)制定集團發(fā)展規(guī)劃和各項財務(wù)制度，作出集團重大決策，組織重大投資項目的實施，掌握重要人員的任免等，特別是對集團資金實行集中管理、統(tǒng)一籌集、統(tǒng)一調(diào)度。子公司是在母公司控制下的獨立法人，財務(wù)上受母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模受母公司發(fā)展戰(zhàn)略的影響，核算方法遵循集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，經(jīng)濟成果力求實現(xiàn)母公司下達(dá)的責(zé)任指標(biāo)。三級單位（工程處）作為子公司下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位，接受子公司的領(lǐng)導(dǎo)，其主要任務(wù)是合理利用分配的資金，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，嚴(yán)格控制成本費用，努力實現(xiàn)降本增效目標(biāo)。項目部作為最基本的經(jīng)濟單元，相當(dāng)于制造企業(yè)的分廠或車間，主要職責(zé)是按工程施工合同的要求完成工程進度，按項目標(biāo)后預(yù)算落實各項經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，確保項目部的施工生產(chǎn)任務(wù)順利進行，成本費用得到有效控制，安全、質(zhì)量、進度、效益等目標(biāo)全面實現(xiàn)。4.1.1應(yīng)當(dāng)集權(quán)于集團總部的事項為保證集團的戰(zhàn)略意圖在各成員單位得以貫徹，集團總部應(yīng)牢牢掌握集團的投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、資金監(jiān)管權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、重要資產(chǎn)處置權(quán)、重要財務(wù)政策制定權(quán)、財務(wù)負(fù)責(zé)人任免權(quán)、市場布局規(guī)劃權(quán)、利潤分配權(quán)。4.1.1.1投資決策權(quán)集團的投資規(guī)模和投資方向取決于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，同時也影響著集團的發(fā)展戰(zhàn)略。因此集團成員公司的投資管理，包括母公司自身的對外投資、子公司較大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資和對外股權(quán)投資、債權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)集中于母公司。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資的立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，規(guī)范子公司投資行為，謹(jǐn)防投資失敗。4.1.1.2籌資決策權(quán)一般情況下，ATO公司所屬成員公司不得接受除母公司、武警總部、財政部及交通運輸部之外的投資。未經(jīng)批準(zhǔn)，不得對外發(fā)行股票和公司債券。集團成員長期貸款、流動資金貸款的審批權(quán)，以及子公司接受外部投資的決定權(quán)應(yīng)當(dāng)集中于母公司。4.1.1.3資金監(jiān)管權(quán)集團資金管理是以集團成員企業(yè)的資金運營為對象，全面控制資金運營過程，防范資金風(fēng)險，整體提升資金運營效益的財務(wù)管理活動。從發(fā)展趨勢看，企業(yè)集團的資金管理日益趨向集中化。由于集團內(nèi)部成員企業(yè)多、地域分布廣，如果母公司不加大資金監(jiān)管力度，牢牢掌握資金控制權(quán)，就會發(fā)生諸如資金管理失控、資金使用效率低下等問題。因此，對集團成員及其所屬項目部資金運動的監(jiān)督、控制和管理權(quán)必須集中于母公司。在交通建設(shè)行業(yè)，項目部的資金使用和調(diào)度受到業(yè)主方和開戶行的嚴(yán)格約束，集團總部不能按照自己的意愿去支配項目部資金，難以將分散的資金集中起來統(tǒng)一管理，影響了資金規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。面對資金不能隨意調(diào)動、集中管理難度大的客觀現(xiàn)實，母公司將資金管理的重點放在資金計劃控制和對子公司、三級單位銀行賬戶的監(jiān)管上；集團總部、子公司和三級單位借助網(wǎng)上銀行、網(wǎng)絡(luò)核算信息平臺，對項目部的資金運動進行實時監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)資金運動異常跡象，立即發(fā)出預(yù)警信號并下達(dá)制止令。4.1.1.4預(yù)算審批權(quán)母公司對各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一個總目標(biāo)，據(jù)以編制集團長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理部門，審查和平衡各子公司的預(yù)算，匯總編制集團預(yù)算，并將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)到各子公司，用以指導(dǎo)子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況及時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的合理性和可行性，切實發(fā)揮預(yù)算對經(jīng)營活動、財務(wù)活動的控制作用。4.1.1.5重要資產(chǎn)處置權(quán)重要資產(chǎn)的處置影響集團的生產(chǎn)經(jīng)營能力和競爭能力，影響集團的戰(zhàn)略實施和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，集團成員公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)，以及重要固定資產(chǎn)的處置權(quán)必須集中于母公司。4.1.1.6重要財務(wù)政策制定權(quán)財務(wù)管理制度、會計核算辦法、會計科目設(shè)置、各項費用標(biāo)準(zhǔn)等財務(wù)政策的制定權(quán)，應(yīng)當(dāng)集中于母公司，不能分散下放到集團成員單位，以防各行其是。集團成員單位只能在母公司財務(wù)政策的框架下，結(jié)合自身實際制定具體實施細(xì)則。4.1.1.7財務(wù)負(fù)責(zé)人任免權(quán)母公司、子公司、三級單位直至基層核算單位，應(yīng)當(dāng)按照母公司的統(tǒng)一要求建立財務(wù)機構(gòu)、設(shè)置財務(wù)崗位、配置財務(wù)人員，其中子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)當(dāng)集中于集團總部，以加強財務(wù)約束力。4.1.1.8市場布局規(guī)劃權(quán)母公司及集團成員在參與市場投標(biāo)活動的過程中，如果事先不劃分各自的市場范圍，制定集團成員的競爭規(guī)則，就避免不了同臺競爭、相互殺價的現(xiàn)象，損害集團整體利益。因此，為避免集團內(nèi)部無序競爭，增強集團協(xié)同效應(yīng)，招投標(biāo)工作的協(xié)調(diào)權(quán)、市場布局的規(guī)劃權(quán)應(yīng)當(dāng)集中于母公司。4.1.1.9利潤分配權(quán)ATO公司對其下屬企業(yè)具有百分之百的控制權(quán)，子公司實現(xiàn)的凈利潤，除了按規(guī)定比例計提職工獎勵基金外，剩余部分均歸母公司所有。由于母、子公司同為國有獨資企業(yè)，母公司可以從集團的整體利益和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，采取從子公司獲取現(xiàn)金股利，將剩余利潤留存在子公司或用于追加注冊資本等多種利潤分配形式。但無論采取哪種利潤分配形式，決定權(quán)都應(yīng)集中于母公司。4.1.2在集團總部監(jiān)督下適當(dāng)分權(quán)的事項為維護子公司的法人地位，保證子公司的相對獨立性，集團總部應(yīng)將日常經(jīng)營活動的權(quán)利下放給集團成員單位。4.1.2.1投資管理在子公司的投資計劃得到母公司的批準(zhǔn)后，投資活動的具體實施可以適當(dāng)分權(quán)。子公司在母公司授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)投資項目的可行性分析、投資活動的組織實施和日常管理，保證投資活動的正常運轉(zhuǎn)，獲得預(yù)期的投資收益。4.1.2.2預(yù)算管理由于集團管理層次較多（包括母公司、子公司、三級單位、項目部、基層核算單位5個層次），如果將每一個層次的預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考核等全部內(nèi)容都納入集團總部管理，工作量和難度之大可想而知，效果也難以保證。因此，母公司主要掌握子公司預(yù)算的審批權(quán)，下達(dá)子公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)，而將三級單位以下的預(yù)算管理權(quán)限下放到子公司甚至三級單位。按照層級管理原則，母公司、子公司、三級單位的主要責(zé)任是抓好本級及直接下級單位的預(yù)算管理，同時有權(quán)對其所屬各級單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差，立即制止并予以糾正。4.1.2.3成本管理ATO公司是投資中心，子公司是投資權(quán)受限的利潤中心，三級單位及其所屬項目部共同構(gòu)成成本中心。母公司在成本管理上的職責(zé)，一是制定集團統(tǒng)一的成本管理辦法，二是參與本級分支機構(gòu)的成本管控，三是對子公司及其下屬單位的成本管理工作進行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。根據(jù)能級管理原則，成本管理的權(quán)限和責(zé)任不應(yīng)集中于母公司，而應(yīng)下放到子公司、三級單位直至項目經(jīng)理部。4.1.2.4資產(chǎn)管理由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的緣故，母公司只掌握子公司重要資產(chǎn)的處置權(quán)，而資產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)、支配權(quán)、收益權(quán)及一般資產(chǎn)的處置權(quán)應(yīng)當(dāng)下放給子公司，以提高子公司的積極性和適應(yīng)市場變化的能力。4.2實行集中財務(wù)管理模式應(yīng)具備的條件4.2.1建立財務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)信息平臺對于高度分散、地域跨度大的施工企業(yè)集團來說，建立網(wǎng)絡(luò)化信息平臺是實行集中財務(wù)管理模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件。ATO公司及其成員企業(yè)、基層核算單位使用UFIDA用友財務(wù)管理軟件單機版已有十年之久，少數(shù)子公司（如BJHL公路公司）已開始試用UFIDA用友軟件網(wǎng)絡(luò)版，集團的會計電算化具有一定的群眾基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗，為ATO公司全面推廣UFIDA用友財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)創(chuàng)造了條件。UFIDA用友軟件網(wǎng)絡(luò)核算系統(tǒng)是以用友ERP-T6為基礎(chǔ)，借助EWEBS網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用虛擬化系統(tǒng)進行遠(yuǎn)程操作的財務(wù)管理信息平臺，一次性投入少，運行維護成本低。在母公司財務(wù)部門的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)下，各級核算單位在此平臺上建立各自的會計賬套，通過EWEBS網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用虛擬化系統(tǒng)對本單位賬套中的總賬、固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收應(yīng)付、報表、現(xiàn)金流量和網(wǎng)上銀行等功能模塊進行遠(yuǎn)程操作和管理。子公司、工程處、項目部、施工隊等基本核算單位無需單獨購買財務(wù)軟件，所有核算單位的會計賬套全部集中到集團總部專用計算機服務(wù)器上，節(jié)約了大量的軟件購置和維護成本。通過逐級授權(quán)，集團總部、子公司、三級單位、項目部等可以隨時調(diào)閱、審查本級及其下屬單位的賬目，強化了各層級的監(jiān)督、指導(dǎo)職能，從而為實現(xiàn)集團財務(wù)集中動態(tài)管理和實時監(jiān)控提供了信息平臺。用友軟件網(wǎng)絡(luò)核算系統(tǒng)工作原理如圖4-1。4.2.2銀企合作實現(xiàn)集團資金集中管理銀企合作進行資金管理，是指主辦銀行依托其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，運用信息科技手段，幫助集團公司構(gòu)建賬戶管理體系，以收付款業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以流動性管理為核心，為集團資金集中管理和高效運作提供綜合性金融服務(wù)。銀企合作進行資金管理，可以提高財務(wù)效率，降低財務(wù)成本，提高資金收益，降低財務(wù)風(fēng)險。ATO公司在一家主辦銀行構(gòu)建合理賬戶體系后，就可以借助銀行收付款業(yè)務(wù)實現(xiàn)對集團資金的有效管理。4.2.2.1實行資金集中管理的基本要求(1)賬戶管理集團總部和各子公司、三級單位、項目部盡可能在主辦銀行設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶。子公司、項目部開設(shè)賬戶需經(jīng)集團總部授權(quán)和審批，總部通過系統(tǒng)可以隨時查詢、調(diào)動、監(jiān)控和限制各成員單位、項目部的資金賬戶。(2)結(jié)算流程系統(tǒng)內(nèi)使用統(tǒng)一的資金收支、債權(quán)債務(wù)清算流程。(3)審批稽核集團總部通過事前審批和事后稽核，實現(xiàn)對各成員單位、項目部資金收支情況的實時監(jiān)控。(4)數(shù)據(jù)傳遞資金流是企業(yè)管理狀況的晴雨表，企業(yè)的運營狀況和經(jīng)營成果最終都表現(xiàn)為資金流的不同運動狀態(tài)和規(guī)模。各子公司、項目部每一筆涉及資金流動的業(yè)務(wù)，都通過系統(tǒng)即時傳遞到總部，從而實現(xiàn)信息流與現(xiàn)金流的同步。在系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸時，通過集團財務(wù)管理系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的無縫對接和數(shù)據(jù)安全認(rèn)證，實現(xiàn)資金管理的安全、快捷、經(jīng)濟、高效。通過控制資金流的運動，發(fā)揮資金信息的反饋功能，促使公司有序高效運轉(zhuǎn)。4.2.2.2資金集中管理的主要手段全面開通網(wǎng)上銀行是銀企合作進行資金管理的前提。網(wǎng)上銀行是依托信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而興起的一種新型金融服務(wù)形式。它借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，突破傳統(tǒng)銀行的局限性，為客戶提供全方位、全天候、便捷、實時的現(xiàn)代化服務(wù)。集團總部、子公司、三級單位依托銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，可以建立跨行跨地區(qū)的資金集中管理系統(tǒng)和結(jié)算平臺，為分布在不同地區(qū)的子公司、項目部提供結(jié)算服務(wù)；實時收集下屬單位銀行賬戶資金信息，通過審核下屬單位資金信息對其資金運營進行監(jiān)管，并根據(jù)各核算單位銀行賬戶的資金狀況作出資金運營決策。4.3實行財務(wù)集中管理模式的組織制度保證純粹意義上的集權(quán)與分權(quán)控制模式在現(xiàn)實生活中是不存在的，ATO公司的財務(wù)集中管理也只是相對集中而非絕對集中。實行財務(wù)集中管理的目的是要突出母公司的出資人地位，增強母公司的財務(wù)管控能力，發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。實行財務(wù)集中管理，必須要有相應(yīng)的組織、制度作保障。4.3.1財務(wù)組織制度設(shè)置的總體要求機構(gòu)設(shè)置與制度建設(shè)要適應(yīng)財務(wù)集中管理模式的要求，有利于實現(xiàn)集團財務(wù)控制有力、會計核算規(guī)范、資金運作安全高效、國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。一是規(guī)范各級財務(wù)機構(gòu)的崗位設(shè)置，建立母子公司兩級財務(wù)總監(jiān)（總會計師）制度，母公司、子公司、三級單位分別設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，項目部設(shè)置財會崗位（2人以上）。二是重新定位和拓展母子公司財務(wù)機構(gòu)的職能，增設(shè)資金結(jié)算中心、投資管理中心、成本控制中心等專業(yè)化的分支機構(gòu)，適應(yīng)集團財務(wù)集中管理的需要。三是改進財務(wù)人員的人事管理制度，各級財務(wù)部門負(fù)責(zé)人由上級統(tǒng)一調(diào)配，上級財務(wù)機構(gòu)具有對下級財務(wù)機構(gòu)進行直接管理和對口指導(dǎo)的權(quán)利和責(zé)任。四是實行集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，規(guī)范各級財務(wù)管理和會計核算。4.3.2建立健全各級財務(wù)組織機構(gòu)企業(yè)集團的財務(wù)組織制度包括財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置，各層級財務(wù)管理組織機構(gòu)的職責(zé)定位、崗位設(shè)置及人員編制等內(nèi)容。ATO公司在改革現(xiàn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)時,要充分考慮到集團戰(zhàn)略、集團規(guī)模、技術(shù)及環(huán)境等因素的影響，遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、分級實施、統(tǒng)分結(jié)合的原則,既要實現(xiàn)財務(wù)和會計職能的分離,提高專業(yè)化水平，又要講求效率,實現(xiàn)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的精干高效。4.3.2.1母子公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及職能母公司設(shè)財務(wù)部和財務(wù)部經(jīng)理，在本級總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。鑒于部隊企業(yè)不得隨意調(diào)整和增減機構(gòu)，只好在母公司財務(wù)部的下面分設(shè)會計處、預(yù)算處、投資管理中心、資金結(jié)算中心。另外由財務(wù)部牽頭，與其他相關(guān)職能部門共同組建成本控制中心。子公司設(shè)財務(wù)處和財務(wù)處長，在本級總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。財務(wù)處下面分設(shè)會計科、預(yù)算科、理財科。(1)集團投資管理中心負(fù)責(zé)管理集團成員單位的對外股權(quán)投資、債權(quán)投資，以及重要固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資及其他長期資產(chǎn)投資活動。(2)集團資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)集中管理集團成員單位的資金收支，監(jiān)控資金流向流量，統(tǒng)一管理授信額度，統(tǒng)一對外舉債和內(nèi)部借貸，及時辦理各成員單位之間的往來結(jié)算。(3)集團成本控制中心搜集、整理和分析同行業(yè)成本管理信息，了解同行業(yè)施工成本的平均先進水平，制定具有競爭性、先進性的公司內(nèi)部施工定額、單位施工成本、工程外包成本單價、費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，用以指導(dǎo)本單位的成本管理工作。及時對新上馬的項目進行標(biāo)后預(yù)算、成本預(yù)測和分解，科學(xué)核定項目責(zé)任成本和上交管理費指標(biāo)；對項目成本管理情況進行檢查督導(dǎo)和動態(tài)管控；研究制定開源節(jié)流、降本增效的技術(shù)手段和管理措施。(4)母公司會計處(子公司會計科)負(fù)責(zé)本級會計核算，監(jiān)督和指導(dǎo)下級會計核算，編制財務(wù)會計報告，處理涉稅事宜。一般應(yīng)設(shè)置下列崗位：應(yīng)收應(yīng)付會計：負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理、應(yīng)收賬齡分析、債權(quán)催收、債務(wù)人信譽分析，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、分包商管理、應(yīng)付賬款管理、債務(wù)清償、采購業(yè)務(wù)分析，并對下屬單位對口業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)。稅務(wù)會計：負(fù)責(zé)公司營業(yè)稅、增值稅、所得稅等各種稅費的核算，按時申報納稅，搞好稅務(wù)籌劃，并對下屬單位進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)?？傎~會計：負(fù)責(zé)公司總賬和明細(xì)賬的管理，對公司固定資產(chǎn)進行集中核算，并通過網(wǎng)絡(luò)核算系統(tǒng)對下屬單位的會計核算進行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。報表會計：負(fù)責(zé)編制本級財務(wù)報表和集團合并財務(wù)報表，進行財務(wù)狀況分析及其他各種業(yè)務(wù)分析，同時兼顧會計檔案管理工作。出納：負(fù)責(zé)本級現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬和資金收支的管理，確保賬款相符和資金安全。電算維護會計：負(fù)責(zé)會計電算化系統(tǒng)的運行維護、操作培訓(xùn)、會計數(shù)據(jù)安全管理、電子數(shù)據(jù)檔案管理等，根據(jù)工作需要提出系統(tǒng)改進或系統(tǒng)升級的意見和方案。(5)母公司預(yù)算處(子公司預(yù)算科)負(fù)責(zé)收集、審核、匯總和編制本級及下屬單位財務(wù)預(yù)算，按規(guī)定程序履行預(yù)算審批手續(xù)；對職能部門、下屬單位預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，根據(jù)實際需要對預(yù)算進行相應(yīng)調(diào)整。(6)子公司綜合理財科子公司綜合理財科在業(yè)務(wù)上接受母公司投資管理中心、資金結(jié)算中心和成本控制中心的指導(dǎo)，執(zhí)行三個中心下達(dá)的指令，協(xié)助三個中心完成投資管理、資金管理和成本控制三大任務(wù)。4.3.2.2直屬單位和三級單位財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及職能母公司直轄的6個子公司中，有3個為直屬單位，下面沒有設(shè)置三級單位；另外3個子公司，下面共設(shè)置了12個三級單位，其中3個具備法人資格，9個不具備法人資格。盡管3個直屬單位屬于子公司（二級單位），但其職能與三級單位相似，都是生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者和參與者，也是基本經(jīng)濟核算單元（項目部）的直接管理者。從這個意義上講，它們都是相對獨立的但權(quán)限受到母公司嚴(yán)格限制的經(jīng)濟實體。根據(jù)ATO公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，為減少核算層次，降低管理成本，直屬單位和三級單位只設(shè)置經(jīng)理層，不設(shè)置董事會和監(jiān)事會。在財務(wù)管理上，母公司將3個直屬單位、子公司將12個三級單位作為分公司對待。直屬單位和三級單位設(shè)財務(wù)科，財務(wù)科下面設(shè)置會計核算、預(yù)算管理、資金管理、成本管理崗位。直屬單位和三級單位是經(jīng)營活動的直接參與者、組織者和管理者，地位重要，責(zé)任重大，任務(wù)繁重。概括的講，其財務(wù)管理職能主要包括：抓好制度落實，搞好成本分解，規(guī)范合同管理，加強資金監(jiān)管，強化審計監(jiān)督，嚴(yán)格考核獎懲，確保目標(biāo)實現(xiàn)。(1)抓好制度落實制度建設(shè)是母子公司的職責(zé)，三級單位的主要任務(wù)是抓好制度落實。堅持用制度管權(quán)、管事、管人，保證按照法定權(quán)限和程序行使權(quán)力、履行職責(zé)，克服財務(wù)管理上的隨意性和“長官意志”，真正做到?jīng)Q策民主、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力、獎懲嚴(yán)格。實行能級管理和責(zé)任追究制度，使管理責(zé)任落實到各職能部門、項目部、基層核算單位直至個人。(2)搞好成本分解所謂成本分解，是在標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)實施性施工組織設(shè)計、施工圖紙和技術(shù)規(guī)范，結(jié)合材料價格和當(dāng)?shù)厥袌鲂星椋瑢Τ杀緲?gòu)成要素進行分析，最終預(yù)測項目部的分項成本和總成本，確定責(zé)任成本目標(biāo)和上交管理費指標(biāo)。對施工企業(yè)來講，標(biāo)后預(yù)算和成本分解是事前管控的第一道關(guān)口，它既是對項目經(jīng)營目標(biāo)的量化，又是經(jīng)營管理活動和中期盈虧分析的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項目中標(biāo)后，子公司和三級單位要成立聯(lián)合工作組，盡快趕到項目施工現(xiàn)場進行成本分解。上級核定的責(zé)任成本指標(biāo)要切合項目實際，寬松適度，略有余地。指標(biāo)過緊，項目部會覺得目標(biāo)無法實現(xiàn)而喪失信心；指標(biāo)過松，就起不到控制成本、提高效益的作用。(3)規(guī)范合同管理嚴(yán)格按照集團制定的合同范本，對外簽訂各種經(jīng)濟合同，有效預(yù)防合同糾紛，規(guī)避合同風(fēng)險。要規(guī)范合同當(dāng)事人的授權(quán)，避免或杜絕濫簽合同、隨意擔(dān)保行為發(fā)生。項目部對外簽訂重要經(jīng)濟合同，必須取得法人代表的親自授權(quán)，凡未經(jīng)授權(quán)擅自對外簽訂合同的，由此引起的法律責(zé)任和經(jīng)濟損失由當(dāng)事人承擔(dān)。(4)加強資金管控資金運轉(zhuǎn)正常與否直接關(guān)系到項目的工程進度、經(jīng)濟效益和資金安全。直屬單位和三級單位的財務(wù)部門，應(yīng)從抓好請款報告制度的貫徹落實入手，利用財務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)平臺和同步計量軟件，對項目資金實行動態(tài)化、精細(xì)化、實時化管理，特別是對分包單位的資金流量、流向?qū)嵭腥瘫O(jiān)控，防止他們抽逃和挪用資金，拖欠民工工資和其他債務(wù)，確保項目資金用得其所。(5)強化審計監(jiān)督成本檢查是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、保證成本控制效果的重要手段。機關(guān)業(yè)務(wù)部門對項目成本執(zhí)行情況進行檢查時，要以責(zé)任成本指標(biāo)和財經(jīng)法規(guī)制度為準(zhǔn)繩，一把尺子量到底，不能以任何理由搞變通。對那些有章不循、遵章不嚴(yán)者，必須予以嚴(yán)肅處理。機關(guān)業(yè)務(wù)部門要借助財務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)化信息平臺，加大對項目部的審計監(jiān)督和檢查指導(dǎo)力度，及時糾正偏差，制止違規(guī)行為，維護經(jīng)濟運行秩序。根據(jù)檢查結(jié)果，召開季度、半年、全年經(jīng)濟活動分析專題會議，查擺問題，制定措施，認(rèn)真整改；對整改不力、起色不大的項目，要及時采取補救措施，確保項目運轉(zhuǎn)不出現(xiàn)大的偏差。(6)嚴(yán)格考核獎懲考核與獎罰是維護組織權(quán)威、維持制度長期有效運行的重要保證。要把問責(zé)制作為經(jīng)營管理的基本制度，強化各級經(jīng)營管理者的責(zé)任意識和守法意識。失去監(jiān)督的權(quán)力就會滋生腐敗，懲處不力又會進一步助長不正之風(fēng)。光有一系列規(guī)章制度是不夠的，還要制定相應(yīng)的硬標(biāo)準(zhǔn)、硬措施，不僅要規(guī)定應(yīng)該怎么辦，還要規(guī)定違犯了怎么辦，切實做到賞罰嚴(yán)明。有的學(xué)者把腐敗分子“東窗事發(fā)”后所付出的代價稱為“腐敗成本”，認(rèn)為腐敗成本越大，形成的威懾作用越大，腐敗行為就可能減少；反之，腐敗成本越小，反腐敗的難度就越大。因此，對違法違紀(jì)行為必須一查到底，徹底打消違法亂紀(jì)人員的僥幸心理，確保規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。4.3.3建立健全財務(wù)管理制度健全的財務(wù)控制體系是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)控制制度的建設(shè),需要從法人治理結(jié)構(gòu)入手,通過對資本的實質(zhì)性控制來展開，集團憑借資本紐帶強化母公司對子公司的財務(wù)控制。4.3.3.1完善財務(wù)總監(jiān)制度ATO公司及所屬子公司都設(shè)置了總會計師崗位，但子公司總會計師的崗位職責(zé)定位不準(zhǔn)確，不能真正發(fā)揮“財務(wù)總監(jiān)”的作用。當(dāng)前，子公司總會計師大都是由其所在單位推薦并報請母公司任命的，其切身利益與所在單位緊密聯(lián)系在一起，難以真正站在母公司的立場上客觀公正地履行財務(wù)監(jiān)管職能。因此，集團應(yīng)改變總會計師由子公司推薦、母公司任命的做法，實行總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）委派制度，由集團總部向成員公司派出總會計師（或財務(wù)總監(jiān)），代表母公司對子公司的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與子公司日常財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：參與重大經(jīng)營決策，組織制定財務(wù)管理制度；參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項；擬訂年度財務(wù)預(yù)決算方案，審核投資項目的可行性方案；組織開展財務(wù)會計活動，對本單位經(jīng)濟運行結(jié)果承擔(dān)重要責(zé)任。4.3.3.2健全財務(wù)決策制度財務(wù)決策制度是財務(wù)運行機制的核心組成部分。財務(wù)決策是財務(wù)預(yù)測的延續(xù),也是編制財務(wù)預(yù)算的依據(jù)?？茖W(xué)合理的財務(wù)決策制度能夠優(yōu)化資源配置,均衡各方利益，增加企業(yè)經(jīng)營活動的預(yù)見性和計劃性,減少盲目性和隨意性。合理的授權(quán)是提高財務(wù)決策效率的關(guān)鍵,集團應(yīng)采取授權(quán)審批制度的方式,實現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。同時,還必須加強對被授權(quán)單位財務(wù)決策的管理和監(jiān)控,減少決策的隨意性和決策失誤的可能性。4.3.3.3推行全面預(yù)算管理制度預(yù)算控制是財務(wù)控制的主要手段之一。根據(jù)財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》,完整的財務(wù)預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算管理組織機構(gòu)、預(yù)算形式、編制流程、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、分析與考核等內(nèi)容。ATO公司在設(shè)計財務(wù)預(yù)算管理制度時,應(yīng)結(jié)合建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點,對財務(wù)預(yù)算制度、財務(wù)決策、財務(wù)風(fēng)險控制、業(yè)績考核與激勵制度進行整合，形成具有自身特色、涵蓋全部經(jīng)濟活動的全面預(yù)算管理體系。建立責(zé)任預(yù)算制度是預(yù)算控制的重要方式。母公司通過對子公司的預(yù)算管理控制來明確各自的權(quán)限和責(zé)任范圍,細(xì)化落實集團總體財務(wù)目標(biāo),從而實現(xiàn)對分支機構(gòu)和子公司的有效控制。在預(yù)算管理控制中,通常采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法,實現(xiàn)母公司對分支機構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。同樣，子公司可以通過預(yù)算管理對工程處、項目部的經(jīng)濟活動進行全過程、全方位管控。4.3.3.4重視財務(wù)風(fēng)險管理財政部于2006年12月4日頒發(fā)的《企業(yè)財務(wù)通則》規(guī)定,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)風(fēng)險管理制度和財務(wù)危機預(yù)警機制,以有效控制和防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理制度包括財務(wù)風(fēng)險管理的組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng),以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、分散風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的。ATO公司應(yīng)當(dāng)通過建立適當(dāng)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險管理制度,識別與評估不同財務(wù)活動面臨的財務(wù)風(fēng)險,對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略,既要掌握財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性,又要控制財務(wù)風(fēng)險發(fā)生后的影響,保證企業(yè)集團健康發(fā)展。4.3.3.5落實財務(wù)報告制度集團各成員單位要按月、季、年向集團總部報送財務(wù)會計報表，并保證會計信息的真實性、合法性和完整性，年度財務(wù)決算必須經(jīng)過集團指定的注冊會計師事務(wù)所審計。為了保證集團公司的整體利益及出資人、債權(quán)人的利益，集團公司應(yīng)當(dāng)按時編制合并會計報表，真實反映各成員公司和集團整體經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向財務(wù)信息的使用者通報。要按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇能夠反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計信息，及時發(fā)出是否接近臨界值的警示，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，及時提出建議，采取有效措施，防患于未然。集團總部要建立以利潤總額、資本金利潤率、凈資產(chǎn)收益率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，客觀評價成員公司經(jīng)營者的業(yè)績，促進資本經(jīng)營責(zé)任制的落實。4.4實行財務(wù)集中管理的關(guān)鍵----資金集中管理資金管理是財務(wù)管理的核心，資金集中管理同樣也是財務(wù)集中管理的核心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。資金管理的組織模式分為財務(wù)部兼管模式、資金部主管模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式；資金管理的賬戶模式分為賬戶分散模式、收支兩條線模式和賬戶集中模式。組織模式與賬戶模式組合搭配，形成三種不同的資金管理基本模式：集團資金集中監(jiān)控模式、集團資金集中管理模式、集團資金混合管理模式。施工企業(yè)集團因受到外部環(huán)境的制約，實行資金集中管理是財務(wù)集中管理的重點和難點問題，也是財務(wù)集中管理能否收到預(yù)期效果、獲得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4.4.1實行資金集中管理的意義施工企業(yè)集團實行資金集中管理，可以強化集團總部的資金調(diào)控能力，發(fā)揮集團總部財務(wù)專家的作用，實現(xiàn)集團資金成本最小化和利潤最大化目標(biāo)。具體講，一是有利于防范和化解財務(wù)風(fēng)險，規(guī)范和疏導(dǎo)資金流向；二是有利于集團統(tǒng)借統(tǒng)還，發(fā)揮整體優(yōu)勢，擴大對外信用，拓寬融資渠道，獲取規(guī)模效益；三是可以聚沙成塔，積小錢辦大事，充分利用沉淀資金；四是通過內(nèi)部融資，充分利用各成員公司的閑置資金，解決集團內(nèi)部不同主體間的資金供給與需求，減少集團外部融資總額，節(jié)約融資成本和財務(wù)費用。4.4.2不同資金管理模式比較集團資金集中監(jiān)控模式、集中管理模式和混合管理模式，具有各自的特點、運作方式、適用對象和實施條件。4.4.2.1集團資金集中監(jiān)控模式集團總部基于現(xiàn)代化的信息平臺，通過直接收集反映下屬企業(yè)資金運營狀況的資金核算賬表，或者通過銀企直聯(lián)收集下屬企業(yè)銀行賬戶資金信息，監(jiān)督和管理下屬企業(yè)的資金運營，支撐集團資金運營決策。在此模式下，集團總部對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動的資金管理不干預(yù)，給下屬企業(yè)較大的自主權(quán)，下屬企業(yè)可以分散開設(shè)銀行賬戶，自主安排流動資金總額，自主決定與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的各項支出。但集團為了控制下屬企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，對下屬企業(yè)融投資規(guī)模、渠道及負(fù)債比率進行嚴(yán)格管控。下屬企業(yè)需要資金時通常先向集團提出申請，由集團內(nèi)部融通或統(tǒng)一對外融資，或經(jīng)集團批準(zhǔn)按計劃向銀行借款。這種模式適用于經(jīng)營多元化的集團，或經(jīng)營一體化集團內(nèi)部資金調(diào)度受到外部限制的下屬單位。4.4.2.2集團資金集中管理模式集團總部設(shè)立專門的資金管理部門（如結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司），對集團成員單位的資金或核心業(yè)務(wù)資金進行集中管理。在此模式下，集團不直接干預(yù)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動，但直接參與下屬企業(yè)資金運營流程，協(xié)同集團資金運營。這種模式適用于多元化集團的核心業(yè)務(wù)和一體化集團，需要設(shè)立專門的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財務(wù)公司，采取收支兩條線或賬戶集中模式。對于一般的企業(yè)集團來說，設(shè)立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司難度很大，所以比較可行的方式就是設(shè)立資金結(jié)算中心。下屬單位將收入的款項轉(zhuǎn)到結(jié)算中心賬戶的同時，也生成該單位在結(jié)算中心的內(nèi)部存款記錄。而結(jié)算中心可以通過網(wǎng)絡(luò)實時查看每筆收入的付款人信息及收到款項的下屬單位信息，結(jié)算中心的財務(wù)系統(tǒng)自動進行賬務(wù)處理。下屬單位對外付款時，也要通過結(jié)算中心辦理。結(jié)算中心首先判斷下屬單位在結(jié)算中心的賬戶余額是否足夠，然后判斷該下屬單位單筆支出和累計支出是否超過設(shè)定的限額。如果滿足條件，結(jié)算中心就同意為其辦理對外付款手續(xù)，否則就拒絕辦理或履行必要的審批程序后再予以辦理。4.4.2.3集團資金混合管理模式集團根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點及管理需要，綜合運用資金集中管理模式和資金集中監(jiān)控模式，對不同的成員企業(yè)和不同的業(yè)務(wù)采取不同的管理方法。4.4.3ATO公司實行資金集中管理的難點在施工企業(yè)集團，內(nèi)部多級法人和分支機構(gòu)分散占用資金的現(xiàn)象比較普遍，實行資金集中管理的難度比較大。有的成員單位,當(dāng)經(jīng)營狀況好的時候總想擺脫集團總部的監(jiān)控，當(dāng)經(jīng)營狀況惡化時又回過頭來尋求集團總部的資金支持,過度依賴母公司。ATO公司受施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的影響，資金鏈條點多線長，資金沉淀現(xiàn)象比較嚴(yán)重。一方面是大量資金分散在幾百個銀行賬戶，不能形成規(guī)模優(yōu)勢；一方面是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中需要大量資金，造成銀行存款和貸款余額雙高的局面。經(jīng)常出現(xiàn)在集團整體資金充足的情況下，部分成員單位由于臨時資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團財務(wù)費用的支出。從2009年度合并財務(wù)報表可以看出，ATO公司2009年末貨幣資金余額高達(dá)114903萬元，但銀行貸款余額也多達(dá)67328萬元，年利息支出3300萬元。問題的癥結(jié)主要有以下兩個方面：4.4.3.1行業(yè)環(huán)境制約按照公路建設(shè)行業(yè)的慣例，每一個項目部都要在業(yè)主方（建設(shè)單位）指定的銀行開立賬戶，并與業(yè)主方、開戶行簽訂三方共管協(xié)議，項目部的資金流動始終處于業(yè)主、銀行的嚴(yán)密格監(jiān)視之下，母、子公司想要調(diào)動項目部的資金非常困難。行業(yè)環(huán)境的制約成為集團實行資金集中管理的一大障礙。4.4.3.2內(nèi)部因素影響集團各成員單位、基層核算單位（主要是項目部）資金分散存放于不同商業(yè)銀行的近300個結(jié)算賬戶，沒有形成規(guī)模優(yōu)勢。集團各成員單位、項目部實行單獨核算，其財權(quán)、經(jīng)營權(quán)相對獨立于集團總部，加之信息化建設(shè)滯后，造成上下級之間信息不對稱，集團總部不能及時準(zhǔn)確地掌握各成員單位、基層核算單位的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況和資金信息，難以對下屬單位的資金運營實行有效管控。4.4.4適用于ATO公司的資金管理模式通過不同資金管理模式的比較，以及對ATO公司實行資金集中管理難點的分析，本文認(rèn)為，現(xiàn)階段ATO公司應(yīng)當(dāng)采取集團資金混合管理模式，即對不同的成員單位分別采取資金集中管理模式和資金集中監(jiān)管模式。4.4.4.1資金集中管理模式的適用范圍根據(jù)大型施工企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營特點，比較可行的模式是建立資金結(jié)算中心，采取收支兩條線的賬戶模式，對具備條件的成員單位、項目部進行資金收支集中管理。(1)收支兩條線賬戶模式的操作思路資金可以自由流動、不受外部限制的子公司、三級單位和項目部，在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)銀行（盡量選擇主辦銀行）開設(shè)“收支合一”的子賬戶，集團總部開設(shè)主賬戶。子賬戶收款時，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)自動上劃到主賬戶，子賬戶實際不擁有資金（或只有少量的定額資金）；付款時，子賬戶通過系統(tǒng)向主賬戶委托，主賬戶審批后向子賬戶下?lián)苜Y金并下達(dá)支付令，實現(xiàn)對外支付；內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清算時，收付只在主賬戶內(nèi)進行，并不真正在各子賬戶間劃轉(zhuǎn)。子賬戶的資金僅表示子公司、項目部可用資金額度，并不是實際擁有的資金頭寸。收支兩條線模式如圖4-2所示。(2)資金集中管理模式的具體應(yīng)用集團總部對3個直屬單位（BJWJ建筑公司、BJWJ設(shè)計院、BJSH監(jiān)理公司）及其所屬項目部采取資金集中管理模式，因為這些單位及其所屬項目部的資金運作受到外部的限制較少，可以自由流動，基本具備實行資金集中管理的條件。集團總部對另外3個子公司（SCWT路橋公司、XJKL路港公司、BJHL公路公司）、12個三級單位的機關(guān)及不受業(yè)主制約的項目部采取資金集中管理模式。4.4.4.2資金集中監(jiān)控模式的適用范圍母子公司、三級單位共同對受業(yè)主監(jiān)控和限制的項目部采取資金集中監(jiān)控模式。集團總部利用網(wǎng)上銀行查詢系統(tǒng)，隨時查詢所有成員單位及受控項目部資金狀況，監(jiān)督和約束他們的資金活動。子公司、三級單位和項目部以一定方式定期向集團總部報告資金收支和債權(quán)債務(wù)清算情況，集團總部只對所屬單位的資金計劃、使用方向和現(xiàn)金流量進行跟蹤監(jiān)督，但并沒有實質(zhì)性地干預(yù)它們的經(jīng)營活動。賬戶分散模式如圖4-3所示。4.4.5資金集中管理和集中監(jiān)控的實現(xiàn)途徑施工企業(yè)實行資金集中管理或集中監(jiān)控，是通過一定的分界將成員單位及項目部獨立享有的工程款收支權(quán)和經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)的清償權(quán)，改由集團總部直接控制或間接監(jiān)控，實現(xiàn)資金流、審批流、結(jié)算流、風(fēng)險與收益的集中。ATO公司要實行資金集中管理和集中監(jiān)控，就必須改革傳統(tǒng)的分散管理模式，構(gòu)建一個涵蓋資金計劃、收支控制、資金調(diào)劑、動態(tài)分析的資金管理體系，運用現(xiàn)代計算機軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)信息平臺，利用網(wǎng)上銀行、虛擬資金池等現(xiàn)代金融手段，實現(xiàn)集團資金的集中統(tǒng)一管理和高效運作。ATO公司資金集中管理和集中監(jiān)控框架如圖4-6所示。4.4.5.1增設(shè)資金結(jié)算中心資金結(jié)算中心是由集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員單位資金收付和往來業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，具有結(jié)算、內(nèi)部借貸、監(jiān)控、信息反饋、融資等功能。相比內(nèi)部銀行和財務(wù)公司，結(jié)算中心更能有效地執(zhí)行集團的指令，貫徹集團實行資金集中管理的意圖。一方面，所屬子公司都有獨立的財務(wù)部門，自負(fù)盈虧，自控成本，能夠較好地發(fā)揮核算主體的積極性；另一方面，子公司對外收支、借貸等職能需通過結(jié)算中心這個資金樞紐統(tǒng)一辦理，有利于形成集團資金拳頭優(yōu)勢，提高集團資金籌集和使用的效益。(1)資金集中管理在ATO公司財務(wù)部增設(shè)資金結(jié)算中心,專門負(fù)責(zé)整個集團日常資金的調(diào)配、融通和管理,為集團內(nèi)部單位提供資金信貸、資金監(jiān)控、資金結(jié)算、資金信息傳遞及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。集團總部成立資金結(jié)算中心，并非簡單地將各成員單位的全部資金都集中到集團總部的銀行賬戶。各成員單位都擁有自己的財務(wù)部門和獨立的賬號（次級賬號），實行獨立核算，擁有一定的資金決策權(quán)和支配權(quán)。集團各成員企業(yè)根據(jù)結(jié)算中心確定的最高資金余額，將每日多余的資金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，嚴(yán)禁坐收坐支；當(dāng)各成員企業(yè)需要的資金超過定額時，事先應(yīng)向結(jié)算中心提出申請，批準(zhǔn)后方可超額使用資金。(2)資金統(tǒng)一融通母公司在資金預(yù)測基礎(chǔ)上，分析研究集團資金來源構(gòu)成，選擇最佳的籌資方式。由集團統(tǒng)一對外舉債，集團將融到的資金按照各成員單位的實際需要進行分配。集團信貸額度的大小要適度，力求貸款總額與經(jīng)濟效益、生產(chǎn)規(guī)模相匹配。子公